INTRODUCTION GENERALE

Contexte

Aujourd'hui les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus

concurrentiel, changeant et complexe. La mondialisation des échanges, le
rythme accéléré des innovations, la fragmentation et la diversification
croissantes des marchés, la complexité des variables politique et sociale
ainsi que la montée des valeurs écologiques représentent autant
d'aspirations, de menaces que d'opportunités pour les entreprises.

De plus, les clients et les salariés ne se satisfont plus des solutions

standards, mais demandent plutôt des solutions adaptées à leurs besoins
spécifiques, ils deviennent plus exigeants et demandent des qualités de
produits plus élevées et des services plus personnalisés1(*). Tous ces
changements de l'environnement ne font en fait qu'augmenter l'incertitude
et par conséquent retarder une réponse appropriée et rapide de
l'entreprise.

Sur le marché de l'emploi où règne une concurrence exacerbée, l'exigence

première est non seulement de recruter des ressources humaines de
qualité, présentant un haut niveau de qualification, mais aussi de les
fidéliser, c'est-à-dire de réduire les comportements d'absentéisme et de
démission, et d'inciter les individus à agir conformément aux intérêts de
l'organisation. Avec l'évolution de l'Homme et ses aspirations
professionnelles, la Gestion des Ressources Humaines (GRH) se révèle
comme un moyen avantageux, car elle donne l'occasion aux organisations
de trouver une adéquation entre leurs objectifs propres et ceux divergents
des salariés.

En ce 21ème siècle avec l'avènement de l'internet et de l'informatique, il est

reconnu que l'obsolescence des compétences est plus vite atteinte par
rapport au 19ème et 20ème siècle où les compétences avaient vingt cinq à
trente ans d'existence. Désormais le maintien à niveau des compétences
des salariés ne dépend plus seulement de l'entreprise qui les enverra en
formation mais, du salarié lui même qui doit désirer rester dans la course et
prendre en main sa propre employabilité.

Dans cet environnement très concurrentiel, une plus grande attention

devrait être accordée à la gestion et au perfectionnement des Ressources
Humaines dans les entreprises. Des coûts engendrés par la perte d'une
ressource rare, en terme de compétence et de temps lié au recrutement et
à la formation d'un nouveau collaborateur, en terme d'image aussi sont très
élevés.

La Fonction Ressources Humaines (FRH) prend une importance

grandissante de nos jours, cela est dû à la nécessité d'une adaptation
permanente de plus en plus rapide et réactive de l'entreprise et des
hommes aux environnements techniques, économiques, politiques et
sociaux afin d'atteindre les objectifs de performance2(*).

La véritable richesse d'une organisation est sa Ressource Humaine.

Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre un désert et un
jardin, ce n'est pas l'eau, mais l'homme ». Aussi, ce qui distingue une
entreprise performante d'une entreprise non performante, ce sont avant tout
les hommes, leur enthousiasme, leurs compétences et leur créativité3(*).
Les enjeux et les défis de la Fonction Ressources Humaines (FRH) sont
élevés et connus, la valeur et l'importance de la Ressource Humaine (RH)
dans une organisation et dont l'objectif est, l'amélioration de la croissance,
et de la pérennité ne sont plus à démontrer. La «guerre des talents » est
bel et bien ouverte.

Problématique

La rotation du personnel est favorisée par l'évolution de l'environnement

économique et le retour de la croissance, et dans un contexte de forte
innovation technologique. Chaque entreprise cherche à tirer un avantage
concurrentiel, soit en motivant davantage, soit en fidélisant son personnel
clé. Retenir des personnels hautement qualifiés représente aujourd'hui un
enjeu majeur pour les entreprises. Ces dernières s'efforcent par différents
moyens, de fidéliser les salariés à fort potentiel. Certaines entreprises vont
jusqu'à s'assurer contre le risque de perte de compétences clés (MICHEL,
2001). Aujourd'hui, c'est une GRH qui prend un peu du recul par rapport à
la question de l'instrumentation de la fidélisation et qui sollicite de nouveaux
regards sur la fidélité4(*).

Toutefois, force est de constater que la fidélité de certains salariés reste un

problème majeur dans les organisations. Ainsi, la Gestion des Ressources
Humaines doit identifier et mettre en place des techniques et méthodes
innovantes permettant de motiver, de satisfaire et de fidéliser les salariés
de l'entreprise. Or, l'entreprise peut difficilement apporter les mêmes
réponses à toutes les catégories de salariés. La fidélisation des salariés est
un thème récurrent en Gestion des Ressources Humaines. La fidélisation
des salariés serait l'«ensemble des mesures permettant de réduire les
départs volontaires des salariés »5(*).
La volonté affichée et surtout le besoin des organisations de garder
durablement le personnel à fortes compétences, passent par une bonne
compréhension de la relation d'implication6(*). Au-delà de ce désir de
« séduction » des entreprises, certains salariés sont attachés, pour
différentes raisons, à l'organisation qui les emploie. Ils ont tendance à
rejeter les opportunités externes et peuvent accepter des sacrifices à court
terme au bénéfice d'une relation de longue durée. D'une façon générale,
nous nous intéressons aux salariés qui développent un lien d'attachement
qui se traduit par une intention de rester dans l'organisation.

L'entreprise doit lutter contre un « turn-over » roulement du personnel

endémique qui devient une menace pour sa pérennité. Dans plusieurs
secteurs en crise, si on veut éviter une baisse du chiffre d'affaire, il est
indispensable de maîtriser la qualité de la prestation, c'est-à-dire de mettre
en face des clients, des salariés compétents ayant intégrés les standards
de l'entreprise. Dans l'entreprise, la gestion des personnes peut se résumer
à la gestion de la contradiction d'intérêts. L'enjeu est de trouver les zones
de compatibilité entre entreprise et salarié, c'est-à-dire une zone de
confiance réciproque.

Une analyse de notre thème de recherche nous pousse à répondre à la

question suivante : Quels sont les facteurs qui peuvent amener les
salariés à rester fidèles à l'entreprise qui les emploie ? En d'autres
termes, quelles sont les mesures qui peuvent être prises par les
entreprises pour associer les salariés à l'objectif à long terme à
atteindre ?

Objectifs

Notre travail de recherche vise à identifier et à analyser les mobiles qui

permettent aux salariés d'être fidèles à leurs entreprises. De manière
plus spécifique, il s'agira

· d'identifier et de comprendre les principaux facteurs explicatifs de la

fidélisation des salariés.

· d'évaluer leurs effets sur le comportement et attitude du personnel.

· de montrer l'impact de ce changement comportemental et attitudinal du

personnel sur la performance de l'entreprise.

Intérêt de la recherche :

La présente recherche a un double intérêt, théorique et pratique.

Sur le plan théorique

Notre travail de recherche rejoint ceux déjà réalisés par les autres auteurs
tels que : CHAMINADE, B (2003,2004) ; PAILLE P. (2004) ; MAJO
KAMDEM (2004) qui se sont penchés sur la fidélisation des salariés en
général et le nôtre porte particulièrement sur la fidélisation des cadres
d'entreprise.

Sur le plan pratique

Cette recherche apportera aux divers managers un certain nombre de

leviers sur lesquels ils peuvent actionner pour :

· atteindre et réaliser facilement les objectifs de rentabilité de l'entreprise

tout en les conciliant avec le bien-être des salariés en général et des
cadres en particulier dans le respect des valeurs de la personne humaine.

· mettre en place des stratégies permettant d'asseoir leur notoriété sur le

plan national et leur compétitivité sur le plan international.

Hypothèses

Notre recherche s'inscrit dans le management des Ressources Humaines.

Les différents travaux empiriques portant sur la fidélisation des Ressources
Humaines, ainsi que le contexte socio-économique nous conduisent, dans
le cadre de cette recherche à la formulation de l'hypothèse générale : La
fidélisation des cadres influence la performance organisationnelle.

Et de deux hypothèses de recherche :

Hypothèse 1 (H1) : la satisfaction au travail a un impact sur la performance

de l'entreprise.

Hypothèse 2 (H2) : l'implication organisationnelle influence la performance

de l'entreprise.

Méthodologie

Puisque l'analyse de la fidélisation du personnel est sujette à une large

variété de champ d'analyses, certaines balises seront appliquées.

Sur le plan théorique, une étude longitudinale aurait été appropriée, mais
cette étude se limitera au cas d'une grande entreprise du Cameroun en
l'occurrence Guinness Cameroun S.A.

Quant à la délimitation de l'objet de l'étude, nous travaillerons sur un

échantillon composé des cadres repartis dans le secteur de l'industrie
brassicole.
Le recueil des données se fait par le biais du questionnaire de type
qualitatif et quantitatif, tandis que l'analyse des données se fera à l'aide du
test de corrélation de Pearson grâce au logiciel S.P.S.S.

Plan de l'étude

Ce mémoire comporte deux parties ayant chacune deux chapitres.

La première partie sera consacrée à une revue de la littérature sur les

sources des théories des Ressources Humaines et des théories de la
fidélisation des salariés.

· Le chapitre premier traitera du positionnement des théories de la

fidélisation au sein des théories des Ressources Humaines, en présentant
l'évolution de la FRH jusqu'à nos jours puis des concepts qui sous-tendent
les théories de la fidélisation.

· Le chapitre deuxième quant à lui identifiera les variables explicatives de la

fidélisation et traitera ainsi de la relation entre la fidélisation et la
performance de l'entreprise.

La deuxième partie s'articulera sur l'évaluation empirique des théories de

la fidélisation à la lumière des arguments théoriques qui précèdent.

· Le chapitre troisième fera l'objet d'une analyse méthodologique. Tout en

spécifiant la démarche adoptée pour une collecte d'informations et aussi
présenter le cadre dans lequel aura été menée l'investigation à savoir
Guinness Cameroun S.A.

· Le chapitre quatrième lui, s'attellera à analyser les résultats et à vérifier

les hypothèses avec un souci de formuler des propositions aux managers,
tendant à fidéliser le personnel, et à améliorer la rentabilité des Ressources
Humaines.
 ANALYSE DES THEORIES DES
RESSOURCES HUMAINES ET DE LA
FIDELISATION DES SALARIES

L'évolution de l'environnement économique actuel sous-tendue par le retour

de la croissance et d'une forte innovation technologique sont propices à
une concurrence, à une rotation d'un personnel qualifié sur le marché de
l'emploi. L'exigence première d'une organisation est non seulement de
recruter des ressources humaines de qualité, présentant un haut niveau de
qualification, mais aussi de les fidéliser, c'est-à-dire de réduire les
comportements d'absentéisme et de démission, et d'inciter les individus à
agir conformément aux intérêts de l'organisation. La fidélisation des salariés
est un enjeu capital pour les entreprises. Toutefois, force est de constater
que la fidélité de certains salariés reste un problème majeur dans les
organisations (CERDIN et AL, 2003)7(*).

L'histoire des civilisations montre que la vie comporte, nécessairement une

part d'infidélité aux êtres et aux choses. La vie dans l'entreprise qui est faite
d'évolutions et de changements n'échappe pas à cette règle. Aussi, la
gestion des Ressources Humaines doit-elle identifier et mettre en place des
techniques et pratiques innovantes permettant de motiver et de fidéliser les
salariés à leur organisation. Or, l'entreprise peut difficilement apporter les
mêmes réponses à toutes les catégories socio-professionnelles. Parce que
chaque salarié est à son échelle de besoins selon MASLOW.

Cette première partie est consacrée au cadre de l'intelligibilité. Elle

présente quelques repères conceptuels destinés à cerner la problématique
de la fidélisation des salariés de talent. Les préoccupations de la théorie de
la fidélisation au sein des théories des Ressources Humaines (chapitre1) et
l'identification des variables explicatives de celles-ci (chapitre 2) seront
revisitées.

CHAPITRE I :
POSITIONNEMENT DES THEORIES
 DE LA FIDELISATION AU SEIN DES
THEORIES DES RESSOURCES
HUMAINES

Les théories des Ressources Humaines s'efforcent de répondre à certains

questionnements. Si mobiliser, attirer, garder et encourager les salariés à
agir selon les valeurs, les buts et dans l'intérêt de l'entreprise constituent
ces problèmes. Il n'en demeure pas moins que les théories des Ressources
Humaines soient en mesure de satisfaire toutes les attentes des salariés.
Les théories des Ressources Humaines reposent sur l'idée selon laquelle il
est possible d'expliquer l'effort fourni par la Ressource Humaine dans
l'accomplissement de son travail. Le désir de partir ou l'intention de quitter
l'entreprise sont fonction de leurs degrés de satisfaction et d'implication.
Ces buts passent par la nécessité de la motivation d'une part, et de
l'obligation de fidéliser le personnel d'autre part (REHM, 2003)8(*). Les deux
exigences (motivation et fidélisation) devant être distinguées.

Appréhender les théories des Ressources Humaines en spécifiant la

Fonction Ressource Humaine et la notion de fidélisation (section1), les
variables explicatives de la fidélisation et leur dépassement des théories de
la motivation (section2) constituent l'ossature de ce chapitre premier.

SECTION 1 : THEORIES DES RESSOURCES HUMAINES.

Il s'agit de cerner la Fonction Ressource Humaine (FRH) depuis son origine

jusqu'à nos jours, puis de présenter les théories de la fidélisation.

I.1.1. FONCTION RESSOURCE HUMAINE.

La présentation des étapes de développement de la Fonction Ressource

Humaine (FRH) nous amène à considérer la Gestion des Ressources
Humaines (GRH) comme variable stratégique dans une organisation.

I.1.1.1. Evolution d'une fonction Personnel à une fonction Ressource

Humaine.

L'analyse de l'évolution de la fonction personnel se fera sur un double plan,

historique et comparatif des deux fonctions (fonction Personnel et fonction
Ressource Humaine).

I.1.1.1.1. Historique
Les prémices de la fonction personnel remonteraient selon certains
auteurs, FOMBONNE (1988), MARTORY et CROZET (1990), (BOUREAU
et al, (1997)9(*), à 1850, ou après la première guerre mondiale. En 1920,
elle prend son plein essor avec « les trente glorieuses », et puis arrive
« l'âge adulte » vers 1960. A chaque période, l'activité est centrée sur
différents domaines, et les appellations courantes évoluent. Ce n'est qu'en
1990 que se généralise l'appellation « Ressources Humaines ».

Tableau 1.1 : L'évolution de la fonction RH

Période Phase d'administration Phase de gestion Phase de

développement
A B C D
1850 1916 1940 1950 1960 1970 1980 1990
1936
1916
Les Emergence Essor de la Age Les Vers le
d'une fonction adulte managers management
Prémices fonction stratégique
autonome
Activité Administration, Négociation, Motivation, Adaptation,
relations dynamisation, prévision,
Dominante règlements, sociales formation ;
gestion ;
paie, sanctions ;
Nom Service paie, service de Relations Relations Ressources
personnel sociales Humaines
Commun humaines

de la
fonction

Source: Boureau et al, 1997, p.18

La fonction RH est d'émergence récente en Occident et davantage en

Afrique. Elle naît à la faveur de l'essor de l'industrie. Les travaux de
MAYO10(*) qui, ont révélé la dimension humaine et sociale au travail sont à
la base de la GRH.

A l'heure actuelle, les Ressources Humaines (RH) rentrent dans un champ

de compétences en entreprise et correspondent à un domaine de savoir
des sciences de gestion.

L'existence de la fonction personnel, mieux de la fonction RH au sein de

l'organisation n'est plus contestée. Elle reste parfois sujette aux critiques
accusant sa non importance apparente dans une perspective
essentiellement productive (MARTORY et CROZET 1990). A cause de
l'importance sans cesse croissante accordée à l'Homme au sein des
organisations au fil du temps, la définition du contenu de cette fonction met
en exergue de profondes divergences.

I.1.1.1.2. Différence conceptuelle entre approche Personnel et

approche Ressource Humaine

Loin d'être un simple changement de dénomination nous assistons plutôt à

un changement de perspective.

L'approche Personnel considère le travailleur comme une source de coûts

à minimiser, un actif comme les autres, un sujet qui a des droits et des
devoirs. Cette approche personnel est substituée par une autre, assimilant
le personnel à une ressource dont l'utilisation doit être optimisée
(investissement), (PERETTI, 2003).

MOUSSA MOUSTAPHA (2004) va établir une différence entre l'approche

Personnel et l'approche Ressource Humaine à travers le tableau
synoptique ci-dessous.

Tableau 1.2 : Les approches Personnel et Ressource Humaine

Personnel Ressource humaine

· Variable d'ajustement · Variable stratégique

· Actif comme les autres · Actif spécifique

· Coût à minimiser · Investissement

· Sujet qui a des droits et · Sujet porteur de culture, d'aspirations et d'attentes et ne doit pas
des devoirs être traité comme un simple sujet de droit

Source : Moussa Moustapha, (2004).

La ressource gérée est vivante, elle pense, réagit, a des attentes et des
stratégies, contrairement aux autres ressources (marchandises, machines,
bâtiments...) gérées par l'entreprise. Elle ne peut être réduite à un capital
de connaissances ou d'informations.

Comparée à d'autres fonctions (financière, commerciale, production,

technique), la GRH comprend une double dimension qui lui est propre : une
dimension « management » et une dimension « gestion de la ressource ».
La dimension managériale couvre les questions de contour, de missions,
d'organisation et d'activation de la fonction tandis que la dimension
«ressources » couvre les questions de l'acquisition, de l'entretien, de la
valorisation et de l'enrichissement du capital humain.

I.1.1.2. Etat des lieux de la GRH actuelle

Aujourd'hui, la Gestion des Ressources Humaines a dépassé le stade de la

paie, de la sécurité pour une responsabilité plus grande et importante. Elle
est considérée comme acteur stratégique à travers ses finalités dans un
univers dynamique et concurrentiel.

I.1.1.2.1. Gestion des Ressources Humaines : un acteur stratégique

Les premiers travaux sur la GRH comme stratégique datent des années
1980, avec des ouvrages publiés des deux côtés de l'Atlantique
(FOMBRUN, TICHY & DEVANNA, 1984 ; BESSEYRE DES HORTS, 1988).

La GRH se définit sous l'angle d'un domaine d'étude comme : « une

discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des
savoirs variés, utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender,
comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la
régulation du travail dans les organisations11(*) ».

D'après BERNARD (2002), la GRH est l' « ensemble des pratiques de

gestion concernant les individus, visant à valoriser et développer la
qualification de ces individus et celle du collectif de travail ».

Le renouveau de la GRH en rapport avec les nouvelles missions qui lui sont
assignées, est appelé à jouer un rôle plus stratégique et doit donc
naturellement participer à l'élaboration du processus stratégique.

Y. TUVAL de KPMG Consulting France (2003), pense que « dans la

réussite des firmes, les Ressources Humaines constituent le premier enjeu
avec la gestion des compétences et des savoirs, la motivation du personnel
pour changer de comportement, l'adéquation des profils avec les postes
près des clients, la révision des systèmes de mesure et d'évaluation ».

D'autre part, les salariés sont appréhendés comme étant en mesure de

fournir un avantage concurrentiel à leur entreprise, et deviennent « l'actif le
plus important de l'organisation » (LEPAK et SNELL, 1998). Émerge alors
une gestion renouvelée des Ressources Humaines, caractérisée par une
« considération accrue pour l'élément humain et le rôle important qu'il peut
jouer dans l'organisation » (GUERIN et WILS, 1992).
Le développement de cette dimension stratégique qui a été de plus en plus
revendiquée par les acteurs eux-mêmes au cours des années 1990 est
légitime. La participation de la fonction RH à la définition de la stratégie et
le rôle de la Direction des Ressources Humaines (DRH) en tant que
« business partner » sont par exemple, des caractéristiques récurrentes
des convictions exprimées par les chercheurs et praticiens, pour préciser le
sens du positionnement stratégique de la fonction RH (GRATTON, 2000 ;
MEIGNANT, 2000 ; KLARSFELD & LOZIER-LEROUX, 2002)12(*).

La GRH pourrait favorablement contribuer à la création de la valeur ajoutée

dans l'organisation ayant réussi le passage d'une gestion traditionnelle des
hommes à la gestion moderne. Elle pourrait en tirer un avantage
concurrentiel indéniable, car, c'est le genre d'avantage que les concurrents
ont du mal à imiter (DEVANNA, 1996).

I.1.1.2.2. Finalités de la Gestion des Ressources Humaines

Pour BLANCHOT ET WACHEUX (2002), une meilleure maîtrise des

finalités stratégiques de la GRH contribue à la performance de l'entreprise
et à la création de valeur. Ils attribuent sept finalités stratégiques à la GRH :

· La première finalité stratégique de la GRH est l'attraction des

compétences requises par l'intermédiaire des pratiques de recrutement, de
rémunération, de formation et de gestion des carrières.

· Le développement des compétences requises est la seconde finalité

stratégique de la GRH. La formation permet d'adapter les jeunes recrutés à
la spécificité de l'entreprise et d'adapter les compétences aux exigences
évolutives de l'environnement.

· La mobilisation des salariés, autre finalité de la GRH, influence également

la performance individuelle et collective en canalisant les énergies au mieux
des intérêts de l'entreprise.

· À travers la planification des effectifs, la flexibilité, l'organisation du travail

et la mobilité, la GRH vise la conservation des compétences requises,
quatrième finalité de la GRH.

· Les trois dernières finalités de la GRH présentées par BLANCHOT ET

WACHEUX (2002) sont les contraintes juridiques, la contrainte d'efficience
c'est-à-dire la maîtrise de la masse salariale et des coûts, des outils et
activités de GRH et enfin, la contrainte éthique entendue comme la
nécessité ou la pression pour le respect d'un ensemble de normes sociales
qui dépassent le cadre de la loi. Il s'agit des normes d'équité, de
transparence, d'employabilité ou de respect des droits de l'homme.
Quant à LOUART (1991), la GRH doit être orientée vers les hommes et pas
seulement vers les résultats organisationnels. Cependant, cette finalité est
complémentaire aux deux autres : choisir, conserver et qualifier les
hommes dont l'organisation a besoin, et aider à un travail collectif efficace
et créateur.

DRUCKER (1986), estimait qu'il fallait dire « adieu à la fonction personnel

classique ». Pour lui, plusieurs types de GRH pouvaient co-exister.

Certains auteurs considèrent que la période de la GRH est déjà révolue

(SALLES, 1988). Mais, quelque soit l'appellation, il importe de conserver un
équilibre entre trois pôles :

· une gestion « administrative » qui reste un fondement essentiel du

système ;

· une gestion « technocratique » qui définit une adéquation des emplois et

des profils individuels ;

· une gestion « sociale » qui est centrée sur l'écoute et la satisfaction des
besoins des individus et des groupes.

Cet équilibre peut varier selon la culture, la stratégie de chaque entreprise

et par les pratiques des GRH telles que la motivation et la fidélisation. Cette
dernière fera l'objet de notre deuxième paragraphe.

I.1.2. THEORIES DE LA FIDÉLISATION

Une des principales dimensions de la Gestion des Ressources Humaines à

laquelle la fidélisation se propose d'apporter des solutions est la rétention
des salariés.

Dans les lignes qui suivent, nous allons spécifier les différentes approches
de définition, présenter les enjeux de la fidélisation et identifier les deux
orientations conceptuelles de la fidélisation.

I.1.2.1. Les différentes approches de définitions

Les théories de la fidélisation suscitent un grand intérêt pour les

organisations, mais posent encore de nos jours le problème de définition.
Elles peuvent être appréhendées suivant les approches
étymologique, courante, marketing et GRH.

I.1.2.1.1. Approche étymologique

La notion de fidélisation vient du mot « fidélité » qui est une valeur
universellement consacrée et reconnue, depuis les temps les plus anciens.
Elle vient du mot latin fidelitas qui est proche des mots fides qui signifie
(foi) et foedus qui désigne (pacte, convention, alliance). La fidélité renvoie à
l'idée de confiance, de croyances et de valeurs partagées. Elle a pour
antonymes trahison, inconstance, et pour synonymes attachement,
engagement, loyauté.

I.1.2.1.2. Approche courante

D'après LE NOUVEAU PETIT ROBERT (1993), « fidéliser » est le fait de

« rendre fidèle (un client) ; rendre (le consommateur) attaché à un
produit ». Pour Le LAROUSSE (2003), « fidéliser » est le fait de « s'attacher
durablement à une personne, à une chose par des moyens appropriés ».

I.1.2.1.3. Approche marketing

Dans le domaine du marketing, de nombreux auteurs ont travaillé sur la

fidélisation des clients. Toutefois nous retiendrons donc que fidéliser
consiste à créer un attachement, une confiance qui amène le client à venir
automatiquement chez vous.

La fidélisation de la clientèle est un ensemble d'actions à porté stratégique

permettant à l'entreprise de conserver sa clientèle rentable à travers une
démarche marketing efficiente, tout en développant un sentiment de
sécurité pour le client sur le caractère mutuel, bénéfique de la relation
commerciale (J.BON et E.TISSIER-DESBORDES, 2000).

La fidélisation se rapproche du commerce éthique dans lequel l'entreprise

développerait une politique commerciale et marketing visant à établir une
relation particulière entre le client et son fournisseur, centrée sur le partage
d'intérêts et/ou de valeurs (tangibles ou intangibles) au bénéfice des deux
parties13(*).

Pour paraphraser Le Professeur BENAVENT, il faut arriver à ce que le

client fasse l'économie du calcul économique. Qu'il cesse de se poser des
questions sur la motivation de « ré achat » mais qu'il intègre cet acte
comme une continuation d'une relation librement consentie14(*).

Le concept de fidélité traduit l'attachement d'un consommateur ou d'un

client à une marque, à un magasin ou à un fournisseur.

I.1.2.1.4. Approche de la GRH

Plusieurs travaux sur les pratiques des GRH ont été réalisés par :
LEWICKI, (1981) ; LOUART, (1991) ; PERETTI, (2001); CHAMINADE,
(2004) ; BRUNETEAUX, (2005) ; et ont eu du mal à trouver une définition
consensuelle de la fidélisation des salariés.

LOUART (1991) définit la fidélisation comme la « politique visant au

maintien de certains salariés dans l'organisation ». Autrement dit, la
fidélisation serait l'« ensemble des mesures permettant de réduire les
départs volontaires des salariés » (PERETTI, 2001).

Les avantages professionnels en nature tels que avantages financiers,

profil de carrière, offre de formation, proposés par les organisations, aux
personnels à fortes compétences, ont par conséquent pour but de retenir
certains salariés (LEWICKI, 1981).

La fidélisation est l'action volontaire de l'entreprise de mettre en place un

environnement qui maintienne durablement l'attachement de ses salariés à
elle-même (CHAMINADE, 2004).

En fait, toutes ces actions ayant pour vocation de rendre l'individu « captif »
pourraient être qualifiées de pratiques de rétention. En effet, il semblerait
qu'elles soient susceptibles de développer davantage un lien d'attachement
type « rétention » (basé sur l'intérêt calculé de maintenir la relation) plutôt
qu'un lien d'attachement type « fidélité » (qui est lui, certes, basé sur
l'intérêt personnel mais également sur l'identification aux valeurs de
l'entreprise).

