Projet de fin de formation

Pratique de la Gestion des Ressources

humaines
dans les banques

TS : Gestion des entreprises

2021/2023

Préparé par :
Maryam Kallou

Encadré par  :
Mr Zerrei

1
 Remerciements
 
Avant de commencer la présentation de ce travail, je
tiens tout d’abord à remercier ALLAH le tout puissant
et miséricordieux, qui m’a donné la force et la patience
d’accomplir ce modeste travail

Je profite de l’occasion pour remercier toutes les

personnes qui ont contribué de près ou de loin à la
réalisation de ce rapport de stage.

Je tiens à exprimer mes profonds remerciements pour

Mr zerrei de m’avoir encadré pour mon projet de
rapport de stage de fin d’études, ainsi que pour son
soutien, ses remarques pertinentes et son
encouragement.

Je tiens à exprimer mes chaleureuses reconnaissances et 
toutes mes pensées de  gratitude à tous les
encadrements pour les efforts qu’ils fournissent pour
le bien de notre formation: Gestion des entreprises.

Mes vifs remerciements à l'ensemble du corps professal 
de IMA-PRO
pour m'avoir enseigné et orienté et qui n’ont pas cessé
de me donner des conseils très importants.

A tous, je dis simplement Mer

2
Table des matières

REMERCIEMENTS..............................................................................................................................2

INTRODUCTION GÉNÉRALE...............................................................................................................4

PREMIÈRE PARTIE :CONSIDÉRATION THÉORIQUE SUR LA GRH....................................5

CHAPITRE PREMIER :OBJET ET ÉVOLUTION DE LA GRH.....................................................................5

SECTION 1 :OBJET DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES.....................................................................5

SECTION 2 :L’ÉVOLUTION DE LA GRH....................................................................................................17

CHAPITRE DEUXIÈME :LA DÉMARCHE GLOBALE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES......18

SECTION 1 :LES PRINCIPALES DÉMARCHES CLASSIQUES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :...................19

SECTION 2 :LA DÉMARCHE MODERNE DE LA GRH.....................................................................................21
SECTION 3 : LA PHASE D’INTÉGRATION : LA RÉMUNÉRATION ET LA FORMATION...............................................29
CONCLUSION DE PARTIE I 38

DEUXIEME PARTIE..........................................................................................................................39

INTRODUCTION..............................................................................................................................39

CHAPITRE PREMIER :L’ÉVOLUTION HISTORIQUE DU SECTEUR BANCAIRE, LA STRUCTURE ET

L’ORGANISATION............................................................................................................................39

([1])................................................................................................................................................39

SECTION 1 :EVOLUTION DU SECTEUR BANCAIRE MAROCAIN.........................................................................39

SECTION 2 :PRÉSENTATION DU CRÉDIT POPULAIRE DU MAROC....................................................................43
CONCLUSION DU PREMIER CHAPITRE 46

CHAPITRE DEUXIÈME :ETUDE DE CAS DU CRÉDIT POPULAIRE DU MAROC......................................47

([1])................................................................................................................................................47

SECTION 1 :LA REPRÉSENTATION DE LA DIVISION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LE C.P.M..........................47

SECTION 2 :LES DIFFÉRENTS ASPECTS DE LA GRH DANS LE CRÉDIT POPULAIRE C.P.M.......................................51
CONCLUSION 62
CONCLUSION GÉNÉRALE 62

BIBLIOGRAPHIE...............................................................................................................................63

3
 « La différence entre un jardin et un désert ce n’est pas l’eau, c’est l’homme ». Dit le
proverbe arabe. Il peut s’appliquer au monde économique. « La différence entre l’entreprise
qui réussit et celle qui végète repose avant tout autre avantage compétitif, sur la qualité de
(compétences, talents, habiletés…) de tous ceux qui travaillent pour l’entreprise et de les
mobiliser dans le cadre de ses projets. Actuellement, l’environnement économique dans
lequel évolue l’entreprise est en perpétuelles mutations sous l’effet conjugué d’événements
politiques, sociaux et culturels qui touchent à la fois les comportements individuels et les
attitudes collectives. Pour défendre sa pérennité, l’entreprise est obligée d’accorder plus
d’importance au capital humain, en tant que facteur clef de succès, qu’aux autres capitaux
(techniques ou financiers) et de le gérer avec la plus grande attention et ne plus le considérer
comme un centre de coût mais comme une source de richesse qu’il faut gérer, promouvoir et
développer. Ainsi le social devient le levier de l’économique. Dans ce cadre, les banques,
sujets de notre étude, font partie des entreprises qui accordent une grande importance au
capital humain et ne cessent d’innover en la matière de gestion de ce capital. Le thème de
notre mémoire se rapporte au GRH

Introduction générale
La fonction gestion des ressources humaines (GRH) est en pleine mutation. C’est une
fonction de plus en plus éclatée et partagée, éclatée, avec un large mouvement de
décentralisation et de réduction des services centraux, avec simultanément, une
responsabilisation des acteurs au plus près du terrain.Les managers sont appelés à jouer un
rôle clé dans la gestion et le développement des compétences de leurs collaborateurs, la
hiérarchie est précisément demandeuse d’outils de savoir faire pour remplir ce rôle.

