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Universit dAbomey- Calavi (UAC) ******** Facult des Sciences Agronomiques (FSA) ******** License professionnelle II (S3) ********

Expos de Gestion des Ressources Humaines (GRH)

Thme :

GESTION DU CHANGEMENT AU SEIN DE LENTREPRISE


Charg du cours:
M. MASSOUGBODJI Frantz

Ralis par :
AGBOHOZO Buenas ATINMANDJEGANYE Giovani DJOSSAYA Joseph HOUESSOU Audrey KOUDENOUKPO Dnis NDIAYE Nazibatou SINDAGBE Bolzano SOUDE Espoir ZINSOU Frjus Vigan Jros

Avril 2012

PLAN
INTODUCTION IIIQue faire pour dvelopper des capacits de changement? Gestion du changement au sein de lentreprise 1- Apprhension de la dimension humaine de lentreprise 2- Dmarche de dveloppement professionnel 3- Travail de sensibilisation du groupe CONCLUSION REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

INTRODUCTION La Gestion des Ressources Humaines consiste en des mesures (politiques, procdures, programme, valuation, etc.) et des activits (recrutement, slection, formation, etc) impliquant des hommes ou des ressources humaines dune part, et visant une efficacit et une performance optimales des individus impliqus de lorganisation, dautre part. Ainsi, dans un monde qui bouge, lentreprise doit en permanence sadapter. Elle doit se modifier en fonction de lvolution de son march, acqurir une taille critique et intgrer de nouveaux salaris dans une culture qui volue. La gestion du ncessaire changement dans lentreprise est souvent aborde comme un quelconque projet technique, marketing ou financier. La survie et le dveloppement de notre entreprise dpend, en premier lieu, de notre capacit voluer, innover, remettre en question ce que nous faisons et la manire de le faire.

I-

Que faire pour dvelopper des capacits de changement?


Pour comprendre en quoi consistent les capacits de changement, il convient tout

d'abord d'admettre qu'il existe deux mondes bien distincts qui doivent cohabiter au sein de l'entreprise : le monde oprationnel et le monde projet. Le monde oprationnel est celui dans lequel se ralisent toutes les activits quotidiennes (de routine). Ce monde est en principe bien connu et formalis au sein des entreprises. La structure organisationnelle est en place (les dpartements, units et groupes), les processus aussi. Dans ce monde, chacun connat son rle et son cahier des charges. Les activits ont tendance bien fonctionner. Elles sont rdes et optimises. Par opposition, le monde projet est celui dans lequel se dfinit et se faonne l'avenir de l'entreprise, un projet la fois. Par dfinition, les activits qui s'y droulent ont un caractre unique car elles sont diffrentes d'un projet l'autre et sont limites dans le temps. Leur accomplissement ncessite souvent l'intervention simultane de plusieurs personnes. Dans ce monde, le travail de groupe et la crativit sont de mise. L'efficacit n'est pas directement lie au volume de travail effectu mais plutt la quantit de connaissances cres, partages et diffuses. Au final, c'est un monde qui n'a pas grand-chose voir avec le monde oprationnel. Pour preuve : rares sont les individus qui se sentent parfaitement l'aise dans les deux mondes. Lorsque l'on veut dvelopper les capacits de changement de l'entreprise, il faut

d'une part construire le monde projet et d'autre part effectuer des ajustements au monde oprationnel existant. Comment construit-on un monde projet ? Au minimum, en mettant en place une organisation, des processus, un systme de pilotage, et en librant les ressources ncessaires (budget et individus comptents) pour russir les projets qui s'y droulent. Un des principaux lments d'organisation est la cration des rles suivants: chef de projet, membre de projet, comit de pilotage et chef de programme (en fonction de la taille des projets). Alors que les rles de membre de projet et comit de pilotage ont tendance tre assums par des managers et collaborateurs du monde oprationnel consacrant une partie de leur temps au projet, le rle de chef de projet est en principe assum par un collaborateur spcialis qui travaille 100% dans le monde projet. Il faut veiller choisir avec soin les chefs de projet, car de leurs talents d'organisation, de modration, et de motivation des collaborateurs, dpend le succs des projets. Au niveau des processus, une importance particulire doit tre accorde la dfinition du cycle de vie d'un projet. Un processus typique comporte les phases suivantes : concept/ide, tude, ralisation, dploiement, rcolte des bnfices. Dans ce processus, on spcifiera les activits effectuer dans chaque phase, les responsabilits des intervenants, les objets livrables (exemple : que contient le rapport d'tude de projet ?) ainsi que la manire et les conditions sous lesquelles le projet recevra le feu vert pour passer la phase suivante. Les ajustements apporter au monde oprationnel ont pour but d'assurer la cohabitation des deux mondes, notamment en favorisant la mobilit des collaborateurs pour qu'ils puissent participer un ou plusieurs projets tout en assumant leur rle attribu dans le monde oprationnel. Voici quelques exemples de domaines qui ncessitent souvent des ajustements :

