Gestion de la mobilité

Plan

Introduction générale

Chapitre 1 : la mobilité dans une entreprise

Introduction

Section 1: optimisation de la mobilité dans une entreprise

Section 2: offre et avantages de la gestion de mobilité dans une entreprise

Section 3: les technologies utilisées dans la gestion de la mobilité d’entreprise

Conclusion

Chapitre 2 : Gestion de la mobilité interne dans une entreprise

Introduction

Section 1: le recrutement interne et externe et leur inconvénient

Section 2: les avantages des deux recrutement ( interne et externe )

Section 3: pratique de la mobilité dans une entreprise

Conclusion

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Chapitre |: la mobilité dans une entreprise

Introduction :

La gestion de la mobilité est un système qui offre une approche globale de promotion d’une
mobilité durable, qui vise à couvrir les besoins de mobilité tout en réduisant la
consommation des ressources, les émissions ainsi que d’autres effets néfastes du trafic.
Ainsi,les systèmes de gestion de la mobilité conviennent en particulier aux entreprises, aux
processus de planification dans la construction ou encore aux manifestations de grande
envergure ou récurrentes.

Les instruments et les mesures de gestion de la mobilité sont coordonnés en fonction des
groupes-cibles et accompagnés de près par des mesures d’information et de conseil.

Nous allons présenter dans ce chapitre, l’optimisation de la mobilité en entreprise (Section

1) ; offre et avantages de la mobilité dans une entreprise (Section 2) ; et les technologies
utilisées dans la gestion de la mobilité.

Section 1: optimisation de la mobilité en entreprise

Les départements RH des entreprises ont la responsabilité d’anticiper les changements de
poste, d’emploi ou de services des employés. La mobilité, si elle est bien gérée, peut être
une source de gains de performance, de productivité et d’épanouissement pour vos
collaborateurs.Cependant,dans cette section nous allons démontrer comment optimiser ce
processus .

1.1. Définitions

1.1.1 : la mobilité professionnelle et ses formes

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La mobilité professionnelle concerne toutes les personnes actives ou celles qui sont en
quête d’emploi. Le type dépend du contexte et il est possible de les cumuler.

Définition des 4 termes de mobilité

Mobilité interne : c’est lorsqu’un salarié change d’emploi en restant dans la même
entreprise

Mobilité verticale : il s’agit des évolutions hiérarchiques, en général d’une promotion.

Mobilité horizontale : elle survient quand le salarié change de poste sans évolution
hiérarchique.

Mobilité géographique : c’est la mobilité dans l’espace. Le salarié change de région ou de

pays.
Pour optimiser la mobilité dans une entreprise, il convient donc de bien décrire les
processus organisationnels liés à ces quatre évènements, en prenant en compte les
conséquences qu’ils impliquent.

Détail sur les formes suivantes :

La mobilité interne ;
La mobilité externe ;
La mobilité géographique.

La mobilité interne:

La mobilité interne concerne les évolutions d’un travailleur dans une entreprise. Cela offre
l’opportunité d’exercer un nouveau métier et de se voir attribuer des missions différentes
en gardant le même employeur. Il en existe deux types : la mobilité horizontale et verticale.
La première, dite également fonctionnelle, consiste à avoir un nouveau poste ou bien à
évoluer dans celui déjà occupé. Il est aussi possible qu’il s’agisse d’une affection à un

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nouveau département ou service, voire un changement de filiale. De nouvelles missions ou
tâches seront attribuées à la personne concernée.
Le second type, aussi connu sous le terme de mobilité hiérarchique, désigne le changement
de grade. Le plus souvent, il s’agit d’une promotion mais il peut également être question de
rétrogradation. Cela concerne souvent le cas des fonctionnaires.

La mobilité externe

La mobilité externe concerne le changement de métier, d’entreprise ou de statut. Celle-ci

comprend diverses catégories telles que la mobilité externe sectorielle ou externe socio-
professionnelle. Un comptable qui évolue dans le secteur du BTP peut par exemple décider
de se tourner vers un autre secteur. Il pourra alors occuper le même poste mais dans une
entreprise différente, comme dans une ESN par exemple.
Il s’agit ici d’une mobilité externe sectorielle. Le type externe socio-professionnelle concerne
les salariés qui se trouvent dans une situation de reconversion professionnelle. Il concerne
également les travailleurs qui optent pour un nouveau statut, comme un employé qui
devient indépendant, fonctionnaire ou chef d’entreprise.

La mobilité géographique:

La mobilité géographique consiste à travailler dans un endroit différent, que ce soit ou non
pour le compte de la même entreprise. L’employé exerce alors dans une commune ou une
région différente, mais peut aussi changer de pays. L’exemple par excellence de ce type de
situation est la mutation. Elle doit être prévue dans le contrat de travail au sein d’une clause
de mobilité qui établit les conditions. Ce changement offre l’avantage d’une évolution
sociale en plus d’augmenter les probabilités d’être promu.

La mobilité interne revient à recruter …. Dans ses propres effectifs !

Le recrutement en interne, qui prend la forme de mobilité interne, présente de nombreux
avantages pour l’entreprise. Puiser dans les ressources humaines de la société peut être
bénéfique pour l’entreprise, notamment sur des postes stratégiques où la connaissance de
l’entreprise et de son fonctionnement est clé, mais aussi pour le salarié qui peut évoluer au

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sein de la société et prendre de nouvelles responsabilités, sans avoir à aller chez la
concurrence !