La GRH ne se conçoit plus comme un domaine à part, mais comme une fonction intégrée,
elle devient de mieux en mieux positionnée au sein de l’entreprise et articulée à sa stratégie.
De ce fait, ses responsables, tout en développant des savoirs faires spécifiques, doivent avant
tout être à l’écoute de l’ensemble des acteurs dans le cadre des orientations stratégiques.Les
individus eux même deviennent responsables du développement et de l’entretien de
leurs compétences, compétence individuelle et compétence collective ne sont pas réductibles
mais ne sont plus antinomiques, les individus et la hiérarchie ont une responsabilité partagée.

Dans ce modeste travail, on va d’abord aborder le thème de la gestion des ressources

humaines sous son aspect théorique, en retraçant dans un premier temps l’évolution
historique et l’objet ainsi que la démarche globale de cette gestion, pour passer ensuite à une
application pratique dans le secteur bancaire marocain le cas de la banque populaire.

4
Première partie :Considération théorique sur la GRH

Depuis le tournant de 20ème siècle, la GRH a connu une évolution considérable à la fois sur le
plan théorique que pratique.
C’est pour cette raison qu’on va aborder l’objet et l’évolution historique de la GRH avant de
traiter la démarche globale de cette gestion

Chapitre premier :Objet et évolution de la

GRH
La gestion des ressources Humaines est un domaine de croissance et d’action en pleine
évolution.
Quel est alors son objet ? et quelles sont les étapes de son émergence ?

Section 1 :Objet de la gestion des Ressources Humaines

L’objet de la GRH se diffère d’une entreprise à l’autre :
P1 : A- Définition de la GRH
Comme les autres domaines de la gestion (marketing, Finance, production …), la gestion des
Ressources Humaines est une pratique et elle entend bien être aussi une discipline.
En tant que pratique, elle comprend à une fonction de l’entreprise au sens où fayol. H.
l’entend, même si celui-ci ne l’avait pas identifié en tant que telle, à saisir un ensemble
d’activité ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission générale de
l’organisation, notamment de permettra à celle-ci de disposer en temps voulu des
Ressources Humaines correspondant à ses besoins en qualité, d’autres diraient
de transformer du travail en performances collectives.
C’est également « l’ensemble des aspects effectués dans une entreprise dans le but de
constituer et de développer un potentiel humain capable de produire, de s’enrichir et de
s’adapter aux changements aux quels l’entreprise est soumise.
Ces changements sont fonction des stratégies technico-économique autonomes ou imposé
par l’environnement » ([1]).
La GRH se veut aussi « une discipline de sciences sociales constituant à créer et à mobiliser
des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre ,
négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans les
organisations » ([2]).
P2 : B- Les activités de la GRH
Vue son rôle important dans l’entreprise, l’activité de la GRH s’articule, selon l’enquête
réalisée par l’ANDCP sur « la fonction de personnel et le management des Ressources
Humaines », autour de dix aspects :
L’Administration du personnel ;
La gestion de personnel ;

5
La formation
Le développement social ;
La gestion des coûts de personnel ;
L’information et la communication ;
L’environnement et les conditions de vie du travail ;
Les relations sociales ;
Le conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel ;
Les relations externes.

Dans cette analyse, on va traiter seulement quatre aspects qui justifient l’existante de la
GRH dans la vie des entreprises.

I- L’administration du personnel
La gestion administrative du personnel
C’est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçue dans l’entreprise.
Cet aspect recouvre :
Enregistrement, suivi et contrôle des données individuelles et collectives du personnel de
l’entreprise : tenu des dossiers, fichiers de base, mise à jours des mouvements, statistiques
d’effectifs, etc… ;
Tenue des documents et registres imposé par la réglementation en vigueur ;
Application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise
Relations avec les services Administratifs de l’emploi, de l’inspection du travail, des services
d’information ou de documentation extérieurs ;
Développement des outils informatiques de la fonction ;
Administration des rémunérations, Fixation, harmonisation, suivi de salaires individuels,
primes diverses, statistiques de salaires, éventuellement paie ;
Calcul des charges sociales : sécurité sociale, régimes de retraite et de prévoyance,
mutuelle, assurances spécifiques à certaines catégories de personnel.
Calcul et réparation des avantages sociaux propres à l’entreprise, gestion des activités
d’assistance au personnel.
Définition de la GRH selon Jean Marie Peretti
L’ensemble de ces tâches constitue une charge de travail très lourde, notamment lorsqu’il
existe de nombreuses catégories de personnel, des horaires diversifier.
L’administration du personnel recouvre à la fois l’application des dispositions légales,
réglementaire et conventionnelle et les mesures accompagnant la mise en œuvre des
décisions de gestion des Ressources Humaines.

