Chapitre I : Aperçu général de la gestion de carrière

1. Evolution de la gestion de carrière

Emergence

Pendant long temps, le terme carrière a signifié le temps durant lequel une personne exercerait un
travail pour quelqu’un. Les termes « plans de carrière », « gestion de carrière », « développement
de carrière »...n’étaient pas encore connus. Durant tout ce long temps chaque salarié a du prendre
en main sa propre carrière et progresser en s’orientant le mieux possible dans le milieu scolaire ou
dans un apprentissage sur le marché d’emploi.

Jusqu’à la décennie 1960, la gestion des ressources humaines joue un rôle très limité dans
l’organisation et les employeurs recrutaient les personnes dont ils avaient besoin à l’extérieur de
l’organisation. Ils réagissaient ainsi aux situations qui se présentaient plutôt que de chercher des
solutions en interne comme des promotions qui auraient été des suites logiques au développement
du potentiel des salariés à leurs services.

Décennie 1960-1970

Durant les années 60 et 70, la situation économique favorable a contribué à faire émerger le
concept de la carrière. La demande pour les postes dans la hiérarchie augmente, les employeurs
ont été amenés à mieux planifier les carrières. La gestion des carrières de cette époque équivalait
à tracer des étapes que le salarié devait suivre scrupuleusement.

De 1980 à nos jours

Le développement de la technologie depuis les années 80 et la mondialisation des marchés ont

entrainés de profonds changements dans les milieux de travail. De nos jours, les employeurs sont
incités à se préoccuper d’avantage des droits des salariés. Ceux qui s’engagent à fond dans le
développement des carrières de salariés en place ont une longueur d’avance sur les autres dans
leur extension du marché et de rentabilité. Les salariés se retrouvent face à un marché du travail
plus sélectif et ils réagissent en s’impliquant personnellement et plus activement dans leur
progression de carrière.

2. Définition et objectifs de la gestion des carrières

2.1 Notion de carrière

La carrière ne constitue ni un phénomène ni un objet d’étude nouveau. La psychologie

notamment s’y intéresse depuis longtemps et l’a abordé abondamment selon une perspective
individuelle.
 Nous pouvons définir le mot carrière dans un sens strict comme l’ensemble des emplois qu’un
individu occupe durant sa vie professionnelle et pour lequel, il reçoit une rémunération.

La carrière se définit comme une suite de fonctions et d’activités liées au travail qu’occupe une
personne au cours de sa vie et auxquelles on associe des attitudes et des réactions particulières.

C’est « un ensemble de cheminement professionnel et extra-professionnel de l’individu qui

va s’étendre durant la totalité de sa vie active » (Amherdt, 1999)

Pour bien comprendre la notion de carrière, il est utile de dissocier ses composantes individuelles
et organisationnelles.

En ce qui concerne la composante individuelle, le terme de carrière peut être défini simplement
sous l’angle des expériences de travail d’un individu. Il s’agit d’observer les étapes cruciales qui
marquent la progression professionnelle d’une personne en particulier.

Pour ce qu’est de la composante organisationnelle, la gestion des carrières consiste à planifier les
mouvements des mains d’œuvre dans le but de retenir les employés compétents et de combler les
besoins organisationnelles futurs. C’est donc un système qui concile les aspirations
professionnelles des employés et les besoins de l’organisation.

Conciliation des besoins organisationnels et des besoins individuels

* Quels sont les objectifs stratégiques Comment définir un plan de carrière qui est
organisationnels pour les deux ou trois susceptible :
prochaines années ?  D’utiliser mes forces ?
* Quels sont les besoins et les défis auxquels De satisfaire mon besoin de me
l’organisation devra faire face au cours des développer ?
prochaines années ?
 De me donner des défis à relever ?
* Quelles sont les compétences, les
connaissances et l’expérience qui seront  D’être conforme à mes intérêts ?
requises pour relever ces défis ?  De correspondre à mes valeurs ?
* Quelles exigences se posent en matière de  De correspondre à mon style personnel ?
recrutement ?
* L’organisation a-t-elle les attributs
nécessaires pour relever ces défis ?

