La GRH est l’une des principales fonctions de l’entreprise.

C’est une fonction

relativement jeune car elle apparaît historiquement après les fonctions production,
commerciale ou financière.

Elle a d’abord été un ensemble de manière de gérer le personnel (c’est-à-dire suivi des
dossiers du personnel, paie, documents légaux, etc.) avant d’étendre son champ d’action à :

1. - la gestion des emplois : recrutement, évaluation, plan de carrière, plan

sociaux, etc.
2. la gestion des compétences : formation, évaluation des compétences
3. la gestion des rémunérations et le suivi du coût salarial
4. - l’information et communication : le journal interne d’une entreprise émane
souvent du service GRH avec les nouveaux arrivants, les propositions de
formation, d’emplois, etc.
5. l’amélioration des conditions de travail
6. la gestion des relations sociales : GRH participe aux négociations qui peuvent
opposés salariés et patronat
7. - les relations avec l’environnement de l’entreprise : prud’hommes,
administration du travail, organisations professionnelles, de formation, etc.

Parmi, les modèles ou théories de GRH, on en recense 4 :

 1er modèle « classique » : il est historiquement rattaché au taylorisme. Les

ressources humaines sont considérées comme un coût à minimiser. L’employé est
considéré comme un facteur de production. (image : le personnel « mains »)

 2ème Modèle est celui de l’école des relations humaines : les ressources
humaines ne sont pas seulement un coût à minimiser à cela doit s’ajouter
la satisfaction du salarié. Ce dernier doit se sentir aimé et valorisé pour écarter son
aversion à l’autorité. (image : le personnel a un « cœur » : affectif)

 Le 3ème modèle est celui de la gestion « moderne » des ressources humaines :

l’homme est l’essence primordiale de toute organisation). Le personnel est
considéré comme une ressource pour l’organisation impliquant un système
de gestion participatif. Le personnel représente un potentiel créatif, capable
d’innovation et de prise volontaire de responsabilité. Le management doit donc
leur confier des responsabilités, obtenir leur coopération. (image : le personnel a
un « cerveau »)

 4ème modèle : est celui de la gestion stratégique, dans le sens de la

compréhension des comportements des acteurs de l’organisation. Le salarié
servira l’organisation dans la mesure où cette dernière lui permet d’atteindre

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ses objectifs propres. Bref, ils veulent négocier leur coopération et la GRH doit être
en mesure d’apporter des éléments de négociation. (image : le personnel est «
calculateur et intelligent)

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La gestion territoriale prévisionnelle des emplois et des compétences

La GPEC-gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences est une démarche

volontariste de gestion rassemblant plusieurs outils RH en vue de prévenir les besoins
en ressources humaines dans l’organisation.

Elle met en cohérence les besoins d’emplois et les ressources en identifiant les besoins en
compétences, en prenant en considération les évolutions technologiques, réglementaires et
économiques.

1-Dans un 1er temps, il convient d’analyser les missions en les classant dans 3 catégories :

1. Missions à développer : peuvent concerner celles qui nécessiteront

des recrutements supplémentaires, des développements de compétences…

2. Missions à réorienter ou à abandonner : peuvent concerner des mutations à opérer

au sein des services afin de les adapter à de nouvelles tâches ou obligations de
service.
3. Missions à transférer: sont l’issue des transferts de compétences dans le cadre des
mutualisations de service ou de transfert de compétences.

2- Réaliser un plan d’action pluriannuel favorisant la mobilité :

1. Définition des besoins en emplois des services en prenant en compte

 Les difficultés de recrutement sur certains postes

 Les mobilités internes
 Les emplois pénibles ou à risques
 Les besoins de formation
 Les évolutions réglementaires et législatives
 Les changements de mandature

2. État des ressources existantes et projections

3. Propositions d’actions pour réduire les écarts entre les ressources existantes et
attendues.

3-Les coûts de personnel et leurs prévisions doivent ensuite être discutés avec l’exécutif et la
direction générale afin de planifier avec le service financier l’impact budgétaire et/ou de
prendre des mesures correctives.

Les enjeux de la démarche GPEC pour les ressources humaines résident sur le qualitatif plus
que le quantitatif.

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 Des résultats attendus

 clarifier les missions et valoriser les compétences (individuelles et/ou collectives) des
agents,

 réduire des difficultés de recrutement,

 faire face à un problème de pyramide des âges,

 optimiser les dispositifs de formation,

 insister sur le fait que les personnes ont des ressources à développer et leur proposer un
cadre d’évolution professionnelle (via la mobilité notamment),

 accompagner le changement

 anticiper l’adaptation des compétences aux emplois,

 maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques,

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Management interculturel et la GRH

Le management interculturel est l'ensemble des stratégies ou modes de gestion des RH ou

des marchés qui prennent en compte les cultures nationales des interlocuteurs (clients,
personnel, partenaires, pouvoirs publics, opinion publique).