Tout d’abord, sur le plan stratégique, la mobilité interne s’inscrit dans le cadre plus large de
la GPEC, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Rappelons par ailleurs
que selon la définition officielle du site travail.gouv.fr, la gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences (GPEC) est une méthode pour adapter – à court et moyen termes – les
emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises
et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et
juridique. La GPEC est ainsi une démarche de “gestion prospective des ressources humaines
qui permet d’accompagner le changement.” La valorisation du capital humain et son
adaptation stratégique aux besoins de l’entreprise permet d’appréhender les questions
d’emploi et de compétences, en anticipant la construction de solutions transversales. Des
solutions qui répondent aux enjeux des différents acteurs concernés : aussi bien
les entreprises et leur besoin en compétences, que les salariés et leur volonté d’évolution
professionnelle, ou encore les territoires ou métiers qui connaissent des difficultés de
recrutement et d’attraction des talents.
Par ailleurs, une réelle stratégie de mobilité interne permet d’anticiper plus sereinement le
développement de l’activité de la société. Les besoins en recrutement peuvent être
anticipés de la même manière que peut l’être l’évolution professionnelle des salariés.

1.2.1: Intégrer la mobilité dans la gestion des emplois et des compétences

Selon les cas, les Ressources Humaines peuvent prévoir différents plans d’actions. Dans
ceux-ci, on peut par exemple anticiper certaines mobilités liées à des congés maternité, des
départs en retraite ou certains cas de démissions. Il est possible de travailler sur
l’identification en interne de profils pouvant pallier ces départs momentanés ou définitifs.
Cela est possible en faisant remonter ces données via les entretiens avec les responsable
hiérarchiques, les points semestriels/annuels ou lors des bilans de carrière et des
formations. Certaines entreprises mettent à la disposition des employés de véritables
« conseillers d’orientation de carrière » qui reçoivent en entretien les salariés pour étudier
leurs perspectives.

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Gérer les impacts de la mobilité

Lors d’une mobilité géographique, il est recommandé de demander au salarié de capitaliser

sur ses connaissances afin que son savoir-faire ne soit pas perdu pour
l’organisation .L’optimisation passe aussi par une implication et une motivation des équipes
concernées, surtout dans le cas d’un manager, en organisant une communication claire et
transparente. Mais l’impact le plus concret pour une entreprise dans un cas de mobilité est
d’ordre financier. Lorsqu’elle survient, elle entraîne des coûts directs comme la prise en
charge de certains frais (déménagement, matériel, voiture….), l’augmentation de salaire
mais également des coûts indirects comme ceux liés au temps d’adaptation dans la nouvelle
fonction, la formation, la perte d’engagement de certains salariés.

Identifier les freins à la mobilité

Même si le désir d’avoir une meilleure mobilité interne est clairement exprimé par
l’entreprise, cela ne signifie pas pour autant que toutes les barrières soient levées. Il existe,
par exemple, un cloisonnement des informations dans certaines organisations qui empêche
les collaborateurs de prendre simplement connaissance des opportunités existantes. Dans
d’autres cas, certains DRH freinent eux-mêmes ce processus, estimant qu’il n’est pas
opportun. Les managers peuvent aussi vouloir retenir leurs meilleurs éléments et
s’opposent à leur mobilité dans leur propre intérêt. De plus, une mobilité au sein d’un
service peut nécessiter un recrutement externe, qui n’est jamais une chose simple.

Calculer la rentabilité des mobilités

Si l’on se place dans une perspective ROIste, l’opportunité de favoriser les mobilités est
souvent difficile à justifier. Ne vaut-il pas mieux systématiser l’apport de « sang neuf » au
sein d’une organisation, malgré les risques qu’un recrutement externe présente ? Plusieurs
cabinets de conseils ont tenté de répondre à cette question, sans véritable succès. Il est en
effet très difficile de déterminer le retour sur investissement lié à la mise en place d’une

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vraie politique de mobilité interne. Un grand nombre d’effets inattendus, dans un sens
comme dans l’autre, le rende en effet difficile à calculer.

Estimer le rapport de vos salariés face à la mobilité

Contrairement à d’autres pays comme les Etats-Unis, la mobilité n’est pas habituelle pour la
plupart des salariés français. Quand elle est géographique, elle est nettement plus facile à
mettre en place avec une population jeune, ayant moins de contraintes comme la mobilité
du conjoint, celle des enfants ou des prêts immobiliers. De même, certains collaborateurs
craignent que solliciter une mobilité soit perçu comme un signe d’instabilité. Le discours
d’une entreprise souhaitant développer la mobilité peut donc anticiper ces réticences grâce
à une communication sur mesure.

Section 2 : offre et avantages de la gestion de mobilité dans une entreprise

La gestion de la mobilité d’entreprise fournit une plate-forme unique, avec une console
centralisée pour gérer, entre autres, les terminaux mobiles, les e-mails, les applications, le
contenu et la navigation.

1.1.2: Les avantages pour l'entreprise

Définir une stratégie de mobilité interne devient aujourd’hui capital pour toute entreprise.
Voici quelques avantages que cela peut générer :

-Réduction des coûts de recrutement.

-Gain de temps lors des processus de recrutement.

-Plus d’engagement de vos collaborateurs.

-Fidélisation de vos collaborateurs

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-Vous etes sûrs que vos nouvelles recrues partagent bien les valeurs de votre entreprise.

