LES CAHIERS DU DESS MRH

Conduite, outils du changement et gestion des

compétences

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 Notes & Commentaires

Introduction

Si l’enjeu de la compétence est de concrétiser la politique voulue par l’organi-

sation, alors toute la chaîne de la gestion des ressources humaines doit tendre
vers le développement de la compétence. En effet, ce sont les salariés qui
mettent en oeuvre la politique sur le terrain. Et à la différence des autres res-
sources de l’entreprise, la ressource humaine imprime sa propre marque sur
le déroulement de l’action. Elle n’est pas un filtre transparent : elle interprète
les orientations, elle en désire plus ou moins l’actualisation, elle réalise une
partie de ses propres objectifs en interférence avec ceux de l’organisation.

D’où le but général de toute gestion des Ressources Humaines : imaginer et

conduire des actions qui favorisent la prise en charge de la politique par le
corps social. Car plus le corps social est impliqué dans l’élaboration de la poli-
tique, plus il s’impliquera lui-même dans leur mise en oeuvre.
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Il est aujourd’hui largement admis que la compétence constitue une ressource
Notes & Commentaires
essentielle des entreprises. Par voie de conséquence, toute action permettant
de l’accroître est considérée comme un moyen de développement conjoint des
entreprises et des personnes.

En effet, les compétences s’exercent et se développent au cœur de l’action

quotidienne qu’est le travail, le travail de chacun dans une équipe constituée
et guidée par le management. C’est donc là, dans le travail et au travers des
actes de management, que s’appliquent les outils d’analyse et de manage-
ment d’une gestion par les compétences.

Au travers la lecture de : « la compétence, construction, mythe ou réalité » et

de « gérer les compétences dans l’entreprise » de Marie-France Reinbold et
Jean-Marie Breillot, nous avons choisi de voir comment l’organisation peut
permettre le développement des personnes, et par la même être formatrice et
porteuse du changement.

D’autant plus qu’aujourd’hui, il est nécessaire que les entreprises s’adaptent

de plus en plus vite, et qu’elles aient les ressources pour faire face aux exi-
gences de diversifications et d’innovation. Il est donc important que les sala-
riés aient les capacités d’autonomie et d’anticipation afin d’être suffisamment
réactifs.

De plus, en favorisant le développement des compétences orientées vers l’at-

teinte de performances, l’organisation se légitime économiquement.

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 I-La définition de la compétence Notes & Commentaires

L’impact de l’environnement sur l’émergence d’une notion

La notion de compétence est apparue dans les années 1980. A cette époque
l’environnement économique est en mouvement. Il est considéré, par l’entre-
prise, comme de plus en plus difficile et instable.
Pour s’y adapter l’entreprise met en place des outils avec pour objectif d’aug-
menter les gains de productivité, de réduire les coûts et les dépenses en per-
sonnel. L’introduction des nouvelles techniques de production, d’information
et de communication accentue cette nécessité constante d’évolution pour res-
ter performant. Les changements apparaissent dans la nature même du tra-
vail Parrallèlement, il est demandé aux personnels d’être polyvalents, plus
disponibles pour accroître la flexibilité de l’entreprise. L’entreprise doit s’adap-
ter de plus en plus rapidement à l’environnement car sa survie est constam-
mant remise en cause au regard de la concurrence de plus en plus accrue.

Ce changement a impliqué de plus en plus fortement les Directions des res-

sources Humaines dans l’aspect stratégique des décisions. On leur demande
de recruter des personnes « compétentes » , de faire évoluer les personnels
déjà présents dans l’entreprise, de détecter les potentiels individuels, ou d’as-
surer les reconversions. La G.R.H. doit également favoriser l’implication, ren-
forçer la motivation, par la formation ou le changement d’organisation.

La notion de compétence est fortement liée à l’anticipation et à la gestion du

changement. En effet il est aujourd’hui nécessaire de mettre en place des ou-
tils permettant l’adéquation entre l’évolution des organisations, des individus
et des métiers.

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 Une notion à la frontière de plusieurs disciplines Notes & Commentaires
La gestion des compétences se trouve à la frontière d’une gestion numérique
des effectifs ( avec sa dimension financière), d’une gestion des emplois, sous
tendue par l’importance du maintien d’un climat social favorable aux change-
ments. L’entreprise est dans l’obligation de prendre en compte les aspirations
des salariés, de proposer une gestion des carrières intéressantes pour les fi-
déliser.