2.2 Notion de mobilité professionnelle. On peut distinguer les différents types de mobilité
selon plusieurs axes :

Mobilité externe/interne
Externe aux entreprises, sa mise en œuvre peut impliquer des instances d’intermédiation (agence
publique pour l’emploi, cabinet de recrutement, organisme professionnel…) et exposer au risque
d’une interruption professionnelle plus ou moins durable.
Interne aux entreprises, elle a pour objet de répondre à des « besoins locaux » et relève
principalement de la gestion de la main-d’œuvre interne à une organisation ; pour l’individu, elle
peut s’accompagner d’une promotion ou refléter davantage un mouvement horizontal, c’est-à-
dire un changement d’affectation dans l’entreprise sans mouvement ascendant en termes de
salaire, de qualification ou de responsabilités.

Mobilité verticale/horizontale
La mobilité interne peut donc être verticale ou horizontale. Dans le premier cas, c'est
généralement une promotion, donc un changement de grade dans le même emploi au sein de
l'entreprise mais pour un poste à un niveau différent. La seconde concerne le changement
d'emploi, à un même niveau de responsabilité, mais dans une famille professionnelle différente.
On est davantage aujourd’hui dans le développement horizontal plutôt que vertical car les
entreprises ont généralement réduit le nombre de niveaux hiérarchiques.

Mobilité géographique/professionnelle

On parle de mobilité professionnelle quand une personne change de profession et de mobilité

géographique.

Mobilité choisie/subie
Choisie ou subie, la mobilité professionnelle met à nouveau les personnes en situation de
sélection, de recrutement. Elle interroge leur capacité à faire face au changement et à remobiliser
leurs compétences dans de nouveaux environnements. Mais elle questionne également
l’organisation du travail et les pratiques de management et de ressources humaines des
entreprises. Comment ces dernières aident-elles les salariés à entretenir leurs compétences tout
en préservant leur santé, gages d’une employabilité renouvelée sur le marché du travail? Dans
les expériences professionnelles et les conditions de travail proposées par les entreprises,
qu’est-ce qui facilite le maintien dans l’emploi ou le retour à l’emploi des personnes?

Mobilité latérale :
Elle s’exprime en terme informel, elle rapproche ou éloigne du noyau de décision.
2.3 Notion de la gestion des carrières :

La gestion de carrière consiste à concevoir dans le temps les parcours de carrière et la

succession des postes occupés par les salariés : il s’agit de tenir compte du passé, du présent et
du futur afin d’associer les besoins de l’entreprise et les attentes et potentiels des salariés.

La gestion des carrières consiste à définir de manière plus ou moins formalisée, la succession
des affectations des individus au sein des structures de l’entreprise.

La gestion des carrières regroupe les activités de l’organisation destinées à satisfaire les
besoins futurs de l’organisation, comprenant aussi bien la sélection, l’évaluation, l’affectation
et le développement des salariés.

Le système de gestion de carrière consiste en un ensemble d’activité visant à planifier, à

organiser, à mettre en œuvre et à contrôler les mouvements de la main d’œuvre depuis
l’entrée des personnes dans l’organisation et jusqu’à leur départ.

C’est l’ensemble d’activité entreprise par une personne pour suivre et diriger son
cheminement professionnel ; en dedans ou en dehors d’une organisation spécifique, de façon
à lui permettre d’atteindre le plus haut niveau possible de compétence et de réussite,
hiérarchiquement ou socialement, compte tenu de ses aptitudes et de ses qualifications.

Une gestion des carrières c’est donc :

Pour l’entreprise Pour le salarié

- Proposer un plan d’évolution motivant - Valoriser son potentiel
- Améliorer l’implication et le climat social - Obtenir une promotion
- Repérer les salariés capables de progresser - Accéder à de nouvelles responsabilités
grâce à un bon système d’évaluation

La gestion de carrière comprend :

- La planification de la carrière

- La planification de la relève

- La gestion des départs

Planification de la carrière : La planification de la carrière est un processus délibéré

permettant à l’individu de devenir conscient des possibilités, des contraintes, des choix
professionnels et des conséquences.