1.2.2Les avantages pour le collaborateur

Dans un contexte de guerre des talents et de future of work, les meilleurs profils sont
régulièrement sollicités pour rejoindre de nouvelles entreprises. Les entreprises doivent
donc réussir à fidéliser leurs meilleurs talents grâce à une politique GPEC bien pensée
Voici les principaux avantages de la mobilité du point de vue d’un salarié :

-Perspectives d’évolution accessibles

-Monter en compétences sans avoir à changer d’entreprise

-Se sentir valoriser par son employeur.

Elle permet aussi une approche flexible pour gérer les terminaux ou un espace de travail
sécurisé sur les terminaux pour répondre aux différents cas d’usage et besoins à l’échelle de
l’organisation.
Les systèmes EMM permettent notamment une gestion et une sécurité simplifiées et
unifiées par :

-La prise en charge d’une large gamme de terminaux, mobiles et fixes, afin que le plus
grand nombre puisse être géré par une plate-forme commune.

-La protection de toutes les données sur les terminaux, qu’il s’agisse de données
d’entreprise ou personnelles, en protégeant toutes les informations avec des mots de passe
et une authentification multifacteur, et en effaçant de manière sélective les données
d’entreprise sans affecter les informations personnelles des collaborateurs.

-L’assurance que le logiciel de sécurité est à jour en déployant les mises à jour dès qu’elles
sont disponibles pour aider à empêcher les attaques de type zero-day.

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 -L’utilisation de boutiques d’applications pour accélérer le déploiement des applications
d’entreprise de manière sécurisée et limiter les applications pouvant être installées sur les
terminaux de l’entreprise.

-Le renforcement de la conformité en vous assurant que les terminaux utilisés à distance
font appel à une infrastructure sécurisée avant que l’accès ne soit accordé aux données
protégées ou à la propriété intellectuelle.

-Le partage de données d’utilisation, de données chiffrées et de rapports pour aider à

découvrir des modèles qui peuvent améliorer l’utilisation ou qui pourraient indiquer des
violations ou une exfiltration des données.

-L’application d’un générateur de règles capable de définir et de mettre en œuvre des

règles, de les modifier selon les besoins et de les adapter à la zone géographique, au service,
à la fonction ou à un autre facteur.

1.3.2: Mobilité en entreprise : de nombreux bénéfices

En tant que dirigeant d’entreprise, vous l’avez sûrement constaté : la mobilité a façonné de
nouveaux modèles d’affaires et est devenue une réelle opportunité, tant en termes de
croissances que de rétention des talents.En favorisant de nouveaux modes de travail et en
réduisant les coûts, la mobilité s’affirme comme un avantage concurrentiel considérable et
peut devenir un excellent vecteur d’innovation. Elle nécessite tout de même d’être
déployée avec rigueur et en pleine conscience de ses risques et enjeux.

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Plus d’économies et davantage de productivité
La mobilité peut être envisagée sous différents angles :

-Mobilité de vos employés, d’une part, qui n’ont plus besoin d’un bureau et d’un poste fixe
pour travailler

-Mobilité technologique, d’autre part, qui permet de soutenir et améliorer la production.

L’une de va pas sans l’autre. Ainsi, la centralisation des ressources de l’entreprise au sein
d’applications mobiles (cloud computing, logiciels décisionnels, outils collaboratifs) permet à
vos collaborateurs d’accéder à leurs dossiers depuis un appareil nomade, qu’ils se trouvent
chez eux, dans les transports en commun ou en rendez-vous à l’extérieur.
Ils peuvent ainsi à tout moment consulter leurs mails, répondre à la demande pressante
d’un client sur le point de signer un contrat, mettre à jour un fichier de prospection.

Utilisés pour driver et accompagner vos collaborateurs, ces outils offrent à ces derniers plus
de flexibilité et d’autonomie, gages d’une plus grande productivité et d’un meilleur
épanouissement personnel et professionnel.

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Les outils nomades ont également un autre avantage : ils réduisent les coûts et les charges
liés à la maintenance d’un système d’information, l’achat de mobilier visant à stocker des
documents papier et la location ou l’achat d’espaces de travail onéreux.

Si vous êtes à la tête d’une entreprise internationale, vous pouvez fluidifier les échanges
entre les différentes filiales.
De plus, la dématérialisation des documents et la diminution (voire la suppression) des
déplacements professionnels minimisent l’impact environnemental.

Des employés plus épanouis et moins de turn-over

Grâce aux outils de travail collaboratifs, vos salariés ne sont plus contraints et forcés de
travailler derrière leur bureau ou de partir en voyage professionnel pour une réunion qui
peut être réalisée en visioconférence.

Vous limitez les déplacements professionnels coûteux qui nuisent à la vie personnelle de vos
employés.
En privilégiant le travail à distance ou le télétravail, vous offrez davantage de temps à vos
employés, temps qui sera de surcroît mieux exploité.

Mobilité en entreprise et sécurité

La mobilité, si elle est dans l’ère du temps, répond admirablement aux nouvelles contraintes
professionnelles de vos collaborateurs, n’en demeure pas moins une pratique qui doit être
encadrée, notamment si elle est utilisée à grande échelle. Les utilisateurs d’appareils
mobiles doivent notamment être sensibilisés à la sauvegarde des données et au cryptage
des dossiers sensibles et l’utilisation de mots de passe sécurisés.

Section 3 :les technologies utilisées dans dans la gestion de la mobilité d’entreprise

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De nombreux composants et technologies sont utilisés dans les solutions EMM, et ils
évoluent constamment.