Lorsqu’une entreprise souhaite développer son activité internationale, il lui est souvent
indispensable de délocaliser ses activités de production, de gestion et de marketing.
Pour ce faire, l’entreprise développe des filiales à l’étranger, et le problème des différences
culturelles apparaît alors entre les employés de la filiale, qui sont pour la plupart indigènes.

Une filiale implantée à l’étranger regroupe des personnalités différentes, de langue

différente.

Externalisation

L’externalisation consiste à confier une fonction ou un service à un prestataire externe

spécialisé pour une durée pluriannuelle. Celui-ci fournit alors la prestation en conformité
avec le niveau de service, de performance et de responsabilité spécifiés.

La durée est nécessaire tant pour l’entreprise que pour le prestataire. Puisque, si on veut en
tirer tous les avantages, quand on externalise, on le fait pour longtemps.

L’externalisation a pour objectif de créer de façon prolongée une valeur ajoutée. Elle peut
être partielle ou total, varie en fonction des entreprises et de l’activité externalisée.

La délocalisation

Correspond au fait de déplacer géographiquement le traitement d’une activité, ce

traitement est généralement réalisé par la même entreprise mais sur une zone
géographique différente.

La délocalisation ne nécessite donc pas nécessairement un contrat commercial comme

l’externalisation.

La sous-traitance

Est une relation entre un donneur d’ordre et une entreprise de production. L’objectif du
sous-traitant est de faire exactement ce que lui demande de créer le donneur d’ordre. En
général avec une surveillance du donneur d’ordre sur l’application des directives.

L’externalisation on se retrouve dans une démarche partenariale plutôt que hiérarchisée.

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Une réduction globale des coûts dépendant des avantages listés ci-dessous:

• Permettre d'éviter l'embauche d'une personne pour cette fonction et donc ne pas
alourdir les charges fixes de personnel de l'entreprise.

• Permettre à ne pas avoir à former continuellement le service aux évolutions du droit

social et rester conforme à la législation.

• S'appuyer sur une expertise affirmée : moins de risque d'erreur, un processus

maîtrisé.

• Libéré le temps pour se concentrer sur des activités plus importantes.

Les inconvénients de sous-traiter la gestion de la paie:

• Situation de dépendance vis-à-vis d'un prestataire. Il n'est pas facile de changer de

fournisseur.

• Perte de compétences en interne

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Évolution du besoin

Les besoins évoluent en fonction de facteurs individuels ou sociaux. Les facteurs individuels
témoignent du fait que les besoins ne sont pas identiques pour tous les individus.

Les besoins peuvent évoluer également en fonction de facteurs sociaux. Exemple de

facteurs sociaux d’évolution :

 l’évolution technologique (apparition d’une nouvelle technologie qui va être à

l’origine de nouveaux produits créant ainsi de nouveaux besoins, exemple : la TNT
télévision numérique terrestre),
 les mutations de la société : augmentation des besoins de communication
(portable, Internet), de déplacement (avion, train) etc. ;
 les normes et les statuts sociaux : qui participent à l’évolution des besoins
(l’appartenance à un groupe et le passage à un groupe « supérieur » va entraîner une
évolution des besoins).

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Facteurs influençant l’acte d’achat :

La connaissance du consommateur passe également par la compréhension des

motivations et des freins à l’achat.

Parmi les motivations on en dénombre 7 types :

Psychosociologique : achat qui relève de considérations psychologiques (ex : rouler

dans une voiture sportive marque allemande pour affirmer sa puissance)

Physiologique : besoins physiologiques (consommer sans sucre si diabète)

Rationnelle : achat raisonné basé sur critères objectifs (acheter un lave-linge économique,
peu encombrant, etc.)

Affective, émotionnelle : achat passion reposant sur des critères subjectifs

Hédoniste : recherche de plaisirs personnels

Oblative : plaisir d’offrir

Auto-expression : désir d’exprimer au travers des produits ce que l’on est ou ce que l’on
voudrait être (achat de marque)

Quant aux freins, il s’agit de forces conscientes ou inconscientes qui limitent ou

empêche l’achat. Les freins sont recensés en 4 classes :

1) les freins culturels (liés à l’éducation, à la culture individuelle ou familiale)

2) sociaux (appartenance sociale)

3) physiques

4) financiers (prix).