Pour BRUNETEAUX, (2005), fidéliser revient à encourager le sentiment

réciproque d'attachement et la rétention de certains salariés à fortes
compétences.

La fidélisation serait donc le fait d'attirer et retenir durablement le personnel

hautement qualifié et l'inciter à travailler selon les valeurs et l'intérêt de
l'organisation, de rendre un salarié attaché à son entreprise15(*).

CHAMINADE (2004) a schématisé l`équation de la fidélisation suivant ce

modèle :

Fidéliser = attirer les talents + maintenir les compétences + avoir des

salariés qui s'investissent dans leur entreprise et leur travail.

Finalement, la fidélisation serait donc le fait de rendre un salarié fidèle à

son entreprise.

I.1.2.2. Enjeux de la fidélisation des Ressources Humaines

Le départ des salariés performants, compétitifs, et compétents engendre

pour toute organisation les coûts élevés. La fidélisation des RH poursuit
donc un objectif classique de rétention des salariés. Tous les salariés qui
éprouvent le désir de quitter leur entreprise ne réussissent pas à le faire, ce
qui se traduit par un sentiment de résignation et engendre des recherches
de compensation sous des formes diverses tels les comportements sociaux
dysfonctionnels.

Réduction des dysfonctions sociales et développement de la valeur

organisationnelle constituent l'ossature de ce sous paragraphe.

I.1.2.2.1. Réduction des dysfonctions sociales

Le dysfonctionnement social peut se définir à la suite de MARTORY et

CROZET (1988) comme « une perturbation affectant le fonctionnement
d'une organisation, qui trouve tout ou partie de ses origines dans une
modification du comportement des salariés ». Selon cette définition,
l'individu détient une part importante de responsabilités dans la mesure où il
est présenté comme un des artisans à l'origine des conditions qui
conduisent à la « pathologie organisationnelle ».

Des disciplines comme la psychologie du travail ou l'ergonomie montrent

que, les salariés identifient des sources de perturbations et prennent à leur
charge, l'écart entre le prescrit et le réel en trouvant des solutions pour que
le système fonctionne. Si le caractère social de la dysfonction renvoie aux
aspects humains, celui-ci concerne non seulement les personnes dans
leurs rapports à leur travail quotidien, mais également les liens des
individus entre eux dans un univers de travail.

I.1.2.2.2. Développement de la valeur organisationnelle

Apprécier le facteur humain en termes de ressource procède d'un

mouvement par lequel on lui permet de réinvestir une position centrale
dans le processus économique de l'entreprise. Les RH sont bien plus
qu'une simple variable d'ajustement.

PORTER (1986), dans son modèle de chaîne de valeur, classe les

Ressources Humaines dans le groupe des activités de soutien, considérant
la nature transversale de la fonction. Le salarié intervient à tous les degrés
du processus de création de la valeur.

L'efficacité au travail étant le premier niveau de participation de Ressources

Humaines dans le développement de la valeur organisationnelle. Cette
efficacité s'exprime par le degré de participation dans l'acte de production
proprement dit. Ainsi, dans leur travail, les employés peuvent se limiter au
cadre prescrit ou le dépasser en recherchant des solutions propres pour
assurer la continuité des processus de production.
L'apport des RH à la valeur organisationnelle se situe également à un
second niveau. Celui expliqué par des comportements volontaires de
retrait. Pour GUPTA et JENKINS (1986), ces comportements
correspondent à « des réponses volontaires à des conditions d'emploi
considérées comme nuisibles, destinées à accroître la distance physique et
/ ou psychologique entre l'employé et l'organisation »16(*).

Le rôle des pratiques de management des Ressources Humaines est ici

essentiel. Elles contribuent à la création de la valeur organisationnelle en
stimulant les salariés pour qu'ils développent des comportements
d'efficacité au travail tout en veillant au maintient du climat organisationnel
en vue d'assurer leur bien être professionnel.

I.1.2.3. Différentes visions de la fidélisation du salarié à son entreprise

Nous avons identifié quatre formes possibles de fidélisation du salarié à

partir des approches du marketing relationnel : la fidélité, la rétention, la
dépendance et l'inertie. Nous aboutissons ainsi à une séparation des
employés ayant des raisons différentes de fidélité à leur entreprise. Les
deux principales raisons («Intérêt personnel» et « Valeurs de l'entreprise »)
présentées par la figure ci-dessous.

Figure 1.1 : Double raisons de la fidélité salarié-organisation et ses quatre

formes

Intérêt Personnel

Rétention Fidélité

Inertie Dépendance

Valeurs de l'Entreprise

Source : Rébiha Meyssonnier, (2003) p.6

Pour un salarié, maintenir une relation stable et durable avec son entreprise
soit parce que l'intérêt personnel guide son choix de rester, soit parce que
son adhésion aux valeurs de l'organisation l'incite à continuer la relation.

I.1.2.3.1. La vision « autonome » (pression interne)

Dans une perspective attitudinale, cette première vision suppose que la

fidélisation est voulue, et librement consentie. L'individu désire, après mûre
réflexion, continuer la relation ; il s'agit d'un choix « libre » et réfléchi, qu'il
soit de nature affectif et/ou cognitif. Le salarié s'appuyant sur son
individualité, développe librement, de façon volontaire et autonome, un
attachement à l'égard de l'entreprise (pression interne).

Des éléments positifs de la relation comme la satisfaction au travail, la

confiance envers l'organisation soutiennent la fidélisation. Dans le cas où
ce lien positif envers l'organisation serait de nature à la fois affective et
cognitive (attrait à la fois amical et raisonné vis-à-vis de l'entreprise), on
parlera plutôt de « fidélité ». S'il est de nature uniquement « calculée »
(relatifs aux intérêts professionnels de continuer le lien) on parlera alors de
« rétention ».

I.1.2.3.2. La vision « dépendance » (pression externe)

Précisons que pour WEINER (1982), les objectifs de l'organisation se

manifestent sous la forme des normes sociales internalisées par l'individu.
Le salarié pense qu'il est nécessaire d'être fidèle à l'entreprise parce que
c'est normal et c'est son devoir (pression externe). En raison de cette
obligation morale et normative, il semblerait que la fidélisation à
l'organisation décrive un état de « dépendance ».

D'autre part, comme le suggère le modèle de BLIEMEL et EGGERT (1998)

sur les échanges durables client-fournisseur, l'inertie au changement peut
être un facteur explicatif de la relation de long terme. Selon ces auteurs, le
changement suppose des efforts ou des actions inhabituelles à
entreprendre.

Dans le même sens, pour THEVENET (1992), l'individu peut adhérer aux
buts et aux valeurs de l'entreprise en adoptant une attitude passive, voir
béate. Ainsi, le salarié guidé parfois par l'habitude ou la routine, ne se pose
pas de questions et poursuit la relation sans grande volonté, ni obligation.
En raison de cette passivité, la fidélisation décrirait dans ce cas, un état
d' « inertie ».

Nous retenons que l'intérêt personnel ou les valeurs de l'entreprise guident

le salarié à développer une relation stable et durable avec l'organisation,
ceci dans la mesure où les salariés peuvent être dans l'une ou l'autre de
ces situations.

SECTION 2 : ORIENTATIONS CONCEPTUELLES DE LA FIDELISATION

ET

CADRE REDUCTEUR DES THEORIES DE LA MOTIVATION

Cette section vise dans un premier temps à présenter les orientations

conceptuelles de la fidélisation, puis dans un second montrer la différence
entre les théories de la fidélisation et les théories de la motivation, et en
donner quelques éléments de différentiation de ces deux notions qui
peuvent paraître ambiguës.

I.2.1. LES ORIENTATIONS CONCEPTUELLES DE LA FIDELISATION

Les Sciences de Gestion analysent la problématique de la rotation du

personnel, de leur relation avec l'organisation au travers des théories de la
fidélisation centrées sur les théories de la satisfaction et de l'implication de
salariés.

I.2.1.1. Théories de la satisfaction

La satisfaction est définie couramment comme un sentiment de bien-être.

C'est le « plaisir qui résulte de l'accomplissement de ce qu'on attend, désire
ou simplement d'une chose souhaitable » (LE ROBERT, 1993).

La satisfaction a des conséquences sur le comportement des individus. Elle

influence les comportements de retrait (absentéisme, roulement, retard,
départ volontaire de l'entreprise). Aussi, a-t-elle un impact sur la fidélité à
l'entreprise.

Une bonne compréhension des théories passe par une analyse des
sources de la satisfaction et des comportements de retrait.

I.2.1.1.1. Sources de la satisfaction

La satisfaction au travail est « un état émotionnel correspondant au plaisir

qui résulte de l'accomplissement d'une attente ou d'un désir » LOCKE
(1976). Il s'agit d'une réponse affective et émotionnelle de la personne face
à son emploi.

La satisfaction résulte de l'adéquation entre les perceptions que la

personne a des différents aspects de son emploi et les perceptions qu'elle
a quant à ce que devraient être les différentes facettes de son travail. La
satisfaction dépend du niveau de divergence entre ce que la personne
désire et ce qu'elle en retire.

Par rapport à son emploi, l'individu peut avoir des attentes, éprouver des
souhaits ou des désirs et dont l'accomplissement peut entraîner la
satisfaction au travail (ROUSSEL, 1994). La satisfaction a trois origines
relatives, au contenu du travail, aux récompenses et à la qualité des
relations et sont liées respectivement à ces trois paradigmes : l'homo faber,
l'homo oeconomicus, et l'homo sociologicus17(*).
I.2.1.1.1.1. l'homo faber : le contenu du travail comme source de
satisfaction

Elle fait référence à l'épanouissement dans l'acte de travailler lui-même

« se faire plaisir en travaillant ». On peut dire que l'ensemble des salariés
sont aujourd'hui dans une meilleure situation, en effet, lorsque grandit la
liberté d'initiative dans le travail, grandit également la chance du salarié de
se reconnaître dans l'acte de production, de trouver un plaisir personnel, à
mettre ses compétences au service d'oeuvres individuelle ou collective en
étant plus autonome.

Le travail appartient davantage à son auteur, néanmoins il y a un risque si

cette autonomie s'accompagne d'une pression plus forte sur les contraintes
de temps, de qualité. Le risque de valorisation des salariés les moins
compétitifs augmente, l'autonomie n'est un facteur de satisfaction que si les
conditions dans lesquelles elle s'exerce permettent réellement au salarié de
réaliser le programme qui a été fixé d'un commun accord avec la hiérarchie.
Au cas contraire, l'autonomie relève les défaillances de l'employé (son
incompétence) et cela crée des formes de détresse psychologique.

I.2.1.1.1.2. l'homo oeconomicus : la rétribution comme source de

satisfaction

Elle lie la satisfaction au travail à sa rétribution et en fonction du marché.

Certains salariés restent mécontents de leur rétribution, car le surcroît des
responsabilités n'est toujours pas compensé par les primes ou avantages
supplémentaires. Ainsi, par exemple, on constate que pendant leur vie
professionnelle certains salariés n'ont pas connus d'augmentation de
salaire, cela signifie que l'entreprise n'attache aucune importance à
l'expérience de son personnel et quelle offre aucune perspective de
carrière, ce personnel n'éprouve que de l'amertume, de la désolation. Il
existe un lien de cause à effet entre la satisfaction, les gratifications
économiques (rémunération), matérielles (maison de fonction, voiture de
service), et les perspectives de développement professionnel.

I .2.1.1.1.3.L'homo sociologicus : le rapport social comme source de

satisfaction

La reconnaissance du travail effectué constitue un facteur essentiel de

motivation. Dans un environnement concurrentiel tous les salariés
deviennent sensibles à la reconnaissance de leur travail et de leurs
compétences par leurs collègues et surtout par les supérieurs
hiérarchiques. Cette reconnaissance devient plus difficile lorsque le rapport
de travail s'individualise.
Les nouvelles formes d'organisation du travail (NFOT) conduisent à la
disqualification sociale des salariés les moins aptes à relever les défis
attendus. Les nouvelles méthodes de management renforcent la
performance individuelle et créent un environnement qui favorise
l'implication maximale dans le travail.

I.2.1.1.2. Comportements de retrait

Les comportements de retrait correspondent à une prise de distance de la

part d'un salarié à l'égard de son entreprise. L'absentéisme et le roulement
des effectifs sont deux formes de retrait liées à la performance des
organisations et à la satisfaction que les personnes impliquées retirent de
leur participation au bon fonctionnement de ces organisations.

I.2.1.1.2.1. l'absentéisme

L'absentéisme est le fait de ne pas se présenter au travail lorsqu'on est

censé le faire, que ce geste soit motivé ou non.18(*) Il se traduit par des
journées perdues qui autrement seraient productrices, d'où son impact
négatif sur la productivité de l'entreprise.

BURKE et WILCOX (1972), signalent que la décision d'un individu de

s'absenter est une version miniaturisée d'une décision plus importante celle
de quitter définitivement l'entreprise.19(*)WEISS, D. (1978), voit dans
l'absentéisme une forme de refus de travailler, une décision laissée en
grande partie au choix des travailleurs surtout lorsqu'il s'agit d'absence de
courte durée.

La maladie ou l'état d'incapacité physique temporaire due à des accidents

de travail ou à des accidents routiers sont de façon générale comme étant
les causes principales de l'absentéisme. D'autres facteurs peuvent
expliquer l'absentéisme sans qu'on puisse le démontrer avec certitude,
surtout les absences de courtes durées qui, sous le couvert de la maladie
parfois bénigne, sont attribuables à une certaine désaffection des employés
pour le travail, et les conditions financières ou physiques qui prévalent à un
moment donné.

Les coûts cachés permettent d'avoir une meilleure idée de ses

répercussions sur la productivité, puisque cela varie d'une entreprise à une
autre.

I.2.1.1.2.2. le roulement des effectifs

Le roulement du personnel « turn-over » traduit l'ampleur des mouvements
d'entrées et de sorties des effectifs au service d'une entreprise au cours
d'une période donnée.

Les employés embauchés au cours d'une période donnée, soit pour

remplacer ceux qui ont quitté, soit pour combler des nouveaux postes par
suite d'une croissance de l'entreprise constituent les « entrées ».

Les employés qui ont quitté l'entreprise par suite d'un licenciement, d'un
congédiement, d'un départ volontaire (évolution dans la carrière, meilleures
conditions de travail...) ou involontaire (retraite, incapacité totale, décès)
constituent les « sorties ».

Le « turn-over » n'est pourtant pas un mal absolu, les entreprises comme

n'importe quel corps social ont besoin de « respirer », d'avoir régulièrement
des personnes qui entrent et qui sortent. Le roulement du personnel étant
un retrait définitif de la situation de travail.

Les causes profondes qui accentuent son évolution sont endogènes et

exogènes.

§ Les causes endogènes (internes à l'entreprise) peuvent être reparties en

deux grandes catégories :

· les causes reliées à la nature du travail (nature des tâches, climat de

travail, rémunération).

· les causes reliées à des facteurs d'hygiène ou de mécontentement

(supervision, groupe de travail, conditions physiques de travail...).

§ Les causes exogènes (externes à l'organisation) expliquent le taux de

roulement (conjoncture économique, marché de travail, secteur d'activité).

Les deux phénomènes (absentéisme et turn-over) ont un lien très étroit,

l'absentéisme constitue un retrait temporaire et épisodique, alors que le
roulement traduit un retrait définitif. Ainsi, la satisfaction du personnel agit
favorablement sur ces variables en les réduisant considérablement.

Les salariés satisfaits dans leur travail peuvent s'impliquer davantage et

contribuer à l'atteinte des objectifs à long terme de l'entreprise.

I.2.1.2. Théories de l'implication

L'implication a une influence considérable sur les comportements et

attitudes des salariés vis-à-vis de l'organisation. Elle permet au salarié
d'exprimer librement son attachement et sa loyauté à l'entreprise.
La définition de l'implication nous permettra d'identifier les composantes de
celle-ci, mais en plus d'en spécifier ses conditions.

I. 2.1.2.1. Qu'est ce que l'implication ?

L'implication peut être envisagée sous deux approches : l'approche

comportementale (actions passées qui lie l'individu à l'organisation), et
l'approche attitudinale (sentiment d'appartenance de l'individu à son
organisation).

Très sollicitée dans les études sur la motivation et la satisfaction, l'attitude

est généralement définie comme « une organisation durable des croyances
à propos d'un objet ou d'une situation prédisposant un individu à répondre
d'une manière préférentielle» (ROKEACH, 1968)20(*).

THEVENET (1992) considère l'implication comme « une notion qui traduit

et explicite la relation entre la personne et l'entreprise ».

ALLEN et MEYER (1996) précisent que l'implication est « un ensemble de

prédispositions mentales ou un état psychologique (sentiments et/ou
croyance) concernant la relation d'un employé avec l'organisation ».

De la même façon, pour CHARLES-PAUVERS (1998), l'implication

organisationnelle est « le lien qui unit l'individu à l'organisation; il représente
une prédisposition à agir, résulte d'échanges, d'attentes réciproques entre
l'individu et l'organisation».

Ainsi, après de nombreux travaux de clarification, beaucoup d'auteurs

admettent aujourd'hui que ce lien salarié-entreprise peut être de différentes
natures : affective, instrumentale ou normative.

I.2.1.2.2. Les composantes de l'implication

Trois approches peuvent nous permettre de présenter les composantes de

l'implication : l'approche affective, l'approche instrumentale et l'approche
normative.

I.2.1.2.2.1. l'approche affective

Cette perspective est la plus répandue au sein de la communauté

scientifique. Elle traduit l'idée d'un lien affectif ou émotionnel d'un salarié
envers son organisation (ALLEN et MEYER, 1990). Longtemps discutée, la
définition de l'implication affective basée sur l'idée de PORTER, STEERS et
MOWDAY (1974, 1982) est aujourd'hui largement admise.
L'implication organisationnelle reflète la force de l'identification du salarié à
son entreprise. Elle correspond à son attachement psychologique et se
caractérise « par une forte adhésion du salarié dans les buts et les valeurs
de l'organisation, par une disposition de la personne à agir, à faire des
efforts pour l'organisation et par un fort désir de rester membre de
l'organisation ».

Pour PAILLE et YANAT (1999), la dimension affective de l'implication

reflète un attachement à l'organisation profondément « ancré dans la
sphère des émotions », comme s'il s'agissait d'un lien « viscéral ».

I.2.1.2.2.2. l'approche instrumentale (calculée)

La dimension instrumentale est relative aux coûts associés au départ de

l'organisation (COMMEIRAS, 1994). Cette approche inspirée de la théorie
des avantages comparatifs (BECKER, 1960) indique que les acquis ou les
investissements d'une personne seraient perdus si elle décidait de rompre
la relation avec l'entreprise. De là, découle la dénomination d'implication
« calculée ».

S'appuyant sur cette théorie, COMMEIRAS (1994) rappelle qu'il existe deux
types de facteurs explicatifs ou d'avantages acquis du fait de la relation
salarié-entreprise : les facteurs extrinsèques tels que le salaire, la position
hiérarchique, et les facteurs intrinsèques telles que les relations
interpersonnelles.

A partir des travaux de BECKER (1960) et de ALLEN et MEYER (1984),

CHARLES-PAUVERS (1998) synthétise cette approche et rappelle que «
l'implication représente pour le salarié, une sorte d'investissement dans
l'organisation, auquel il attribue une valeur et qui serait perdu pour lui, s'il
quittait l'organisation. Ce coût perçu de départ est d'autant plus élevé que le
salarié ne perçoit pas de travail pour remplacer ou compenser ses
investissements passés ».

I.2.1.2.2.3. l'approche normative

Cette perspective est caractéristique du « respect des conventions sociales

que nourrit une personne à l'égard de son entreprise » (PAILLE et YANAT,
1999).

WIENER (1982) à l'origine de ce point de vue, définit l'implication comme

« l'ensemble des pressions normatives internalisées qui poussent un
individu à agir dans le sens des objectifs et des intérêts de l'organisation, et
à le faire non pas pour en retirer un bénéfice mais parce qu'il est bon et
moral d'agir ainsi ». La norme représente l'influence sociale à laquelle un
individu est soumis et c'est précisément en fonction de la norme
« internalisée » (acceptée comme sienne) que la personne adopte les
attitudes attendues par l'organisation.

Très tôt, ETZIONI (1961) explique que, le concept de valeur est le

fondement des lignes de conduite adoptées par les individus dans leurs
relations à l'égard des organisations. Pour ce dernier, les entreprises, par
leurs structures, définissent des normes de comportement et imposent aux
individus le contenu de la relation et donc l'implication. Ainsi, l'intériorisation
des normes et des valeurs de l'entreprise par les individus contribue à
maintenir un haut degré d'attachement à l'entreprise (BERNARD, 1991).

On constate ainsi « une adhésion sous contrainte des individus à un

contexte social qui s'impose à eux ». Cet « adhésion imposée » est au
coeur du concept d'implication normative développé par WIENER (1982).

I.2.1.2.3. Les conditions de l'implication

L'implication demande trois conditions afin qu'elle soit effective. Il s'agit de

la cohérence, de la réciprocité et de l'appropriation.

I.2.1.2.3.1. La cohérence

Les salariés doivent comprendre la cohérence des actions pour y adhérer.

Pour ce faire, la communication apparaît comme un outil indispensable
pour véhiculer l'information. Elle ne devrait pas servir qu'à faire connaître
une décision en vue de la faire appliquer.

La communication doit permettre de véhiculer les orientations de

l'entreprise et c'est un véritable outil de mobilisation des ressources
humaines. Seule la cohérence de l'ensemble de la politique générale de
l'entreprise pourrait générer les comportements adéquats et serait
finalement gage de succès.

I.2.1.2.3.2. la réciprocité

L'implication du personnel dans l'entreprise dépend de l'implication de

l'entreprise vis-à-vis de ses collaborateurs. La réciprocité ne se traduit pas
uniquement en terme de rémunération, le maximum exige, respect et
reconnaissance. Elle dépendra donc des perceptions retirées par les
salariés sur leur travail et se décline selon trois aspects :

Les valeurs, les systèmes de gestion, la relation managériale.

I.2.1.2.3.3. l'appropriation
L'expérience professionnelle acquise, le résultat obtenu par un personnel
impliqué, lui appartiennent partiellement et forgent ce sentiment
d'appropriation.

Elle est suscitée par le sentiment de maîtrise personnelle de la situation

avec le possible soutien d'un manager. L'individu fait sien son lieu de
travail, ses outils de travail ; et il en va de même pour les décisions ou son
expertise a été requise, des politiques d'organisation du travail et de
développement des modes de management.

L'appropriation au delà du caractère personnel peut-être développée grâce

à la participation du salarié aux résultats de l'entreprise. Celle ci peut la
susciter en présentant l'avenir, sa compréhension facilitera le lien à faire
avec des stratégies et le passé, résultat d'une expérience, les questions ou
les incertitudes.

I.2.2. DEPASSEMENT DES THEORIES DE LA MOTIVATION

Dans ce paragraphe, il sera d'abord question de cerner la notion de

motivation, ensuite d'évoquer les théories qui sous-tendent la motivation
dans un contexte de concurrence, de changement et d'innovation.

I.2.2.1. La notion de motivation

Le concept de motivation est apparu dans les années 1930 avec l'école des
relations humaines. Son objectif était de développer la performance
individuelle en favorisant le travail collectif.

La motivation au travail est l' « ensemble des aspirations qu'un travailleur

attache à son emploi et qu'il attend de voir s'y réaliser, en fonction du travail
accompli, de la reconnaissance de ce travail par l'entreprise »21(*).

La motivation désigne le « degré d'engagement d'un salarié dans la

réalisation d'une action proposée par l'organisation » (généralement par le
chef hiérarchique direct)22(*).

Le niveau de motivation d'un individu ne dépend donc pas seulement de lui,

mais il dépend également de son environnement. Ce concept recouvre
l'ensemble des forces exogènes (liées à l'environnement), par exemple, le
caractère privé ou public de l'entreprise va influencer la perception de
l'instrumentalité de la performance par rapport à la rémunération. Les
cadres du privé pensent davantage que leur augmentation, promotion
dépendent de leurs performances. Le système de rémunération (payement
à l'heure ou à la pièce) peut également influer sur cette perception23(*). Ou
alors endogènes (liées à une personnalité), qui va influencer la perception
de l'instrumentalité et de la valence.

Un facteur important est le « lieu de maîtrise » (locus of control). Il s'agit

d'une notion propre à la théorie de l'attribution selon laquelle chaque
individu aurait une tendance plus ou moins grande à s'attribuer ses succès
et à imputer ses échecs à des éléments extérieurs.

Des facteurs externes et internes agissent sur une personne pour l'inciter à
se conduire d'une certaine manière ou d'une manière spécifique en vue
d'atteindre un objectif donné (ERIC BITTAR, 1996).

Ces facteurs de motivation internes ou dispositionnels, et externes ou

situationnels, sont changeants et propres à chaque individu. Le niveau de
motivation peut « être soit faible, soit fort, variant à la fois entre les individus
à des moments déterminés, et chez une même personne à différents
moments, et selon les circonstances » (PINDER, 1984, P.8).

Pour mieux répondre à ces questionnements, les théories de la motivation

se subdivisent en deux grandes catégories : Les théories du contenu et les
théories du processus.

I.2.2.2. Typologie des théories de la motivation

Classiquement, les théories de la motivation ont été regroupées en deux

grandes catégories : les théories dites du contenu et les théories du
processus.

I.2.2.2.1. Les théories dites du contenu

Elles précisent les différents résultats auxquels les travailleurs sont

attachés et qui peuvent les mobiliser dans l'accomplissement de leur tâche.
Ces théories s'efforcent de répondre à la question : qu'est ce qui motive les
individus à travailler ? (COPIN ; 2000). C'est une théorie des besoins, des
mobiles et des valeurs.

MASLOW, A. (1943) ou HERZBERG, F. et al (1959) positionnent le besoin

comme la principale force motrice qui pousse un individu à agir. La
motivation d'un individu provient d'une force endogène résultant d'un besoin
non satisfait.

Pour MASLOW, l'individu hiérarchise les besoins physiologiques, aux

besoins de sécurité, puis aux besoins d'amour (rapports sociaux,
d'affection, d'appartenance à un groupe), d'estime (reconnaissance ) enfin
de réalisation de soi ou d'actualisation de soi (de progresser, de se
développer, de s'épanouir ).
Lorsque l'individu parvient à satisfaire un besoin, il trouve comme nouvelle
motivation la volonté d'en satisfaire une nouvelle catégorie. La limite de
cette approche est le caractère contingent des besoins humains qui n'ont
rien d'universels. (Hormis les besoins naturels de nature quasi -biologique).