Elle comporte une dimension individuelle (plan de carrière salarié) et une dimension
organisationnelle (plan de carrière établi par l’entreprise)
Sur le plan pratique, elle consiste à déterminer des objectifs de carrière, des actions de
développement ainsi que des étapes de réalisation et des échéanciers. En d’autres termes
planifier sa carrière c’est :

 Identifier les opportunités et les contraintes

 Elaborer des objectifs de carrière

 Programmer les actions préparatoires (travail, formation, capitalisation de l’expérience)

Planification de la relève : La planification de la relève tient compte du fait que les employés
ne resteront pas indéfiniment au service de l’organisation et elle fournit un plan et un
processus pour faire face aux changements qui surviendront lorsque des employés partiront.
La planification de la relève est le plus souvent centrée sur la personne occupant le plus haut
poste au sein de l’organisation (DG), mais on devrait aussi tenir compte de tous les postes
essentiels (ceux qui sont nécessaires au fonctionnement de l’organisation et qui seront
difficiles à pourvoir en raison des compétences et de l’expérience requises)

Le plan de la relève prévoit généralement de recourir tant à la formation et au développement

des employés actuels qu’au recrutement externe.

Gestion des départs : La gestion des départs permet de bien connaitre la quantité de main-
d’œuvre disponible à chaque instant dans l’exploitation et évite des recrutements hâtifs et
irréfléchis. Cela permet aussi de fidéliser les salariés et diminue donc les couts de recrutement
et de formation. (Les départs volontaires, la retraite)

3. Objectifs et importance de la gestion des carrières

3.1. Objectifs

- L’objectif fondamental de la gestion des carrières est le développement intellectuel,

professionnel et social des salariés pour une organisation de travail efficace en conformité
avec les exigences de la qualité requise. Autrement dit, atteindre le meilleur équilibre possible
entre les besoins et les attentes.

- La gestion des carrières cherche à placer chaque membre de personne au poste ou il donnera
le meilleur de lui-même.

Il s’agit d’une évolution ou chaque employé de l’organisation accède selon l’évolution de ses
compétences et à travers des promotions internes, à des postes plus élevés dans la hiérarchie.

Les entreprises sont confrontées à la nécessité accrue de prévoir pour maintenir et développer
leurs compétitivités, la clé de cette dernière c’est le capital humain

La gestion des carrières est un facteur fondamental de l’utilisation optimale des ressources
humaines de l’entreprise pour :
 - Assurer sa rentabilité en développant la motivation professionnelle du personnel.

- Assurer sa croissance en répondant aux besoins de création de nouveaux postes de

travail et de responsabilités

- Satisfaire les besoins des travailleurs en matière de promotion, de considération et de

reconnaissance.

Ceci implique bien sur la mise en place de système d’évaluation du personnel permettant de
détecter les potentiels et compétences et d’orienter la gestion personnelle de l’emploi.

3.2. Importance de la gestion des carrières :

Pour l’organisation Pour l’individu

 Utiliser et développer le potentiel humain  Jouir d’une sécurité d’emploi dans la

dont elle dispose mesure du possible
 Améliorer sa flexibilité  Pouvoir développer leurs compétences
 Mettre en place une relève de qualité  S’intégrer dans l’entreprise, être considérés
 Offrir un travail épanouissant et des comme des membres à part entière de celle-
ci
possibilités de croissance
 Mobiliser les employés en vue de l’atteinte  Satisfaire leurs besoins d’estime et de
reconnaissance (augmentation de leurs
de ses objectifs
responsabilités, de leur pouvoir, de leur
 Gérer les carrières en respectant des influence.....)
critères d’équité et de transparence
 Se réaliser au travail en permettant le
Pour développement et l’utilisation de leur
 Disposer d’un personnel compétent et potentiel dans l’accomplissement de leur
motivé travail
 Eviter la désuétude des compétences
et stimuler leur renouvellement

