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DS GRH

- La gestion des ressources humaines est avant tout une gestion administrative
Une distinction doit être opérée entre la gestion et l’administration du personnel, laquelle
consiste à réunir et organiser l’information afin d’éclairer les choix. L’administration
du personnel fournit les bases des décisions de gestion et contribue à entretenir les
relations courantes avec les salariés et les pouvoirs publics. Gérer, c ’est effectuer des
choix. Le gestionnaire décide dans le cadre de leurs compétences ; ils doivent faire en
sorte que leurs décisions soient appliquées et évaluées, modifiées le cas échéant.
Il est nécessaire donc l’interaction et la coordination entre les centres de décisions :
 Avec le coût des hommes parmi les coûts subis par l’organisation
 avec les problèmes relatifs à l’affectation et l’emploi des capacités techniques :
relation des hommes et des postes de travail
 Avec la question du pouvoir, de son attribution, de son organisation, de son
exercice
 avec l’exercice du contrôle et de la mesure de la performance et la nécessité
d’apprécier la performance sociale
Donc on peut dire que Gérer le personnel, c’est effectuer des choix stratégiques, c’est-à-
dire définir des options engageant l’unité à long terme, au niveau des directions générales
et du personnel. Aussi c’est effectuer des choix tactiques : il s’agit de la prise de
décisions quotidiennes, au niveau des responsables décentralisés et en conformité
avec les choix stratégiques

Un bon manager est celui qui cherche les intérêts des employés en
priorité.
L’expression pilotage social, de plus en plus souvent employée, traduit la mise
sous tension de la gestion des hommes compte tenu des objectifs assignés à
l’entreprise. Piloter les ressources humaines, c’est à la fois définir des cibles sociales
ou socio-économiques et opérer les régulations en vue de les atteindre.
Les hommes réagissent aux décisions prises en fonction de leur passé et de leur
personnalité entre l’événement qui les touche et la réponse qu’ils lui donnent
s’interpose toute leur vie sociale, toutes leurs attentes professionnelles, tous leurs
espoirs C ’est dire que toute décision doit tenir compte des personnalités, de
l’environnement, du passé de l’organisation ; elle n ’est jamais un choix dans l’absolu mais
décision dans un contexte et en fonction des personnalités .le champ de la gestion des
ressources humaines se situe dans les organisations,
c ’est-à-dire, suivant l’acception traditionnelle, les institutions qui répondent aux
trois critères suivants :
- ce sont des groupes sociaux, qui réunissent des individus désireux de réaliser le
même objectif ;
- ce sont des groupes rationnellement organisés ;
- ce sont des groupes durables et finalisés.

L'employabilité est l'affaire exclusive de l'entreprise


Le problème que pose tout recrutement est d’assurer la meilleure adéquation entre
des aptitudes individuelles et les besoins d’un poste . Deux sous-ensembles
sont en présence :
- d’un côté, un poste et son profil : il convient de préciser les besoins du poste, puis
de les hiérarchiser ;
- de l’autre, un ensemble d’individus, en nombre variable : plus ce nombre est élevé,
plus grandes seront les chances d ’un bon recrutement
Une bonne adéquation est rendue possible par l’existence de l’adaptabilité des
savoirs, des aptitudes, des personnalités. Les individus s’adaptent à un poste en y
développant certaines qualités et, réciproquement, ils forgent aussi les caractéristiques du
poste. Le système poste-titulaire est un aménagement permanent : l’individu remplit
des fonctions qu’il contribue partiellement à définir. De ce fait, l’embauche, qui résulte
toujours d’un compromis entre des besoins impossibles à exprimer ou à hiérarchiser
de façon précise et des ressources effectivement disponibles, devient alors possible.

Une personne qualifiée est une personne compétente.


Suivant le niveau des postes et les types de branche concernés, l’entreprise
hiérarchisera les composantes du métier, donc un homme qualifié n’est pas
obligatoirement compétente car la compétence est basée sur 4 axes :
Les savoirs : c ’est-à-dire l’ensemble des connaissances générales ou spécialisées
à posséder. Il peut s’agir de connaissances théoriques ou de la maîtrise de certains
langages scientifiques et techniques.
Les savoir-faire : ils concernent la maîtrise d ’outils et de méthodes dans des
contextes bien spécifiques. Il importera de préciser dans quelle mesure ces savoir-faire
sont transférables à des situations de travail diversifiées.
Les savoir-être : c’est-à-dire les attitudes et les comportements des personnes au travail, les
façons souhaitables d ’agir et d ’interagir.