Contrairement au besoin qui pousse à agir, le désir se conçoit comme une

force qui tire l'action. Selon la psychanalyse, cette force est spécifique à
l'individu et se trouve gouvernée par les lois propres (le Ca, le Moi, le
Surmoi) qui ont leur origine dans l'histoire familiale et sociale de
l'individu24(*).

Mais pour RENE GIRARD (1978) qui se positionne en anthropologue, le

désir a en effet une dimension collective, c'est un « construit socioculturel ».
Par le mécanisme qu'il a décrit et analysé sous le nom de « désir
mimétique ». Chacun est conduit à désirer l'objet qui lui est désigné par les
autres, par son groupe d'appartenance avec ses leaders d'opinions, ses
« stars », ses modèles25(*).

I.2.2.2.2. Les théories du processus

Ces théories ont pour ambition d'expliquer les comportements et la

mobilisation des individus en analysant l'interaction des facteurs
environnementaux et individuels qui entre en ligne de compte, c'est-à-dire
la manière dont les individus se motivent pour travailler. Elles regroupent
les théories des expectations- valence, de l'attribution et de la dynamique
de l'action.

Ce paradigme prend appui sur un principe de base énoncé par TOLMAN

(1932) et LEWIN (1936)26(*): le comportement est déterminé par la valeur
subjective des buts que l'individu poursuit, mais aussi par ses attentes de
voir son comportement produire les résultats recherchés.

VROOM (1964) a donné la première version, LOCKE (1975) est le premier

semble-t-il, à proposer de l'appeler « Théorie Valence-Instrumentalité-
Expectation ».

Cette théorie V.I.E est qualifiée « d'intermittente ou d'épisodique », car elle

est « centrée sur les attentes et les valences de l'individu par rapport à des
comportements particuliers, dans des situations particulières » (KANFER,
1990).

Reprise par LEVY -LEBOYER (1984), pour qu'un individu s'engage

réellement dans l'action qui lui est proposée par l'organisation, il faut qu'il
réponde oui aux trois questions suivantes :
· Expectation : suis-je capable de réussir l'action demandée ? Il s'agit en
quelque sorte d'évaluer la probabilité de réussite de l'action, mais cette
évaluation est subjective et certains individus ont plus confiance que
d'autres dans leurs capacités de réussite. Selon ROTTER (1966), les
individus fondent leur expectation sur les expériences passées d'échec et
de réussite. Pour lui, il existe un trait de personnalité stable qu'il appelle le
« Locus of control » (lieu de contrôle).

· Instrumentalité : la réussite de l'action conduit-elle de manière quasi

certaine à l'obtention d'un enjeu (une récompense par exemple) ? On
apprécie ici la transparence organisationnelle du processus, la loyauté du
jeu garantie aux salariés c'est-à-dire une probabilité de recevoir telle ou
telle récompense en fonction de la performance réalisée.

· Valence : la récompense obtenue présente-t-elle une réelle valeur ? il

s'agit ici de l'importance subjective de l'enjeu aux yeux du salarié c'est-à-
dire si l'individu ressent de l'attrait à l'égard des objectifs de la performance
et récompenses espérées.

Sans mettre en doute les apports de cette double approche, la littérature

insiste néanmoins sur les ambiguïtés et le caractère confus de la motivation
au travail. Cette motivation dépend des attentes spécifiques de chacun et
des effets induits par la psychologie de groupe, tant sur les plans
conceptuels qu'opérationnels.

Il est difficile de mesurer l'effet de la motivation au travail, sur la

performance des individus ou des entreprises parce que la motivation ne
suit pas un schéma de causalité linéaire du type stimulus - réponse, ce qui
justifie qu'elle soit reliée au sens que l'auteur donne à sa conduite (LEVY-
LEBOYER et SPERANDIO, 1987).

Le concept de motivation ne permet pas de décrire et d'expliquer les

caractères de la relation entre l'individu et l'organisation; démarche
indispensable pour comprendre la fidélité des salariés à leur entreprise.

La remise en cause théorique et pratique du concept de motivation conduit

à envisager une approche alternative, incarnée par les théories de la
fidélisation.

I.2.3. FIDELISATION ET MOTIVATION : ELEMENTS DE DIFFERENCE

Les théories de la fidélisation tendent à supplanter celles de la motivation,

ce qui traduit une évolution des concepts. Considérons que la fidélisation
se subdivise en deux courants : les théories de la satisfaction et les
théories de l'implication, nous verrons successivement les relations
satisfaction - motivation et implication - motivation afin de dégager les
éléments de différences sous forme de tableau.

I.2.3.1. Satisfaction et motivation

La théorie de la satisfaction est la résultante de nombreuses réflexions

depuis le début du 20ème siècle. LOCKE (1969) définissait déjà la
satisfaction du salarié comme un état émotionnel positif qui résulte de
l'évaluation faite de son emploi ou de ses expériences de travail, sous leurs
différentes facettes (la tâche, le travail, les relations avec les supérieurs et
les collègues, les promotions, les rémunérations...).

LOCKE a mis en exergue trois étapes de développement qu'il attribue à

des écoles de recherches distinctes.

· L'école physico-économique, qui pose au début du 20ème siècle les

fondements d'une « ergonomie affective et physiologique » de la
satisfaction au travail.

· L'école psychosociologique, qui souligne l'importance des relations

humaines au regard du sentiment de satisfaction.

· L'école de développement qui fait dépendre la satisfaction des travailleurs

non plus seulement de variables-stimulus, mais de la représentation de leur
rôle de travail.

De manière générale, la satisfaction est obtenue lorsque le salarié a

l'impression d'un équilibre entre ce qu'il apporte à l'entreprise et ce que
l'entreprise lui apporte en retour. Ainsi, la satisfaction implique aussi une
confrontation aux résultats obtenus (MICHEL, 1989).

Motivation et satisfaction ont en commun plusieurs caractères. Elles puisent

toutes leurs sources dans les théories de la psychologie cognitive, en
partant du postulat qu'il est possible d'agir sur la personne, afin d'accroître
la performance de l'entreprise.

La satisfaction découle de l'expérience alors que la motivation se situe en

amont, et se sont les notions d'attentes ou d'aspirations qui différencient
motivation et satisfaction (MICHEL 1989).

La motivation peut être vue comme un moteur de la performance, alors que

la satisfaction peut être considérée comme une résultante de la
performance.

I.2.3.2. Implication et motivation

D'origine anglo-saxonne, la notion d'implication est apparue dans les
années 1950 aux Etats-Unis. Elle est particulièrement novatrice pour
étudier les rapports entre les hommes, les salariés et leur organisation. Elle
tenterait d'explorer de façon générale, la multiplicité des liens qui se tissent
entre l'individu et l'organisation (THEVENET, 1992).

Ce dernier souligne que, l'implication s'attache à un aspect particulier de la

relation de l'individu et sa situation de travail. L'implication est tantôt vue
dans une perspective d'échange entre l'individu et l'organisation, tantôt
dans une perspective psychologique d'identification de l'individu dans
l'organisation ; tantôt elle est envisagée sous un angle attitudinal, tantôt
sous un angle comportemental.

Pour NEVEU (1996), l'implication comportementale renvoie aux actes

effectués par les individus, elle est à l'origine d'un processus
d'extériorisation. L'implication « committment » vue ici sous un angle
organisationnel pour appréhender la fidélité des individus à l'organisation,
se distingue de l'engagement ou l'implication au travail « job involvement »
qui caractérise l'adéquation homme / emploi (LODAHL et KEJNER, 1965).

Il est vrai que motivation et implication ont en commun plusieurs caractères,

mais les théories qui s'y rapportent cherchent en effet à expliquer le niveau
d'effort fourni par les individus dans l'accomplissement de leurs tâches en
avançant des déterminants possibles.

Par ailleurs, si on est motivé pour un travail, on est impliqué dans une
entreprise. Le rapport entre motivation et implication étant plus complexes
qu'un lien de cause à effet.

RIPON, (1987) note quant à lui que l'implication a un fonction d'orientation

de la motivation et de recherche de satisfaction des besoins. L'implication
attache une importance accrue aux valeurs des individus dans le processus
les liant à l'entreprise.

Fondamentalement, motivation et fidélisation renvoient à des idées

différentes comme le montre le tableau ci-dessous.

Tableau 1.3. : Différence entre motivation et fidélisation

Motivation Satisfaction Implication

Epoque Années 1930 Années 1960-1970 Années 1980

Ecole des RH Les 30 glorieuses

 Objectifs Développer la Rémunérer la Développer le projet
performance performance
individuelle individuelle commun de l'entreprise
Idée historique Favoriser le travail Compenser les Faire de l'entreprise un
collectif difficultés projet culturel
de l'entreprise
du travail collectif
Idée de l'individu Domaine de la performance individuelle Négociation-relation
dans l'entreprise entre individu et
entreprise
Objectifs de Economique Social Economique, social et
l'entreprise culturel
Niveau des Du personnel Du personnel Général
politiques
L'entreprise veut Sa performance à différentes Opportunités +
développer travers le bien être des motivations adhésion
salariés.
Mots clés Objectifs Résultats Projet

Source : Thévenet (1983).

Ce chapitre premier avait pour objectif de mieux comprendre la

préoccupation de la théorie de la fidélisation au sein des Ressources
Humaines. Et pour atteindre cet objectif, il était louable d'appréhender la
théorie des Ressources Humaines en suivant son évolution chronologique
depuis 1850 jusqu'à nos jours. Aujourd'hui, les Ressources Humaines sont
devenues stratégiques parce que, non seulement elles fournissent un
avantage concurrentiel à l'entreprise, mais aussi c'est la ressource sans
laquelle l'organisation ne connaîtrait point de performance.

La théorie de la fidélisation a également fait l'objet d'une réflexion. La

fidélisation consiste à créer un attachement, une confiance entre les
parties. Aussi, deux orientations incarnent cette théorie. Il s'agit de la
satisfaction au travail et de l'implication organisationnelle. Quelques
éléments de différence entre la fidélisation et la motivation sont relevés,
pour la motivation l'entreprise développe sa performance à travers
différentes motivations tandis que pour la fidélisation, l'entreprise développe
le bien être des salariés et offre des opportunités d'adhésion à ses valeurs.
 CHAPITRE II :
IDENTIFICATION DES VARIABLES
EXPLICATIVES DE LA
FIDELISATION ET LA
PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE

La performance et la pérennité d'une entreprise passent avant tout par une

bonne gestion de ses risques opérationnels. La gestion des risques dépend
des ressources humaines qui permettent à l'entreprise de disposer d'un
avantage sur ses concurrents.

Face à ces défis, l'organisation devrait mobiliser les moyens pour fidéliser
son personnel. Pour retenir ses employés et stimuler leur motivation, une
entreprise peut utiliser des mesures financières, comme la rémunération au
rendement, et des avantages non financiers, comme les pratiques
favorisant la participation des employés et la formation. Ces méthodes sont
connues comme des pratiques de Gestion des Ressources Humaines
(GRH).

Dans ce chapitre, il sera question de faire l'inventaire des outils dont

disposent les directions des Ressources Humaines (DRH) et voir
l'incidence de ces outils sur la fidélisation des salariés et sur la productivité
des entreprises.

SECTION 1 : FACTEURS DE LA FIDELISATION DES SALARIES

Aujourd'hui, fidéliser les personnes, c'est les inciter à rester, c'est

rentabiliser l'investissement du recrutement, c'est créer les conditions pour
que le salarié ne se laisse pas charmer par les sirènes de la concurrence si
nombreuses de nos jours sur le marché de l'emploi. Les théories de la
satisfaction et de l'implication constituent deux volets des théories de la
fidélisation. C'est donc en agissant sur la satisfaction et l'implication que
l'entreprise réussira à réduire l'absentéisme et surtout la rotation du
personnel.

II.1.1. LA SATISFACTION AU TRAVAIL : MOTEUR DE FIDELISATION

RIPON (1987) définit la satisfaction comme «un état émotionnel qui résulte
de la correspondance entre ce que la personne attend de son travail, et ce
qu'elle perçoit en retour ». Toujours RIPON, c'est comme un produit de
« l'expérience concrète de la relation psychologique entre l'individu et une
situation de travail »27(*).

Avec la satisfaction, la fidélité revêt un caractère physique c'est-à-dire les

salariés sont fidèles parce qu'ils sont satisfaits des conditions de travail
offertes par l'entreprise.

II.1.1.1. les conditions de travail

Définies comme étant un ensemble de dispositions et de moyens pris et

mis en place par l'entreprise pour permettre à son personnel de s'épanouir
et de créer plus de valeur.

Ces conditions de travail peuvent être regroupées en trois rubriques : les

conditions physiques, les conditions organisationnelles et les conditions
sociales et financières.

II.1.1.1.1. Les conditions physiques

C'est un ensemble d'outils de l'environnement immédiat de travail. C'est

également tout ce qui caractérise une situation de travail et favorise ou
freine l'activité des travailleurs (MONTMOLLIN)28(*). Par contre, LEPLAT, J.
considère que les conditions de travail résument l'ensemble des facteurs, à
l'exclusion des caractéristiques individuelles des travailleurs, qui peuvent
influencer le rendement au travail.

L'environnement de travail peut être soit un facteur de dégradation de la

santé des travailleurs ou alors contribue à leur épanouissement dans leur
lieu de travail.

II.1.1.1.1.1 Conditions de travail : facteur de dégradation de la santé

C'est dans cet optique qu'intervient l'ergonomie qui consiste à rechercher

une meilleure adaptation de l'homme, compte tenu de sa constitution
physique, au lieu de travail, poste de travail afin de réduire la fatigue,
l'épuisement et le stress professionnels.

Aussi, il a été créé des bureaux, des sièges qui prennent en compte la
visibilité (vue), les postures (mal de dos), l'aération (la respiration) et bien
d'autres conditions capables de retarder le rythme de travail, la productivité
et par conséquent les performances de l'organisation.

II.1.1.1.1.2. Conditions de travail : facteur d'épanouissement

Pour un meilleur épanouissement dans son lieu de travail, le salarié doit au
maximum aimer son job, le connaître parfaitement et éviter la routine. Ainsi,
le contenu de son travail a pour but de rendre le travail plus enrichissant et
donner au salarié plus de responsabilités, d'autonomie, d'initiatives et de
flexibilité.La hiérarchie doit pour cela, prendre en considération les
nouvelles formes d'organisation du travail (NFOT). Ainsi :

· Adopter la méthode qui vise à faire tourner un même salarié à plusieurs

postes ou à lui confier des tâches différentes, afin de réduire la monotonie
dans le travail et /ou réduire l'ennui éprouvé par le salarié : c'est la rotation
et la polyvalence des postes. Elle est enrichissante et considérée comme
une technique de formation pour améliorer les qualifications, les
compétences des salariés et accroître leur rendement.

· Donner plus de responsabilités à l'employé en lui confiant des tâches

qualifiantes, correspondantes à sa formation. Ceci lui permettra de prendre
plus d'initiatives, d'assumer ses responsabilités, également de ressentir
qu'il fait un travail utile et important, enfin d'accepter et de reconnaître les
résultats et les conséquences de son travail : c'est l'enrichissement des
postes. Il sera plus intéressant pour le salarié de se valoriser, d'avoir
l'impression de faire un travail intéressant ce qui lui permettra de retrouver
de l'harmonie et de l'envie de s'épanouir convenablement dans l'entreprise.

Toutes ces conditions ont des répercussions (positives et/ou négatives) sur
la performance de l'entreprise, la mise en place des bonnes conditions
physiques de travail permet à l'entreprise de conserver durablement son
personnel.

II.1.1.2. Les conditions organisationnelles

C'est un ensemble de mécanismes mis en place au sein de l'organisation

afin de renforcer et d'améliorer la productivité du personnel et de
rentabiliser l'investissement du recrutement. Ces conditions sont régies, soit
par le statut et le règlement intérieur de l'entreprise, soit par la convention
collective.

Ces conditions organisationnelles sont généralement le temps de travail,

les procédures.

II.1.1.2.1. Le temps de travail

Il permet au salarié de savoir l'heure de début et de fin du travail, la période

et la durée de la pause. Ce budget de temps permet au salarié de pouvoir
s'organiser à concilier sa vie professionnelle et sa vie privée, de trouver un
espace pour pouvoir échanger avec les collègues soit dans un restaurant
ou cantine de l'entreprise pendant les pauses, soit alors dans un autre
espace de convivialité (club, activités sportives, soit des réunions...) mis en
place par l'organisation. Aussi, ces conditions lui donnent-elles toutes les
conséquences relatives aux manquements.

II.1.1.2.2. Les procédures

Une procédure est un document qui indique aux membres d'un organisme
comment mettre en oeuvre une politique. La politique, c'est le « quoi », et la
procédure, le « comment ». Les procédures sont des directives écrites
revêtant la forme d'étapes numérotées classées dans un ordre logique. Ces
procédures visent également à améliorer le service, les rapports entre tous
les collaborateurs de l'entreprise.

II.1.1.3. les conditions sociales et financières

C'est un ensemble de mécanismes qui visent entre autre à établir un climat

d'équité et d'équilibre entre les collaborateurs, l'entreprise et les autres
partenaires, et entre l'employé et l'employeur. On distingue par exemple les
relations sociales, les conditions financières.

II.1.1.3.1. Le climat social

Le climat est la perception du salarié de l'organisation dans son

environnement du contenu du travail, de la qualité, de la supervision et de
ses relations interpersonnelles. L'environnement de travail joue certes un
rôle important. L'ambiance, la cohésion des équipes, la confiance
mutuelle... si immatérielles soient-elles, sont vivement ressenties par
chaque salarié. Dans ce domaine, la communication est le maître-mot, la
transparence et le contact sont rois.

De plus en plus, les entreprises s'intéressent à leur climat social : réunions

d'information, séminaires, week-end sportifs ou culturels par exemple...
Nombreux sont les moyens d'impliquer les salariés, de les informer, et de
renforcer la convivialité.

II.1.1.3.2. Les conditions financières

Ce sont des récompenses pécuniaires dont le but est d'inciter davantage

un individu à toujours bien faire et mieux pour l'intérêt de la société et de la
collectivité.

Nous distinguerons deux types de conditions financières, le premier est

relatif à la rétribution, le second a trait à la participation des salariés au
capital de l'entreprise.
II.1.1.3.2.1. La rétribution

La rétribution est ce qu'un individu gagne au terme d'un travail ou d'une

mission effectuée. La rétribution est vue sous deux aspects, l'un matériel et
l'autre immatériel.

II.1.1.3.2.1.1. L'aspect matériel de la rétribution

Cet aspect matériel concerne beaucoup plus la rémunération qui est un

paiement reçu pour des services rendus à l'organisation ou pour un travail
accompli au nom de l'organisation. Elle est également la contrepartie
monétaire d'un travail, d'un service rendu (CITEAU, J. 2003)29(*). La
politique de rémunération est aujourd'hui devenue un outil stratégique de la
Gestion des Ressources Humaines pour les entreprises.

Rémunérer ne signifie plus seulement payer, mais aussi attirer, motiver,

retenir les salariés performants dont la fidélisation est indispensable à la
réussite de l'entreprise.

La rémunération devient une composante essentielle et reconnue de la

stratégie des Ressources Humaines. Les systèmes et les politiques de
rémunération sont aujourd'hui l'objet de profondes transformations. Partie
intégrante de la politique des Ressources Humaines, support indispensable
à la stratégie de l'entreprise, instrument de création de valeur, ils sont un
outil clé du succès de l'entreprise.

ADAMS, J.S. auteur de la théorie de l'équité, fait référence au ratio

« contribution / rétribution ». La rémunération doit être équilibrée et
équitable car la comparaison se fait sur deux plans :

· par rapport aux collègues de la même entreprise, on parlera d'équité

interne ;

· par rapport aux collègues des entreprises concurrentes ou similaires, on

parlera d'équité externe.

En situation de sous équité, la salarié essaie d'accroître sa rétribution en

trichant ou en faisant une utilisation personnelle des équipements de
l'entreprise, de détournements de fournitures ou encore en réduisant sa
contribution dans les activités de l'organisation par des absences, des
retards et tandis qu`en situation de sur équité, la contribution est accrue
avec une motivation inouïe.

Pour un personnel fidèle et motivé, l'organisation doit miser sur l'équité

interne et externe, sans toutefois négliger le coté immatériel de la
rétribution.
II.1.1.3.2.1.1.2. l'aspect immatériel de la rétribution

Cet aspect provient d'une certaine considération que les dirigeants ont vis-
à-vis de leurs employés. Selon HELLRIEGEL et AL (1992), la considération
est la « mesure dans laquelle les dirigeants sont enclins à entretenir avec
les subordonnées des relations de travail caractérisées par une confiance
mutuelle, une communication à double sens, le respect des idées émises
par les employés, à l'attention portée aux sentiments de ces derniers »30(*).

Considérer un individu en milieu professionnel revient à reconnaître,

encourager ses efforts et les récompenser. Ainsi, quelques modes de
considération sont distingués :

· Les félicitations et les encouragements qui sont des messages adressés à

un employé, un collègue, un collaborateur par la hiérarchie ou autres
collègues pour un travail bien fait. Ils peuvent avoir lieu devant un auditoire
(modèle à suivre) ou dans un cadre plus restreint.

· Des primes (primes de rendement, de représentation, de suggestion...)

représentants une rémunération incitative, compensatoire ou un
intéressement supplémentaire.

· Des avancements de grade ou promotions qui constituent un changement

de catégorie professionnelle soit pour ancienneté, soit au terme d'une
formation.

Egalement, c'est la confiance en un individu quand à sa capacité d'assurer

une certaine responsabilité ; enfin, c'est une manière de donner les moyens
aux salariés d'évoluer dans l'entreprise.

Pour le manager, la nécessité de considérer ses collaborateurs, quels qu'ils

soient, comme des adultes responsables est important et renforce
davantage leur attachement à l'entreprise.

II.1.1.3.2.2. Les techniques de participation des salariés au capital

Ces techniques permettent aux salariés d'être aussi des actionnaires c'est-
à-dire détenteurs des actions dans le capital de l'entreprise. Dans les
limites possibles pour l'entreprise, les avantages financiers de type
participation, intéressement, stock-options entre autres, représentent des
arguments de poids pour tout employeur et une rémunération non
négligeable pour les salariés.

II.1.1.3.2.2.1. les stock- options

C'est un terme anglo-saxon qui correspond en français au « plan d'option
d'achat d'actions (POA) » ou « plan d'option de souscription d'action
(POS) ». Les stock-options consistent à donner aux salariés la possibilité
de se porter acquéreur d'un certain nombre (fixé d'avance) d'actions de
l'entreprise, ceci à un prix inférieur au cours de l'action à la date de l'offre,
ce prix reste inchangé durant une période de quelques années31(*).

La mise en place des stock-options, au même titre que les autres outils de
participation financière (intéressement, participation, régimes d'actionnariat
ou de participation au capital), vise à améliorer la performance de
l'entreprise en agissant sur les attitudes des bénéficiaires (incitation à
l'effort, plus grande coopération, meilleure circulation de l'information,
diminution de l'absentéisme et du roulement du personnel).

Cette hausse de l'efficacité trouve aussi sa justification dans le cadre de la

théorie de l'agence : en liant plus étroitement les intérêts des actionnaires
et ceux des bénéficiaires de stock-options, ceux-ci seront incités à travailler
pour augmenter la performance de l'entreprise.

DESBRIERES (1991)32(*) présente un second avantage lié à l'adoption des

stock-options et intéressant l'entreprise dans la gestion de sa politique de
rémunération : les stock-options constituent un mode de rémunération
fiscalement avantageux pour l'entreprise comparativement aux salaires plus
lourdement taxés; elles permettent d'éviter des augmentations individuelles
difficilement réversibles et des sorties immédiates d'argent (permettant à
l'entreprise d'engager d'autres dépenses).

WEBB (1912) suggère que l'actionnariat salarié crée un sens des

« responsabilités partagées » au sein de l'entreprise et BLASI (1988) note
qu'avec sa participation au capital, le salarié s'identifie à l'organisation33(*).

Dans la même lancée WHYTE (1991) estime que l'actionnariat salarié crée
une relation de responsabilités qui intègre les objectifs de l'organisation et
de l'individu. La littérature propose trois modèles alternatifs, mais non
exclusifs des effets de l'actionnariat salarié du point de vue de la gestion
des Ressources Humaines et de l'objectif de l'implication.

· la satisfaction intrinsèque, suggère que la possession d'actions par le

salarié a elle seule favorisé l'implication et la satisfaction envers la firme.

· la satisfaction instrumentale, elle pose l'hypothèse que l'actionnariat

accroît l'influence du personnel dans la prise des décisions.

· la satisfaction extrinsèque, postule que l'actionnariat du personnel accroît

l'implication organisationnelle s'il se traduit par un gain monétaire.
L'actionnariat des salariés associe une plus grande satisfaction, une plus
grande implication organisationnelle et une intention de quitter l'entreprise
reste plus faible pour les salariés.

II.1.1.3.2.2.2. l'intéressement

L'intéressement existe depuis 1959 (De Gaulle), mais connaît un boom

depuis l'an 2000. Les accords d'intéressement favorisent la coopération,
car ils sont le fruit d'un accord collectif entre les partenaires sociaux. C'est
une meilleure association du personnel à la marge de l'entreprise (sa
perception peut être immédiate ou différée).

C'est une rémunération collective présentant un caractère aléatoire et

résulte d'une formule de calcul liée aux résultats et aux performances de
l'entreprise. L'intéressement permet :

· d'associer directement les salariés aux résultats de l'entreprise c'est-à-dire

valoriser leur contribution ;

· de dynamiser la politique contractuelle notamment sur le registre des

rémunérations ;

· d'éviter toute récurrence salariale, car l'intéressement n'est versé que si

les résultats sont atteints.

C'est un outil de management souple. Tous les salariés en profitent mais la

somme peut être répartie de manière différente. Les ouvriers sont favorisés
par rapport aux cadres.

Mais si l'intéressement se résume dans l'entreprise à une prime, un chèque

en fin d'année, l'objectif visé n'est pas atteint. Pour qu'il soit efficace comme
outil, il faut communiquer tout au long de l'année. Il ne doit pas être
envisagé uniquement au sens financier et fiscal, mais au sens motivation
du personnel. Chaque année, les enjeux de cette implication du salarié
doivent être redéfinis pour que le processus aboutisse à un véritable état
d'esprit de participation à une cohésion sociale.

II.1.1.3.2.2.3. la participation

C'est un système d'accord qui vise à affecter une partie ou tout bénéfice à
la constitution d'une réserve spéciale, destinée à être repartie entre les
salariés à l'issue d'une période d'indisponibilité ou les sommes sont
placées. La distribution de la participation s'effectue dans le cadre légal en
fonction du bénéfice fiscal. Les fonds versés au titre de la participation sont
gérés par un organisme bancaire.
De la motivation des salariés dépend la qualité de l'offre de service. Et de
cette dernière dépend la satisfaction des clients. Bref, une politique de
fidélisation des salariés est une démarche dans laquelle tout le monde
trouve son bonheur.