On remarque qu’il est difficile de définir la notion de compétence, même si le

terme est utilisé de plus en plus fréquemment dans le langage courant. Les
définitions sont modifiées, complétées en fonction de la discipline de l’auteur.
L’intérêt est d’aboutir à une complémentarité qui permet ensuite de s’adapter
à l’environnement, à l’individu, à l’entreprise… pour une meilleure Gestion des
Ressources humaines.

La compétence : une notion subjective non visible

Elle est soumise à une vision subjective du milieu car « à un même mot
correspond plusieurs contenus différents ». Il est donc nécessaire d’aboutir à
un consensus sur ce que « veut dire » réellement le mot compétence avant de
l’utiliser.

La difficulté de définir la notion de compétence est accentuée par le fait

qu’elle ne se « voit » pas. En effet elle est la résultante de plusieurs dimen-
sions ( l’activité, le savoir être, le savoir-faire…)

C’est une notion subjective également car une manière de mettre en évidence
la compétence est d’utiliser une approche descriptive de l’activité. Or le mode
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de recueil de données peut amener à des différences car il est conditionné par
la personne( et son statut) auprès de laquelle le recueil s ‘effectue et par l’ou-
Notes & Commentaires
til utilisé ( comme l’entretien, l’observation…). Nous n’avons pas tous la même
perception de la réalité. Nos représentations sont déformées en fonction de
notre vécu ( le subjectif), de ce dont nous avons conscience. Une personne
peut savoir-faire une tâche sans savoir l’expliquer, sans parfois même en
avoir conscience, ni être en capacité d’expliquer les mécanismes permettant
d’aboutir à l’opération complète.

Cette difficulté est accentuée par l’écart quasi naturel entre ce qui est décrit
et fait, prescrit et réalisé et lors de la mise en place d’activité nouvelle. (cf : la
notion de compétence, problèmes d’approche : Serge de WITTE )

L’explication par l’ergonomie

Pour Maurice de MONTMOLLIN , la compétence est analysée sous sa compo-

sante cognitive et non sous la composante affective. Il cherche à modéliser
les structures de la compétence. Il définit la compétence comme « des en-
sembles stabilisés de savoirs et de savoir-faire, de conduites types, de procé-
dures standards, de type de raisonnements que l’on peut mettre en œuvre
sans apprentissage nouveau »( page 47)
L’ergonome se centre davantage sur les processus cognitifs que l’individu met
en oeuvre pour mener à bien la tâche. Cette analyse s’effectue sur un poste
de travail particulier.

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 L’impact de l’individu sur la compétence Notes & Commentaires
On remarque de plus que la compétence est imprégnée par les qualités de
l’individu. B. HILLAU définit la compétence comme la qualité estimée des sa-
voirs procéduraux d’une personne. Dans ce cas, les savoirs sont pris en
compte en fonction de l’action qui est engagée et de la trajectoire individuelle.

Elle dépend également du fonctionnement global de la personne qui prend en

compte ses facultés et ses capacités pour effectuer une tâche. .En effet, l’indi-
vidu s’adaptera différemment en fonction de sa personnalité, de son histoire,
de ses expériences antérieures…

Son développement sera lui-même conditionné par celui de son intelligence.

Selon J.PIAGET « l’individu se voit conférer des capacités de plus en plus large
d’adaptation, en fonction de l’âge et du degré d’acquisition des structures
opératoires. ». C’est par une approche génétique de l’intelligence qu’il a mis
en évidence l’évolution par stades de l’individu (ex : stade des opérations
concrètes jusqu’au stade de construction de la pensée formelle). Ces évolu-
tions sont développées au regard des activités effectuées par l’individu

L’impact de l’apprentissage :

Il est nécessaire également de prendre en compte l’effet « apprentissage ».