4. Les acteurs de la gestion de carrière

L’idée de gestion de carrière suppose une stabilité de l’emploi, une bonne rémunération, un
avenir professionnel relativement tracé et prévisible, une formation adéquate et un éthique de
travail. De cela on comprend que la gestion de carrière est une responsabilité partagée entre
différents acteurs

Le salarié

Vu la place importante qu’occupe le salarié au sein de l’entreprise, ou il est concerné comme

étant un acteur de son propre parcours professionnel et garant lui-même de son employabilité.
Donc pour ce faire, et afin d’assumer sa responsabilité et pouvoir faire face aux enjeux quelle
recouvre, le salarié doit toujours être tenu informé des différents postes à pourvoir au sein de
l’entreprise ou à l’extérieur de cette dernière, ainsi que par les opportunités de carrière et de
mobilité, aussi que des différentes formations offertes par l’entreprise et les différents
dispositifs de développement de compétences. Mais aussi connaitre son potentiel et ses
capacités pour pouvoir évaluer l’écart à combler pour acquérir les compétences souhaitées et
identifier les trajectoires possibles et les moyens d’y parvenir. Le salarié ce doit d’être lui-
même maitre de son parcours professionnel en portant une attention sur l’information, la
formation et aussi l’orientation professionnelle, tout comme il fait appel à une assistance
personnaliser auprès de la DRH, ou bien des organismes spécialisés en dehors de l’entreprise.

La DRH

Si l’entreprise a une coresponsabilité dans la carrière du salarié, la DRH joue un rôle très
important dans la mesure ou, d’une part, elles est censée veiller à l’adéquation des ressources
aux besoins en personnel, et par conséquent s’assurer de l’évolution des compétences de
chacun des salariés pour se maintenir à niveau et renforcer leur employabilité, et d’autre part,
elle est censée motiver et fidéliser les salariés en gérant les attentes implicites des individus
vis-à-vis de la carrière, élément central du contrat psychologique dans la relation salarié-
entreprise. La DRH ce doit donc de préparer et coordonner les évolutions de carrière en
mettant en place les outils nécessaires à l’évaluation des compétences, du potentiel et de la
motivation. Pour ce faire, elle s’appuie principalement sur la hiérarchie, mais peut également
avoir recours à des organismes spécialisés, en particulier en matière d’orientation et de
reconversion professionnelles.

Le responsable hiérarchique

Dans la gestion de carrière du salarié la place ainsi que le rôle du responsable hiérarchique
sont liés par la pertinence supposer de son appréciation, en effet il parait légitime de
reconnaitre une pertinence dans la mesure ou le responsable hiérarchique encadre au jour le
jour ses collaborateurs. C’est notamment pour cette raison que certaines pratiques de GRH
sont partagées avec l’encadrement, vu que le responsable hiérarchique est le mieux placé pour
émettre un jugement et évaluer les capacités, compétences, performances, potentiel et
motivation du salarié. Cette appréciation est le premier facteur dont la DRH tient compte pour
sa prise de décision concernant la rémunération, la formation mais également l’évolution
professionnelle du salarié. Donc la personne la plus légitime pour prendre une décision
relative à la carrière est le responsable hiérarchique compte tenu de sa proximité du salarié,
mais la DRH et les personnes les plus élevées dans la hiérarchie auront une influence plus
importante sur les décisions d’évolution compte tenu de leur vision qui est plus large
concernant l’adéquation ressources/besoins.
5. Le lien entre la gestion des carrières et les autres activités de la GRH

Fig : Le système de gestion de carrière

Le système de gestion des carrières qui comporte les plans de carrières, c'est-à-dire les
différents mouvements de personnel toujours dans la recherche de l’atteinte des objectifs
individuels et de l’entreprise, est au cœur de plusieurs outils RH. En effet, on voit que la
formulation des plans de carrière apparait suite à l’analyse des postes, à la planification des
RH et à l’évaluation des employés. Les différents besoins individuels et collectifs sont bien
évidemment à prendre en compte en parallèle. Les différents événements qui suivent les
plans de carrière pour accompagner cette gestion sont la rémunération, la formation, la
réorganisation du travail,… comme observé également dans le schéma précédent.