1.1.3: les éléments les plus courants d’un système EMM

-Gestion des terminaux mobiles (MDM). Elle est utilisée pour gérer les terminaux mobiles
via l’utilisation de profils installés sur chaque terminal. Elle permet le contrôle à distance, le
chiffrement, l’application des règles et la possibilité d’effacer certaines applications et
données d’un terminal de en cas de perte, de vol ou lorsqu’un collaborateur quitte
l’organisation.

-Gestion du contenu mobile. Ce type de solution est responsable de la gestion du contenu

sur les terminaux mobiles, y compris l’accès au contenu, la sécurité, la transmission du
contenu vers d’autres terminaux et la protection du contenu au niveau des fichiers. De
nombreux outils de gestion du contenu mobile fonctionnent directement avec les produits
de stockage Cloud populaires pour autoriser l’accès et les données pour chaque utilisateur.

-Gestion des identités mobiles. Ce type de solution concerne l’authentification et la

connexion, y compris les certificats, les signatures de code, l’authentification et le
mécanisme d’authentification unique pour garantir que seuls les utilisateurs autorisés et les
terminaux de confiance peuvent accéder aux ressources de l’entreprise.

-Gestion des applications mobiles (MAM). Ce type de solution se concentre sur le

déploiement, la gestion et la mise à jour des applications qui s’exécutent sur les terminaux
mobiles d’une organisation. Les outils MAM incluent la publication des mises à jour, la
gestion des licences et la sécurité des applications, permettant à des applications
spécifiques d’être protégées, gérées et supprimées si elles sont mises au rebut. La MAM
gagne en popularité, car il s’agit d’un moyen d’appliquer des règles et des protocoles de
sécurité à des applications spécifiques et à leurs données sans avoir besoin d’effacer tout le
contenu du téléphone.

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-Gestion des informations mobiles. Elle fait généralement partie des services MDM ou
MAM, est responsable de l’accès à distance aux bases de données à partir des terminaux
mobiles et s’intègre souvent aux nombreux services de stockage et de collaboration dans le
Cloud public comme Dropbox.

-Gestion des dépenses mobiles. Elle suit les dépenses de communication mobile,
fournissant à l’organisation des informations sur l’utilisation des terminaux, les services
consommés et les règles telles que les remboursements de terminaux BYOD. Les données
collectées par la solution de gestion des dépenses mobiles peuvent également être utilisées
pour des refacturations internes ou des audits de l’utilisation des terminaux mobiles.

Conclusion :

la mobilité va de pair avec l’élévation du niveau de qualification.Finalement, la mobilité

devient de plus en plus fréquente et requiert des capacités d’adaptation accrues qui
dépassent largement le cadre professionnel. La mobilité est en effet un champ de la GRH
dans lequel les réflexions autour de l’équilibre vie professionnel et vie privée sont les plus
nourries .

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Chapitre 2 : Gestion de la mobilité interne dans une entreprise

Introduction :

La mobilité interne est le principe selon lequel une entreprise, dans le cadre d’un poste à
pourvoir, va favoriser ses collaborateurs actuels plutôt que le recrutement d’un candidat de
l’externe. Cela peut s’appliquer à l’échelle d’un service, mais aussi à l’échelle de l’entreprise.
Parfois pour qu’un collaborateur exerce des fonctions très différentes de ses responsabilités
actuelles. On peut aussi parler de recrutement en interne.Cependant, dans ce dernier
chapitre, nous évoquerons dans la première section le recrutement interne et externe et le
second les avantages des deux recrutement ( interne et externe ) et en fin exposé les
pratiques de la mobilité dans une entreprise.

Section 1: le recrutement interne et externe

1.1.1: Le recrutement interne en entreprise

Le mode de recrutement interne consiste à rechercher des candidats potentiels au sein des
forces vives travaillant dans l’entreprise pour pourvoir un poste vacant ou pour occuper un
poste créé, afin de répondre aux besoins stratégiques ou opérationnels de l’organisation.

1.2.1: Les limites du recrutement interne

Un investissement en temps et en budget formation

Dans certains cas, la personne recrutée en interne doit suivre une formation spécifique
avant de prendre ses nouvelles fonctions, armée de toutes les compétences nécessaires :
cet état représente des coûts supplémentaires, avec du temps et un budget formation à
consacrer, imputables à l’entreprise.
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L’investissement doit en valoir le coût, en quelque sorte.
Autre inconvénient : la question de la mobilité géographique peut en refroidir plus d’un. Qui
va prendre en charge les frais de déménagement ? Le foyer est-il prêt psychologiquement à
changer d’environnement ? L’employeur doit disposer d’arguments solides pour favoriser la
mobilité interne.
Moins de choix parmi les talents
Dans des situations bien précises, il se peut que le mode de recrutement interne ne soit pas
adapté car le profil adéquat n’est pas forcément présent dans le vivier de collaborateurs de
l’entreprise. Un profil peut être disponible, mais manquer de compétences, comme une
évolution à un poste de manager par exemple.
Ainsi, l’entreprise doit parfois penser à se tourner vers l’extérieur pour recruter un profil
capable d’apporter une nouvelle vision, surtout si l’organisation stagne et peine à
renouveler ses idées… ou son avantage concurrentiel.
Dans certains cas, l’obligation de recrutement interne existe par voie de concours. C’est le
cas dans la fonction publique pour le fonctionnaire ou encore dans le milieu hospitalier, et
plus généralement celui de la santé où le personnel médical doit être hautement qualifié.
Un agent peut par exemple effectuer une mutation pour être affecté au service d’une
administration dédiée aux marchés publics dans une région différente.
Mauvaises impressions en interne
Si la promotion interne présente bien des avantages, certains inconvénients peuvent naître
et devenir de grandes sources de désagréments.
En effet, un mauvais climat peut s’installer si les raisons de la promotion ne sont pas
évidentes ou si elle a été obtenue par favoritisme ou “copinage” : il est impératif de
respecter une certaine égalité des chances et d’évolution au sein d’une structure, pour les
femmes comme pour les hommes, basée sur des critères objectifs, tout en appliquant des
principes de transparence.