La typologie usuelle des freins identifie 3 catégories :

1) les inhibitions : autocensure développée pour raison culturelle, religieuse ou

psychologique. Il s’agit souvent d’un blocage exemple crainte d’être mal jugé, d’être ridicule,
sentiment de dépense excessive, honte…

2) les peurs : difficultés réelles ou supposées attribuées par un consommateur à un produit.

Exemple peur de ne pas savoir utiliser un appareil, peur du danger pour un outil.

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3) les risques : incertitudes portant sur l’achat : risque financier (perte d’argent), risque
technique (mauvaise fonctionnement du produit), risque psychologique (déception en
recevant le produit), d’un risque sociale (produit qui ne correspond à l’image de soi) ou d’un
risque physique (conséquences négatives sur la santé liées à l’utilisation du produit).

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Marchéage ou marketing-mix

Il s’agit donc de l’ensemble des moyens dont dispose une organisation pour concevoir l’offre
qu’elle présentera sur le marché.

1. Le produit

L’objectif de ce premier élément du mix est de créer de la valeur à la fois pour la cible visée,
mais aussi pour l’entreprise vendeuse.

Pousser la réflexion un peu plus loin. Quel est le produit ? A quel besoin il répond ? En
prenant en compte toutes les variétés du produit (les différentes couleurs pour un
vêtement), la qualité du produit (tissu, coupe, …), le design, le packaging et la marque. Tout
ce qui rajoute de la valeur au produit et qui pourrait créer de la préférence chez les
prospects (PVA).

2. Le prix :

La politique de prix consiste à prendre des décisions stratégiques et

opérationnelles en matière de:

1) fixation des prix de vente des produits et service nouveaux,

2) modifications de prix des produits existants,

3) modulations tarifaires prévues et autorisées pour la force de vente (remises,

rabais, ristournes, promotions…).

4) les plans de paiement et les termes de crédit qui prennent en compte les modalités de
paiement.

La stratégie de prix est toujours définie en fonction du marché ciblé ; stratégie d’alignement
(aligner ses prix sur la concurrence), stratégie de prix psychologiques (2,99€ au lieu de 3€),

D’une manière générale, la fixation du prix de vente d’un produit est une décision majeure
en raison de l’influence que ce prix exerce à la fois sur le volume des ventes et sur la
rentabilité du produit.

3. La communication :

La communication commerciale est bâtie de façon à faire connaître le produit,

ensuite à créer chez la cible visée (client potentiel) une attitude favorable au
produit, et enfin, de persuader la cible visée d’acheter le produit.

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Donc 3 objectifs d’une action de communication :

- faire connaître le produit : informer sur les caractéristiques du produit, l’utilisation

du produit ; c’est ce qu’on appelle la phase cognitive.

- chercher à développer une attitude favorable à l’égard de l’entreprise, de ses marques,

de ses produits ; c’est ce qu’on appelle la phase affective dans laquelle
l’entreprise cherche à construire ou à développer une image positive d’un produit ou
service, d’une marque, ou de l’entreprise elle-même.

- persuader la cible visée d’acheter le produit : c’est la phase conative ou comportementale

qui a pour but d’inciter la cible à acheter le produit.

Sachez que l’entreprise a le choix en matière de stratégie de communication entre une

variété de moyens de communication. Ils peuvent être regroupés en deux
groupes : la publicité média, et la communication hors média.

- la publicité média consiste à informer et à convaincre le consommateur d’acheter le

produit via des canaux de communication de masse comme la presse, le cinéma,
la radio, la télévision, l’affichage et Internet…

- La communication hors média se compose de quatre formes de communication :

 la promotion des ventes (jeux, concours, offres de prix, etc.)

 la communication institutionnelle (sponsoring ou mécénat)
 la communication directe appelée aussi mercatique directe (mailing, phoning)
 la participation à des foires et/ou salons

4. La distribution :

Le réseau de distribution comprend l’ensemble des personnes morales ou physiques qui

assurent les fonctions commerciales et logistiques permettant à une entreprise de diffuser
ses produits aux clients finals. Le canal de distribution peut être : direct (aucun
intermédiaire, le produit est vendu directement du producteur au consommateur),
court (un seul intermédiaire : producteur, détaillant, consommateur) ou long (plusieurs
intermédiaires : producteur, grossiste, détaillant, consommateur).

Définir une politique de distribution repose sur des choix et actions qui visent à créer,
développer, animer et assurer le suivi du réseau de distribution de l’entreprise.

La politique de distribution est une composante essentielle du marchéage car : les décisions
en matière de distribution sont souvent difficiles à modifier du fait des liens entre
l’entreprise et les distributeurs (engagements contractuels, relations de confiance,
etc.) et le délai de constitution d’un réseau nécessite un investissement en temps et
financier.

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