Accs aux comptences : Il faut assurer que les collaborateurs cls puissent participer aux projets dans lesquels leurs comptences sont ncessaires, soit en tant que membre de projet ou en tant qu'expert (l'expert intervient de manire plus ponctuelle dans le projet).

Mobilit interne : Beaucoup de collaborateurs refusent de participer aux projets pour viter d'tre victimes d'une surcharge de travail. L'origine du problme tant que 4

lorsque leur taux de participation dans un projet n'est pas clairement rgl, tant le chef de projet que le suprieur hirarchique agissent comme si le collaborateur tait 100% leur disposition. Une solution possible pour casser cette barrire la mobilit est de signer une convention tripartite entre le collaborateur, son suprieur hirarchique et le chef de projet, qui stipule clairement le taux de participation du collaborateur dans le projet ainsi que les mesures prises pour assurer une dcharge de travail dans le monde oprationnel.

Mesure de la performance : En valuant la performance des collaborateurs, il faut tre sr de tenir compte de leur contribution au succs des projets. Lorsqu'un collaborateur assume le risque inhrent un projet (le projet peut chouer), il est normal qu'il ait droit une contrepartie qui inclut, au minimum, la reconnaissance de son engagement.

Le travail de groupe : Il faut veiller promouvoir une culture de travail de groupe et enseigner les mthodes et techniques qui permettent aux groupes d'tre efficaces (techniques de modration, d'organisation des sances etc).

Gestion des ressources : On veillera identifier des individus forte orientation de projet, assurer leur formation et leur encadrement, de sorte ce qu'ils puissent s'panouir dans le monde projet et devenir des chefs de projets performants.

II-

Gestion du changement au sein de lentreprise

De faon gnrale, la gestion est la fois une activit et un rsultat. Cest la mise en uvre des ressources ncessaires en vue datteindre les objectifs pralablement dfinis dans le cadre dune politique dtermine . Ces ressources peuvent tre humaines, matrielles financires, temporelles et organisationnelles. Elles permettent dassurer la satisfaction des besoins institutionnels et personnels. La gestion repose essentiellement sur un systme dinformations oprationnel. Ainsi la gestion du ncessaire changement dans lentreprise est souvent aborde comme un quelconque projet technique, marketing ou financier. Il existe pourtant une diffrence essentielle entre la gestion dun projet et laccompagnement du changement au sein de lentreprise : la dimension humaine. Cest la prise en compte de cette dimension qui assurera le succs dun changement compris et accept. Il convient donc

dadopter des mthodologies qui sadressent directement au capital humain de lentreprise.

1- Apprhender la dimension humaine de lentreprise :


Dans une phase de changement au sein dune entreprise, la dimension humaine est certainement la plus dlicate accompagner. Il existe de nombreux freins individuels et collectifs au changement. Il faut les identifier et mettre en uvre une mthodologie qui permette de les dpasser et dengager chacun dans le processus de changement. La dimension humaine est dlicate apprhender car elle recouvre de nombreux aspects : les attaches culturelles de chaque salari et du groupe par rapport lentreprise, limplication personnelle de chacun dans le quotidien de lentreprise ou encore les attentes et les inquitudes du salari pour son avenir.

2- Une dmarche de dveloppement professionnel :


Lorsquon aborde une approche de changement, nous grons dabord laspect humain. La russite dun changement tient essentiellement dans lesprit de la russite que chacun des salaris dveloppera. Il faut donc sattacher particulirement restituer lindividu dans son quotidien et mettre en uvre une dmarche de dveloppement professionnel. Il est alors primordial de proposer au salari une rflexion personnelle sur son mtier, sa socit, son service, son entourage, sur les diffrents changements gnrer titre individuel.