1.3.1: Les inconvénients d’un recrutement interne

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Le recrutement en interne est un processus des ressources humaines qui vise à recruter un
candidat déjà présent dans l'entreprise. Cette méthode de recrutement permet au salarié
de monter en compétences en occupant un nouveau poste.

-La présence d'un poste vacant

Lors d’un recrutement interne, il n'y a pas d'augmentation des effectifs. Autrement dit, il
faut songer à remplacer le collaborateur qui a quitté ses fonctions !
Selon le poste à combler, cela peut être plus ou moins simple et coûteux pour l'entreprise.

-Une opportunité manquée pour l'innovation

Une mobilité interne peut donner lieu à une collaboration efficace et participer à
l'émergence de nouvelles idées.
Toutefois, l'arrivée d'une personne externe dans l'entreprise est souvent une grande
opportunité pour l'innovation. Le nouveau collaborateur apporte un regard neuf sur
l'organisation, ses processus et sa manière de fonctionner.
Ainsi, il est parfois créateur de changement.
En faisant appel à ses propres effectifs pour combler ses besoins en recrutement, il est
possible que l'entreprise passe à côté de nouvelles idées, bénéfiques pour l'entreprise.

-La création d'éventuelles tensions au sein des équipes

La mobilité interne ne fait pas que des heureux ! Certains collaborateurs, candidats au
poste, pourraient être déçus de ne pas avoir été sélectionnés.
Il est possible que le recrutement interne soit à l'origine de mésententes, voire de conflits
entre certains membres de l'entreprise. Cela est notamment le cas lorsque le processus de
sélection est peu clair.‍

1.4.1: Le recrutement externe à l’organisation

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Une stratégie de recrutement externe à l’entreprise peut s’avérer incontournable,
notamment lorsque l’activité affiche une forte croissance.
Des besoins en ressources humaines conséquents ou spécifiques se font alors ressentir pour
soutenir le développement et honorer les commandes des clients.

1.5.1: Les limites du recrutement externe

Une activité chronophage

Possibilité n° 1 : la·le responsable des ressources humaines prend en charge le recrutement
externe.
Cette tâche peut s’avérer chronophage, tant sur la diffusion des annonces que sur la
sélection des candidats. L’opération peut devenir très difficile lorsqu’il s’agit de recruter des
profils métiers pointus comme certains experts reconnus.
Un coût supérieur
Possibilité n° 2 : la·le responsable RH externalise cette mission auprès d’un cabinet de
recrutement spécialisé et disposant d’un vivier de candidats qualifiés sur les métiers
demandés.
Ce mode de recrutement externe nécessite un budget à considérer : il convient de s’assurer
de la réputation du chasseur de têtes afin de garantir une sélection de candidats
correspondant au profil souhaité.
Un temps d’adaptation plus long
Un nouvel arrivant doit, entre autres, intégrer les procédures internes, faire connaissance
avec l’équipe, assimiler une certaine quantité d’informations, et prendre certains projets en
cours “à la volée”.
Tous ces éléments constituent une certaine période d’adaptation pendant laquelle le
nouveau salarié n’est pas pleinement opérationnel et tout à fait à l’aise.
Il convient de préparer son intégration, en prévoyant par exemple de lui remettre un livret
d’accueil, et de lui laisser le temps nécessaire pour appréhender toutes ces nouveautés.

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Fait rare, mais qui mérite d’être cité : la venue d’une nouvelle recrue peut provoquer le
départ d’un bon élément qui a fait ses preuves dans l’entreprise, en raison de divergence de
manière de travailler, de mise en compétition, ou encore pour des raisons personnelles.

1.6.1: Méthode pour réussir le processus de recrutement

Quels que soient votre secteur et votre établissement, il est important d’établir un plan de
recrutement.
Qu’il s’agisse de mettre en place un concours interne qui aboutira à une nomination, ou de
recruter un professionnel à l’externe, voici quelques bonnes pratiques pour un processus de
recrutement efficace :
 rédiger un profil de poste clair et précis : vous allez définir le portrait-robot du profil
idéal que vous souhaitez recruter ou faire évoluer. Ce dernier doit répondre à un
enjeu stratégique de l’entreprise, comme satisfaire aux exigences d’un nouveau
poste à pourvoir, remplacer un salarié, développer une activité spécifique, etc.
 choisir les canaux de diffusion adaptés :

 en interne, vous pouvez diffuser l’annonce de recrutement par email, aux

managers des services métiers concernés, à une présélection de profils, ou à
l’ensemble des salariés, sur l’intranet ou le réseau social d’entreprise, ou lors
d’événements en interne.

 à l’externe, vous avez la possibilité d’utiliser un logiciel de recrutement pour

diffuser votre offre d’emploi sur plusieurs sites spécialisés, ou de divulguer
l’annonce dans la presse magazine. Les réseaux sociaux professionnels, tels
que LinkedIn et ses offres publicitaires, sont également à envisager.