II. 1. 2. L'IMPLICATION ORGANISATIONNELLE

C'est une relation psychologique qui existe entre l'entreprise et le salarié,

ce lien passe par une adhésion aux valeurs et objectifs de l'entreprise par
le salarié.

Avec l'implication, la fidélité présente plutôt une signification intellectuelle

(psychologique) c'est-à-dire les salariés sont fidèles parce que ils adhèrent
aux valeurs et buts de l'entreprise.

II.1.2.1. Intégration et valorisation riment avec fidélisation

Pour l'organisation, les autres moyens de fidéliser ses jeunes

collaborateurs sont : leur intégration et leur valorisation.

II.1.2.1.1. L'intégration

La première étape dans une démarche visant à la fidélisation des salariés

se situe au moment même de l'embauche. En effet, une bonne intégration
du salarié dans l'entreprise conditionne sa motivation. Ainsi par exemple, le
nouveau venu peut-il être pris en charge par un "parrain" qui lui fera
découvrir le fonctionnement de l'entreprise et l'aidera à nouer des liens
avec l'équipe. Egalement, on impliquera suffisamment le nouveau salarié
dès le début, afin qu'il n'ait aucun doute sur son utilité au sein de l'équipe.

II.1.2.1.2. La valorisation

Dans un deuxième temps, évidemment, l'intérêt et la valorisation du poste

occupé, ainsi que les conditions mêmes de travail sont importants. L'intérêt
d'un poste rime, incontestablement, avec la possibilité de développer ses
qualités personnelles et professionnelles, autrement dit de s'épanouir. Mais
pas seulement, des possibilités d'évolution de carrière au sein de
l'entreprise doivent être proposées. Ainsi, la gestion des compétences est
essentielle dans toute entreprise : identifier, organiser, définir les
compétences spécifiques que chaque poste implique mais, aussi les
entretenir et les développer.

Ces démarches doivent donner lieu à un management où le transfert

d'expérience et la formation ont leur place. Bref, il s'agit là d'accompagner
les salariés dans leur parcours professionnel en leur montrant tout l'intérêt
que l'entreprise porte à leur évolution.
II. 1. 2. 2. Attachement des salariés

L'adhésion aux valeurs et l'identification à l'entreprise permettent aux

salariés de développer des sentiments d'héritage et d'appartenance aux
fins de s'approprier l'organisation.

II.1.2.2.1. Le sentiment d'héritage

Le « knowledge management » et l'accompagnement de carrières

contribuent à l'adhésion des salariés au projet d'entreprise. Le renfort de
cette adhésion est efficace auprès de la « relève » (collaborateurs recensés
comme tels, informés et formés pour prendre un jour la succession du
titulaire actuel de la fonction clé) qui développe leur connaissance de
l'entreprise et de ses enjeux, mais aussi considère leur rôle comme une
valorisation de leur expertise, de leurs compétences.

L'héritage est gage de confiance en l'autre. Une société qui transmet est
une société qui fait confiance à ses collaborateurs. Ils s'en trouvent
valorisés et veulent à leur tour transmettre. Inclure les salariés dans la
construction d'une histoire est gage de fidélité, de loyauté et très souvent
donc de stabilité.

II.1.2.2.2. Le sentiment d'appartenance

La culture d'entreprise, le style de management et l'ambiance au travail

sont les vecteurs qui fidélisent aussi les collaborateurs.

II.1.2.2.2.1. la culture d'entreprise

C'est un ensemble de valeurs, de croyances, de modes de percevoir plus

ou moins formalisé et partagé par les acteurs d'une même collectivité. Elle
repose sur son histoire et sur ses valeurs.

Au regard de notre société, ces valeurs tendent vers la citoyenneté (respect

de l'environnement, responsabilisation sociale, éthique,...) le salarié doit
être fier de son organisation ; c'est pourquoi son manager doit au quotidien
entretenir un sentiment d'appartenance. Il doit encourager le travail en
équipe.

L'entreprise doit favoriser le temps de partage entre salariés, en organisant

déjà quelques uns des événements : débats autour des thèmes de la
société, repas et échanges.

II.1.2.2.2.2. le style de management

C'est un mode de gestion qui est adopté par la direction en vue de mener à
bien les activités de l'entreprise. DRUCKER, P. (2000) pense que, le
management concerne les êtres humains et vise à rendre les individus
capables des performances communes, à rendre leurs forces efficaces et
leurs faiblesses insignifiantes.34(*)

Quant au management participatif, CITEAU, J. (2003) le défini comme

l'« ensemble des démarches et des moyens promus dans l'entreprise pour
impliquer plus concrètement les salariés dans un processus de
décision ».35(*) Ce type de management consiste à développer les
sentiments d'héritage et d'appartenance à l'entreprise.

II.1.2.2.2.3. l'ambiance de travail

Les rapports entre les collaborateurs doivent être continuellement sous

surveillance pour maintenir un sentiment d'appartenance. Les DRH doivent
veiller aux impacts relationnels sur les équipes à chaque recrutement,
promotion ou licenciement. Il s'agit d'identifier et d'acquérir les
compétences de l'entreprise de demain.

II.I.2.3. Formation et développement des compétences : facteurs clés

de succès de l'entreprise

Aujourd'hui, la formation professionnelle est indispensable pour toute

personne au sein de l'entreprise parce que la qualité des produits ou celle
des services rendus aux clients est un facteur de pérennisation et de
développement.

Toute organisation possède un patrimoine de talents, de savoirs et

d'expériences qu'elle s'applique à gérer. Cela mène à :

· mettre en oeuvre une juste rétribution et une affectation optimale de ce

patrimoine ;

· accroître ce patrimoine et assurer sa pérennité, non seulement par la

formation, mais aussi, par la mise en oeuvre de la transmission
systématique des savoir-faire et de l'expérience acquise : c'est le rôle des
politiques de formation36(*).

L'entreprise comme le travailleur doivent admettre qu'actuellement, rien

n'est jamais acquis. C'est pourquoi la formation accompagne de plus en
plus le parcours professionnel. En effet, l'évolution de l'organisation du
travail, comme c'est de plus en plus le cas dans les entreprises à la pointe
du progrès, n'est réussie qu'avec un plan de formation approprié. La
compétence actuelle du travailleur ne sera sans doute plus suffisante dans
quelques années s'il ne l'entretient pas.

La formation professionnelle permet aux salariés des fonctions de

production de suivre les évolutions technologiques et de s'y adapter. Elle
permet aux salariés appartenant aux fonctions supports (administration,
ressources humaines, comptabilité, etc...) de suivre les évolutions tant
technologiques que législatives et donc d'améliorer leurs compétences et
leur efficacité professionnelle.

De plus, au cours des stages de formation, les participants échangent et

s'enrichissent de l'expérience professionnelle des autres. Des idées
peuvent ainsi naître dans l'entreprise tant au niveau de la production que
de l'organisation.

«Gravir les marches de l'escalier professionnel demande, pour le salarié, à

la fois une part importante de travail mais également de l'implication et de la
motivation. Il faut aussi qu'au niveau de l'entreprise, plusieurs conditions
soient remplies en matière de formation :

· l'entreprise doit être « apprenante », c'est-à-dire qu'elle doit être un lieu où

les salariés acquièrent toujours plus de connaissances, de compétences et
de professionnalisme, et où ils exercent et maîtrisent leur métier de mieux
en mieux.

· les formations ne peuvent pas se réaliser sans préparation préalable.

Elles doivent être l'expression d'un projet qui reflète à la fois les besoins de
l'entreprise et ceux du salarié.

· les formations doivent être qualifiantes et permettre de capitaliser les

connaissances acquises dans la pratique.

· il doit exister une reconnaissance du développement personnel et

professionnel et cela doit se traduire par une évolution de carrière ».

II.1.2.3.1. L'employabilité

C'est un ensemble des compétences et des conditions de gestion des

Ressources Humaines nécessaires et suffisantes pour permettre au salarié
de retrouver à tout moment un emploi, à l'intérieur ou à l'extérieur de
l'entreprise, dans des délais et des conditions raisonnables. Il apparaît donc
que l'employabilité peut être considérée comme un indicateur des
conditions générales de GRH, et en particulier des conditions de gestion
des compétences, même si elle demeure peu utilisée dans ce sens-là.
La notion d'employabilité définit cette capacité à acquérir des compétences
et à s'adapter à l'environnement de son poste. Entretenir son employabilité
revient à valoriser ses acquis et à apprendre son métier de façon
permanente. Les collaborateurs sont conduits à faire valoir leurs
compétences, et à les dépasser s'ils veulent être meilleurs dans leurs
postes, et rester un élément utile à leur entreprise.

II.1.2.3.2. La valorisation des compétences

Le premier stade d'une gestion efficace est de communiquer et de mettre

en avant les compétences nécessaires à l'activité. Pour favoriser leur
employabilité les salariés doivent se situer sur l'échelle de la compétence
nécessaire à l'entreprise. Par le biais des référentiels des métiers ; des
descriptions des fonctions / postes, des systèmes d'appréciation ou
d'évaluation.

Les DRH peuvent identifier, puis valoriser les compétences dont

l'organisation aura besoin. Réaliser un audit des ressources dont dispose
l'entreprise est l'étape obligatoire avant tout changement de cap.

II.1.2.3.3. L'adaptation des compétences

Adapter ses compétences consiste à ajuster les connaissances et les

comportements des collaborateurs via des dispositifs de formation. Le
concept de l`organisation apprenante et de« formation tout au long de la
vie » comme le souligne Myriame DUBERTRAND dans un récent éditorial
de l'hebdomadaire « Entreprise et Carrières ».

Vus comme un investissement à long terme, la formation est un vecteur

important pour assurer l'employabilité des collaborateurs ; pour autant la
mobilité professionnelle (promotion, changement de poste...) et
l'apprentissage par l'expérience restent également des vecteurs non
négligeables.

Les politiques de gestion de l'employabilité et des compétences sont mises

en oeuvre dans le but de favoriser une meilleure performance des salariés.

II.I.2.4. La communication et la circulation de l'information

C'est un ensemble des mécanismes (formels et informels) qui favorisent les

possibilités d'échanges entre les acteurs de l'entreprise, et chacun aura un
sentiment d'avoir atteint ses objectifs d'information et d'écoute de l'autre.

HERMEL, P (1988) conforte la relation entre le management participatif et

la communication à travers un triple axes de définition :
· « l'axe descendant : c'est une forme de management qui favorise la
participation aux objectifs par l'information et la délégation de la mise en
oeuvre des décisions ;

· l'axe ascendant : forme de management favorisant la participation de

chaque membre du personnel par le développement de l'expression et la
prise de responsabilités à son niveau ;

· l'axe bilatéral : forme de management favorisant la participation grâce à la

négociation au partage et à l'association du personnel dans les travaux des
groupes »37(*).

Par la suite, il se dégage trois types de communication : descendante,

ascendante et/ ou réciproque.

· la communication descendante, se traduit sous forme de directives, de

modalités d'application de la politique générale définie par le conseil
d'administration ou la direction générale (notes de service, communiqué,
journal interne, réunion du personnel...) ;

· la communication ascendante elle se traduit sous forme, d'aspiration, de

suggestion et d'interrogation par rapport à leurs difficultés d'exécution des
directives (boite à idée, enquêtes d'opinions...) ;

· la communication réciproque, elle se traduit par les échanges et des

dialogues entre les services, entre les collaborateurs et leur hiérarchie
pendant les réunions de concertation.

Aussi, CRENER et MONTREIL pensent-ils que « diriger c'est

communiquer »38(*).

SECTION 2 : MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES :

MOTEUR DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

La notion de performance suscite aujourd'hui un intérêt croissant dans

différents domaines des sciences de gestion : management stratégique,
finance d'entreprise, comptabilité/contrôle de gestion, gestion des
ressources humaines, organisation, marketing.

Sur un plan académique, cet intérêt est à l'origine de nombreuses

recherches et sur un plan pratique, le thème de la performance est
devenue le nouveau credo des dirigeants des entreprises.

La performance organisationnelle est au coeur des entreprises et des

organisations dans le sens où elle permet le développement des activités et
des emplois.
Notre réflexion cherche d'abord à cerner la définition du concept de
performance et ses différents attributs, puis à montrer que les Ressource
Humaines contribuent à la création de valeur organisationnelle et procurent
à l'entreprise des avantages compétitifs.

II.2.1. LA NOTION DE PERFORMANCE

Dans le souci d'une meilleure compréhension de la notion de performance,

il sera intéressant de donner ses approches de définition, d'en donner ses
différentes formes, puis de dire comment la valoriser.

II.2.1.1. Qu'est ce que la performance pour une entreprise ?

Considérons l'entreprise comme étant un lien social qui intègre et organise

les comportements d'un ensemble d'individus, ayant chacun des objectifs
différents, voir contradictoires, mais, qui acceptent par contrat de réaliser
un objectif commun. Sa survie et son développement sont ses principaux
objectifs qui doivent se réaliser grâce aux hommes et femmes qui lui sont
dévoués.

La notion de performance apparaît comme polysémique dans ses

acceptions. Vue sous un angle sportif, on parlera de résultat ; sous un
angle économique, on parlera de compétitivité ; sous un angle managérial,
on parlera de rentabilité ; sous un angle organisationnel, on parlera
d'efficience ; sous un angle juridique, on parlera de solvabilité.

Dans le champ de l'entreprise, le slogan est aujourd'hui d'ailleurs très clair,

incisif et bien ciselé dans une formule que tous, désormais connaissent : il
faut performer afin de garantir la survie et la pérennité de son organisation,
et accroître par ailleurs son avantage concurrentiel, en cette époque
particulièrement caractérisée par l'intensification de la concurrence, la
mondialisation et l'internationalisation des marchés.

La performance est d'abord un rapport entre les ressources consacrées

(input) et les résultats obtenus (output)39(*).

L'homme ou l'entreprise performant est celui ou celle qui obtient les

résultats remarquables eu égard aux moyens mis en oeuvre.

Le lexique de gestion aborde la performance comme étant le degré

d'accomplissement des buts, des objectifs, des plans ou des programmes
que s'est donné une organisation.

D'une manière générale, la performance est inscrite au sein du tri

type : objectifs- moyens-résultats, qui caractérise toute organisation.
L'action de l'entreprise est sous-tendue par l'existence d'objectifs
stratégiques qui engagent l'entreprise dans le temps.

Face à ces objectifs, l'entreprise affecte des moyens, mobilise les

ressources techniques, humaines et organisationnelles. Elle obtient ainsi un
ensemble de résultats suite à la mise en oeuvre de ces moyens à court et
moyen termes.

Ces différentes définitions mettent en avant deux composantes essentielles

de la performance : l'efficience et l'efficacité.

II.2.1.1.1. l'efficience

Il s'agit de poursuivre les objectifs de l'entreprise, et de les atteindre en

réduisant les coûts. L'articulation entre les moyens alloués et les résultats
obtenus renvoie à cette problématique d'efficience, c'est-à-dire obtenir de
meilleurs résultats avec le moins de ressources possibles. Est efficient,
celui « qui aboutit à de bons résultats avec le minimum de dépenses ou
d'efforts ».

II.2.1.1.2. l'efficacité

L'articulation entre objectifs et résultats renvoie à la problématique de

l'efficacité de l'entreprise, c'est-à-dire la qualité de l'action dont l'effet
permet d'atteindre les buts recherchés. Une entreprise est efficace, lorsqu
elle se montre apte à atteindre les objectifs à elle assignés par les
responsables quelque en soit les moyens disponibles.

Après cette tentative de définition de la notion de performance, nous nous

intéresserons aux formes de performance.

II.2.1.2. Les formes de performance

Comme nous le soulignions plus haut, la notion de performance est

polysémique, nous la visiterons sous trois angles : organisationnel, social et
économique.

II.2.1.2.1. La performance organisationnelle

Le concept de performance organisationnelle conduit à l'examen des

problèmes sous l'angle interne de la hiérarchie, de la coordination, de la
motivation des acteurs, des capacités et processus d'apprentissage, de
structure, de frontière, d'entité, voire de légitimité. La capacité à réaliser la
performance organisationnelle pour l'entreprise réside dans sa capacité à
réduire ses coûts de fonctionnement. La performance repose alors sur une
compétence organisationnelle, c'est-à-dire une disposition à gérer et à
organiser (VAN LOYE, 1998).

D'après la théorie des coûts de transaction (COASE, 1937 ; WILLIAMSON,

1975), l'entreprise doit chercher à minimiser ses coûts de transaction et ses
coûts d'organisation. Ces coûts sont implicitement des coûts visibles, or
une mauvaise qualité du fonctionnement et du management de l'entreprise
génère des coûts cachés qui affectent la performance organisationnelle.
Cette qualité peut être appréciée par le calcul de coûts cachés qui existent,
mais qui ne sont pas détectés par le système d'information de l'entreprise
(SAVALL, 1974, 1975, 1978).40(*)

Elle se mesure par un certain nombre d'indicateurs :

· La productivité, qui indique les coûts, mesure la capacité à rationaliser la

production. Elle est également un facteur de la performance économique
parce qu'elle domine tous les autres éléments. Face à une clientèle de plus
en plus exigeante sur la qualité du produit et le prix de ce dernier,
l'entreprise doit se mettre à la hauteur des attentes des clients pour ne pas
perdre ses parts de marchés.

· Capacité d'innovation, elle se mesure par le niveau inventif et créateur des

produits, des services afin d'améliorer la satisfaction de la clientèle et
permet de mesurer la flexibilité de l'entreprise et de son personnel. Ce qui
entrevoit une pérennité de l'entreprise.

II.2.1.2.2. La performance sociale

La performance sociale, se définit comme la satisfaction et la qualité de vie

au travail du personnel. La performance sociale peut aussi comporter une
dimension externe et renvoie alors à la question de la responsabilité sociale
de l'entreprise, c'est-à-dire des effets sociaux externes de son activité. Sur
ce point, certains auteurs parlent alors de performance sociétale pour
appréhender l'interaction entre l'entreprise et son environnement externe.
L'élaboration d'une comptabilité sociale se heurte à des difficultés de
valorisation monétaire des ressources humaines (D'ARCIMOLES,
1995).41(*)

Elle mesure le niveau d'atteinte des objectifs de l'entreprise par rapport à la

motivation et à l'implication des salariés. Elle est généralement utilisée dans
le cadre de l'évaluation du système de GRH. Une entreprise socialement
performante est une entreprise qui a su mettre en place un mode de
prévention et de règlement des conflits efficaces. Les indicateurs retenus
pour sa mesure sont :
· La rotation du personnel qui est le rapport du nombre d'employés qui
quittent l'entreprise au cours dune période donnée et le nombre moyen
d'employés dans l'organisation pendant cette période donnée. Soit la
formule suivante :

(S x 100)

Taux de séparation = [(M0t0 + M0t1) / 2]

Où :

S = Nombre de départs

M0t0 = Main d'oeuvre début de la période

M0t1 = Main d'oeuvre fin de la période

· L'absentéisme : variable qui dénote l'insatisfaction et accroît le

ralentissement de la productivité de l'entreprise. Elle se mesure, soit à
travers sa fréquence, soit à travers sa gravité dont les formules sont les
suivantes :

Taux de fréquence = M

Où :

A = Nombre d'épisodes d'absence au cours d'un période donnée

M = Main d'oeuvre moyenne au cours de la période.= [(M0t0 + M0t1) / 2]

M0t0 = Main d'oeuvre début de la période M0t1 = Main d'oeuvre Fin de la

période

(P x 100)

Taux de gravité) = (O x M)

Où :

P = Nombre de jours perdus pour absence au cours d'une période

O = Nombre de jours ouvrables

M = Nombre moyen d'employés au cours de la période.= [(M0t0 + M0t1) / 2]

M0t0 = Main d'oeuvre en début de la période

M0t1 = Main d'oeuvre en fin de la période

· La satisfaction du personnel : cette variable est certes subjective, elle

prend en compte la non pertinence de ses indicateurs en période de
chômage structurel. Son jugement se fait à travers les conditions de travail
physique, économique, psychologique et social.

II.2.1.2.3. La performance économique

La performance économique peut être appréhendée par la rentabilité, c'est-

à-dire un surplus économique ou une marge économique obtenue par
différence entre un revenu et un coût. Les méthodes de mesure de la
création de valeur qui existent dans la littérature foisonnante traitent
implicitement ou explicitement de la performance économique ou
performance financière.

La diversité de ces méthodes et leur importance croissante, aussi bien

dans la littérature en finance d'entreprise que dans les pratiques des
grandes entreprises, s'inscrit dans un contexte de financiarisation ou de
prédominance de la performance financière.

Ses indicateurs sont généralement :

· La rentabilité qui se mesure par le résultat ou l'évolution du résultat.

· Le chiffre d'affaire, qui traduit l'efficacité commerciale de l'entreprise, qui

se juge par les parts du marché détenues ou conquises.

II.2.1.3. La valorisation de la performance

La performance est le résultat dans un contexte de compétition. Ainsi, la

gestion de la performance au sein de l'entreprise tend à régir la compétition
entre les collaborateurs. Les DRH peuvent mener plusieurs actions afin de
valoriser la notion de la performance. Quelques solutions à cet effet ont été
prouvées.

II.2.1.3.1. Apprécier et récompenser

Depuis lors, on voit se développer au sein des sociétés des concours, des
challenges des défis, ou encore ce que les anglo-saxon appellent des
« incentives ». Encourager la compétition, apprécier la distinction
« individuelle » sont autant de politiques qui valorisent la culture de la
performance, le culte de l'effort,. Mais, cela ne suffit pas. Après avoir
encouragé et apprécié la performance individuelle ou collective, il faut
songer à la récompenser. L'un des vecteurs est la rémunération. D'autres
solutions attendues des collaborateurs existent : mise en place de certains
services au sein de l'entreprise (salle de sport, crèche, pressing...), bons
d'achat dans certains supermarchés...

II.2.1.3.2. Responsabiliser et considérer

Participation et responsabilités sont vecteurs d'une implication accrue des

salariés. La considération des collaborateurs est également un moyen de
valoriser la performance. La considération relève d'un intérêt porté au
collaborateur, mais également à ses rapports avec des interlocuteurs. Sa
place, son statut et son image au sein de l'entreprise à son environnement
de travail, à son évolution de carrière (passée, actuelle et future). Les DRH
se doivent de se questionner également sur les projets « personnel » du
collaborateur.

II.2.1.3.3. Déléguer et responsabiliser

Parlant de délégation, c'est une opération qui consiste à confier

temporairement une mission, un objectif ou un pouvoir particulier à un
collaborateur. Bien évidemment que ce dernier dispose d'une certaine
marge d'autonomie à préciser et qu'il doit à un moment donné dès la
cessation de cette délégation rendre compte des résultats obtenus pendant
cette période.

La délégation des pouvoirs et des missions à un collaborateur doit prendre

en compte le niveau de compétence d'une part et le degré de motivation du
collaborateur d'autre part. le manager se doit de connaître chacun des
membres de son équipe. C'est une marque de confiance de mérite et peut
constituer une réelle source de motivation.

Une délégation mal faite est synonyme de perte, de réduction des efforts
fournis par l'ensemble du groupe, de catastrophe et de démotivation pour
les autres collaborateurs.

La délégation permet au délégataire de se valoriser et de s'accomplir.

Déléguer et responsabiliser un collaborateur réduiraient ses intentions de

départ et de démission de l'entreprise.

II.2.2. LIEN ENTRE LES PRATIQUES DE GRH ET LA PERFORMANCE

DE L'ENTREPRISE

L'investissement dans les pratiques de GRH s'impose de plus en plus

comme l'une des solutions pouvant permettre aux entreprises d'augmenter
leur productivité et d'accroître leur capacité concurrentielle; il s'agirait même
de l'un des leviers stratégiques les plus malléables dont disposent les
dirigeants pour améliorer la rentabilité de leur entreprise.

Des théories telles la théorie du capital humain (SCHULTZ, 1961;

BECKER, 1962), la théorie de l'agence (JENSEN et MECKLING, 1976;
JONES et WRIGHT, 1992), la théorie des coûts de transaction (COASE,
1937; WILLIAMSON, 1979, 1981) et, plus récemment, la théorie des
ressources (BARNEY, 1991; PETERAF ET BARNEY, 2003;
WERNERFELT, 1984)42(*), contribuent chacune à sa façon, à expliquer
comment les différentes pratiques de GRH peuvent exercer un effet positif
sur la performance des individus, et partant celle des organisations.

II.2.2.1. La fidélisation et la performance

Associer les deux orientations de la fidélisation (la satisfaction et

l'implication) à la performance nous permet de mieux cerner cette relation.

II.2.2.1.1. La satisfaction et la performance

La ressource humaine est la première richesse de l'entreprise, elle

contribue à augmenter la compétitivité, la productivité de l'entreprise, seule
garante de sa pérennité et de sa croissance. De ce fait, l'objectif majeur du
gestionnaire des Ressources Humaines est de veiller à la satisfaction du
personnel. LOCKE (1976) définit la satisfaction du salarié comme « état
émotionnel positif résultant de l'évaluation faite, de son emploi ou de ses
expériences de travail ».

Généralement, les individus satisfaits ont un meilleur rendement que ceux

qui sont insatisfaits. On note, souvent une relation positive entre
satisfaction élevée et une amélioration du rendement. En effet, bon nombre
de travailleurs satisfaits n'ont pas un rendement élevé, ils sont contents de
ne produire que le minimum nécessaire. « Il semble que la satisfaction
résulte d'un meilleur rendement plutôt que d'en être la cause ».

Un meilleur rendement amène de meilleure rétribution, si celles-ci sont

considérées comme équitable, et équilibrée. Elles provoquent une
augmentation de la satisfaction parce que les employés ont le sentiment
qu'ils reçoivent les rétributions en fonction de leur rendement. Nous
conviendrons avec (MICHEL 1989) qui pense que la satisfaction est
obtenue lorsque le salarié a l'impression d'un équilibre entre ce qu'il apporte
à l'entreprise et ce que l'entreprise lui apporte. La satisfaction implique ainsi
une confrontation aux résultats obtenus.

II.2.2.1.2. L'implication et la performance

(THEVENET, 1992) pense que l'implication n'a aucune influence positive
sur la performance. Si les produits sont à la base mauvais, si l'organisation
est inadaptée et si les compétences manquent.

En effet, la divergence des intérêts conduit quelque fois à ne pas réaliser

l'ambition préétablie. Pas de fusion totale entre attente de l'organisation et
celle du personnel.

MOWDAY et AL ont répertorié cinq conséquences de l'implication

organisationnelle à savoir : désir de rester ; intention de rester ;
présentéisme ; maintien ; effort au travail.

Ces comportements engendrent un faible turnover, un absentéisme réduit,

un fort désir de contribuer à l'atteinte des objectifs de l'entreprise, et une
amélioration de la performance dans la mesure où les salariés impliqués
fournissent davantage d'efforts dans leur travail.