3- Un travail de sensibilisation du groupe :


Lorsque chacun a pris conscience que la responsabilit de la russite de cette action passe avant tout par lui, il faut entreprendre une sensibilisation du groupe lintrt du changement. Par le biais de jeux dimplication, nous amenons le groupe rflchir sur ses pratiques et prendre conscience de ses ventuels dysfonctionnements par rapport lobjectif davenir de la socit. Une fois cette dmarche acquise, le groupe rflchit dans le cadre du jeu aux modifications de comportement, de communication et dorganisation. Le groupe explore lui-mme les dmarches possibles mettre en action dans lentreprise. Le consultant apporte ensuite les mthodologies qui sous-tendent les rflexions menes. La dernire phase consiste pour le groupe et pour chaque participant rflchir et crire les diffrents plans daction qui seront lancs ds le lendemain dans les services de la socit. 6

Exemple: Cas concret : la dmarche au sein de la socit AVON en France Nous avons men ce processus de nombreuses fois et tout dernirement dans le cadre de la mise en place dune dmarche de BPR (Business Process Redesign) au sein de la socit AVON France. Chacun a dabord pris conscience de ses propres responsabilits dans lintimit du projet. Ensuite, plusieurs jeux dimplication ont mis en exergue les diffrents aspects de la communication interpersonnelle et sa formalisation, puis les diffrentes organisations possibles (hirarchique, fonctionnelle, par processus). Dans ces jeux, chacune des organisations a t teste sur dcision des participants afin daffiner la meilleure solution pour gnrer la meilleure efficacit. A partir de cette rflexion, le groupe a cr les rgles de bon fonctionnement pour une organisation en processus et dgag les impratifs de formalisation de communication dans le cadre des diffrents changements pour lentreprise. La mthodologie BPR incite formaliser la rflexion de chacun et du groupe. Les plans daction crs lissue de cette action ont t mis en place ds la semaine suivant le sminaire. Chacun a rapidement ressenti les changements en profondeur de lentreprise, ceci avec une relle implication de chacun de ses membres. Conclusion partielle: Lexpertise et la matrise de la dimension humaine (facteur ou capital humain) sont des facteurs cls; qui permettent de gnrer ou de crer la richesse donc facteurs cls de succs dans le changement au sein de lentreprise. Vouloir entreprendre une dmarche de changement sans prendre en compte cette dimension peut mener lchec. La connaissance du capital humain et les mthodologies que nous appliquons amnent chacun simpliquer dans lobjectif collectif de changement de lentreprise. Le changement sans le facteur humain nest quune mthodologie plaque sur une organisation qui, pour survivre, se sclrose. La gestion du changement au sein dune entreprise, compte tenu de son rythme lev du changement et de l'importance vitale de bien grer ce changement, on peut imaginer qu'un nouveau rle soit cr au sein des entreprises : celui du CPO. Le Chef Project Officier (CPO) serait responsable pour structurer et grer le monde projet tout en assurant sa cohabitation avec le monde oprationnel de l'entreprise. En tant responsable du dveloppement des capacits de changement, le CPO porterait une responsabilit importante : celle d'assurer l'avenir de l'entreprise en veillant ce qu'elle reste souple, agile et prte crer et exploiter des nouvelles opportunits.

CONCLUSION
La gestion des ressources humaines est une activit complexe mais trs passionnante. La gestion rationnelle des ressources humaines : permet une meilleure gestion des performances ; permet et facilite une meilleure adaptation de lagent son poste de travail, aux mutations de lenvironnement et au progrs technique ; est une source de motivation supplmentaire des employs ; facilite lmergence et le dveloppement dune culture dentreprise. sinscrire dans lobjectif de dveloppement institutionnel ; requrir les ressources financires et techniques suffisantes et disponibles ; ncessiter des structures internes et externes assez qualifies pour superviser les diffrentes activits.

Cest pourquoi, elle doit : -

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 1. Ouvrages PERETTI (Jean- Marie) ; Gestion des ressources humaines, 11me dition, Vuibert, Paris, 2003-2004. 2- Recherche internet www.google.fr www.wickipedia.fr