Les capacités de l’individu vont évoluer également en fonction de l’expérience
qu’il acquiert et de son évolution psychologique. Ces évolutions sont dévelop-
pées au regard des activités effectuées par l’individu. Ces éléments lui per-
mettent de se construire par une restructuration et une utilisation évolutive
de ses savoirs et de ses acquis, ceci généralement de manière inconsciente ,
ce qui accentue la difficulté de recueil des mécanismes qui sous tendent l’exé-
cution de la tâche.
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Dans ce cadre « le sujet s’auto-construit, s’auto-transforme, s’auto-régule et
par ce processus incessant, acquiert des connaissances toujours nouvelles,
Notes & Commentaires
mais aussi toujours plus complexes. » (J-M DOLLE, 1987) p 53.
Le fonctionnement global de la personne est donc à prendre en compte pour
analyser « la compétence ».Elle est en interaction avec la situation et les acti-
vités à mener. L’histoire de l’individu permet également d’affiner le concept de
compétence.
»Pour Bernard HILLAU la compétence n’a pas seulement une dimension cogni-
tive. Elle serait le procès régulateur des rapports entre l’individuel et le collec-
tif, entre le psychologique et le social .(….) elle est au cœur de l’analyse de
l’historicité du sujet, c’est à dire du rôle de l’individu comme acteur du chan-
gement social(…).

Il existe des théories qui mettent en évidence les qualités de l’individu sous
jacentes à l’action et d’autres qui excluent la notion de prédisposition mais qui
mettent en avant l’immédiateté de l’action

L’impact de l’environnement social sur la compétence

Ces savoirs sont à mettre en lien avec la situation dans laquelle ils se produi-
sent, et dans l’environnement social

Dans l’entreprise la compétence va être appréhendée au regard d’une qualifi-

cation qui sera une valeur d’échange par rapport à l’emploi et à
« l’utilisation » des capacités de la personne. Cela permet d’en déduire la ca-
pacité à faire face à des situations précises ainsi que sa capacité d’adaptation,
et permet d’être reconnu par les autres. La qualification permet également de
mettre l’accent sur la « légitimité » de la personne vis à vis de ses pairs. Se-
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lon B.HILLAU « la compétence, c’est à dire la qualité du rapport entre une
personne et une activité s’inscrit donc dans une fonction de qualification so-
Notes & Commentaires
ciale des personnes. Cette fonction de qualification ( c’est à dire de désigna-
tion dans le champ social) est une fonction de régulation des rapports entre le
processus de constitution des qualités individue lles ( dévelloppement affectif,
cognitif, apprentissages scolaires et professionnels) et la reproduction et la
transformation des organisations sociales qui reposent sur l’activité de leurs
membres.

La compétence comme « passeport » pour l’intégration dans un

groupe professionnel

Ceci peut être un accès à l’emploi : la notion de compétences est alors utilisée
au niveau du recrutement. Les répercussions peuvent être remarquées par
une hausse du niveau du « droit d’entrée » dans l’entreprise ou par une né-
cessité d’appartenance à telle ou telle école.

Dans ce cadre la notion de groupes professionnels prend toute son impor-

tance. D’après L.DEMAILLY , cette notion est présente au sein des corpora-
tions, professions, métiers et a un impact sur la représentation de la compé-
tence. Pour elle, la compétence est en lien avec les caractéristiques physiques
et culturelles, une reconnaissance sociale et des exigences liées à des situa-
tions de travail ou à des postes. Le positionnement de ces groupes va avoir
un impact sur les possibilités de changement, sur les négociations possibles
concernant l’évolution des métiers ou l’ouverture à l’aspect formation pour
élargir les compétences en fonction des aspects technologiques, économiques,
et organisationnels.

On remarque donc que la notion de compétence n’a aucune réalité en elle

même ( nos réflexions sont construites en fonction de nos représentations de
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la réalité). Mais à partir de la définition que l’on détermine, elle pourra clarifier
ce que l’on demande à l’individu sur son poste et elle sera importante dans le
Notes & Commentaires
cadre de la gestion d’un changement.

En conclusion, la compétence est à définir par l ‘entreprise et ses utilisateurs

avant la mise en place d’actions de changement et la création d’outils permet-
tant une meilleure Gestion des Ressources Humaines.

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 II- Les outils pour la gestion des compétences Notes & Commentaires

1) Qu’est-ce que le changement ?

Le changement est une nécessité face aux évolutions de l’environnement éco-

nomique, technologique, socio-culturel, légal ( la réglementation peut influen-
cer le secteur d’activité)
En fonction de ces évolutions, l’entreprise va devoir adapter sa stratégie. Soit
elle se place dans une stratégie de développement, de repositionnement, de
retournement ou de profit.
Dans tout changement de stratégie se posera la question de l’évolution des
compétences du personnel ou du changement des métiers.