II.2.2.2. RECENSION DES ETUDES EMPIRIQUES

Plusieurs autres études ont été faites sur l'impact des pratiques de GRH sur
la performance. Nous en consulterons trois, afin de mieux cerner cette
relation.

L'étude de LIOUVILLE ET BAYAD (1995), a permis d'examiner les liens de

causalité entre les pratiques de gestion des Ressources Humaines et
différents niveaux de performance. L'hypothèse des chercheurs était que la
performance économique (rentabilité, croissance des ventes) serait
conditionnée par la performance organisationnelle (productivité, qualité,
capacité d'innovation), elle-même conditionnée par la performance sociale
(rotation du personnel, absentéisme et satisfaction du personnel).

Les résultats obtenus ont confirmé que les entreprises ayant une forte
orientation GRH sont également celles qui affichent la meilleure
performance économique. On observe également, dans ces entreprises à
forte orientation GRH, des corrélations positives et significatives entre les
performances sociale et économique; sociale et organisationnelle;
organisationnelle et économique.

De telles corrélations positives et significatives entre tous les niveaux de

performance ne s'observent cependant pas dans les entreprises faisant
preuve d'une orientation GRH moins forte. Bien qu'elle s'avère intéressante
à plusieurs égards, cette étude n'offre toutefois pas d'informations en ce qui
concerne les impacts des pratiques individuelles de GRH.
Dans leur étude menée auprès de 46 succursales d'institutions financières
de type coopératif (les Caisses populaires Desjardins), ARCAND
et AL. (2002) établissent pour leur part une relation positive entre la
présence de certaines pratiques de GRH et différents indicateurs de
performance, dont la satisfaction des employés, l'efficacité des ressources
humaines (productivité), les trop-perçus (profits) et le rendement de
l'investissement (RSI).

Les activités de GRH associées de façon significative à l'un ou l'autre des

indicateurs de performance concernent la communication, l'organisation du
travail, l'évaluation du rendement et la rémunération.

Aucune relation significative n'a été observée pour les pratiques de

formation et de dotation.

Une troisième étude, réalisée par WAY (2002) aux États-Unis, a permis
d'établir que les entreprises recourant à des pratiques de GRH
généralement associées aux systèmes de haute performance (recrutement,
rotation d'emploi, formation, travail en équipe, communication et
rémunération) affichaient une diminution du taux de départs volontaires de
leurs employés, de même qu'une augmentation de la productivité (mesure
subjective).

Cette amélioration de la productivité ne se vérifie cependant plus lorsqu'on

la mesure à partir de données objectives (productivité par employé).

Des analyses complémentaires visant à identifier la contribution individuelle

de chacune des pratiques ont permis d'établir que seules les pratiques de
rémunération étaient associées de façon significative aux mesures de
performance (taux de départs volontaires et productivité).

II.2.2.3. EXPLICATION DE CERTAINES PRATIQUES DE GRH SUR LA

PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DES ENTREPRISES

L'idée que la Gestion Stratégique des Ressources Humaines (GSRH)

puisse avoir un effet sur la performance des entreprises doit s'appuyer sur
des arguments. À cet égard, ni le champ de la GRH, ni celui de la GSRH
n'ont développé d'arguments théoriques qui leur soient propres. On a plutôt
emprunté à d'autres disciplines les motifs permettant d'élaborer des
hypothèses et d'expliquer en quoi certaines pratiques de GRH pourraient
affecter la performance organisationnelle et financière des entreprises.

Parmi ces disciplines figurent notamment les sciences de l'économie, de la

psychologie, de la stratégie et de la finance. Tel qu'illustré au Tableau 2.1,
chacune de ces disciplines fait état de différents défis que doivent relever
les entreprises, de même que des risques qu'elles encourent lorsqu'elles
décident de mettre en oeuvre leurs stratégies.

Les pratiques de GRH constituent quant à elles autant de moyens visant à

atténuer ces risques, ce qui permet à l'entreprise d'atteindre plus facilement
ses objectifs organisationnels et financiers.

Tableau 2.1 : Contributions de différentes disciplines à l'explication

du rôle stratégique de la GRH 43(*)

Disciplines de Défis pour l'entreprise et Rôle stratégique de la GRH et

risques encourus suivant les
recherche perspectives disciplinaires
ÉCONOMIE Défi : Effectuer le passage à
une économie du savoir,
ET fondée sur l'innovation et la
création de valeur.
STRATÉGIE Développer des compétences
uniques.
exemples de pratiques pouvant le
supporter
Mettre en place des pratiques visant à
assurer l'acquisition et la conservation du
capital humain (sélection, recrutement,
formation, rémunération), de même que
l'unicité des compétences de l'entreprise
(travail en équipe,

Risque de gestion : sélection partage de l'information, participation

adverse, roulement de
personnel, imitation par les aux décisions).
concurrents.
PSYCHO - Défi : Obtenir la coopération Mettre en place des pratiques visant à
SOCIOLOGIE des Ressources Humaines faciliter le changement et à établir un
dans un contexte d'incertitude climat de confiance et de coopération au
et de changement. sein de l'entreprise (travail en équipe,
participation aux décisions, système de
Risque de gestion : réduction récompense).
de l'effort, résistance au
changement.

FINANCE Défi : Optimiser l'utilisation Sélectionner et mettre en place des

des différentes ressources pratiques visant à assurer une
pour satisfaire les actionnaires coordination optimale des Ressources
et assurer la pérennité de Humaines (descriptions de tâches,
l'entreprise. évaluation du rendement,

Risque de gestion : mauvais rémunération). Recourir à un spécialiste

choix des pratiques, en GRH pour assurer l'alignement des
coordination non efficiente, pratiques avec la stratégie d'entreprise.
mauvais alignement des
pratiques.

Source : R. Lacoursière, B. Fabi, Josée St-Pierre, (2000).

Suivant les perspectives économique et stratégique, par exemple, les
entreprises doivent effectuer le passage à une économie du savoir et
développer des compétences uniques (BARNEY, 1991; MOSS KANTER,
1999; TEECE, 1998), fondées sur l'innovation et la création de valeur
(MORAN ET GHOSHAL, 1996).

Pour y arriver, l'entreprise devra s'assurer un bassin de main-d'oeuvre

compétente et qualifiée; elle devra aussi mettre en place des processus
difficiles à imiter. Or, les gestionnaires sont sujets au risque de sélection
adverse lorsqu'ils procèdent à l'embauche des individus (COFF, 1997) dont
ils espèrent mettre à profit la capacité d'innovation et de création. Ces
individus, une fois embauchés, pourront fort bien décider d'aller travailler
pour une entreprise concurrente, ce qui augmentera les risques éventuels
d'imitation.

Des pratiques adéquates de recrutement, sélection et rémunération

permettront donc aux organisations de s'assurer un bassin de main-
d'oeuvre compétente et capable de contribuer à la création de valeur.
D'autre part, des pratiques tel le travail en équipe, le partage de
l'information et la participation aux décisions y faciliteront le développement
de processus difficiles à imiter et à reproduire (REED ET DEFILIPPI, 1990).

Selon une perspective psychosociologique, par ailleurs, les entreprises

doivent de plus en plus considérer les Ressources Humaines comme des
partenaires et chercher à obtenir leur coopération dans la mise en oeuvre
des stratégies poursuivies (GHOSHAL, BARTLETT ET MORAN, 1999;
ROUSSEAU ET ARTHUR, 1999).

Les stratégies envisagées et, s'il y a lieu, les changements à opérer,

pourront toutefois se heurter aux intérêts divergents et à un manque de
coopération des individus chargés de les appliquer. La tendance à la
réduction de l'effort (KIDWELL ET BENNETT, 1993) et la résistance au
changement figurent parmi les facteurs à prendre en considération. La mise
en place de pratiques telles que la communication et le partage des
informations, la participation aux décisions et différentes formes de
reconnaissance, dont la rémunération, contribueront à l'établissement d'un
climat de confiance et faciliteront le changement (FABI, MARTIN ET
VALOIS, 1999).

D'un point de vue financier, enfin, le principal défi de la plupart des

entreprises ayant un actionnariat diversifié consiste à procurer un
rendement satisfaisant aux actionnaires, alors que pour celles où la
propriété est concentrée entre les mains d'un actionnaire unique (c'est
souvent le cas dans les PME), l'objectif sera d'assurer la pérennité de
l'entreprise sans connaître de difficultés financières (ST-PIERRE, 1999).
Or, un mauvais alignement des pratiques de GRH avec la stratégie
poursuivie pourrait mettre en péril l'atteinte des objectifs organisationnels et
financiers de l'entreprise et constituer ce que BECKER, HUSELID, PICKUS
ET SPRATT (1997), désignent comme étant une combinaison
mortelle (deadly combination).

Une mauvaise évaluation du coût d'implantation des pratiques, enfin,

pourrait réduire les bénéfices escomptés et allonger indûment la période de
récupération de l'investissement (JONES ET WRIGHT, 1992). PURCELL
(1999) rappelle à cet égard que les gestionnaires devant effectuer des
choix en GRH, comme dans tout autre domaine, le font dans un contexte
d'information inadéquate et de connaissance incomplète. Certaines
pratiques telles les descriptions de tâches, l'évaluation du rendement et la
rémunération, peuvent faciliter la coordination des Ressources Humaines.
Le recours à un spécialiste en GRH, par ailleurs, permettra d'effectuer des
choix plus judicieux quant aux pratiques à mettre en place et à leur
alignement avec la stratégie d'entreprise.

Le parcours de ce deuxième chapitre relatif aux facteurs explicatifs de la

fidélisation des salariés et de leur incidence sur la performance, nous a
conduit à montrer que la satisfaction des salariés n'est possible que lorsque
les conditions matérielles (physiques, organisationnelles, et sociales) sont
suffisamment réalisées et respectées. Aussi, l'implication organisationnelle
renvoie à une relation psychologique entre le salarié et l'organisation, et
une adhésion profonde aux valeurs et buts de celle-ci. Cet attachement
passe via les politiques de formation, de valorisation des compétences.

Tous ces mobiles ont des effets favorables sur le comportement des
salariés d'encadrement et conduisent à la réalisation des objectifs de
productivité et de rentabilité de l'organisation.

***********

Au terme de cette première partie, relative aux analyses des théories des
Ressources Humaines et de la fidélisation. Il nous a été loisible de
présenter la place combien importante des théories de la fidélisation au
sein des théories des Ressources Humaines. La fonction personnel va de
la période 1850, pour aboutir dans les années 1990 à une fonction
stratégique. Le salarié est passé du statut de source de coût à minimiser à
une ressource qui doit être optimisé afin de garantir la performance et la
pérennité de l'entreprise.

Les deux volets de la fidélisation montrent que la fidélité, pour la

satisfaction revêt un caractère physique c'est à dire les salariés sont
satisfaits des conditions de travail, du climat social, du style de
management. Aussi, La fidélité, pour l'implication organisationnelle revêt un
caractère psychologique, parce que les salariés adhèrent aux valeurs et
aux buts de l'entreprise. Elle regroupe : la formation comme mode de
développement des compétences, aussi la communication et la circulation
de l'information enfin l'attachement des salariés.

La notion de performance de l'entreprise a été vue sous un angle sportif,

économique, managérial, organisationnel, juridique. Et deux composantes
ont étayé cette notion, il s'agit de l'efficience et de l'efficacité. Aussi, ses
différentes formes (organisationnelle, sociale, économique) ont fait l'objet
d'un regard. Et le lien avec les pratiques des RH a contribué à montrer son
influence positive sur la fidélisation.

ANALYSE EMPIRIQUE ET
VERIFICATION DES HYPOTHESES

Les deux chapitres précédents nous ont permis de comprendre quelques

uns des aspects théoriques des notions de la fidélisation des salariés et de
la performance de l'entreprise. Cependant, cette revue théorique n'a pas
suffi à résoudre le problème posé au début de ce travail. C'est donc ce qui
justifie cette deuxième partie de notre étude.

En effet, celle-ci nous permettra de présenter à travers une analyse

méthodologique, la façon dont notre échantillon d'étude a été défini,
collecté (questionnaire), traité et analysé. Et aussi de présenter le lieu
d'investigation qui nous aura accueilli pour la collecte de nos données
(chapitre3). La vérification de nos hypothèses de départ, la détermination
des facteurs explicatifs de la fidélisation des salariés et leur impact sur la
performance de l'organisation (chapitre 4) constituent le parcours de cette
deuxième partie.
 CHAPITRE III :
UNITE D'ANALYSE ET METHODOLOGIE DE

L'ETUDE EMPIRIQUE

La scientificité d'une recherche dépend de la démarche du chercheur. Elle

doit être méthodique car, les seules affirmations et déclarations théoriques
ne sauraient confirmer ni justifier la véracité des résultats. Dans ce sens,
GRAWITZ (1986) dira : « il nous parait essentiel que le chercheur ne se
contente pas de dire les résultats obtenus, mais rendre compte de la façon
dont il a obtenu les résultats qu'il fournit ».

Ce chapitre troisième nous permettra de faire une étude empirique sur la

fidélisation du personnel d'encadrement et son impact sur la performance.
Aussi, nous l'articulerons de la manière suivante : Dans la première section,
nous allons présenter le cadre dans lequel se sont effectuées nos
investigations, ensuite, dans la seconde section, nous allons présenter
l'approche méthodologique à adopter et ce, en spécifiant la méthode de
collecte et de traitement des données de l'échantillon.

SECTION 1 : PRESENTATION DE L'UNITE D'ANALYSE : GUINNESS

CAMEROUN S.A.

Il est question ici de présenter le cadre dans lequel notre étude a été
menée. Pour une compréhension de celle-ci, il nous semble opportun de
faire une brève historique de Guinness Cameroun S.A., son organisation,
ses valeurs et enfin ses produits.

III.1.1. HISTORIQUE

En 1725 en Irlande, naquit le père fondateur de Guinness : ARTHUR

GUINNESS. Son parrain Dr PRICE lui lègue à sa mort une somme de 100
livres sterling. A 31 ans, il possède une petite brasserie à Lexlip. Il confiera
par la suite la gestion à son petit frère, avant de tenter sa chance à Dublin,
la capitale d'Irlande.

Il prend la direction d'une petite brasserie, la ST JAMES GATE, mal

équipée et abandonnée. Nous sommes alors en 1759. Brasseur dans
l'âme, il la rend prospère. Il initia son fils BENJAMEN LEE au métier de
brassage. En 1803, ARTHUR GUINNESS meurt, BENJAMEN prit la
direction de l'entreprise et c'est grâce à lui que la marque s'est répandue
dans le monde.

Deux siècles après, l'entreprise Guinness fusionne avec Grant Metropolitan

pour former le Groupe Diageo. Société à capitaux privés, 100%
britanniques et dont le siège est à Londres. Le groupe emploie plus de
25 000 travailleurs dans le monde et est doté d'une capitalisation boursière
évaluée à 50 milliards de dollar

En 1967, c'est la création de Guinness Cameroun S.A. (GCSA). Les

premiers dépôts sont crées à Victoria (actuel Limbe), Douala et
Nkongsamba.

III.1.1.1. Quelques repères historiques de Guinness Cameroun S.A. :

· 1969 Ouverture du dépôt de Yaoundé

· 1971 Production de la première GOLD HARP

· 1984 Production de la première MALTA GUINNESS par la GCSA

· 1987 Lancement de GUINNESS SHANDY

· 1988 Lancement de SATZENBRAU

· 1995 Rachat de SUPERMONT

· 1997 Lancement de JAÏCA-ALE

· 2002 Lancement de GORDON'S SPARK

· 2004 Lancement de GUINNESS SMOOTH

III.1.2. L'ORGANISATION DE GUINNESS CAMEROUN S.A.

La gestion quotidienne de Guinness Cameroun S.A. (GCSA) est faite par la

conjugaison des efforts de plusieurs départements qui mettent en action
toutes les fonctions essentielles d'une entreprise moderne. La Direction
Générale étant l'organe régulateur.

III.1.2.1. La Direction Générale

A la tête de celle-ci, se trouve un Directeur Général, nommée par Diageo,

et à qui sont définis des objectifs bien précis. Il doit donc veiller à ce que
GCSA les atteint tout en restant en accord avec la vision et les valeurs du
Groupe Diageo. Il est assisté d'un conseil exécutif qui l'aide dans la prise
des décisions stratégiques. Il assure la bonne marche de l'entreprise,
Aussi, assure-t-il la coordination des activités de tous les départements.

III.1.2.2. Le Département de Production (conversion)

Il est en charge du processus de production et est composé des services

suivants :

· Brewing : dont la mission est la transformation du malt en bière ;

· Packaging : chargé du conditionnement de la bière ;

· Risk and technical : assure la sûreté du site, sécurité et support

technologique ;

· Quality : veille à l'assurance et la gestion de la qualité ;

· Engineering : est un support technique et veille à la maintenance des

équipements ;

· Logistic and distribution : assure le ravitaillement des principaux centres

de distribution du pays et de la sous région CEMAC.

III.1.2.3. Le Département des Finances

Il est chargé de :

· l'organisation et de la gestion des opérations comptables : la capture, le

traitement et le bouclage des chiffres, l'établissement des bilans ;

· La gestion de la trésorerie, de la paye et de l'aspect fiscal ;

· La réalisation des audits ;

Aussi à ce département, sont rattachés le service Juridique et le service

Informatique (IS&T).

III.1.2.4. Le Département des Ressources Humaines

Dans l'exercice de ses missions le DRH est divisé en services à savoir :

· HR Solutions : assure l'administration quotidienne du personnel ;

· Nursery : veille à la santé des travailleurs ;

· Talent and organization effectiveness : attire, acquière et conserve les
talents, assure l'évaluation et la formation de l'ensemble du personnel, gère
la communication interne ;

· HR Business partner : implémente les procédures, veille à ce qu'un climat

social propice règne au sein de l'entreprise pour un meilleur
épanouissement des travailleurs ;

· Reward and recognition : élabore et met en place une stratégie de

rémunération afin de permettre au personnel de pouvoir se développer
aisément et de s'aligner au niveau du secteur.

III.1.2.5. Le Département Marketing

Chargé d'inciter les consommateurs à marquer une préférence définitive

pour les marques Guinness. Il tient compte du « Diageo Marketing Code »
et des cinq (5) variables : produits, prix, distribution, promotion, et stockage.
Il doit comprendre et analyser les comportements des consommateurs et
leur faire des offres adaptées à leurs besoins.

III.1.2.6. Le Département Commercial

IL chargé d'assurer la distribution des produits Guinness aussi bien en ville

que dans les zones reculées. Il utilise quatre canaux :

· Les ventes Directes : celles-ci se font à travers les principaux dépôts et

centres commerciaux que sont ceux de Yaoundé, Douala et Bamenda.

· Les ventes indirectes : elles concernent le reste du territoire et sont dans

certains cas gérées concomitamment avec des partenaires locaux. :
Bafoussam, Obala... par exemple.

· Le OFF Trade qui concerne les consommations évènementielles, la vente

ambulante et la vente dans les supermarchés pour encourager la
consommation à domicile.

· La vente à l'export : les produits Guinness en particulier Guinness FES,

Guinness Smooth et Malta sont exportés principalement vers la France, la
Guinée équatoriale, le Tchad et les autres pays de la sous région CEMAC.

III.1.2.7. Le Département « Supply Chain »

Sa mission principale concerne l'achat et l'approvisionnement de la

brasserie en biens et en services. Il est chargé également de contacter les
fournisseurs et d'étudier les offres pour en choisir les plus intéressantes.
III.1.3. LES VALEURS DE GUINNESS CAMEROUN S.A.

A la GCSA, cinq (5) valeurs constituent son idéal de vie, et d'attitudes pour
permettre au personnel d'être en harmonie avec leur environnement de
travail.

III.1.3.1. la liberté de réussir

Travail d'équipe

· « Comprendre comment les objectifs individuels et organisationnels

soutiennent l'équipe » ;

· « Accepter les succès et les échecs de l'équipe » ;

· « Assurer la demande des clients internes et externes pour l'intérêt de la

société » ;

· « Aider les autres à bien faire et reconnaître quand ils le font ».

$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$

En degré

Par grappes

1-échantillon probabiliste

Proportionnel

Non proportionnel

Proportionnel

Non proportionnel

Source : Royer et Zarlowski (1999) in R.A. THIETART p.191

III.2.2. METHODE DE RECUEIL DES DONNEES

Cette phase consiste à réunir les informations adéquates à la résolution de

la question de recherche. L'obtention des informations relatives aux
déterminants de la fidélisation du personnel d'encadrement nous a conduit
à utiliser l'enquête par le questionnaire. Sa définition, son importance, ses
limites, sa description et son administration constituent les séquences de ce
paragraphe.

III.2.2.1. Instrument d'investigation : le questionnaire

Le questionnaire de sondage se définit comme un ensemble de questions,

construit dans le but de générer l'information nécessaire à
l'accomplissement des objectifs d'une étude47(*). C'est un mode de collecte
des données qui consiste le plus souvent à poser à un ensemble de
répondants représentatifs d'une population donnée des questions relatives
aux informations voulues.

III.2.2.1.1. Importance de la méthode

Cette méthode de collecte des données permet la connaissance d'une

population en tant que telle, (ses condition, mode de vie, comportements et
valeurs ou opinions). L'analyse du phénomène social que l'on pense
pouvoir mieux cerner à partir des informations portant sur les individus de la
population concernée.

D'interroger un plus grand nombre de personnes et où se pose un

problème de représentativité. Possibilité de quantifier de multiples données
et de procéder à de nombreuses analyses statistiques. Exigence de
représentativité de l'ensemble des répondants peut être rencontrée,
quoique cette représentativité ne soit jamais absolue car toujours limitée
par une marge d'erreur.

III.2.2.1.2. Limites de la méthode du questionnaire

· Lourdeur et coût généralement élevé du dispositif.

· Relative fragilité de la fiabilité du dispositif48(*).

III.2.2.1.3. Description et administration du questionnaire

III.2.2.1.3.1. Description

Le questionnaire relatif à notre étude comporte trente et un (31) items,

mesurés sur les échelles nominales. Les deux principaux types de
questions (fermées et ouvertes) se rapportent à l'identification. Il s'agit de
recueillir des informations permettant de tracer le profil du répondant,
notamment du sexe, de l'âge, du niveau d'études et du type d'études
suivies, de la situation matrimoniale et de l'ancienneté dans l'entreprise.
Aussi, d'obtenir des informations sur la satisfaction, l'implication, la
performance et la fidélisation.
Une question est dite fermée lorsque le répondant a un choix à opérer sur
une multitude de réponses qui lui est proposée. Tandis qu'une question
ouverte est celle qui donne la latitude au répondant d'exprimer son opinion
sur une interrogation.

Toutes ces questions ont pour objectifs de permettre une bonne

appréciation de la fidélisation du personnel d'encadrement et de la
performance organisationnelle.

III.2.2.1.3.2. Administration

L'administration du questionnaire s'est faite de manière individuelle et

personnelle. Nous avons bénéficié pendant notre enquête du soutien du
Directeur des Ressources Humaines qui, nous a par ailleurs sollicité aux
fins d'apporter notre expertise dans l'administration du questionnaire sur
l'enquête des valeurs Diageo, et à l'élaboration d'un questionnaire relatif à
la perception et à la satisfaction des clients internes des Ressources
Humaines de GCSA. Cette opportunité nous a permis d'avoir des échanges
avec un certain nombre de personnel sur la rétention des salariés en
général et des cadres en particulier.

Au terme de deux semaines d'enquête nous avons pu récolté 60

exemplaires soit un taux de retour de 60%. Ces questionnaires retournés
feront l'objet d'une analyse statistique.

III.2.3. LE TRAITEMENT DES DONNEES

Le traitement des données est une technique qui permet de présenter les
données collectées sous forme statistique afin de les analyser.

Dans ce paragraphe, il sera question d'identifier, d'opérationnaliser les

variables et de présenter la méthode de traitement des données.

III.2.3.1. Identification des variables

La formulation des hypothèses est une démarche intellectuelle que le

chercheur doit adopter pour percevoir les phénomènes. L'hypothèse de
recherche lie généralement deux variables : l'une dite indépendante et
l'autre dépendante afin de les opérationnaliser.

La variable indépendante est celle qui est manipulée dans le souci d'en
identifier des effets sur le sujet, tandis que la variable dépendante
correspond à l'effet observé suite à la manipulation de la variable
indépendante.
Pour ce qui est de notre étude, nous distinguerons deux variables
indépendantes : la satisfaction et l'implication et une variable dépendante :
la performance.

Tableau 3.1 : Identification des variables

Hypothèses Types de variables

Variables Variables
indépendantes dépendantes
La satisfaction influence la La satisfaction la performance
performance
L'implication influence la performance L'implication la performance

Source : Par nos soins.

III.2.3.2. Opérationnalisation des variables

Dans le cadre de cette démarche, il est question d'associer à chaque

variable une mesure ou un besoin en information, ceci dans le but de
répondre à la question de recherche.

Tableau 3.2. Opérationnalisation des variables

Variables Indicateurs Remarques

Satisfaction · Conditions physiques de travail Les échelles de mesures utilisées sont
(ergonomie, contenu du travail...) des échelles de likert à 5 points
(1.très insatisfaisant à 5. très
· Conditions psychologiques de satisfaisant.)
travail (climat social, équilibre vie
privée et vie professionnelle, style de
management...)

· Conditions sociales de travail

(rémunération, avantages en nature...)
Implication · Formation (employabilité,
développement des compétences...)
· Engagement des salariés (affectif,
calculé, normatif...)
Performance · Organisation du travail
· Climat social
Les items de l'implication ont été
mesurés sur une échelle de Likert à 5
points (1. pas du tout d'accord à 5.
tout à fait d'accord).
Les échelles de mesures utilisées
sont : (1.trop faible à 5.très élevé)
Source : Par nos soins.

III.2.3.3. Méthode de traitement des données

Le traitement des données se fera à l'aide du logiciel SPSS, des techniques

de statistiques descriptives. Aussi utiliserons- nous des méthodes
descriptives (tri à plat et tri croisé) et les méthodes explicatives (le
coefficient de corrélation de PEARSON).

III.2.3.3.1. Le Tri à plat et le tri croisé

Le Tri à plat consiste à rassembler les valeurs prises par une variable de
manière à pouvoir construire les tableaux de fréquences issues des
pourcentages réalisés, variable par variable. C'est une étape préalable à
l'analyse proprement dite. Le tri croisé lui, permet de croiser deux variables
(soit dépendante, soit indépendante) entre elles de manière à observer le
niveau d'influence de la variable indépendant sur la variable dépendante.

III.2.3.3.2. La corrélation de PEARSON

C'est une phase de l'analyse, elle permet de mesurer jusqu'à quel point
deux ou plusieurs variables sont reliées entre elles. Les techniques utilisées
pour mesurer l'intensité d'une telle relation sont appelées des mesures
d'association, tandis qu'on appelle coefficient d'association la valeur
numérique assignée à ces mesures.