Il est important de souligner l’importance du terme « compétences » placé au milieu du

schéma. La notion de compétence est au cœur de la gestion des carrières, ce qui fortifie le
lien avec la GPEC.

La planification des ressources humaines : alors que la planification des ressources humaines
fournit un cadre général humain. Ces exigences découlent des plans et des objectifs de
l’organisation, de ses besoins en main d’œuvre à la fois en terme qualitatif et quantitatif. Pour
les organisations, il est de plus en plus difficile d’élaborer et de maintenir un plan de gestion
des carrières cohérent, en raison des changements technologiques, des transformations
touchant la main d’œuvre et ses habitudes de travail.

L’analyse de poste : l’analyse de poste est indispensable à l’élaboration des plans de carrières,
car elle sert à déterminer les connaissances, les habiletés et les attitudes liée au cheminement
de carrière.

Néanmoins, baser la gestion des carrières sur l’analyse des postes comporte toutefois certains
risques, d’une part, la description des postes étant restreinte ce qui peut nuire à l’avancement
des carrières, d’autre part, la rapidité avec laquelle s’effectue les changements technologiques
et les objectifs de l’organisation rendent difficile la prévision de nouveaux postes dont
l’entreprise aura besoin dans l’avenir, il faudra donc donner plus d’élasticité au contenu des
postes de travail et permettre que des changements fréquents y soient apportés.

Le recrutement : lorsqu’elles ont des postes à combler, un grand nombre d’organisation

accordent la priorité aux employés qui sont déjà à leur service et n’ont recours à des
personnes de l’extérieur que lorsque les candidats internes ne satisfont pas aux exigences de
ces emplois.

A ce propos, certaines politiques adoptées par les organisations en matière de promotion et de

déplacement du personnel sont dites ouvertes (l’organisation s’engage à fournir toute
l’information dont elle dispose sur les postes à combler et donne la possibilité aux employés
de choisir ceux auxquels ils désirent poser leur candidature).

Dans le cas d’une politique fermée les employés sont simplement informés du fait qu’ils ont
été sélectionnés.

La sélection : l’employeur doit aussi déterminer les critères de sélection qui permettront
d’identifier et de sélectionner les employés afin de les destiner à des emplois plus intéressants
et d’accroitre leur mobilité.

La rémunération : elle croit avec les promotions, qui sont considérées comme les voies
traditionnelles de développement de carrière.

L’évaluation du rendement : un des aspects de la gestion des carrières réside dans la

reconnaissance de l’excellence des employés, du moins dans le cas des promotions verticales.

Il est donc nécessaire que l’organisation mette en œuvre une politique et des techniques
d’évaluation du rendement qui soient solides et fiables, de façon à mener une gestion des
carrières équitable.

Le développement des compétences : cette activité fait partie intégrante de la gestion des
carrières. Elle correspond à l’élaboration des outils permettant aux employés d’acquérir des
compétences afin d’occuper les postes auxquels ils aspirent. Après avoir fixé les buts qu’ils
désirent atteindre au cours de leur carrière, les employés peuvent chercher à participer aux
programmes de formation susceptibles d’améliorer leurs connaissances, leurs habiletés et de
favoriser leur progression et l’atteinte de leurs objectifs.

6. Les caractéristiques de la gestion des carrières

La gestion des carrières est un processus qui prend en considération plusieurs paramètres : ceux liés
à l’environnement de l’organisation, mais également ceux liés aux caractéristiques organisationnelles
et des individus qui la composent.

Les caractéristiques individuelles

La carrière est d’abord et avant tout influencée par un certains nombre de variables d’ordre
personnel. Le passé d’un individu, ses aspirations et ses qualités personnelles de même que
les relations qu’il entretient exerce une influence significative sur le cheminement de sa
carrière et sur les décisions qu’il prend à cet effet. Les éléments suivants explorent l’aspect
individuel des déterminants de la carrière :
 Les besoins et les aspirations : chaque personne recherche un environnement compatible
avec ses besoins, ses aspirations et ses talents aussi le choix d’un métier ou d’un travail reflète
la personnalité d’un individu.

