Prof : A.

MBAYE

LA GESTION DES CARRIERES

La gestion des carrières a toujours été un domaine dans lequel les instruments de gestion sont
peu nombreux et peu utilisés.

Dans la version traditionnelle, la gestion des carrières est synonyme de gestion des
promotions ; les promotions sont rares, et elles interviennent en cas de départ du titulaire. La
question est alors de savoir si l’entreprise a des préférences pour des promotions internes ou
pour un recrutement à l’extérieur ; parallèlement les mutations sont rares, et la formation est
souvent associée à la promotion.

Il faut noter que les chances de promotion d’un salarié s’apprécient dans le cadre de son
département en fonction de ses performances, et dépendent de l’encombrement des strates
supérieures et de l’âge des personnes qui y occupent les postes ; souvent aussi, les possibilités
de promotion dépendent étroitement des types de diplômes de formation initiale.

Dans une version plus actuelle, la formation n’est plus synonyme de promotion. Elle
n’entraîne pas automatiquement un changement de qualification ou une augmentation de
salaire ; chaque salarié doit se former pour continuer à tenir un poste qui évolue sans cesse.
Les mutations sont plus fréquentes que les promotions, les salariés doivent être prêts à
changer de métier plusieurs fois au cours de leur vie professionnelle.

De plus, le concept de carrière disparaît et est remplacé par le développement personnel : le

salarié a une volonté et une capacité de progression qui lui sont propres, et fait le point
périodiquement avec sa hiérarchie, de ses possibilités d’évolution lors des entretiens
d’appréciation.

Aujourd’hui en effet, l’individu est souvent considéré comme le principal acteur de la gestion
de sa carrière.

Ainsi, pour bien piloter sa carrière, il a besoin des conseils et du soutien de sa hiérarchie qui
connaît, au moins partiellement, l’étendue de ses compétences, et qui peut estimer son
potentiel.

La gestion des carrières exige, pour être bien mise en œuvre, la coopération et la coordination
entre la hiérarchie et la DRH.

Cette dernière est en effet chargée de coordonner les évolutions de carrières, et d’assurer
autant que possible l’adéquation entre emplois et ressources humaines.

Elle a besoin de la hiérarchie pour évaluer les compétences et la motivation du personnel et

envisager les nouvelles affectations.

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.I / Définitions et caractéristiques de la carrière.
1-1. Définitions.
Selon le contexte économique et culturel, selon le type de contrat de travail, les conceptions
de ce que représente la carrière sont très différentes.
Deux grands courants peuvent cependant être distingués :

-Le premier analyse la carrière comme une succession de postes et de statuts précis dans une
organisation (ou pendant l’ensemble de sa vie professionnelle).
Il est fondé sur l’analyse de données ou d’informations concrètes et observables permettant de
suivre l’évolution d’une personne.

-Le second, définit la carrière comme la façon dont une personne perçoit l’évolution de sa vie
professionnelle.

L’important n’est plus de savoir si une personne a franchi un, deux ou trois échelons de la
grille hiérarchique en cinq ans, mais de savoir si elle considère que cette progression
correspond à ses aspirations et comment elle voit ses perspectives d’évolution.

Pour aborder l’ensemble des dimensions de la gestion des carrières, il est souhaitable de
prendre en compte les données objectives, mais aussi des aspects plus subjectifs, et de
considérer les points de vue de l’individu comme celui de l’organisation.

Tableau : les quatre approches de la gestion des carrières.

Analyse Fondée sur l’observation Fondée sur la perception
(aspects objectifs) (aspects subjectifs)
Centrée sur l’individu -déterminants socio- -aspirations de carrière
professionnels -satisfaction par rapport à la
-étapes de la vie carrière.
professionnelle
Outils : analyse sur la base Outils : entretien annuel,
des fichiers, statistiques. bilan professionnel, cellules
Applications : règles de d’orientation.
mobilité Applications : orientation,
motivation.
Centrée sur l’organisation Structure, filières d’évolution -implication dans
Marchés internes de l’emploi l’organisation
Outils : bourse des emplois, -socialisation
carte des métiers. -rôles, contrat psychologique.
Applications : gestion des Outils : enquêtes d’opinion,
candidatures, GPEC indicateurs sociaux.
Applications : intégration,
fidélisation.

En ce qui concerne les outils de gestion des carrières, il y’a : -les entretiens annuels qui
comportent surtout un volet concernant l’orientation et le développement du personnel.
-les bourses des emplois et les cartes des métiers, exprimant les besoins de l’entreprise en
postes à pourvoir et les liens entre ces postes en termes de compétences.
Ils permettent aux individus de prendre en charge leur carrière en étant informés des
opportunités internes et en connaissant mieux les passerelles entre les emplois proposés et
l’emploi qu’ils occupent.

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La carrière se caractérise souvent par une succession de mobilités professionnelles.
La recherche accrue de flexibilité de la part des organisations fait de cette mobilité un enjeu
stratégique pour l’entreprise.

1-2. Les formes de mobilité.

Dans un environnement où les structures hiérarchiques s’aplatissent, la carrière n’est plus
seulement vue comme une progression verticale vers le haut, mais plutôt comme une
évolution multidirectionnelle, prenant en compte toutes les formes de mobilité, même s’il est
difficile de substituer chez les salariés cette conception de l’évolution au schéma
professionnel classique.

La mobilité correspond alors à des mouvements horizontaux, c'est-à-dire des changements de

postes sans évolution hiérarchique.