Pour mener à bien le changement, il est indispensable de prendre en compte

le niveau de qualifications des personnels, leur degré de motivation, l’interêt
qu’ils ont au travail et pour les tâches à effectuer.
HERZBERG fait la distinction entre les facteurs extrasèques ( la rémunération,
les conditions de travail, la relation de travail...) et intrasèques ( la satisfac-
tion ou l’insatisfaction qui vont jouer sur la motivation de la personne) qui en-
trent en jeu dans le travail.

Le changement est l’occasion de réfléchir sur le sens et la cohérence qu’à le

travail pour le personnel, sur l’autonomie accordée sur le poste, du degré de
responsabilité de chacun, sur le développement des relations professionnelles
ou l’apprentissage. Cela peut être réfléchit globalement en partant de la no-
tion de compétence.

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Ø Il existe deux typologies de changement : Notes & Commentaires
- l’ACTUALISATION : dans ce cas on ne change pas la logique de l’orga-
nisation mais certains aspects sont modifiés. Il est alors nécessaire de
« donner » des compétences techniques nouvelles.

- La TRANSFORMATION : De nouvelles compétences techniques sont à

acquérir mais il y a également une transformation des rôles. On de-
mande aux personnels de changer de culture c’est à dire de changer de
vision et d’acquérir un autre mode de raisonnement

Ø Le changement va générer des résistances de la part des organisations et

des personnels :

- celles liées à l ‘individu seront les peurs générées par le changement

des habitudes, des capacités à évoluer, la perte de repère, la modifica-
tions des relations professionnelles
- Celles liées au système social avec la modification de la répartition des
pouvoirs, de la reconnaissance extérieure

- Celles liées au mode d’implantation du changement : L’agent de chan-

gement est-il crédible, quel sera le rythme du changement....

Ø Les facteurs de réussite du changement seront les suivants :

- le maximum de personnes participe au diagnostic et à l’identification

des problèmes

- le changement comporte des objectifs économiques et sociaux ( il est

indispensable de connaître quelle sera la contre partie de l’implication
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 dans le changement) Notes & Commentaires
- l’implication de la hiérarchie opérationnelle dans la conduite du change-
ment

- les objectifs du changement doivent être clairs et transparents

- La gestion des conflits, s’ils apparaissent doit être rapide

- Saisir les occasions de changement au quotidien pour que cela soit visi-
ble pour l’ensemble du personnel.

Comment utiliser la compétence pour le changement

La compétence a une place importante dans le changement car elle peut être
l’occasion de réunir l’ensemble des acteurs sur un même thème. En définis-
sant la compétence, les évolutions seront alors mieux perçues, comprises et
partagées par tous les acteurs. Elle permet la valorisation de chaque groupe
professionnel en interne et en externe de l’entreprise. L’implication de chacun
permet alors de désamorcer plus facilement les conflits, permet une meilleure
compréhension des contraintes des acteurs, une répartition et une clarification
des « pouvoirs » de chaque secteur.

La réflexion sur la compétence dans l’entreprise est un des moyens d’accom-

pagner « en douceur » le changement, tout en permettant la compréhension
de la nécessité de changer.

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 2 - L’organisation qualifiante ou formatrice.
Notes & Commentaires

Puisque l’enjeu de la compétence est la réalisation du projet de l’entreprise au

travers de sa stratégie, le développement de la compétence est la priorité des
politiques de ressources humaines.

L’entreprise s’efforce de l’ajuster et de la fortifier pour répondre à l’évolution

du marché, aux conséquences de l’innovation technique sur le travail, aux
évolutions culturelles.

La compétence étant à l’interface de la personne et de l’organisation, son dé-

veloppement passe par les effets formateurs possibles de l’organisation sur
les personnes.

Mais, l’organisation formatrice ne signifie pas que l’agent apprend grâce aux
interventions pédagogiques du manager. Dans ce cas, il s’agit seulement de
formation dispensée sur le site de travail.

Elle signifie que l’organisation peut être formatrice par elle-même, du seul fait
de sa seule interaction avec le salarié.

La compétence étant à l’interface de la personne et de l’organisation, son dé-

veloppement passe par : l’action sur la personne (la formation) et l’action sur
l’organisation.