 à l’externe, pour gérer le flux entrant de candidatures, un logiciel de

recrutement en ligne tel que Flatchr simplifie votre processus en centralisant
tous les CV reçus dans une CVthèque en ligne, que vous pouvez importer et
qualifier très facilement. Vous obtenez une vue d’ensemble sur toutes les
candidatures en cours.
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  prévoir un test de recrutement : à profils équivalents, vous pourrez évaluer
comment chaque candidat réagit dans les mêmes conditions sur le même sujet et
ainsi mieux les départager. Par exemple, la plateforme spécialisée CodinGame
permet de tester des développeurs sur une tâche précise.

 utiliser un outil adéquat :

pour le recrutement interne : les logiciels de gestion des talents (que l’on nomme
également Talent Management) — tels qu’Eurécia Gestion des Talents ou SIRH
Sirhéos — permettent la gestion du personnel sur le plan des carrières : gestion des
entretiens annuels, cartographie des compétences et suivi des performances des
salariés, besoins en formation, etc.

 pour le recrutement externe : les logiciels de recrutement en ligne - tels que

Recruitee ou Taleez ATS Recrutement - sont de précieux alliés qui font gagner
du temps aux responsables RH ou cabinets de recrutement et permettent de
sourcer les meilleurs candidats : création d’un site carrière, multidiffusion des
annonces, gestion des CV à travers une bibliothèque intelligente, suivi de la
relation avec un candidat, etc.

 pour organiser votre processus de recrutement : une solution telle que

monday.com HR vous aide à construire un pipeline de recrutement efficace,
ludique et collaboratif, pour suivre votre processus en un coup d’œil et
accélérer vos prises de décision en équipe.

Section 2 : les avantages des deux recrutement ( interne et externe )

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Le recrutement interne et le recrutement externe font partie des processus RH qu’une
entreprise doit utiliser selon les ressources professionnelles dont elle dispose à un instant T.
Il peut s’agir d’une création de poste ou d’un remplacement de personnel.

1.1.2: Les avantages du recrutement interne

Gain de temps
L’atout indéniable : le salarié promu à de nouvelles fonctions est déjà intégré à l’entreprise,
c’est-à-dire qu’il connaît les rouages de son fonctionnement, ses moyens, sa politique de
développement, la culture d’entreprise, etc.
Ce postulat présente des avantages :

l’intégration de la personne est déjà effective, ce qui fait gagner du temps à l’entreprise
notamment sur le plan opérationnel,

le profil est plus à même d’évaluer toutes les dimensions de sa nouvelle mission en
connaissant l’environnement dans lequel l’entreprise évolue,

les coûts liés au recrutement sont ainsi réduits.

Limitation des coûts et des erreurs
Recruter en interne vous fait gagner du temps et de l’argent en éliminant des coûts liés au
recrutement externe :
 les annonces payantes sur des médias,
 les honoraires des chasseurs de têtes et cabinets de recrutement,
 la mise en place et la gestion d’une campagne de recrutement, etc.
De plus, faire appel à un profil déjà présent dans votre entreprise permet de limiter les
« erreurs de casting » qui peuvent, à leur tour, engendrer des dépenses.
Valorisation de la marque employeur
La promotion interne est une méthode de recrutement valorisante pour le salarié, mais
également très positive pour la marque employeur et, de façon générale, l’image de
l’entreprise : les possibilités d’évolution sont concrètes, démontrées.

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La·le responsable des ressources humaines révèle tout le potentiel du capital humain à
travers une gestion des talents parfaitement maîtrisée. Elle·il peut ainsi communiquer sur
ces promotions internes pour valoriser la politique de recrutement.

1.2.2: Les avantages du recrutement externe

Vaste vivier de candidats

Argument de taille : choisir de recruter des personnes externes à l’entreprise, c’est accéder
à un vivier de candidats plus vaste, où les motivations de changement et d’évolution de
carrière professionnelle sont de fait clairement identifiées.
Les coûts en formation ne sont plus à prendre en compte lorsque les candidats recherchés
possèdent déjà toutes les compétences métier nécessaires.
Communication positive sur l’entreprise
Le mode de recrutement externe présente a priori l’avantage de communiquer sur les
résultats positifs de l’entreprise : il faut afficher des arguments et des performances avérées
pour attirer les candidats.
Comme énoncé plus haut, c’est aussi l’occasion de valoriser la marque employeur et les
engagements de l’entreprise en matière de capital humain, mais cette fois-ci auprès de
personnes externes à l’entreprise.
Dans la plupart des contextes entrepreneuriaux, on remarque les avantages suivants :
 engager des jeunes talents plus aptes à adopter la politique de l’entreprise,
 fidéliser ces nouvelles recrues en les faisant grandir grâce à l’expérience et au
développement de compétences,
 exprimer ses aspirations sur un profil souhaité, compétences, savoir-faire et savoir-
être compris.

Le recruteur engage une personne qualifiée, mais aussi motivée pour rejoindre une équipe,
participer à un projet spécifique.
Nouveaux points de vue et innovation

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Par ailleurs, une nouvelle recrue apporte son point de vue, son propre recul sur les projets :
autrement dit, l’entreprise dispose d’un regard neuf, voire d’un esprit créatif capable
d’innover et d’insuffler un nouvel élan à l’équipe déjà en place.