Lorsque deux phénomènes ont une évolution commune, on dit qu'ils sont
corrélés. La corrélation simple mesure le degré de liaison existant entre ces
deux phénomènes représentés par des variables. Elle est linéaire lorsque
tous les points du couple de valeurs (X, Y) semblent alignés sur une droite.
Il s'exprime par :

n?Xi Yi - ?Xi Yi

R(X, Y) =

Vn?Xi2 - (?Xi2) Vn ?Yi2 - (?Yi2)

Le coefficient de corrélation linéaire que l'on appelle encore « r » de

PEARSON, permet de mesurer l'intensité entre deux variables. On montre
que ce coefficient indique la force de la relation existant entre les variables,
de même que la direction de cette relation.

Il varie donc entre -1 et +1, ce dernier indique la relation positive parfaite, 0

indique que les variables ne sont pas tous associés et -1 indique une
relation négative parfait.
Au terme de ce troisième chapitre qui nous a permis de définir la
méthodologie de recherche adoptée, le mode de collecte et de traitement
des données lors d'une recherche scientifique, aussi de présenter notre
espace de recherche en l'occurrence Guinness Cameroun S.A. donc les
données ont été recueillies auprès du personnel d'encadrement par le biais
d'un questionnaire.

Il ressort que le père fondateur de Guinness est ARTHUR GUINNESS,

aussi, que la première bière a été brassée en 1759, que GCSA a vu le jour
en 1967 et appartient à la multinationale Britannique le Groupe Diageo.
GCSA dispose de toutes les fonctions d'une entreprise industrielle aussi,
les valeurs sont au nombre de cinq à savoir : la liberté de réussir, être le
meilleur, fier de ce que nous faisons, passionné du consommateur et
s'améliorer mutuellement ; elle brasse six types de produits : Guinness
Foreign Extra Stout (fes), Gold Harp, Satzenbrau, Malta Guinness,
Gordon's Spark enfin Guinness Smooth.

Il est important pour nous de procéder, maintenant à la présentation, à

l'analyse des résultats et à la vérification des hypothèses formulées
ultérieurement.

CHAPITRE IV :
PRESENTATION, ANALYSE DES
RESULTATS ET VERIFICATION DES
HYPOTHESES

La fidélisation du personnel occupe une place importante dans le

management des RH, à côté des exigences de motivation, de
développement des compétences. Il est nécessaire et important pour une
entreprise de recruter un personnel de talent, afin de réaliser ses objectifs
de productivité, de rentabilité et d'assurer sa pérennité. La mesure de ces
préoccupations théoriques a été mis en oeuvre au sein de Guinness
Cameroun S.A. afin d'évaluer l'impact pratique et managérial.

Après la collecte des données, le temps est venu de présenter et d'analyser

les résultats (section1). Aussi, s'agira-il de vérifier les hypothèses
préalablement formulées et d'en établir des corrélations avec les objectifs
de l'étude (section2).
SECTION 1 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

Les données issues du dépouillement du questionnaire adressé au

personnel d'encadrement de GCSA comporte trois (3) rubriques, à savoir :
l'identification du répondant, les variables de la fidélisation et le lien entre
fidélisation et performance. Ces rubriques seront présentées et analysées.

La présentation à base des tris à plat et à base des tris croisés sera
l'articulation de cette section.

IV.1.1. PRESENTATION A BASE DES TRIS A PLAT

Le tri à plat encore appelé tabulation simple consiste à réorganiser

l'ensemble des valeurs prises par une variable49(*). Il nous permet de
restituer les données collectées sous forme de tableau de fréquence et,
relatives aux caractéristiques de répondant après un traitement issu du
logiciel SPSS.

IV.1.1.1. Caractéristiques du répondant : identification

Cet item est composé de cinq (05) variables : le genre (sexe), l'âge, le
statut matrimonial, le type d'études suivies, l'ancienneté.

IV.1.1.1.1. Répartition par genre

Sur une population de 60 individus, nous observons que les hommes

représentent 70% et les femmes représentent 30%. Ces rapports font état
de la répartition à l'intérieur de l'échantillon. Cependant, cet échantillon
d'étude représente 60% de la population mère.

Tableau 4.1 : Répartition par genre

fréquence % % valide % cumulé

Valide Masculin 42 70,0 70,0 70,0

Féminin 18 30,0 30,0 100,0

total 60 100,0 100,0

Source : Données collectées

IV.1.1.1.2. Répartition par tranche d'âge

Plus de la moitié du personnel d'encadrement de GCSA est compris entre
30 et 40 ans soit 51,7% et 38,3% de cet échantillon a un âge inférieur à 30
ans. Ce qui montre une confiance inouïe faite aux jeunes diplômés pour
leur dynamisme et pour assurer la relève.

Tableau 4.2 : Répartition par tranche d'âge

fréquence % % valide % cumulé

Valide Moins de 30 ans 23 38,3 38,3 38,3

30- 40 ans 31 51,7 51,7 90,0

40- 50 ans 06 10,0 10,0 100,0

total 60 100,0 100,0

Source : Données collectées

IV.1.1.1.3. Répartition par statut matrimonial

Il ressort de cette enquête que la moitié du personnel de GCSA est

célibataire soit 50% et 43,3% est marié. Ce qui démontre le caractère
juvénile de l'effectif.

Tableau 4.3 : Répartition par statut matrimonial

fréquence % % valide % cumulé

Valide Célibataire 30 50,0 50,0 50,0

Marié (e) 26 43,3 43,3 93,3

Divorcé(e) 04 06,7 06,7 100,0

total 60 100,0 100,0

Source : Données collectées

IV.1.1.1.4. Répartition par type d'études suivies

A GCSA, plus de la moitié du personnel a suivi les études en gestion soit

56,7 % et 35% ont suivi les études techniques. Cela démontre la
structuration de toute organisation industrielle, c'est à dire une
administration générale et une administration technique relative à la
production qui constituent les deux principales parties du management.

Tableau 4.4 : Répartition par type d'études suivies

fréquence % % valide % cumulé

Valide Gestion 34 56,7 56,7 56,7

Technique 21 35,0 35,0 91,7

Juridique 05 08,3 08,3 100,0

total 60 100,0 100,0

Source : Données collectées

IV.1.1.1.5. Répartition par ancienneté

Au regard de notre échantillon, nous observons que 56,7% ont une

ancienneté de moins de 2 ans et 31,7% sont compris entre 2 et 5 ans. Cela
confirme le caractère jeune des cadres pour préparer la relève et le
renouvellement des effectifs depuis quelque temps à GCSA.

Tableau 4.5 : Répartition par ancienneté

fréquence % % valide % cumulé

Valide Moins de 2 ans 34 56,7 56,7 56,7

2-5 ans 19 31,7 31,7 88,3

5-10 ans 07 11,6 11,6 100,0

total 60 100,0 100,0

Source : Données collectées

IV.1.1.2. Variables de la fidélisation

La fidélisation se subdivise en deux composantes : la satisfaction et

l'implication. L'analyse de chacune de ces composantes et de ses
indicateurs fera l'objet de ce sous paragraphe.
IV.1.1.2.1. Analyse de la satisfaction

La satisfaction du salarié est importante pour la réussite d'une entreprise.

Pour notre étude, six indicateurs sont retenus : conditions de travail,
rapports humains, possibilités d'avancement, salaire, autonomie et le
sentiment d'accomplissement.

IV.1.1.2.1.1. Satisfaction liée aux conditions de travail

L'environnement physique de travail fait référence à l'ensemble des

facteurs susceptibles d'influencer les travailleurs. Ces conditions sont
susceptibles de freiner ou de favoriser le rendement des travailleurs.

A GCSA, elles sont jugées satisfaisantes par 50% des cadres interrogés et
très satisfaisantes par 16,7% des cadres. Certes l'environnement physique
de travail doit contribuer à l'épanouissement du personnel ainsi qu'à
l'accroissement de la rentabilité de l'entreprise.

Tableau 4.6 : Satisfaction liée aux conditions de travail

fréquence % % valide % cumulé

Valide Très insatisfaisant 2 3,3 3,3 3,3

Insatisfaisant 8 13,3 13,3 16,7

Indécis 10 16,7 16,7 33,3

Satisfaisant 30 50,0 50,0 83,3

Très satisfaisant 10 16,7 16,7 100,0

total 60 100,0 100,0

Source : Données collectées

IV.1.1.2.1.2. Satisfaction liée à la manière dont le supérieur dirige ses

collaborateurs (Rapports humains)

Les rapports humains sont considérés comme un ensemble de conditions

qui permettent qu'un climat social serein règne au sein de l'organisation. Ils
participent également à la réduction des distances hiérarchiques, au
développement d'un esprit d'équipe qui est gage de réussite et favorise un
respect mutuel.
28,3% de notre échantillon d'étude s'estime très satisfait des rapports
humains qui existent et 31,7% sont indécis.

Tableau 4.7 : Satisfaction liée aux rapports humains

fréquence % % valide % cumulé

Valide Insatisfaisant 10 16,7 16,7 16,7

Insatisfaisant 14 23,3 23,3 40,0

Indécis 19 31,7 31,7 71,7

Très Satisfaisant 17 28,3 28,3 100,0

total 60 100,0 100,0

Source : Données collectées

IV.1.1.2.1.3. Satisfaction liée aux possibilités d'avancement

L'évolution du personnel dans sa carrière est un facteur de satisfaction et

de motivation, car une évolution dans son emploi accroît non seulement un
climat de confiance, mais aussi un sentiment de considération et de
reconnaissance.

A GCSA, les cadres interrogés sont satisfaits (soit 45%) de leur possibilités
d'avancement, et 28,3% ne sont ni satisfaits ni insatisfaits. Cette vague se
recrute dans les moins de 2 ans d'ancienneté.

Tableau 4.8 : Satisfaction liée aux possibilités d'avancement

fréquence % % valide % cumulé

Valide Très insatisfaisant 01 1,7 1,7 1,7

Insatisfaisant 09 15,0 15,0 16,9

Indécis 17 28,3 28,3 45,8

Satisfaisant 27 45,0 45,0 91,5

Très satisfaisant 06 10,0 10,0 100,0

total 60 100,0 100,0
Source : Données collectées

IV.1.1.2.1.4. Satisfaction liée au salaire par rapport à l'importance du travail

fait

Le salaire est la contre partie monétaire ou non monétaire du service rendu.

Ce salaire permet de compenser pas en totalité l'énergie et le temps
déployés au travail mais, de s'offrir des conditions de vie adéquates et
décentes, en plus d'être équilibré mentalement et psychologiquement.

A GCSA, 41,7 % du personnel d'encadrement estime être insatisfait de leur

salaire et 25% sont ni satisfaits ni insatisfaits. Nous pensons que cette
position indécise démontre un soupçon d'insatisfaction par rapport à la
charge de travail qui est la leur.

Tableau 4.9 : Satisfaction liée au salaire par rapport à l'importance du

travail fait

Fréquence % % valide % cumulé

Valide Très insatisfaisant 05 8,3 8,3 8,3

Insatisfaisant 25 41,7 41,7 33,3

Indécis 15 25,0 25,0 56,7

Satisfaisant 14 23,3 23,3 98,3

Très satisfaisant 01 01,7 01,7 100,0

total 60 100,0 100,0

Source : Données collectées

IV.1.1.2.1.5. Satisfaction liée aux possibilités d'essayer ses propres

méthodes

Les possibilités d'essayer ses propres méthodes, démontrent que

l'entreprise fait confiance et donne l'occasion aux employés de montrer leur
capacité de créativité, d'innovation, afin de battre la concurrence, et de
sortir du cycle de la routine. Cette marque de responsabilité permet de
valoriser les compétences des employés dans leur travail, ce qui est un
indicateur d'épanouissement, aussi pour cette jeunesse de faire éclore son
génie créateur.
A GCSA, 56,7% du personnel d'encadrement est satisfait de l'autonomie
qui leur est accordée de pouvoir créer, d'innover et 16,7% très satisfait de
ses possibilités d'essayer leurs propres méthodes.

Tableau 4.10 : Satisfaction liée aux possibilités d'essayer ses propres

méthodes

fréquence % % valide % cumulé

Valide Insatisfaisant 07 11,7 11,7 11,7

Indécis 09 15,0 15,0 26,7

Satisfaisant 34 56,7 56,7 83,3

Très satisfaisant 10 16,7 16,7 100,0

total 60 100,0 100,0

Source : Données collectées

IV.1.1.2.1.6. Satisfaction liée au sentiment d'accomplissement

Le sentiment d'épanouissement est un état d'âme, un sentiment de bien

être physique et psychologique. Une joie, un plaisir que l'employé retire de
son travail. Ce sentiment procure une satisfaction, une motivation
supplémentaire pour continuer à travailler pour l'entreprise. Ce qui est
fondamental pensons nous pour des résultats positifs.

A GCSA, 51,7% des cadres sont satisfaits du sentiment d'accomplissement

et 21,7% en sont très satisfaits. Ce qui montre leur bien être psychologique
et leur niveau élevé de d'autonomie.

Tableau 4.11 : Satisfaction liée au sentiment d'accomplissement

fréquence % % valide % cumulé

Valide Très insatisfaisant 4 06,6 06,6 6,7

Indécis 12 20,0 20,0 26,7

Satisfaisant 31 51,7 51,7 78,3

Très satisfaisant 13 21,7 21,7 100,0

total 60 100,0 100,0
Source : Données collectées

IV.1.1.2.2. Analyse de l'implication organisationnelle

L'implication organisationnelle est une relation psychologique qui existe

entre l'employé et l'organisation. Cette relation se caractérise par une
adhésion forte de l'employé aux valeurs et buts de l'entreprise. Elle se situe
à trois niveaux, à savoir : effective, calculée, normative.

IV.1.1.2.2.1. L'implication affective

Elle démontre un attachement affectif du salarié à l'entreprise et renvoie au

sentiment effectif. Notre questionnaire fait mention de deux questions
relatives à cette implication affective : Je ressens vraiment les problèmes
de cette entreprise comme s'ils étaient les miens (Implication affective
1). Cette entreprise a pour moi beaucoup de signification
personnelle (Implication affective 2).

IV.1.1.2.2.1.1. Implication affective 1

65% du personnel d'encadrement est d'accord de ressentir les problèmes

de cette entreprise comme les siens, et 18,3% sont tout à fait d'accord
d'avoir le même sentiment. Ce fort attachement montre le fort lien
« viscéral » qui unie le salarié à l'entreprise.

Tableau 4.12. : Implication affective 1

fréquence % % valide % cumulé

Valide Pas du tout d'accord 1 1,7 1,7 1,7

Indécis 9 15,0 15,0 16,7

D'accord 39 65,0 65,0 81,7

Tout à fait d'accord 11 18,3 18,3 100,0

total 60 100,0 100,0

Source : Données collectées

IV.1.1.2.2.1.2. Implication affective 2

Parlant des relations personnelles entre les salariés et GCSA, le tableau
4.13 montre que 48,3% sont d'accord et 26,7% tout à fait d'accord que
GCSA a pour eux beaucoup de signification personnelle, ce qui fait que le
salarié cherche à pérenniser cette relation et défend fermement GCSA à
l'intérieur comme à l'extérieur. Aussi, épouse-t- il totalement les buts et les
valeurs de l'organisation.

Tableau 4.13 : Implication affective 2

fréquence % % valide % cumulé

Valide Pas du tout d'accord 1 1,7 1,7 1,7

Pas d'accord 5 8,3 8,3 10,0

Indécis 9 15,0 15,0 25,0

D'accord 29 48,3 48,3 73,3

Tout à fait d'accord 16 26,7 26,7 100,0

total 60 100,0 100,0

Source : Données collectées

IV.1.1.2.2.2. Implication calculée

C'est une implication relative aux apports (temps, force, intelligence)

donnés par l'employé et qui doivent lui produire. Il est difficile pour lui de se
libérer tant que ses apports n'ont pas encore été amortis. Nous distinguons
deux items dans notre questionnaire : Beaucoup trop de choses seraient
dérangées dans ma vie si je me décidais à quitter cette entreprise
maintenant (Implication calculée 1). Si je n'avais pas tant donné de moi-
même à cette entreprise, j'aurais pu envisager de travailler
ailleurs (Implication calculée 2).

IV.1.1.2.2.2.1. Implication calculée 1

A GCSA, 38,3% des cadres interrogés sont d'accord et 31,7% ne sont pas
d'accord que beaucoup de choses seraient dérangées dans leur vie, s'ils
quittaient l'entreprise maintenant. Ceci peut s'expliquer par le fait d'avoir
tout donné et n'ayant rien reçu en retour, le salarié se sent épuisé et
diminué physiquement pour être compétitif sur le marché du travail qui est
d'ailleurs en crise.
Tableau 4.14 : Implication calculée 1

fréquence % % valide % cumulé

Valide Pas du tout d'accord 4 6,7 6,7 6,7

Pas d'accord 19 31,7 31,7 38,3

Indécis 12 20,0 20,0 58,3

D'accord 23 38,3 38,3 96,7

Tout à fait d'accord 2 3,3 3,3 100,0

total 60 100,0 100,0

Source : Données collectées

IV.1.1.2.2.2.2. Implication calculée 2

Pour le salarié, l'engagement ne se réalise qu'à partir du moment qu'il

estime développer des investissements perdus. Cette rente professionnelle
est moins transférable qu'elle ne bonifie l'accumulation de l'expérience au
sein de la même organisation.50(*) Il conforte son engagement envers
l'organisation afin d'éviter de perdre tout ou partie de ce capital en cas de
départ définitif.

A GCSA, 40% des cadres sont indécis et 28,3% sont d'accord qu'ils
auraient pu travailler ailleurs, s'ils n'avaient pas donné d'eux mêmes.

Tableau 4.15 : Implication calculée 2

fréquence % % valide % cumulé

Valide Pas du tout d'accord 1 1,7 1,7 1,7

Pas d'accord 15 25,0 25,4 27,1

Indécis 25 40,0 40,7, 67,8

D'accord 17 28,3 28,8 96,6

Tout à fait d'accord 2 3,3 3,4 100,0

total 60 100,0 100,0
Source : Données collectées

IV.1.1.2.2.3. Implication normative

L'implication normative est un sentiment d'obligation qui résulte de

l'intériorisation de certaines contraintes et qui conduit un salarié à rester
membre de l'organisation. Ces contraintes renvoient aux pressions
normatives (WIENER, 1982), à la morale (KIDRON ,1978) ou à la
réciprocité (SCHOLL, 1981)51(*). Ces obligations engendrent sur le salarié
de l'inertie. Comme les deux précédentes, elle a deux items : J'éprouverais
de la culpabilité si je quittais cette entreprise maintenant (Implication
normative 1). Je dois beaucoup à cette entreprise(Implication normative
2).

IV.1.1.2.2.3.1. Implication normative 1

Cette implication renvoie beaucoup à la morale, car la culpabilité que le

salarié éprouve s'il quittait l'entreprise maintenant est une situation de dette
morale car après avoir reçu de l'entreprise, en retour il doit lui prouver son
attachement.

Ainsi, 51,7% sont d'accord et 18,3% sont indécis d'éprouver de la

culpabilité s'ils quittaient l'entreprise maintenant.

Tableau 4.16 : Implication normative 1

fréquence % % valide % cumulé

Valide Pas du tout d'accord 7 11,7 11,7 11,7

Pas d'accord 10 16,7 16,7 28,3

Indécis 11 18,3 18,3 46,7

D'accord 31 51,7 51,7 98,3

Tout à fait d'accord 1 1,7 1,7 100,0

total 60 100,0 100,0

Source : Données collectées

IV.1.1.2.2.3.2. Implication normative2

Cette implication renvoie à la réciprocité. La réciprocité consiste entre deux

parties à générer un équilibre dans les échanges entre ces deux acteurs
(entreprise et collaborateurs) cet équilibre doit être maintenu sur une
longue période de temps.

A GCSA, 45% des cadres sont d'accord et 21,7% sont indécis de beaucoup
devoir à cette entreprise.

Tableau 4.17 : Implication normative 2

fréquence % % valide % cumulé

Valide Pas du tout d'accord 4 6,7 6,7 6,7

Pas d'accord 7 11,7 11,7 18,3,

Indécis 13 21,7 21,7 40,0

D'accord 27 45,0 45,0 85,0

Tout à fait d'accord 9 15,0 15,0 100,0

Total 60 100,0 100,0

Source : Données collectées

IV.1.1.3. Lien entre fidélisation et performance

Cette relation entre fidélisation des salariés et performance

organisationnelle permet de comprendre l'importance de la fidélisation des
salariés par rapport aux objectifs de rentabilité, de productivité de
l'organisation.

IV.1.1.3.1. Attachement et performance

A la question de savoir si leur attachement à l'entreprise permettrait

d'atteindre les meilleurs performances ? 98,3% des cadres répondent par
l'affirmative, cela montre, en effet que leur fidélité permet d'atteindre les
performances aussi, leur degré d'implication à l'entreprise vise à la
réalisation des résultats positifs à l'entreprise.

Tableau 4.18 : Attachement et performance

 fréquence % % valide % cumulé
Valide Oui 59 98,3 98,3 98,3

Non 1 1,7 1,7 100,0

total 60 100,0 100,0

Source : Données collectées

IV.1.1.3.2. Les caractéristiques de la performance

Parmi les indicateurs retenus pour la performance, l'organisation du travail

le climat social et les conditions de travail sont ceux qui nous ont permis de
la mesurer au sein de GCSA.

IV.1.1.3.2.1. Organisation du travail

C'est un mode d'administration qui consiste à présenter les objectifs à

atteindre dans les délais et en suivant une procédure bien définie.

A GCSA, 57,6% du personnel d'encadrement la trouve élevée et 40,7% la

trouve très élevée. Ceci peut justifier par la qualité et la quantité des
moyens (matériels) et les procédures mises en place qui facilitent l'atteinte
des résultats escomptés.

Tableau 4.19 : Organisation du travail

fréquence % % valide % cumulé

Valide Très élevé 24 40,0 40,7 40,7

Elevé 34 56,7 57,6 98,3

Trop faible 1 1,7 1,7 100,0

N'a pas participé 1 1,7 100,0

Total 60 100,0

Source : Données collectée

IV.1.1.3.2.2. Climat social et relations humaines

Ensemble de conditions et de principes mises en place au sein d'une
communauté ou d'une entité permettant aux éléments de celle-ci de vivre
dans une atmosphère de convivialité.

A GCSA, 46,6% de notre échantillon trouve élevé le climat social et les

relations humaines, et 36,7% les trouvent très élevés.

Tableau 4.20 : Climat social et relations humaines

fréquence % % valide % cumulé

Valide Très élevé 22 36,7 36,7 36,7

Elevé 28 46,6 46,6 83,3

Moins élevé 6 10 10 93,3

Faible 3 5 5, 98,3

Trop faible 1 1,7 1,7 100,0

total 60 100,0 100,0

Source : Données collectées

IV.1.1.3.2.3. Conditions de travail

Ensemble de facteurs permettant à un individu d'être soit productif ou non

par rapport aux attentes de son entreprise.

A GCSA, 43,3% des salariés trouvent élevées ces conditions de travail et

40% les trouvent très élevées.

Tableau 4.21 : Conditions de travail

fréquence % % valide % cumulé

Valide Très élevé 24 40,0 40,0 40,0

Elevé 26 43,3 43,3 83,3

Moins élevé 8 13,3 13,3 96,7

Faible 2 3,3 3,3 100,0

total 60 100,0 100,0
Source : Données collectées

IV.1.1.3.3. Caractéristiques de la fidélisation

IV.1.1.3.2.1. Fidélité à l'entreprise

La fidélité à l'entreprise consiste pour un salarié à ne s'intéresser aux

opportunités extérieures. A GCSA, 94,9% du personnel interrogé répondent
par l'affirmative et 5,1% répondent par la négative d'être fidèles à leur
entreprise. Ce fort taux se justifie par les besoins de sécurité et sociaux
selon MASLOW que développent les cadres.

Tableau 4.22 : Fidélité à l'entreprise

fréquence % % valide % cumulé

Valide Oui 56 94,9 94,9 94,9

Non 3 5,1 5,1 5,1

total 59 100,0 100,0 100,0

Source : Données collectées

IV.1.1.3.3.2. La fidélisation des clients est source de bénéfices

Une entreprise accroît sa notoriété lorsqu'elle fait des résultats

excédentaires (bénéfices). Ceci se justifie par la valeur de ses parts de
marché, aussi par la qualité de son personnel, parce qu'il est à l'origine de
la production ; de la commercialisation des produits de l'entreprise.

A GCSA, 78 ,3% du personnel sont tout à fait d'accord que fidéliser les
clients est source de bénéfices et 18,3% sont d'accord.

Tableau 4.23 : La fidélisation des clients est source de bénéfices

fréquence % % valide % cumulé

Valide Tout à fait d'accord 47 78,3 78,3 78,3

D'accord 11 18,3 18,3 96,7

 Indécis 1 1,7 1,7 98,3

Pas d'accord 1 1,7 1,7 100,0

total 60 100,0 100,0

Source : Données collectées

IV.1.1.3.3.3. La fidélisation des employés est importante dans un contexte

de

« guerre des talents »

La « guerre des talents » est une situation concurrentielle dans laquelle,

chaque entreprise cherche à débaucher les salariés de talents ou s'attirer
les « meilleurs » du moment.

A GCSA, 60% des cadres sont Tout à fait d'accord et 36,7% sont d'accord
que la fidélisation des employés est importante dans un contexte
de « guerre des talents »

Tableau 4.24 : La fidélisation des employés est importante dans un

contexte de

«guerre des talents »

fréquence % % valide % cumulé

Valide Tout à fait d'accord D'accord 36 60,0 60,0 60,0

Indécis 22 36,7 36,7 96,7

2 3,3 3,3 100,0

total 60 100,0 100,0

Source : Données collectées

IV.1.1.3.3.4. La fidélisation des employés entraîne une fidélisation des

clients

Des clients font beaucoup plus confiance à un personnel qu'ils ont toujours
eu pour leur service et quelques peu méfiants d'un nouveau personnel. Ils
viennent régulièrement à l'entreprise grâce au réseau de « relations » déjà
établies entre eux.

A GCSA, 36,7% sont d'accord et 28,3 % sont très d'accord que la

fidélisation des employés entraîne une fidélisation des clients.

Tableau 4.25 : La fidélisation des employés entraîne une fidélisation des

clients

fréquence % % valide % cumulé

Valide Tout à fait d'accord 17 28,3 28,3 28,3

D'accord 22 36,7 36,7 65,0

Indécis 9 15,0 15,0 80,0

Pas d'accord 12 20,0 20,0 100,0

total 60 100,0 100,0

Source : Données collectées

Les résultats ci-dessus présentés démontrent l'existence d'un cercle

vertueux de la fidélisation : la fidélité des salariés entraîne une fidélisation
des clients, qui elle-même engendre des meilleurs bénéfices pour
l'entreprise.