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 A - La formation et l’organisation formatrice Notes & Commentaires
L’organisation formatrice est le complément de la formation organisée. Celle-
ci dispense les savoirs, l’autre confronte le sujet avec l’expérience, confront a-
tion d’où naît la compétence.
La formation dispense les savoirs nécessaires à l’action, l’organisation réalise
leur transfert sur le terrain.
Il ne s’agit pas donc pas de deux processus parallèles, mais de deux moments
complémentaires d’un même processus : le savoir acquis se confronte à l’ex-
périence et génère le savoir pratique, que l’organisation valide dans le temps
en produisant la compétence.

Jusqu’alors, l’activité industrielle et donc son organisation étaient jusqu’alors

définie sous forme d’enchaînement de séries d’opérations. C’est-à-dire de mo-
des opératoires totalement définis dans un objectif de rapidité de réalisations
des opérations de travail. Le seul progrès possible est dans ce cas l’optimisa-
tion du rendement. La qualification n’était pas attachée aux personnes mais
aux opérations de travail, donc l’organisation se figeait. En effet, dans ce cas,
on ne parle pas de la compétence de la personne, mais de la plus ou moins
grande complexité et difficulté de réalisation des opérations et de la capacité
de la personne à s’adapter à cette réalisation.
La personne s’adapte à une organisation dont le contenu a déjà été prédéter-
miné ; alors l’organisation n’est pas qualifiante.

Pierre Veltz précise que l’activité industrielle doit être envisagée autrement,
comme la conduite logique de séquences d’évènements en partie imprévisi-
bles.

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 B – conditions de l’organisation formatrice Notes & Commentaires
Développer l’implication personnelle et l’autonomie

La qualité de réactivité des travailleurs à ces évènements et donc de l’aptitude

de l’organisation à favoriser ce type de qualité sont essentielles. C’est l’impli-
cation personnelle dans la recherche de solution. L’évènement met en jeu des
qualités d’analyse de la situation, de diagnostic et de réalisation de choix per-
tinents en temps réel. L’approche de la qualification se déplace. Elle n’est plus
supposée inscrite dans un travail prédéterminé et objectivé. Elle dépend d’a-
bord du savoir d’expertise acquis et détenu par les personnes qui doivent faire
face aux évènements.

Zarifian précise que dans l’organisation qualifiante, on part du postulat que les
membres de l’organisation ont la possibilité de modifier le contenu des em-
plois, voire que l’emploi soit pour une part modelé par ceux qui l’occupent, un
résultat de leur action.

Dans ce cadre, la compétence est la capacité à faire face à des situations en

partie imprévisibles : est alors compétent celui qui, au delà de toute prescrip-
tion de son travail, saura maîtriser une situation, soit imprévue dans sa pro-
duction, soit nouvelle dans son contenu. Il faudra pouvoir faire ressortir l’ori-
gine des problèmes qui caractérisent cette situation et savoir les résoudre soi-
même.
D’autre part, cela permet le fait d’être reconnu comme expert par le juge-
ment des autres : est compétent celui qui a fait ses preuves et qui a montré
dans la pratique qu’il possédait l’expertise nécessaire.

Donc, ce n’est pas le bagage de connaissances qui en soi, importe, mais l’au-
tonomie manifestée dans la maîtrise de situations et la reconnaissance de
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cette autonomie. La compétence n’est pas seulement une affaire de qualifica-
tion, mais aussi d’organisation : il faut que l’organisation favorise cette recon-
Notes & Commentaires
naissance.

La compétence incorpore également un rapport avec la formation profession-

nelle : si la possession d’un savoir dispensé par cette formation est un préala-
ble ou un complément indispensable, l’acquisition d’une compétence fait plus
appel à l’apprentissage. La notion d’apprentissage n’est pas réductible à la
notion traditionnelle d’expérience. L’apprentissage est un processus qui fait
que l’expérience qu’on a du passé est réinvestie dans la résolution de problè-
mes nouveaux, que l’on se trouve donc en disposition d’apprendre.

Il y donc un lien ente la connaissance et la formation ; la gestion des connais-

sances relève de la formation professionnelle. La gestion des compétences se
situe du côté des situations de travail, apprendre en travaillant.

définition du management différente

En effet, susciter l’implication relève d’une démarche volontaire de manage-

ment pour une meilleure performance de l’individu.