Section 3 : pratique de la mobilité dans une entreprise

1.1.3: Pratiques de la mobilité interne

Plusieurs pratiques sont mises en place pour opérationnaliser la mobilité interne au sein de
l‟organisation.
-Pratique 1 : Rotation de postes. Celle-ci est définie comme étant des « lateral transfers of
employees between jobs in an organization. » (Campion et al., 1994: 1519) C‟est un
changement d‟affectation au cours d‟une période de temps qui ne comporte pas de
changements au niveau de la rémunération puisque la rotation se fait entre des postes de
même niveaux hiérarchiques. De plus, les employés qui participent à la rotation de postes
ne restent habituellement pas à l‟emploi de façon permanente, mais ne retournent pas non
plus forcément à leur ancien poste (Campion et al., 1994). Selon l‟étude d‟Osterman (1994),
qui a été conduite auprès de 694 établissements commerciaux américains qui avaient 50
employés ou plus, il y a 43,4% des entreprises qui utilisent la rotation de postes. Ainsi, son
étude démontre que moins de la moitié de ces entreprises utilisent la rotation de postes,
mais sa limite est qu‟elle n‟est pas d‟actualité.
Il existe deux formes de rotation de postes : la rotation intra-fonctionnelle et la rotation
inter-fonctionnelle. La rotation intra-fonctionnelle correspond à une rotation d‟emplois au
sein d‟une même fonction ou d‟un même secteur d‟activité (Burke, 1997 ; Bennett, 2003).
La rotation intra-fonctionnelle est utilisée pour approfondir la compréhension d‟un employé
à l‟intérieur d‟une même fonction (Burke, 1997). Un exemple de cette rotation serait
lorsqu‟un employé bouge à travers plusieurs ou tous les emplois couverts par son équipe de
travail (Bennett, 2003).
La rotation inter-fonctionnelle, quant à elle, se fait entre les différentes fonctions et les
différents secteurs de l‟organisation (Burke, 1997 ; Bennett, 2003). Elle sert à fournir aux
employés une vaste gamme d‟expériences à travers plusieurs fonctions de l‟organisation

22
dans le but de mieux les préparer à des postes de gestion et de direction, elle est donc
utilisée de façon stratégique (Burke, 1997). Par exemple, des nouveaux diplômés sont
souvent engagés par l‟organisation pour faire ce type de rotation de postes. Ils peuvent
passer de six à huit mois dans trois ou quatre postes différents au cours d‟une période de
deux ans pour les préparer à des fonctions managériales (Bennett, 2003).
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Pour organiser la rotation de postes dans une entreprise, quelques points sont à considérer.
Il faut d‟abord que l‟entreprise ait une idée des compétences qu‟elle veut renforcer avec la
rotation. Ensuite, elle doit développer les employés dans plusieurs emplois et utiliser la
rotation de postes avec les employés en début de carrière, mais aussi avec les employés
plus en fin de carrière qui sont plafonnés. Subséquemment, il faut lier la rotation de postes
avec la planification de développement de carrière pour que les employés soient au courant
des besoins de développement liés à chaque emploi. Les objectifs de développement sont
définis par l‟employé et son gestionnaire quand l‟employé assume une nouvelle position.
Enfin, la rotation de postes doit être perçue comme volontaire de la part de l‟employé pour
avoir les effets de développement souhaités (Cheraskin et Campion, 1996).

-Pratique 2 : Échange de postes. Une autre pratique de mobilité interne est l‟échange de
postes qui est aussi un mouvement latéral : « Job swaps, as the name suggests, may involve
no more than two individuals in different departments or functions, exchanging jobs for a
limited period. » (Bennett, 2003: 7) Ainsi, l‟avantage d‟utiliser les échanges de postes est
qu‟il n‟y a pas de postes laissés vacants, comme cela pourrait être le cas avec la rotation de
postes, puisque ce sont deux individus seulement qui échangent leur poste. C‟est donc plus
facile à organiser (Bennett, 2003).
-Pratiques 3 et 4 : Élargissement des tâches et Enrichissement de poste. Les deux se
ressemblent, mais comportent quelques différences. En effet, l‟élargissement des tâches
consiste à élargir le champ d'activité de l‟emploi à l'horizontale de façon quantitative en
amplifiant le contenu du travail. L‟enrichissement de poste, quant à lui, consiste à enrichir
les tâches de l‟emploi de façon qualitative avec des pouvoirs de prise de décision et des
fonctions de planification et de contrôle, qui sont souvent accompagnés de l'attribution de
tâches plus complexes et de hautes qualités (Friedrich et al., 1998). Ces deux pratiques

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n‟incluent pas de mouvements en soi, mais elles font du sens pour la mobilité interne, car
elles préparent les employés à des mouvements. Elles servent au développement des
employés pour qu‟ils soient prêts éventuellement à faire de la mobilité interne.