IV.1.2. ANALYSE A BASE DES TABLEAUX CROISES

Ces différents tableaux nous permettrons de pouvoir faire un

rapprochement entre les indicateurs de la fidélisation et ceux de la
performance, afin de mieux comprendre le comportement du personnel
d'encadrement de GCSA et de déceler les déterminants de la fidélisation
les plus importants pour le personnel interrogé.

IV.1.2.1. Satisfaction et performance

Certains indicateurs sont à vérifier avec ceux de la performance

organisationnelle. Ces caractéristiques permettent de mieux cerner la
relation satisfaction et performance.

IV.1.2.1.1. Relation entre conditions de travail et climat social

La relation qui lie les conditions de travail au climat social permet de
comprendre l'influence du premier sur le second, aussi, elle permet de
mesurer le degré que les cadres de GCSA accordent à ces indicateurs.

Tableau 4.26 : Lien entre Conditions de travail et climat social

Conditions de travail Climat social et relation humaine Total

Très élevé Elevé Moins élevé Faible Trop faible
Effectif 4 3 1 8

% ligne 50% 37,5% 12,5% 100%

% colonne 14,3% 50% 33,3% 13,3%

Insatisfaisant % total 6,7% 5% 1,7% 13,3%

Effectif 4 4 1 1 10

% ligne 40% 40% 10% 10% 100%

Indécis
% colonne 18,2% 14,3% 33,3% 100% 16,7%

% total 6,7% 6,7% 1,7% 1,7% 16,7%

Effectif 13 14 2 1 30

% ligne 43,3% 46,7% 6,7% 3,3% 100%

Satisfaisant
% colonne 59,1% 50% 33,3% 33,3% 50%

% total 21,7% 23,3% 3,3% 1,7% 50%

Effectif 5 4 1 10

% ligne 50% 40% 10% 100%

Très satisfaisant
% colonne 22,7% 14,3% 16,7% 16,7%

% total 8,3% 6,7% 1,7% 16,7%

Effectif 22 28 6 3 1 60

% ligne 36,7 % 46,7% 10% 5% 1,7% 100%

% colonne 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Total % total 36,7% 46,7% 10% 5% 1,7% 100%

Source : Données Collectées

En faisant une analyse comparative, on constate que :

· la majorité des cadres interrogés soit 59,1% trouvent le climat social et les
relations humaines très élevés et sont satisfaits des conditions de travail.

· La moitié du personnel de notre échantillon soit 50% trouve le climat

social et les relations sociales élevés et sont satisfaits des conditions de
travail.

· La plupart des cadres interrogés 50% trouvent le climat social moins élevé
et sont satisfaits des conditions de travail.

· L'échantillon des cadres interrogés soit 33,3% trouve le climat social et les
relations humaines faibles et est équitablement reparti sur les degrés de
satisfaction des conditions de travail.

IV.1.2.1.2. Relation entre rapports humains et climat social

Notre analyse montre que :

· 58,8% des cadres interrogés sont très satisfaits des rapports humains,
aussi trouvent- ils le climat social très élevé.

· sur les 47,4% des cadres qui sont satisfaits des rapports humains, ils
trouvent le climat social élevé.

· 14,3% du personnel interrogé n'est ni satisfait ni insatisfait des rapports

humains, mais trouve le climat social moins élevé.

· sur les 20% du personnel qui est insatisfait des rapports humains, il trouve
le climat social faible.

Tableau 4.27 : Lien entre rapports humains et climat social

Rapports humains Climat social et relations humaines Total

Très élevé Elevé Moins élevé Faible Trop faible
Effectif 2 4 2 2 10

% ligne 20% 40% 20% 20% 100%

% colonne 9,1% 14,3% 33,3% 66,7% 16,7%

Insatisfaisant % total 3,3% 6,7% 3,3% 3,3% 16,7%

Effectif 4 8 2 14
Indécis
 % ligne 28,6% 57,1% 14,3% 100%

% colonne 18,2% 28,6% 33,3% 23,3%

% total 6,7% 13,3% 3,3% 23,3%

Effectif 6 9 2 1 1 19

% ligne 31,6% 47,4% 10,5% 5,3% 5,3% 100%

Satisfaisant
% colonne 27,3% 32,1% 33,3% 33,3% 100% 31,7%

% total 10% 15% 3,3% 1,7% 1,7% 31,7%

Effectif 10 7 17

% ligne 58,8% 41,7% 100%

Très satisfaisant
% colonne 45,5% 25% 28,3%

% total 16,7% 11,7% 28,3%

Effectif 22 28 6 3 1 60

% ligne 36,7% 46,7% 10% 5% 1,7% 100%

% colonne 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Total % total 36,7% 46,7% 10% 5% 1,7% 100%

Source : Données Collectées

IV.1.2.1.3. Relation entre possibilités d'avancement et climat social

· Plus de la moitié de notre échantillon soit 60% qui est très satisfait des
possibilités d'avancement, trouve le climat social très élevé

· 66,7% du personnel interrogé est insatisfait des possibilités d'avancement,

trouve le climat social élevé

· 22,2% du personnel interrogé est insatisfait de ses possibilités

d'avancement, mais trouve le climat social moins élevé.

· 11,8% des cadres ne sont ni satisfaits ni insatisfaits des possibilités

d'avancement, trouvent le climat social faible.

Tableau 4.28 : Possibilités d'avancement et climat social

Possibilités d'avancement Climat social et relations humaines Total

 Très élevé Elevé Moins élevé Faible Trop faible
Effectif 6 2 1 9

% ligne 66,7% 22,2% 11,1% 100%

% colonne 21,4% 33,3% 100% 15,3%

Insatisfaisant % total 10,2% 3,4% 1,7% 15,3%

Effectif 6 7 2 2 17

% ligne 35,3% 41,2% 11,8% 11,8% 100%

Indécis
% colonne 28,6% 25% 33,3% 66,7% 28,8%

% total 10,2% 11,9% 3,4% 3,4% 28,8%

Effectif 11 13 2 1 27

% ligne 40,7% 48,1% 7,4% 3,7% 100%

Satisfaisant
% colonne 52,4% 46,6% 33,3% 33,3% 45,8%

% total 18,6% 22% 3,4% 1,7% 45,8%

Effectif 3 2 5

% ligne 60% 40% 100%

Très satisfaisant
% colonne 14,4% 7,1% 8,5%

% total 5,1% 3,4% 8,5%

Effectif 21 28 6 3 1 59

% ligne 35,6% 47,7% 10,2% 5,1% 1,7% 100%

% colonne 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Total % total 35,6% 47,5% 10,2% 5,1% 1,7% 100%

Source : Données Collectées

IV.1.2.1.4. Relation entre niveau de salaire par rapport au travail et climat

social

Le tableau ci-dessous montre que :

· le personnel interrogé est satisfait soit 48% du niveau de salaire par

rapport au travail fait et trouve le climat social très élevé.
· 57,1% des cadres trouvent le niveau de salaire par rapport au travail fait ni
satisfaisant ni insatisfaisant, mais le climat social élevé.

· 40%de la population interrogée est très insatisfaite du niveau de salaire

par rapport au travail fait, pour elle le climat social est mois élevé.

· Notre échantillon présente 7,1% de cadres ni satisfaits ni insatisfaits mais

qui trouvent le climat social faible.

Tableau 4.29 : Niveau de salaire par rapport au travail et climat social

Niveau de salaire par rapport au Climat social et relations humaines Total

travail Très Elevé Moins Faible Trop
élevé élevé faible
Effectif 1 2 2 5

% ligne 20% 40% 40% 100%

% colonne 4,5% 7,1% 33,3% 8,3%

Très Insatisfaisant % total 1,7% 3,3% 3,3% 8,3%

Effectif 4 7 2 1 1 15

% ligne 26,7% 46,7% 13,3% 6,7% 6,7% 100%

Insatisfaisant
% colonne 18,2% 25% 33,3% 33,3% 100% 25%

% total 6,7% 11,7% 3,3% 3,3% 1,7% 25%

Effectif 4 8 1 1 14

% ligne 28,6% 57,7% 7,1% 7,1% 100%

Indécis
% colonne 18,2% 28,6% 16,7% 33,3% 23,3%

% total 6,7% 13,3% 1,7% 1,7% 23,3%

Effectif 12 11 1 1 25

% ligne 48% 44% 4% 4% 100%

satisfaisant
% colonne 54,5% 39,3% 16,7% 33,3% 41,7%

% total 20% 18,3% 1,7% 1,7% 41,7%

Effectif 22 28 6 3 1 60

% ligne 36,7% 46,7% 10% 5% 6,7% 100%

Total
 % colonne 100% 10% 100% 100% 100% 100%

% total 36,7% 46,7% 10% 5% 1,7% 100%

Source : Données Collectées

IV.1.2.2 Implication et performance

Cette relation entre l'implication et la performance vise dans un premier

temps à mesurer le degré d'implication organisationnelle des cadres à la
performance de l'entreprise, et dans un second lieu voir les types
d'implication qui semblent influencer la performance.

IV.1.2.2.1. Relation entre implication affective 2 et organisation du travail

Il ressort de l'analyse des données du tableau ci dessus que :

· près de la moitié soit 50% sont tout à fait d'accord de l'implication affective
2 mais trouve que l'organisation du travail est très élevé.

· 75% de l'effectif échantillonné n'est pas d'accord de l'implication affective

2, mais trouve l'organisation du travail élevé

· 25% des cadres ne sont pas d'accord avec l'implication affective 2, mais
trouvent l'organisation du travail trop faible.

Tableau 4.30 : Implication affective 2 et organisation du travail

Implication affective 2 Organisation du travail Total

Très élevé Elevé Trop faible
Effectif 3 1 4

% ligne 75% 25% 100%

% colonne 8,8% 100% 6,8%

Pas d'accord % total 5,1% 1,7% 6,8%

Effectif 4 5 9

% ligne 44,4% 55,6% 100%

indécis
% colonne 16,7% 14,7% 15,3%

% total 6,8% 8,5% 15,3%

 Effectif 12 17 29

% ligne 41,4% 58,6% 100%

D'accord
% colonne 50,0% 50,0% 49,2%

% total 20,3% 28,8% 49,2%

Effectif 8 8 16

% ligne 50,0% 50,0% 100%

Tout à fait d'accord
% colonne 33,3% 23,5% 27,1%

% total 13,6% 13,6% 27,1%

Effectif 24 34 1 59

% ligne 40,7% 57,6% 1,7% 100%

% colonne 100% 100% 100% 100%

Total % total 40,7% 1,7% 1,7% 100%

Source : Données Collectées

IV.1.2.2.2 Relation entre implication calculée 1 et organisation du travail

· 58,3% de la population échantillonnée trouve l'organisation du travail très

élevée et sont d'accord avec l'implication calculée 1.

· Prés de 32,4% des cadres trouvent l'organisation du travail élevée mais,

ne sont pas d'accord avec l'implication calculée 1.

Tableau 4.31 : Implication calculée1 et organisation du travail

Implication calculée 1 Organisation du travail Total

Très élevé Elevé Trop faible
Effectif 7 11 1 19

% ligne 36,3% 57,9% 5,3% 100%

% colonne 29,2% 32,4% 100% 32,2%

Pas d'accord % total 11,9% 18,6% 1,7% 32,2%

Effectif 3 9 12
Indécis
 % ligne 25% 75% 100%

% colonne 12,5% 26,5% 20,3%

% total 5,1% 15,3% 20,3%

Effectif 14 9 23

% ligne 60,9% 39,1% 100%

D'accord
% colonne 58,3% 26,5% 39%

% total 23,7% 15,3% 39%

Effectif 2 2

% ligne 100% 100%

Tout à fait d'accord
% colonne 5,9% 3,4%

% total 3,4% 3,4%

Effectif 24 34 1 59

% ligne 40,7% 57,6% 1,7% 100%

% colonne 100% 100% 100% 100%

Total % total 40,7% 57,6% 1,7% 100%

Source : Données Collectées

IV.1.2.2.3. Implication calculée 2 et organisation du travail

Tableau 4.32 : Implication calculée 2 et organisation du travail

Implication calculée 2 Organisation du travail Total

Très élevé Elevé Trop faible
Effectif 4 10 14

% ligne 28,6% 71,4% 100%

% colonne 16,7% 30,3% 24,1%

Pas d'accord % total 6,9% 17,2% 24,1%

Effectif 9 14 1 24
indécis
% ligne 37,5% 58,3% 4,2% 100%
 % colonne 37,5% 42,4% 100% 41,4%

% total 15,5% 24,1% 1,7% 41,4%

Effectif 9 8 17

% ligne 52,9% 47,1% 100%

D'accord
% colonne 37,5% 24,2% 29,3%

% total 15,5% 13,8% 29,3%

Effectif 2 2

% ligne 100% 100%

Tout à fait d'accord
% colonne 8,3% 3,4%

% total 3,4% 3,4%

Effectif 24 33 1 58

% ligne 41,4% 56,9% 1,7% 100%

% colonne 100% 100% 100% 100%

Total % total 41,4% 1,7% 1,7% 100%

Source : Données Collectées

D'après le tableau ci-dessus

· la population interrogée est d'accord avec l'implication calculée mais

trouve l'organisation du travail très élevé soit 52,9%

· 71,4% des cadres ne sont pas d'accord avec l'implication calculée, mains
trouvent l'organisation du travail élevée.

SECTION 2 : FORMULATION ET VERIFICATION DES HYPOTHESES

Dans cette section, il sera question de formuler et de vérifier les hypothèses

pour mieux comprendre et mesurer la fidélisation des cadres. Aussi, ces
hypothèses nous permettent de répondre à la question posée
(problématique).

IV.2.1. FORMULATION DES HYPOTHESES

Une hypothèse est une proposition de réponse à la question posée, elle

aide à sélectionner les faits observés.
Dans la réalisation de notre travail, nous distinguerons deux types
d'hypothèses : une hypothèse générale et deux hypothèses de recherche.

IV.2.1.1. Hypothèse générale

Elle est l'hypothèse de travail qui sert à engager une réflexion plus
approfondie ou à s'orienter vers des informations plus précises. C'est la
ligne directrice vers laquelle s'engage le chercheur.

Dans le cadre de notre étude, nous avons formulé une hypothèse générale
qui se décline en ces termes : la fidélisation des salariés a un impact sur
la performance organisationnelle.

La fidélisation est l'attachement du personnel à l'organisation, et cet

attachement vise non seulement, à réduire les comportements de retrait
(absence et rotation des effectifs), mais aussi, pousse les employés à agir
selon les valeurs et les intérêts de l'organisation.

La performance organisationnelle qui est la variable dépendante de notre

étude est la réalisation des objectifs de l'entreprise, et celle-ci se mesure
par le biais de la productivité, la capacité d'innovation, qui toutes deux
emmènent une organisation à être compétitive, aussi à assurer sa
pérennité dans un environnement mouvant et changeant.

IV.2.1.2. Hypothèses de recherche

Une hypothèse de recherche est toujours la conséquence d'un postulat

théorique, sa formulation évoque déjà des éléments mesurables et
manipulables dans l'expérimentation.

Les deux hypothèses de recherche relatives à notre étude sont :

· Hypothèse 1 : la satisfaction influence la performance

organisationnelle.

La satisfaction peut se définir comme un sentiment de bien-être issu de la

réalisation d'un travail bien fait et d'une récompense méritée en retour. Elle
se justifie par des meilleures conditions de travail, le style de
management...

Considérée comme une ressource stratégique, et permettant à l'entreprise

de détenir une place prépondérant dans son domaine d'activité. La
ressource humaine, au mieux le capital humain est un levier sensible et
important qu'il faille accorder plus d'attention. La satisfaction de celle-ci lui
permettra de pouvoir innover et de produire davantage des biens de qualité
et par conséquent l'entreprise fera des économies d'échelle et aura un
avantage concurrentiel.

· Hypothèse 2 : l'implication a un impact sur la performance.

L'implication organisationnelle est une relation psychologique qui lie le

salarié à l'entreprise. Ce lien passe par une identification à l'organisation et
une adhésion à ses buts et à ses valeurs. L'ancienneté et la tranche d'âge
permettent de mieux cerner le niveau de l'implication des salariés

Les deux concepts de la fidélisation énoncés et définis permettent lorsqu'ils

sont réalisés de fidéliser le personnel et aussi, ce dernier est prompt et
capable de permettre à l'organisation de réaliser ou d'atteindre les meilleurs
résultats.

IV.2.2. VERIFICATION DES HYPOTHESES

Pour la vérification des hypothèses nous utiliserons le test de corrélation de

PEARSON et nous présenterons les déterminants de la fidélisation du
personnel d'encadrement de Guinness Cameroun S.A.

IV.2.2.1. Le test de corrélation de PEARSON

Ce test permet de vérifier les hypothèses de recherche en corrélant les

variables dépendante et indépendante, afin d'identifier leur sens, leur
coefficient et leur significativité.

IV.2.2.1.1. H1 : la satisfaction au travail influence la performance

La satisfaction est un état psychologique particulier résultant de

l'accomplissement d'une certaine forme de demande préalable qui selon sa
nature peut-être générée par des facteurs physiologiques, matériels ou
sociaux.

Nous observons que la majorité des cadres de GCSA sont satisfaits des
conditions de travail, du climat social, du style de management (participatif),
mais pas satisfaits de leur rémunération, cela montre l'éternelle
insatisfaction de l'Homme.

IV.2.2.1.1.1. .Corrélation entre satisfaction et performance organisationnelle

Les résultats de la corrélation font apparaître quatre relations

significativement négatives. Il s'agit de celles liant le climat social et les
relations humaines avec les conditions de travail (r = -0,322, p<0,05) ; le
rapport humain (r = -0,318, p<0,05) ; les possibilités d'avancement (r = -
0,278, p<0,05) ; le niveau de salaire par rapport au travail effectué (r = -
0,284, p<0,05).

Par contre, les autres critères (possibilités d'essayer ses propres méthodes,
sentiment d'accomplissement) influencent positivement la performance
organisationnelle (organisation du travail, climat social et les relations
humaines) au seuil de 5%.

Il ressort que la satisfaction a une influence significative sur la performance

organisationnelle. L'hypothèse 1 de recherche est vérifiée sur la
population d'étude.

Tableau 4.33 : Test de corrélation entre satisfaction et performance

organisationnelle

Déterminants de la satisfaction Performance organisationnelle :

(Organisation du travail, Climat social)

coefficient significatif Effectif
Conditions de travail - 0,322* 0,012 60
Rapports humains - 0,318* 0,013 60
Possibilités d'avancement - 0,278* 0,033 60
Niveau de salaire par rapport au travail - 0,284* 0,028 60
Possibilités d'essayer ses propres méthodes 0,010 0,937 60
Sentiment d'accomplissement 0,072 0,583 60

* coefficient de corrélation significatif au seuil de 5%

IV.2.2.1.2. H2 : L'implication du personnel influence la performance

IV.2.2.1.2.1. Corrélation entre implication et performance organisationnelle

Les résultats de la corrélation font apparaître trois relations

significativement négatives. Il s'agit de celles liant l'organisation du travail
avec l'implication affective 2 (r = - 0,321, p<0,05) ; Implication calculée 1 (r
= - 0,234, p<0,05) ; Implication calculée 2 (r = - 0,219, p<0,05).

En revanche, trois autres relations sont non significatives et plus faibles,

celles liant l'organisation de travail avec Implication affective 1 (r = - 0,050,
p>0,05) ; Implication normative 1 (r = - 0,176, p>0,05) ; Implication
normative 2 (r = 0,087 ; p>0,05)
Il ressort que l'implication n'a pas une influence significative sur la
performance organisationnelle. L'hypothèse 2 de recherche est
partiellement vérifiée.

Tableau 4.34 : Test de corrélation entre implication et performance

organisationnelle

Déterminants de l'implication Performance organisationnelle :

(Organisation du travail, Climat social)

coefficient significatif Effectif
Implication affective 1 - 0,050 0,354 59
Implication affective 2 - 0,321** 0,007 59
Implication calculée 1 - 0,234* 0,037 59
Implication calculée 2 - 0,219* 0,050 58
Implication normative 1 - 0,176 0,092 59
Implication normative 2 0,087 0,257 59

* coefficient de corrélation significatif au seuil de 5% ;

** coefficient de corrélation significatif au seuil de 10%.

Il ressort que l'influence de l'implication sur la performance est à double

vitesse,

Premièrement, l'implication affective 2 et calculée influence d'une manière

significative la performance organisationnelle. Une explication peut être
trouvée comme nous le constatons, les cadres de GCSA sont non
seulement assez jeunes environ 30 ans, mais aussi ont une ancienneté de
moins de 5 ans dans la maison. Ce qui reflète un engagement continu
(calculé) car ne connaissent point profondément les valeurs de l'entreprise,
ni la culture de l'entreprise, aussi l'entrée dans le monde professionnelle
pour les jeunes salariés s'accompagne de nouvelles formes de contraintes
(socio-économique, psychologique) auxquelles ils ne sont pas préparés.

Deuxièmement, l'implication affective 1 et normative influence la

performance mais pas de manière significative. Cet effet prend appui sur le
fait que les salariés les plus expérimentés montrent une propension plus
forte pour l'implication affective et normative.

IV.2.3. Déterminants de la fidélisation

Au terme de ce qui précède sept sur les dix (7/10) indicateurs mesurés
permettent de mettre en marche le processus de fidélisation des cadres à
la Guinness Cameroun S.A.

IV.2.3.1. Au niveau de la satisfaction nous avons :

· Conditions de travail

· Rapports humains

· Possibilités d'avancement

· Niveau de salaire par rapport au travail

IV.2.3.2. Au niveau de l'implication, nous avons :

· Implication affective 2

· Implication calculée 1

· Implication calculée 2

IV.2.4. LIMITES ET PROPOSITIONS DE LA RECHERCHE

IV.2.4.1. Les limites de la fidélisation

Les deux champs conceptuels étudiés présentent chacun des limites, liées
en partie à la confusion des définitions des termes employés. Le concept
de satisfaction impose de mener une réflexion sur son caractère statique ou
dynamique, tandis que l'implication souligne des ambiguïtés.

IV.2.4.1.1. La satisfaction : caractère statique ou dynamique ?

Le concept de satisfaction renvoie au sentiment de plaisir, pour l'individu et

non au sentiment de devoir envers l'organisation (RIPON, 1987). Le
sentiment de satisfaction ne s'accompagne pas forcément d'un
comportement actif marqué par la recherche d'une meilleure performance.
Le salarié tout en étant satisfait de ses conditions de travail en terme de
salaire, horaires, d'environnement de travail ou de relations avec les
collègues pouvant relever peu d'intérêt pour le travail qui lui est demandé
de faire.

Si la performance provoque la satisfaction, en induisant les niveaux de

récompenses différenciées, VROOM (1964) et LOCKE (1969) estiment que
la satisfaction ne serait nullement pas un déterminant de la
performance52(*). Une faible implication peut certes être associée à un
sentiment d'insatisfaction si les attentes placées sur le travail ne sont pas
réalisées, mais une faible implication peut être aussi source de satisfaction
si les attentes faibles par hypothèses sont comblées (RIPON 1987). Un
niveau de satisfaction élevé peut être observé concomitamment à un
niveau d'implication faible ce qui relève un double effet paradoxal et
contraire sur la fidélité de l'individu à l'entreprise.

IV.2.4.1.2. L'implication : risques d'ambiguïté multiples

Les ambiguïtés entourant l'implication se situent à deux niveaux :

· Tout d'abord, les liens entre implication et performance n'est pas

équivoque (THEVENET, 1992). La performance est le résultat de
processus complexe dans lesquels interviennent des facteurs individuel,
situationnel ou organisationnel. L'implication serait moins un facteur de
performance qu'une ressource disponible pour mener à bien les buts de
l'entreprise.

· Une trop forte implication serait synonyme d'une réduction de la flexibilité

des pratiques managériales et serait de nature à détériorer le climat social
dans son ensemble en provoquant des tensions dans les relations entre
collègues. L'implication excessive serait source d'un manque de créativité,
d'innovation, de résistance au changement et ferait naître une forte
pression sur l'ensemble de la famille suscitant l'insatisfaction des conjoints,
réduirait le nombre de relations amicales.

IV.2.4.2. Propositions

Il s'agit de distinguer dans ces lignes qui suivent sur quels domaines se
portera la mise en oeuvre de la fidélisation. A cela, chaque partie prenante
(salarié ou entreprise) aura une part de responsabilités dans le processus
de fidélisation.

Responsabilités des salariés

Le salarié à garder diffère des autres salariés, même de ceux qui ont la
même description de fonction que lui. S'il fallait formuler une règle générale,
le salarié à fidéliser possède les compétences clés ou stratégiques. Ce
salarié a un impact sur l'entreprise supérieur à celui des autres salariés
grâce à :

· sa performance : ses résultats sont parmi les meilleurs de la société et il

détient les clés de son futur développement économique ;

· ses compétences : il a une compétence rare ou unique dans l'entreprise

et fait partie des managers présents ou futurs ;
· sa criticité53(*) : il est difficile ou coûteux à remplacer. C'est par exemple le
leader d'opinion qui risque de partir accompagné de ses collègues.

· son attachement : il est impliqué dans les buts et objectifs de son

entreprise et engagé dans la réussite de son emploi, il restera dans
l'entreprise même s'il avait l'opportunité de changer d'employeur.

Si l'entreprise souhaite fidéliser, elle vise à s'attacher quelqu'un de

performant. Or, il ne peut l'être que s'il est impliqué, engagé et compétent. Il
faut donc identifier le salarié selon son apport aux résultats de l'entreprise.

Nous pouvons ainsi dresser un portrait robot du salarié à fidéliser. C'est

celui qui :

Sait devancer les besoins de ses clients ou collègues ; est toujours

enthousiaste à donner un coup de main ; est créatif ; prend des initiatives ;
est autonome et énergique ; met à jour ses compétences lui-même.

Responsabilités de l'entreprise

En retour, l'entreprise doit mener quelques actions pour fidéliser le salarié.

La capacité de l'entreprise à attirer, recruter, intégrer et fidéliser ses
salariés dépend d'un environnement propice à la fidélisation. Pour ce faire,
elle doit être attractive, savoir accueillir et intégrer.

§ Attractivité

L'entreprise qui s'engage sur les voies du management de la fidélisation se

doit de maîtriser son image de marque et sociale, sa notoriété et ses
performances. L'image de marque représente l'idée favorable ou
défavorable que le public se fait de l'entreprise en tant que employeur, à
travers ses pratiques en termes de conditions de travail, de rémunération,
de prise en compte du bien-être et de l'épanouissement de ses salariés.
Cette attractivité, peut-être évaluée quantitativement (par le nombre de
candidatures spontanées reçues) ou qualitativement (par la perception de
l'image, de la culture et des valeurs de l'entreprise par des candidats lors
des entretiens).