L’organisation qualifiante permet à ses membres de ré élaborer les objectifs

de leur activité de travail. L’appropriation des buts lui permet de s’impliquer
dans l’action, la connaissance d’un but étant la première condition du désir de
l’atteindre.

Le bilan des tentatives de démarches participatives montrent qu’elles s’épui-

sent rapidement dès lors que les salariés ont l’impression que leurs décisions
essentielles leur restent extérieures et que leur participation n’est sollicitée
que pour faire valoir les finalités de la direction. En effet, on ne peut deman-
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der à des individus de mobiliser leur intelligence et leurs ressources créatrices
pour des buts qui leur sont imposés et auxquels ils ne peuvent donner un
Notes & Commentaires
sens personnel.

Un conflit se développe rapidement entre les buts de l’organisation de travail

et les mobiles de ses participants, conflit dont la résolution passe souvent par
le développement d’une attitude de retrait, de démotivation des salariés.
L’organisation qualifiante permet de faire face à ces difficultés. Elle permet
une définition des objectifs plus participative. Les objectifs, tels qu’une direc-
tion générale les formule laissent une zone d’autonomie qui permet aux sala-
riés de procéder à un véritable travail de ré élaboration. Cela relève d’un ma-
nagement différent qui offre l’occasion de développer une véritable démarche
participative.

Une organisation est qualifiante quand elle favorise elle-même une progres-
sion de la qualification de la personne. C’est-à-dire, qu’en pratiquant une acti-
vité professionnelle au sein de cette organisation, la personne peut faire évo-
luer ses compétences, elles mêmes soutenues et ressourcées dans des
connaissances à caractère général.

C – l’organisation formatrice développe la compétence collective

Dès lors, il ne s’agit plus simplement de réagir à des évènements mais de les
créer. Les salariés doivent alors faire preuve de compétences qui leur appar-
tiennent en propre et collectivement.

La notion de compétence collective repose sur l’idée que l’interaction de com-

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pétences individuelles est supérieure à leur somme dans l’organisation.
La compétence d’un individu, pris isolément, ne peut résoudre qu’une part de
Notes & Commentaires
l’ensemble des problèmes que posent le contexte à l’organisation. La complé-
mentarité des compétences fait de leurs différences une source supplémen-
taire d’efficacité sur les évènements. Le jeu de cette complémentarité, dans le
temps, provoque un apprentissage de la résolution de problèmes au niveau
collectif : c’est l’organisation elle-même, au travers de ses membres, qui de-
vient plus apte à traiter les défis de son environnement.

La gestion volontaire de la compétence collective suppose sur certains préala-

bles :

une circulation organisée de l’information.

La seule complémentarité des talents ne suffit pas. Comme la compétence in-

dividuelle, la compétence collective se forge dans le temps. Il est donc indis-
pensable qu’elle se transmette pour demeurer et se développer.
A cet fin, l’organisation installe des circuits de diffusion pour faire circuler l’in-
formation nécessaire à la transmission. Groupes de travail entre profession-
nels, clubs « métiers », colloques, actions de formation continue, sont autant
de moyens de consolider la compétence à l’intérieur du tissu social en favori-
sant l’accessibilité des acquis.

Un pouvoir suffisant

Zarifian définit le rôle de l’atelier comme étant celui d’un régulateur local des
flux de production. En effet, il prend en charge l’ensemble des réadaptations
et des arbitrages qui assurent la réalisation permanente du flux de production
selon certains objectifs. De nouvelles activités sont intégrées comme la main-
tenance du premier niveau ou l’autocontrôle de la qualité.
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Reconnaître explicitement à l’atelier, à la fois la responsabilité, mais aussi les
moyens d’exercice de cette activité régulatrice, c’est mettre à jour l’élabora-
Notes & Commentaires
tion quasi permanente de décisions qui décident du flux. C’est à cette occa-
sion que l’organisation s’anime : elle sollicite de faire face à des choix et à des
arbitrages et donc l’évolution des compétences professionnelles qui répondent
à cette activité régulatrice.

Le pouvoir est alors au service de la ligne de production. L’atelier devient donc

un lieu de production de connaissances et d’information qui alimentent l’inno-
vation.

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