-Pratique 5 : Assignation temporaire. Comme pratique de mobilité interne, il y a aussi

l‟assignation temporaire qui se fait sans requérir un changement d‟emploi complet.
L‟entreprise va confier à l‟employé un projet d‟une durée limitée comportant un défi pour
celui-ci et il pourra ensuite retourner à son poste d‟origine. Il est aussi possible pour
l‟employé de s‟impliquer à temps partiel dans des projets ou des dossiers appartenant à
d‟autres départements ou à d‟autres équipes, ce qui lui permet d‟aller chercher de
l‟expérience sans quitter son emploi (St-Pierre Cadieux, 2013).
-Pratique 6: Promotion. On retrouve évidemment la promotion comme principale pratique
de mobilité interne : « Promotion refers to an upward movement or rise in rank in an
organizational hierarchy, usually indicated formally by a change in compensation grade level
and often indicated by an increase in responsibility and status (Markham, Harlan, & Hackett,
1987). » (Campion et al., 1994 : 1519) Une telle pratique est essentielle pour permettre la
réalisation des plans de développement individuels des employés pour qu‟ils puissent
progresser dans l‟organisation (Guérin et Wils, 1992). De plus, dans certaines grandes
entreprises possédant un vaste marché du travail, malgré la réduction de leurs niveaux
hiérarchiques, les promotions restent le mode dominant d‟affectation des postes (Falcoz,
2004).
-Pratique 7: Planification des remplacements. La planification des remplacements se définit
comme étant un « process of identifying short-term and long-term emergency backups to
fill critical positions or to take the place of critical people. » (Rothwell, 2011 : 88) Il y a donc
des plans de remplacement à court terme et d‟autres à long terme comme outils de
planification des remplacements.
Un plan de remplacement à court terme se concentre sur trouver des remplaçants à
l‟interne lorsqu‟une personne critique dans l‟organisation est absente pour une courte
période de temps, soit pour des vacances ou soit pour un congé de maladie. Un plan de
remplacement à long terme se focalise sur trouver des remplaçants à l‟interne pour des
postes critiques ou lorsqu‟une personne critique dans l‟organisation est partie pour une

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longue période de temps, ou même pour toujours, suite à un décès, à une invalidité ou à
une démission (Rothwell, 2011).

De plus, les employés qui sont utilisés comme remplaçants ne vont pas nécessairement
occuper le poste pour toujours. Ils peuvent seulement l‟occuper en attendant de trouver
quelqu‟un d‟autre de plus approprié pour ce poste (Rothwell, 2011). Un exemple du
fonctionnement des plans de remplacement est que chaque position critique a une liste de
trois remplaçants possibles et ceux-ci sont classés en fonction de la perception de leur
disponibilité à évoluer : « RN means they are „ready now‟; R1 means they are „ready in 6
months‟ with the right preparation/development; and R2 means they are „ready in 6
months to 1 year‟. » (Rothwell, 2011 : 89)
Enfin, il est aussi important de noter qu‟il est préférable de commencer par des plans de
remplacement pour faire face aux urgences et ensuite graduer vers des plans de succession
lorsque les besoins de remplacements ont été atteints. En effet, il est plus simple de mettre
en place des plans de remplacement et c‟est un premier pas vers des plans de succession
qui, eux, s‟intègrent plus dans une logique de gestion des talents (Rothwell, 2011).
Pratique #8 : Planification des successions. La dernière pratique de mobilité interne est la
planification des successions et elle vise à identifier les employés qui seront choisis pour
assurer la relève : « [S]uccession planning develops talent by level on the organization chart
to prepare for more challenging positions at higher levels of responsibility. » (Rothwell, 2011
: 93) Les besoins de l‟organisation sont examinés par niveau hiérarchique et pour chaque
niveau stratégique, il y a un bassin de talents à considérer pour le poste. Un bassin de
talents regroupe toutes les personnes ayant le potentiel requis pour occuper des postes
hiérarchiques plus élevés indépendamment du département et l‟organisation doit
s‟engager à développer ces personnes. Ainsi, par exemple, un bassin de talents est créé au
niveau des cadres intermédiaires pour éventuellement occuper des postes de cadres
supérieurs. Lorsqu‟un poste de cadre supérieur devient vacant, le meilleur candidat pour
répondre aux besoins de l'organisation sera choisi dans le bassin de talents, mais il peut
aussi être choisi à l‟externe (Rothwell, 2011).
De plus, lorsque le besoin de relève est grand pour un niveau hiérarchique en particulier,
comme cela peut se produire quand les membres de ce niveau hiérarchique sont près de

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la retraite, une attention particulière est mise sur le bassin de talents pour accélérer leur
développement. On parlera ainsi d‟un bassin accéléré de talents (Byham, 2002). En effet, les
personnes présentes dans le bassin accéléré de talents vont recevoir plus d‟activités de
développement pour grandir plus rapidement : « Candidates have an assigned mentor,
receive more feedback, coaching and training, and participate in special developmental
experiences such as university executive programs and in- company action learning sessions.
» (Byham, 2002 : 11) Ainsi, l‟entreprise va pouvoir bouger ses employés de façon verticale
en fonction de sa planification des successions.
Par contre, ce ne sont pas la plupart des entreprises qui possèdent des plans de succession :
« Consider: a „survey of HR executives at more than 100 enterprises revealed that 44
percent do not have a succession program in place‟ and that 70 percent „could improve
their succession initiatives‟ (Anon., 2003). » (Rothwell, 2011 : 87-88) Aussi, une autre étude
de 2006 faite auprès de 216 professionnels des ressources humaines a révélé que
seulement 6% des répondants étaient « extrêmement préparés » pour combler un poste de
leadership immédiatement, 53% étaient « préparés », mais 37% étaient « non préparés » et
4% étaient « extrêmement mal préparés » (Fegley 2006, cité dans Rothwell, 2011).

Conclusion

Ont conclu que dans ce chapitre qu’il existe plusieurs types et plusieurs formes de mobilité
et malgré son importance elle est exposé à plusieurs difficultés et enjeux.

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