 Le cheminement de carrière : les réalisations majeures dans la vie d’une personne

conditionnent l’évolution de sa carrière

 Les habilités et les aspirations : ce qu’on appelle le talent d’une personne, c'est-à-dire ses
compétences et ses habilités innées ou acquises par une formation de pointe, et sans aucune
doute une caractéristiques d’ordre personnel qui influe grandement sur la carrière.

 Réseau de relations : Appartenance à un réseau de relations à l’intérieur ou à l’extérieur de

l’organisation.

 Stade de la vie professionnelle :

A savoir le stade d’exploration (transition entre l’école et le marché de travail),

d’établissement (l’appropriation d’un poste de travail et le désir de gravir les échelons dans la
hiérarchie), de mi-carrière (soit de monter davantage dans la hiérarchie et de se développer
professionnellement soit de maintenir sa situation et stagner – plafonnement de carrière) et le
dernier stade le déclin (le retrait de la sphère professionnelle).

 Stade de la vie personnelle

 Stade de la vie familiale

Les caractéristiques de l’organisation

 La taille et le secteur : la gestion des carrières est plus présente et surtout plus systématique
dans les entreprises dont la taille est importante. De même la gestion des carrières est plus
importante dans le secteur public que privé.

 La culture de planification : une entreprise qui a développé systématiquement la logique et

la culture de planification à beaucoup plus de chance de développer également une culture de
gestion des carrières.

 Les pratiques de la GRH : certaines pratiques de la GRH comme celles reliées à la

dotation, la formation, le développement et la formation conditionnent les décisions
concernant la gestion de carrière.

Les caractéristiques de l’environnement

 Turbulence de l’environnement : dans un contexte d’incertitude, d’instabilité et de

turbulence, la gestion des carrières, devient une activité de GRH cruciale. Les compétences
clés qui permettent de piloter dans la tempête sont des atouts pour l’organisation de la façon
de gérer les carrières peut devenir un enjeu de premier plan.

Marché de travail : dans un contexte de pénurie de compétences, les entreprises vont

investir plus dans le RH et donner plus d’importance à la gestion des carrières.
7. Les étapes de cheminement de la carrière :
Alors que, jusque dans les années 1980, la plupart des individus effectuaient leur carrière
dans une même et seule organisation avec une progression hiérarchique, on assiste depuis lors
à des carrières beaucoup plus discontinues.

En effet, les individus, de manière choisie ou subie, sont amenés à changer de région,
d’organisation, voire de métier. On assiste ainsi à une succession de temps de carrières qui
sont une reproduction sur des étapes de carrières de toute une vie mais sur des temps plus
courts.

Ces nouvelles étapes de carrière sont décrites par Hall et Mirvis en 1996. Aujourd’hui les
individus à travers les différentes mobilités externes qu’ils vivent ont à chacun de leurs
changements un temps d’exploration c’est-à-dire un temps où ils découvrent l’organisation,
un temps d’essai et d’établissement qui correspond à des phases au cours desquelles les
individus deviennent performants et peuvent progresser dans leur organisation jusqu’à qu’ils
arrivent à un plafonnement de carrière et sont amenés à changer d’organisation.

Sans que ce modèle soit applicable à tous les individus, il a le mérite de rompre avec l’idée
traditionnelle que la carrière ne peut être que linéaire. Ces auteurs permettent de montrer que
la carrière correspond à une succession de temps et de mobilités et à un chemin plus
discontinu.

L’exploration : Cette période est une phase d’apprentissage dans laquelle l’identité de
l’individu se construit, où la personne a besoin de se faire une place dans la société en
obtenant un statut.

Cette période se situe entre 20 et 26 ans, elle peut être difficile car le jeun qui commence à
travailler est confronté au choc de la réalité du fait de l’écart entre ses attentes et la réalité de
la sphère professionnelle. Au cours de cette étape le jeun recruté doit faire face au
changement et chercher comment s’intégrer dans un nouvel environnement en trouvant de
nouveaux repères, notamment auprès des collègues nouvellement embauchés.