§ Accueil et intégration

· Soigner l'accueil : L'accueil du nouveau venu par un responsable a un

effet psychologique et lui donne une première impression de l'organisation.
Le confier à un parrain ou une marraine qui l'accompagnera et le
soutiendra durant la période d'essai.
· Responsabiliser les managers : les managers ne doivent plus relayer
les ordres qui viennent de plus haut et de contrôler leur exécution, mais
doivent découvrir les motivations et les potentiels des membres de leur
équipe, les exploiter et les développer. Intégrer dans les objectifs
individuels des managers, la baisse des départs, ce qui servira aussi à
calculer leur rémunération variable (prime sur objectif). Instituer un entretien
de départ formalisé, mené par chaque manager pour mieux connaître les
motifs de départs afin de mieux s'ajuster pour réduire le turn-over.

· Considérer la ressource humaine : Permettre à son personnel de

travailler dans les conditions physique et psychologique les meilleures. La
fidélisation passe aussi par la reconnaissance financière du travail
accompli. Récompenser les efforts particuliers et individuels par des
primes, des lettres de félicitation et d'encouragement. Au terme, d'un bon
résultat, ou de l'atteinte de l'objectif, se retrouver (tous les employés) autour
du déjeuner pour célébrer ce succès. Permettre aux salariés de bénéficier
de certains avantages dans certains supermarchés, ou auprès des
partenaires de l'entreprise.

Cette deuxième partie a été consacrée au cadre pratique de notre étude.

Elle est fondée sur deux chapitres.

Le chapitre troisième présente l'unité d'analyse et la méthodologie de la

recherche.Il ressort que Guinness Cameroun S.A a éte créee en 1967, les
premiers dépôts furent Victoria, (Limbe), Nkongsamba, Douala. GCSA offre
à ses clients une gamme de produits dont les plus consommés sont:
Guinness Foreign Extra Stout, Satzenbrau, Malta Guinness et permet aussi
à son personnel de vivre ses valeurs (la liberté de réussir, être le meilleur,
fier de ce que nous faisons, passionné du consommateur,s'améliorer
mutuellement. La démarche hypothético-déductive constitue notre methode
adoptée, le questionnaire est la méthode de collecte des données choisie,
la méthode des quotas a permis de selectionner l'échantillon, le traitement
des données a été fait grâce au logiciel SPSS, et le test de corrélation de
Pearson a permis de vérifier les hypothéses.

Le chapitre quatrième fait état de la présentation des resultats. Le

personnel d'encadrement de GCSA est assez jeune, célibataire, a une
ancienneté de moins de deux ans est satisfait et impliqué au travail.

CONCLUSION GENERALE
Au terme de notre recherche, dont le thème est : Fidélisation du
personnel et performance de l'entreprise : une application au
personnel d'encadrement de Guinness Cameroun S.A.

Ainsi, pour mener à bien notre réflexion, il a été question au cours de cette
démarche de contextualiser notre problématique qui elle même annonçait
déjà les mesures qui peuvent être prises par les entreprises visant à
associer les salariés aux objectifs à long terme à atteindre. Aussi, les
objectifs de cette recherche visaient-ils à :

· identifier les mobiles qui permettent aux salariés d'être fidèles à leur
entreprise ;

· évaluer l'impact de ces mobiles sur leurs comportements et attitudes, ainsi

que sur la performance organisationnelle.

Dans le cadre de cette étude, nous avons formulé une hypothèse

générale : la fidélisation des salariés impact la performance de
l'entreprise. Cette hypothèse est sous-tendue par deux hypothèses de
recherche qui émergent d'ailleurs de deux orientations de la fidélisation :

· H1 : la satisfaction au travail influence la performance de l'entreprise.

· H2 : l'implication du personnel influence la performance de l'entreprise.

La fidélisation des salariés vise à créer un environnement professionnel

susceptible de favoriser la stabilisation des relations entre les salariés et
leur entreprise sur le long terme.

La première partie de notre recherche a été consacrée au cadre de

l'intelligibilité. Elle présente quelques repères conceptuels destinés à cerner
la problématique de notre étude. La satisfaction au travail et l'implication
organisationnelle ont été particulièrement sollicitées. Leur articulation
constitue le fondement conceptuel de notre modèle de fidélisation des
salariés. La complémentarité entre ces deux attitudes professionnelles est
assurée par la modalité relationnelle à laquelle elles renvoient.

Avec la satisfaction au travail, la relation des personnes à leur

environnement professionnel s'inscrit dans une logique de régulation. Ainsi,
la satisfaction des salariés est parfois présentée dans les discours des
managers comme le moyen le plus sûr pour obtenir la fidélité de leurs
salariés, également un moyen de création de valeur et qui a un impact sur
l'efficacité de leur entreprise. Le sentiment de satisfaction dépend selon les
personnes, d'une variété plus ou moins importante de facteurs contextuels.
La fidélité revêt un caractère physique c'est-à-dire les salariés sont fidèles
parce qu'ils sont satisfaits des conditions de travail offertes, du climat social
qui y règne, des avantages qu'offre l'entreprise, du style de management.

Avec l'implication, la fidélité présente plutôt une signification intellectuelle

(psychologique). C'est-à-dire les salariés sont fidèles parce qu'ils adhèrent
aux valeurs et buts de l'entreprise. Aussi, la relation des personnes à leur
entreprise fait-elle référence à une logique de participation qui repose soit
sur l'affect, soit sur le calcul, soit sur la morale. Il ressort de ces deux
attitudes que, les salariés les plus expérimentés fondent leur engagement
sur l'affect, alors que pour les moins expérimentés, leur implication est
basée sur le calcul, enfin ceux qui sont à mi chemins entre le moins
d'expérience et le plus d'expérience, leur engagement s'exprime par la
morale.

La deuxième partie de notre recherche nous aura permis de circonscrire le

cadre pratique. Il était question de proposer une démarche méthodologique
qui réponde aux enjeux de la fidélisation. Aussi, d'opérationnaliser et de
tester les hypothèses émises au sein d'une unité d'analyse en l'occurrence
Guinness Cameroun S. A.

A l'issue de l'analyse des données recueillies et traitées, les résultats

montrent que :

La satisfaction n'est certes pas totale, mais, les cadres de GCSA sont
satisfaits des possibilités qui leur sont offertes d'agir selon leurs
compétences et leurs propres méthodes, des conditions de travail, des
possibilités d'avancement, du climat social et du style de management. Ce
qui d'ailleurs entraîne la réalisation des objectifs de rentabilité et de
performance. L'insatisfaction des cadres de GCSA interrogés porte sur, la
rémunération, la sécurité de l'emploi qui est un problème majeur, surtout en
cette période où la concurrence est forte sur tous les plans (commercial,
ressources humaines, marketing, stratégie...) et autres secteurs.

L'implication organisationnelle des cadres de GCSA est effective. Les

dimensions affective et normative dénotent un lien d'attachement à
l'entreprise, et montrent que le salarié désire rester dans l'organisation par
obligation morale, par loyauté, ou par éthique. Aussi, ces deux types
laissent-ils aux salariés le libre choix de maintenir stable et durable leur
relation avec l'environnement professionnel. L'implication calculée des
cadres peut se comprendre par le fait que la plupart sont encore jeunes, ont
une ancienneté de moins de deux ans dans la maison. Ils sont animés
d'abord d'un esprit de challenge, veulent acquérir de l'expérience,
recherchent une réputation pour leurs compétences et leur valeur
intrinsèque.
L'organisation doit donner aux salariés les moyens et l'envie d'y rester, en
développant des actions de formation, des méthodes d'évaluation des
compétences et enfin, en mettant en place des outils de reconnaissance
des compétences qui peuvent se traduire de manière pécuniaire (primes,
rémunération) ou non pécuniaire (plan de formation, plan de carrière).Une
politique de fidélisation permet de renforcer le lien affectif entre les acteurs
c'est-à-dire, il est impossible de fidéliser un salarié qui n'a pas envie. Il n'est
donc pas possible d'impliquer les personnes, mais plutôt de créer des
conditions propices au développement de l'implication (la confiance).

L'objet de ce travail était de rechercher l'impact de la fidélisation des cadres

sur la performance organisationnelle à la GCSA. Le test de corrélation de
Pearson a permis d'établir des corrélations entre les principales variables
explicatives de la fidélisation et la performance. Les résultats de ce test
nous ont permit soit de confirmer ou d'infirmer les hypothèses de
recherche.

H1 : la satisfaction au travail influence la performance

organisationnelle.

Hypothèse confirmée. Pour le personnel d'encadrement de GCSA, l'impact

de la satisfaction sur la performance est relativement égal sur les deux
premiers facteurs de la satisfaction, de même sur les deux seconds
facteurs de la satisfaction (Tableau 4.33). A GCSA, la satisfaction des
cadres a une influence sur la performance organisationnelle. Parce que les
conditions de travail qui leur sont offertes, le style de management qui y
règne, les possibilités d'avancement mises en place, permettent au
salariés, non seulement de présenter des produits et des services de
qualité aux clients et aux partenaires, mais également ceux-ci (salariés)
reflètent l'image de marque de l'entreprise par leur attitude et leur
comportement dans leur environnement. Aussi permet-elle de réduire le
taux d'absentéisme, le taux de roulement des salariés et les coûts liés aux
recrutements et au départ ce qui permet à l'organisation de faire non
seulement des économies d'échelle, mais aussi la différence avec ses
concurrents.

Ce résultat montre que la satisfaction est un facteur clé de la performance

organisationnelle. L'entreprise gagnerait à mettre en place des politiques
qui visent à considérer et à prendre en compte les besoins et les attentes
des salariés, par conséquent, ces derniers permettront à l'entreprise de
faire la différence dans un environnement compétitif et concurrentiel. La
satisfaction du personnel au travail, place la création de valeur au centre de
ses préoccupations. Ainsi, une équipe performante peut présenter les
résultats négatifs, si ses membres sont mis dans des conditions ne leur
permettant pas d'exprimer leurs capacités ou de satisfaire à leurs attentes.
Bien que la satisfaction soit un facteur de la fidélisation, elle a également un
effet conséquent sur le devenir de l'entreprise. Les résultats de notre étude
viennent renforcer des résultats similaires déjà obtenus par d'autres
chercheurs.

H2 : l'implication du personnel a une influence sur la performance

organisationnelle

Cette hypothèse est partiellement infirmée. Pour les cadres de GCSA,

l'implication affective 2 a un lien plus important sur la performance,
comparativement au lien obtenu pour la variable implication calculée (1 et
2). (Tableau 4.34). Nous constatons que l'implication affective 2, calculée (1
et 2) influence négativement la performance, ce qui est contraire aux
travaux de MOWDAY et AL qui montrent qu'il n'y a pas de relation entre
l'implication et la performance au travail.

Comme, présentées plus haut, les dimensions affective et normative sont

plus étudiées dans la théorie de l'implication et la dimension calculée ne
saurait point être différente de la satisfaction (contribution /avantages
reçus). L'affectivité, l'émotion, la morale et l'éthique poussent à un certain
comportement et récusent un certain nombre d'agissements, ce qui laisse
croire que implication et performance ne soient point liées. Toutefois, il est
important que les salariés soient impliqués afin de permettre à
l'organisation de continuer à produire selon les normes et qu'elle soit
soutenue par ces salariés. L'implication des salariés permet de réduire les
comportements de retrait. L'efficacité générée dans le travail par un salarié
est étroitement liée à son engagement affectif et normatif sans pour autant
être significative. En revanche, ses engagements calculés apparaissent
comme déterminants. En résumé, il semble difficile de dégager une
conclusion globale sur les effets de l'implication organisationnelle sur les
indicateurs de la performance organisationnelle

L'enjeu principal de la fidélisation est de considérer les salariés comme des

investissements, et non plus comme un coût. Il s'agit de transformer ses
ressources humaines en capital humain. La fidélisation devient un projet
d'entreprise stratégique qui s'appuie sur les conséquences internes et qui
les intègre dans l'organisation en prenant en compte les préoccupations de
chacun. Si l'adoption de nouvelles pratiques de travail augmentent la
productivité du personnel, elles font croître la rentabilité de l'entreprise et
réduisent le taux de roulement du personnel. On pense généralement qu'il
existe un ensemble de pratiques de travail qui, dans certaines conditions
favorisent le bien-être des employés et les rendent plus productifs,
augmentant ainsi la croissance de la productivité du salarié et ralentissant
le taux de roulement de ce dernier.
Enfin, nous avons pu dessiner le profil d'un salarié prioritairement
fidélisable qui ressort de nos propositions. Ainsi, c'est celui qui anticipe sur
les besoins de ses clients ou collègues ; est toujours enthousiaste à donner
un coup de main ; est créatif ; prend des initiatives ; est autonome et
énergique ; met à jour ses compétences lui-même.

A l'issue de cette étude, de nouvelles perspectives s'ouvrent à l'horizon,

parmi lesquelles :

· Comment devenir une entreprise de référence dans son domaine ?

· Comment impliquer les salariés à maintenir d'eux mêmes leur

employabilité ?

ANNEXES

ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE ADRESSE AUX CADRES

Le présent document est un questionnaire relatif à une recherche menée

dans le cadre de l'obtention du D.E.A en Sciences de Gestion, option
Gestion des Ressources Humaines, sur le thème :

Fidélisation du personnel et performance de l'entreprise : une

application au personnel d'encadrement de Guinness Cameroun S.A.

Ce questionnaire s'adresse aux cadres de l'entreprise. Cette recherche est

purement académique, et nous vous assurons de la confidentialité de vos
réponses.

Merci !

I - IDENTIFICATION DU RESPONSABLE

1. Quel est votre sexe ?

Masculin Féminin

2. Quel âge avez-vous ?

Moins de 30ans 30-40 ans 40-50ans 50-60ans

3. Quelle est votre situation matrimoniale

Célibataire Marié (e) Divorcé (e) Veuf (ve)

4. Quel type d'études avez-vous suivie ?

Gestion Technique Juridique Scientifique

Autres à préciser..................................................................................

5. Depuis combien d'année travaillez-vous dans cette entreprise ?

Moins de 2 ans, 2-5ans, 5-10ans, 10-20ans, Plus de 20 ans

II - LA SATISFACTION AU TRAVAIL.

La satisfaction au travail est un sentiment de bien être, plaisir qui résulte de

l'accomplissement de ce qu'on attend, désire ou simplement d'une chose
souhaitable.

Dans votre emploi actuel, Très Insatisfait Ni Satisfait Très

satisfait,
êtes-vous satisfait ? insatisfait satisfait
ni

insatisfait
1. des conditions de travail.
2. de la manière dont votre supérieur

dirige ses employés (rapports

humains)
3. de vos possibilités d'avancement.
4. de votre salaire par rapport à
l'importance du travail que vous
faites.
5. des possibilités d'essayer vos
propres méthodes pour réaliser le
travail
6. du sentiment d'accomplissement
que vous retirez de votre travail

III - L'IMPLICATION ORGANISATIONNELLE

L'implication organisationnelle est une force générale conduisant l'individu à

s'identifier et à s'engager envers l'organisation dans laquelle il travaille.

Concernant vos liens personnels avec Pas du Pas Indécis d'accord Tout
cette entreprise, quel est votre degré tout d'accord
d'accord ? à fait
d'accord
 d'accord
1. Je ressens vraiment les problèmes de
cette entreprise comme s'ils étaient les
miens
2. Cette entreprise a pour moi
beaucoup de signification personnelle.
3. Beaucoup trop de choses seraient
dérangées dans ma vie si je me décidais
à quitter cette entreprise maintenant.
4. Si je n'avais pas tant donné de moi-
même à cette entreprise, j'aurais pu
envisager de travailler ailleurs.
5 J'éprouverais de la culpabilité si je
quittais cette entreprise maintenant
6. Je dois beaucoup à cette entreprise.

IV - LIEN ENTRE LA FIDELISATION ET LA PERFORMANCE

Ø PERFORMANCE

La performance est un rapport entre les ressources consacrées (input) et

les résultats obtenus (output).

1. Pensez-vous que votre attachement à l'entreprise permettrait d'atteindre

les meilleures performances ?

Oui Non

2. Qu'est-ce qui vous encourage à améliorer votre performance ?

Facteurs Très élevé élevé Moins élevé Faible Trop faible

Organisation du travail
Niveau de salaire et régularité
Autonomie et responsabilités
Sécurité de l'emploi
Profil de carrière
Climat social et relations humaines
Conditions de travail
Information et communication
Considération et style de management

Ø FIDELISATION

C'est un ensemble de pratiques et techniques qui vise à garder

durablement soit un client, soit un salarié en l'emmenant à épouser les
valeurs de l'entreprise.

1. Etes-vous fidèle à votre entreprise ?

Oui Non

2. Voici un certain nombre de déclarations concernant la fidélité au sein des

entreprises. Veuillez nous dire dans quelle mesure vous êtes d'accord avec
chacune d'entre elles ?

Déclarations Très D'accord Indécis Pas Très en

d'accord d'accord désaccord
La fidélisation des clients est
source de bénéfices
La fidélisation des employés est
importante dans un contexte de
"Guerre des Talents"
La fidélisation des employés
entraîne une fidélisation des
clients
La fidélisation des employés
permet de réduire le turn-over
La fidélisation des employés est
directement source de bénéfices.

ANNEXE 2 : Présentation des données brutes analysées.

Identification

Genre

Genre Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Masculin 42 70 70 70

100
 Féminin 18 30 30

Total 60 100 100

Tranche d'âge

Tranche d'âge Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Moins de 30 ans 23 38,3 38,3 38,3

30-40 ans 31 51,7 51,7 90

40-50ans 6 10 10 100

Total 60 100 100

Type d'études suivies

Type d'études suivies Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Gestion 34 56,7 56,7 56,7

Technique 21 35 35 91,7

Juridique 5 8,3 8,3 100

Total 60 100 100

Expérience professionnelle

Expérience professionnelle Frequency Percent Valid Percent Cumulative percent

Moins de 2 ans 34 56,7 56,7 56,7

2-5 ans 19 31,7 31,7 88,3

5-10ans 7 11,7 11,7 100

Total 60 100 100

Variables de la fidélisation

Déterminants de la satisfaction

Rapports humains entre dirigeants et employés

Frequency Percent Valid Percent Cumulative percent

 Insatisfaisant 10 16,7 16,7 16,7

Indécis 14 23,3 23,3 40

Satisfaisant 19 31,7 31,7 71,7

Très satisfaisant 17 28,3 28,3 100

Total 60 100 100

Possibilité d'essai des méthodes personnelles pour réaliser un travail

Frequency Percent Valid Percent Cumulative percent

Insatisfaisant 7 11,7 11,7 11,7

Indécis 9 15 15 26,7

Satisfaisant 34 56,7 56,7 83,3

Très satisfaisant 10 16,7 16,7 100

Total 60 100 100

Déterminants de l'implication

Implication affective1

Frequency Percent Valid Percent Cumulative percent

Pas tout d'accord 1 1,7 1,7 1,7

Indécis 9 15 15 16,7

D'accord 39 65 65 81,7

Tout à fait d'accord 11 18,3 18,3 100

Total 60 100 100

Implication normative1

Frequency Percent Valid Percent Cumulative percent

Pas tout d'accord 7 11,7 11,7 11,7

Pas d'accord 10 16,7 16,7 28,3

 Indécis 11 18,3 18,3 46,7

D'accord 31 51,7 51,7 98,3

Tout à fait d'accord 1 1,7 1,7 100

Total 60 100 100

Caractéristiques de la performance

Organisation du travail

Frequency Percent Valid Percent Cumulative percent

Très élevé 24 40 40,7 40,7

Elevé 34 56,7 56,7 98,3

Trop faible 1 1,7 1,7 100

Total 59 98,3 100

Missing system 1 1,7

Total 60 100

Climat social et relations humaines

Frequency Percent Valid Percent Cumulative percent

Très élevé 22 36,7 36,7 36,7

Elevé 28 46,7 46,7 83,3

Moins élevé 6 10 10 93,3

Faible 3 5 5 98,3

Trop faible 1 1,7 1,7 100

Total 60 100 100

Tableau croisé entre les indicateurs de la satisfaction et de la

performance

Rapports humains entre dirigeants et employés* Climat social et

relations humaines
Rapports humains entre dirigeants Climat social et relations humaines Total
et employés Très Elevé Moins Faible Trop
élevé élevé faible
Effectif 2 4 2 2 10

% ligne 20% 40% 20% 20% 100%

% colonne 9,1% 14,3% 33,3% 66,7% 16,7%

Insatisfaisant % total 3,3% 6,7% 3,3% 3,3% 16,7%

Effectif 4 8 2 14

% ligne 28,6% 57,1% 14,3% 100%

Indécis
% colonne 18,2% 28,6% 33,3% 23,3%

% total 6,7% 13,3% 3,3% 23,3%

Effectif 6 9 2 1 1 19

% ligne 31,6% 47,4% 10,5% 5,3% 5,3% 100%

Satisfaisant
% colonne 27,3% 32,1% 33,3% 33,3% 100% 31,7%

% total 10% 15% 3,3% 1,7% 1,7% 31,7%

Effectif 10 7 17

% ligne 58,8% 41,7% 100%

Très satisfaisant
% colonne 45,5% 25% 28,3%

% total 16,7% 11,7% 28,3%

Effectif 22 28 6 3 1 60

% ligne 36,7% 46,7% 10% 5% 1,7% 100%

% colonne 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Total % total 36,7% 46,7% 10% 5% 1,7% 100%

Tableau croisé entre les indicateurs de l'implication et de la

performance

Implication affective 2* Organisation du travail

Implication affective 2 Organisation du travail Total

 Très élevé Elevé Trop faible
Effectif 1 1

% ligne 100% 100%

% colonne 2,9% 1,7%

Pas du tout d'accord % total 1,7% 1,7%

Effectif 3 1 4

% ligne 75% 25% 100%

% colonne 8,8% 100% 6,8%

Pas d'accord % total 5,1% 1,7% 6,8%

Effectif 4 5 9

% ligne 44,4% 55,6% 100%

indécis
% colonne 16,7% 14,7% 15,3%

% total 6,8% 8,5% 15,3%

Effectif 12 17 29

% ligne 41,4% 58,6% 100%

D'accord
% colonne 50,0% 50,0% 49,2%

% total 20,3% 28,8% 49,2%

Effectif 8 8 16

% ligne 50,0% 50,0% 100%

Tout à fait d'accord
% colonne 33,3% 23,5% 27,1%

% total 13,6% 13,6% 27,1%

Effectif 24 34 1 59

% ligne 40,7% 57,6% 1,7% 100%

% colonne 100% 100% 100% 100%

Total % total 40,7% 1,7% 1,7% 100%

Tableaux de correlation
 Corrélation entre la satisfaction et la performance (climat social et
relations humaines)

Conditi Rappo Possibilit Nive Possibili Sentiment Climat

ons rt é au té d'accomplisse social
humai d'avance du d'essaie ment et
de n entre ment salai des relatio
travail dirigea re méthode ns
nts par s humai
rapp personne nes
et ort lles
emplo au
yés trava
il
Conditions Pearson 1,000 ,621** ,396** ,441 ,559** ,550** -
de travail correlat ** ,322*
ion , ,000 ,002 ,000 ,000
,000 ,012
Sig. (2- 60 60 59 60 60
tailed) 60 60

N
Rapport Pearson ,621** 1,000 ,678** ,501 ,542** ,466** -,318*
humain entre correlat **
dirigeants ion ,000 , ,000 ,000 ,000 ,013
,000
et employés Sig. (2- 60 60 59 60 60 60
tailed) 60

N
Possibilité Pearson ,396** ,678** 1,000 ,607 ,448** ,500** -,278*
d'avancement correlat **
ion ,002 ,000 , ,000 ,000 ,033
,000
Sig. (2- 59 59 60 59 59 59
tailed) 59

N
Niveau du Pearson ,441** ,501** ,607** 1,00 ,441** ,399** -,284*
salaire par correlat 0
rapport au ion ,000 ,000 ,000 ,000 ,002 ,028
travail ,
Sig. (2- 60 60 59 60 60 60
tailed) 60

N
Possibilité Pearson ,559** ,542** ,448** ,441 1,000 -,284* ,010
d'essaie des correlat **
méthodes ion ,000 ,000 ,000 , ,028 ,937
personnelles ,000
Sig. (2- 60 60 59 60 60 60
tailed) 60

N
Sentiment Pearson ,550** ,466** ,500** ,399 -,284* 1,000 ,072
d'accompliss correlat **
ement ion ,000 ,000 ,000 ,028 , ,583
,002
Sig. (2- 60 60 59 60 60 60
tailed) 60

N
Climat social Pearson - ,322* -,318* -,278* - ,010 ,072 1,000
et relations correlat ,284
humaines ion ,012 ,013 ,033 * ,937 ,583 ,

Sig. (2- 60 60 59 ,028 60 60 60

tailed)
60
N

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Corrélation entre l'implication et la performance (organisation du

travail)

Implicat Implicat Implicat Implicat Implicat Implicat Organisat

ion ion ion ion ion ion ion du
affective affective calculée calculée normati normati travail
1 2 1 2 ve1 ve2
Implicati Pearson 1,000 ,531** ,069 ,114 ,135 ,099 - ,050
on correlati
affective1 on , ,000 ,301 ,194 ,152 ,225 ,354

Sig. (1- 60 60 60 59 60 60 59
tailed)

N
Implicati Pearson ,531** 1,000 ,135 277* ,289* ,455** -,321**
on correlati
affective2 on ,000 , ,152 ,017 ,012 ,000 ,007

Sig. (1- 60 60 60 59 60 60 59
tailed)

N
Implicati Pearson ,069 ,135 1,000 ,372** ,262* ,000 -,234*
on correlati
calculée1 on ,301 ,152 , ,002 ,022 ,500 ,037

Sig. (1- 60 60 60 59 60 60 59
tailed)

N
Implicati Pearson ,114 ,277* ,372** 1,000 ,152 ,053 -,219*
on correlati
calculée2 on ,194 ,017 ,002 , ,125 ,345 ,050

Sig. (1- 59 59 59 59 59 59 58
tailed)

N
Implicati Pearson ,135 ,289* ,262* ,152 1,000 ,315** -,176
on correlati
normativ on ,152 ,012 ,022 ,125 , ,007 ,092
e1
Sig. (1- 60 60 60 59 60 60 59
tailed)

N
Implicati Pearson ,099 ,455** ,000 ,053 ,315** 1,000 ,087
on correlati
normativ on ,225 ,000 ,500 ,345 ,007 , ,257
e2
Sig. (1- 60 60 60 59 60 60 59
tailed)

N
Organisat Pearson - ,050 -,321** -,234* -,219* -,176 ,087 1,000
ion du correlati
travail on ,354 ,007 ,037 ,050 ,092 ,257 ,

Sig. (1- 59 59 59 58 59 59 59
tailed)
 N

** Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).

* Correlation is significant at the 0.05 level (1-tailed).