Les savoir-évoluer ; ils concernent à la fois les possibilités de progresser dans le


métier et/ou d ’aller vers d ’autres types d’activités ; ils seront appréciés sur la base
de ce que l’on nomme généralement le potentiel individuel. Cette flexibilité ne
concerne pas seulement les cadres mais l’ensemble des personnels soumis à des
évolutions des techniques et de l’organisation.
Un homme qualifié a le savoir mais peut être non le savoir-faire et le savoir être
Le développement des compétences est la responsabilité exclusive du
service RH.
Si elle veut suivre l’évolution de son environnement et rester compétitive, l’entreprise ne
peut rester figée dans ses structures et son organisation. Le plan de développement des
ressources humaines vise donc à organiser et coordonner, au plan des hommes, la
nécessaire évolution de l’organisation et des carrières.
Pour cela un inventaire du potentiel de l’entreprise est établi à partir de deux sources
principales : l’avis de la hiérarchie et les attentes des individus concernés.
Donc le développement des compétences touche plusieurs services soit le salarié lui-même soit
le supérieur hiérarchie soit les différents services.

Le supérieur hiérarchique peut donner un avis pur et simple sur les évolutions
possibles de ses subordonnés, le délai de cette évolution et les actions à mettre en
place pour les favoriser.

La connaissances ses attentes des salaries est aussi très important. La méthode
généralement utilisée, pour connaître d’une manière systématique les attentes des
salariés, est l’entretien d’appréciation durant lequel chaque salarié est invité à exprimer
ses souhaits

De nos jours, chaque employé est amené à assurer le pilotage de sa


propre carrière.
La gestion des carrières ou développement du potentiel humain de l’entreprise
vise à atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes des structures,
les attentes à l’égard du travail et les potentiels et aspirations des personnels.
La mise en place d ’un programme de développement peut être considérée comme
un investissement de l’entreprise exigeant un effort immédiat dont les résultats
futurs pourront être mesurés en termes d ’accroissement de productivité, d ’amélioration
du climat social, de diminution des coûts, d ’accroissement de la stabilité du
personnel, d ’amélioration de la flexibilité humaine de l’organisation.
Un plan de développement global des ressources humaines vise à connaître, puis
à planifier pour agir ; il comporte normalement deux phases :
- mise en œuvre d ’un programme d ’appréciation des collaborateurs ;
- élaboration du plan de développement des carrières des populations cadres et non
cadres.
Le pilotage de carrière est basé sur deux grand axes :

 L'APPRÉCIATION DES SALARIÉS


L’appréciation est la première étape de tout programme de développement des
carrières. Elle s’inscrit aussi dans une perspective d’amélioration des relations de
travail en favorisant le dialogue entre les responsables hiérarchiques et leurs
collaborateurs au cours des entretiens nécessaires à sa mise en œuvre.
L’appréciation est un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou des collègues de
travail sur le comportement d’un salarié dans l’exercice de ses fonctions. Le
jugement pourra s’exprimer :
- par une notation dans le cadre d’un système conçu à cet effet ;
- par un inventaire des points forts et des points faibles par rapport à la fonction
exercée ;
- par un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la période précédant
l’entretien.
L’entretien d ’appréciation doit pouvoir servir aux fins suivantes :
- analyser les points forts et les points faibles et juger les corrections à apporter pour
améliorer la performance ;
- fournir une information pour décider d ’une promotion, d’une mutation, d ’une
réorientation ou d’une séparation ;
- servir de base à la décision d ’augmentation de salaire, lorsque la politique salariale
prévoit des rémunérations différentes pour des performances différentes et si cet
objectif lui est assigné ;
- décider de l’avancement à l’intérieur d ’une classification ;
- favoriser une meilleure communication entre le supérieur hiérarchique et ses
collaborateurs.
Le plan de développement des ressources humaines internes
Si elle veut suivre l’évolution de son environnement et rester compétitive, l’entreprise ne
peut rester figée dans ses structures et son organisation. Le plan de développement des
ressources humaines vise donc à organiser et coordonner, au plan des
hommes, la nécessaire évolution de l’organisation et des carrières.
L’approche prospective s’opère à deux niveaux :
- au niveau global, la gestion prévisionnelle du personnel projette à long terme et
moyen terme les besoins et les ressources globales en personnel en fonction des
orientations stratégiques; l’étude est anonyme, il s’agit de projection des postes ;
- au niveau de l’évolution des carrières individuelles, le plan de développement
organise l’affectation de chaque salarié, à court et moyen terme, en tenant compte des
profils professionnels, des performances et des souhaits individuels. Les
conclusions sont personnalisées : il s’agit cette fois d ’affecter des individus
nommément désignés dans les postes.