La mobilité est faite pour :

-augmenter l’attachement des salariés à leur entreprise. Ainsi, la mobilité intra-
organisationnelle serait un moyen de contribuer au renforcement de leur attachement,
notamment pour les cadres jeunes.

-favoriser la flexibilité de l’organisation, grâce à la polyvalence.

Avoir en effet une main d’œuvre qui s’adapte aux différentes variations de l’environnement
est un atout pour les organisations. La mobilité professionnelle permet de développer des
compétences et de favoriser l’innovation et l’employabilité.

-améliorer le moral des employés et les motiver en réduisant le sentiment de plafonnement de

carrière, qui entraîne souvent une baisse de satisfaction liée à la perte de symboles de succès,
d’autorité et de reconnaissance.

Il faut signaler enfin que la mobilité est particulièrement difficile à gérer lorsqu’elle se fait
dans un contexte difficile de reconversion à l’occasion d’un plan social, et impose des
ruptures relativement radicales par rapport au reste de la carrière.

Une autre difficulté consiste aussi à gérer les déplacements géographiques nationaux ou
internationaux.

1-3. Les étapes de carrière.

L’approche traditionnelle de l’évolution de carrière consiste à définir quatre étapes, calquées
sur la courbe de cycle de vie des produits en marketing.

-La première, l’exploration, correspond à une période où la personne qui arrive dans un
contexte professionnel nouveau, a besoin d’établir son identité, de faire face au changement,
de rechercher des moyens d’intégration et des points de repère face à un nouvel
environnement.

-Une fois qu’elle a trouvé sa place véritable, la personne entre dans la phase de
développement qui se caractérise par l’avancement, la promotion, l’élévation dans la
hiérarchie sous l’effet d’un besoin de réussite.

-Lorsqu’ils atteignent la quarantaine, les salariés sont souvent au maximum de leur

compétence. Ils se sentent parfois dépassés par les nouvelles générations qui maîtrisent mieux

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les nouvelles techniques. Des difficultés souvent personnelles (ennuis de santé, problèmes
familiaux) peuvent apparaître.

La crise de la mi-carrière est alors une période stressante.

Cette période est souvent une période de maintien, caractérisée par un plafonnement de
carrière, mais elle peut aussi apporter un sentiment de réalisation.
Elle peut se traduire par une croissance en termes de performance pour le cadre, ou alors par
une baisse de l’implication organisationnelle.

-Enfin, dans une période de retrait, ou de désengagement, la personne commence à s’investir

dans d’autres activités, à préparer sa retraite, et elle s’investit moins dans son travail,
n’entreprend pas de nouveaux projets dont elle ne verrait pas la fin.

Il faut enfin signaler que le schéma type des étapes de carrière se retrouve de moins en moins
dans les entreprises actuelles.

En effet lorsque les gens changent d’orientation, de domaine d’activité, ils peuvent passer
plusieurs fois par ces différentes phases. Certains progressent en permanence et ne se trouvent
jamais plafonnés, alors que d’autres le sont très tôt.

II / Le plafonnement de carrière et l’employabilité.

Le concept de plafonnement (ou plateau) de carrière représente une stagnation, une absence
d’évolution professionnelle.

Le développement de l’employabilité peut permettre à ceux qui vivent mal cette situation de
retrouver une évolution.

2-1. Le plafonnement.
Elle peut être tournée vers le passé comme vers l’avenir.
Le plafonnement professionnel renvoie au fait de ne plus progresser professionnellement,
c'est-à-dire, de ne plus être en mesure de développer de nouvelles compétences pour se tenir à
jour dans sa profession.

Le plafonnement de contenu est conceptualisé dans les limites de l’organisation, alors que le
plafonnement professionnel a pour cadre d’analyse l’ensemble du marché du travail.
Le plafonnement externe renvoie à l’idée de la carrière « trans-organisationnelle », à
l’absence d’opportunités de carrière à l’extérieur de l’organisation.

2-2. L’employabilité.
L’employabilité représente « les compétences du salarié et les conditions de gestion des
ressources humaines, nécessaires et suffisantes, lui permettant à tout moment de retrouver un
emploi, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, dans des délais et conditions
raisonnables ». (Thierry 1995).

Les préoccupations de développement de l’employabilité interne conduisent parfois à

l’acquisition de compétences valorisées également à l’extérieur de l’entreprise, qui renforce
aussi l’employabilité externe.
Développer l’employabilité est à la fois une opportunité pour les salariés et une nécessité
pour l’entreprise : les salariés peuvent y trouver une opportunité car en développant des

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compétences recherchées par les entreprises, ils évitent des licenciements, et ils sont à même
de saisir des opportunités d’emploi intéressantes.

L’entreprise gagne aussi à développer chez son personnel des compétences recherchées et
diversifiées qui peuvent lui procurer un avantage distinctif, une flexibilité, gage de survie dans
un environnement turbulent.

La conception de la carrière a évolué vers de nouvelles formes adaptées aux évolutions du

monde actuel, dépassant le seul cadre de la vie professionnelle et débordant des frontières de
l’organisation.

Tableau : évolution des approches en matière de gestion de carrière.

HIER DEMAIN
L’ORGANISATION Entité relativement stable Réseau dynamique
LES FRONTIERES Limite protectrice Limite floue
LE CONTRAT Sécurité /Implication durable Employabilité/Implication
ponctuelle
L’EVOLUTION DE Mobilité verticale Mobilité horizontale
CARRIERE
LA REFERENCE DE BASE L’emploi (activités) Les compétences
LA RESPONSABILITE EN L’organisation Le salarié lui-même
MATIERE DE CARRIERE