La maîtrise : Cette deuxième étape particulièrement marquée par le développement qui selon
les auteurs peut aller jusqu’à l’âge de 35 ou 45 ans. Il se crée alors une sorte d’intimité entre
l’individu et son environnement.

C’est une phase de socialisation et de croissance qui se caractérise par des promotions,
l’obtention de statuts clairs dans la hiérarchie, l’élargissement des compétences et la recherche
d’un équilibre entre vie privée et vie professionnelle.

La maintenance : Lorsque la personne a fait sa place et qu’elle est reconnue pour la maîtrise
de son emploi, il y a moins de découverte et elle entre souvent dans une phase de routine, de
maintenance.

Cette étape qui suit la mi-carrière est souvent synonyme de plafonnement, mais certains
salariés découvrent d’autres compétences et poursuivent la phase ascendante avec une forte
réussite. D’autres au contraire vivent une stagnation menant à une baisse d’implication au
travail, notamment s’ils n’ont pas bénéficié d’une formation professionnelle adéquate.

Maintenir un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée semble être une priorité
pour cette population et les rôles extra-professionnels deviennent plus saillants.

8. De la carrière organisationnelle à la carrière nomade :

Les contraintes de flexibilité et l’émergence de l’employabilité comme objet de fidélisation et
de responsabilité sociale se sont concrètement traduites par un changement progressif de
paradigme en matière de gestion des carrières. Ce passage d’un modèle classique de la
carrière, identifié sous le vocable « carrière organisationnelle » vers un modèle renouvelé,
plus exactement appelé « carrière nomade »

8.1. La carrière organisationnelle :

Correspond au schéma promotionnel classique et renvoie au caractère interne des parcours

professionnels. Ce modèle peut être décrit au travers de ses caractéristiques principales :

 La carrière organisationnelle place le salarié dans une relation de long terme avec son
entreprise qui souhaite souvent fidéliser ou retenir les meilleurs

 Elle suppose l’intervention d’acteurs, en particulier la DRH qui pilote l’évolution

professionnelle des salariés, fixe les règles de promotion et met en place des dispositifs de
gestion facilitant et encadrant le parcours des salariés.

 Elle s’accompagne d’un ensemble de prescriptions relatives aux comportements, car la

carrière est aussi un moyen de sélectionner les individus les plus conformes aux valeurs
culturelles, aux normes et au style de management en vigueur dans l’entreprise.
En particulier les cadres à haut potentiel pour lesquels la carrière organisationnelle resterait
toujours un moyen privilégié de fidélisation et de motivation.

8.2. La carrière nomade

La carrière nomade renvoie au fait que des individus qui n’hésitent pas à changer
d’organisation, de métier, de pays au gré de leurs envies et de leurs attentes sans se fixer de
contrainte ou de frontière de quelque nature que ce soit dans leur choix professionnels. Ces
individus prennent ainsi en main leur carrière en la gérant directement en fonction de leurs
aspirations. Cette évolution un peu extrême des parcours professionnels renvoie à l’idée
que les individus sont aujourd’hui plus que précédemment responsables de leur carrière et
n’hésitent pas, en tout cas pour ceux qui le peuvent, à être acteurs de celle-ci.

Les deux modèles de carrière peuvent coexister au sein de même politique de GRH de
l’entreprise : la carrière organisationnelle étant réservée à des salariés faisant l’objet d’une
stratégie de fidélisation et sur lesquels l’entreprise investit, la carrière nomade rendant compte
des trajectoires professionnelles des autres salariés.

Carrière classique Carrière nomade

Parcours professionnel Intra-organisationnel
Relation à l’entreprise Long terme
Promotion Interne, organisée et large
Acteurs Entreprise, RH et ligne
hiérarchique
Objectifs Ascensions verticales et
fidélisation des cadres
Réussite Reconnaissance externe
Extra-organisationnel
Changement régulier d’entreprise
Repose sur l’individu lui-même
Individu lui-même qui doit se
prendre en main
Développement des compétences et
acquisition d’expériences
Réalisation de projets personnels