II- La gestion du personnel

Définition de la gestion du personnel Selon Jean-Marie Peretti
Selon la définition de Peretti ([1]) : L’expression gestion du personnel recouvre la prise en
charge dynamique des hommes dans l’entreprise.
Les composantes sont: la gestion de l’emploi, la gestion prévisionnelle de l’emploi,
programme de recrutement, embauches, l’analyse des postes, évaluation des personnes en
se basant sur la planification à court et à moyen terme.
1- Le recrutement des Ressources Humaines
([2])

6
Un recrutement est une opération coûteuse, dont les résultats sont entachés d’incertitude
et qui a des conséquences sur le potentiel des compétences de l’entreprise et sur son
équilibre social.
Le coût du temps consacré par la hiérarchie et les spécialistes des Ressources Humaines à
détecter et à formuler le besoin de recrutement.

Les honoraires éventuels du cabinet de recrutement

Le coût du temps passé par la hiérarchie et les spécialistes des Ressources Humaines à
l’étude des lettres de candidatures et des questionnaires, puis aux entretiens ;
Les coûts liés à l’encadrement du recruté, à la productivité inférieure à la normale qui est la
sienne au cours de la périodes de sa mise au courant, et au besoin de faire assumer le travail
à faire par d’autres personnels.
Un recrutement mal effectué représente un perte importante pour l’entreprise et la
nécessité pour celle-ci de recommencer l’opération.
https://wikimemoires.net/2010/12/approches-de-gestion-du-personnel-rh-et-motivation/
2- La gestion des rémunérations
La rémunération chargé de gestion des ressources humaines
Gérer les rémunérations, c’est déterminer la rémunération de chaque salariée en assurant:
-L’équilibre de l’ensemble
-Une relation pertinente avec les salaires des marchés du travail ;
-Et la viabilité économique de l’entreprise
Il est mal pratique et très peu productif de considérer le cas de chaque salarié séparément à
des dates prises au hasard.
Le cadre annuel du travail s’impose naturellement, avec un ensemble de travaux à réaliser
comme le bilan de l’année précédente et de l’année en cours de détermination de
l’augmentation en masse acceptable par la direction générale et la direction des Ressources
Humaines.
Plusieurs remarques doivent être faites à propos de celle-ci :
1- Tout le travail part du bilan de la l’année précédente et de l’année en cour et des
perspectives économique et stratégiques pour l’année suivante, la gestion des
rémunérations est ancrée sur la gestion d’ensemble de l’entreprise ;
 2-L’augmentation maximale économiquement supportable ne peut pas être déterminé de
façon objective ;
3- Compte tenu du processus de négociation et des incertitudes conjoncturelles, il est prudent
de prévoir quand c’est possible une marge de manœuvre, et de ne pas annoncer une
augmentation des salaires qui soit une limite absolue ;
4-La réparation des augmentations dépend à la fin du rôle dévolu à l’intéressement et la
participation, et de la politique d’individualisation ;
5- Les augmentations générales ont la forme d’une augmentation de la valeur du point de
l’entreprise, la hiérarchie des rémunérations restant inchangée dans le cadre de la grille des
qualifications ;
6- Le processus de travail est itératif : une première hypothèse sur les échéanciers et le taux
d’augmentations peut conduire à des effets inacceptables, en étape 10, auquel cas il convient
de réviser le taux et échéanciers envisagés ;
7- La volume de travail à effectuer avant la négociation annuelle sur les salaires réels est
assez important.

3- La gestion de la formation:

7
Elle se base sur la gestion prévisionnelle de l’emploi qui constitue un outil précieux pour
l’orientation des objectifs et contenus de la formation; elle analyse en effet les compétences
nécessaires ainsi que les facteurs décisifs de leurs évolutions conjointes en préparation des
actions de formation (l’identification des besoins, définition d’objectifs …) précède
l’élaboration d’un cahier des charges qui en définissent les résultats concret attendue de la
formation et son déroulement, en préparant un plan de formation.
4- L’amélioration des conditions du travail:
On se contente d’abord de définir les conditions du travail et après on s’interssera de traiter
l’amélioration des conditions du travail.
a- Définition des conditions du travail:
On appelle conditions de travail l’ensemble des éléments directement et indirectement
reliés au travail, et dont il faut tenir compte pour savoir si le travail est acceptable ou non
par la société, et désirable ou non par le salarié.
Ce qui intéresse essentiellement, on traite des conditions de travail, c’est de savoir si dans
un poste ou dans une entreprise les conditions de travail sont bonnes ou non, si elles
s’améliorent ou si elles se détériorent.

b- L’amélioration des conditions de travail ([3])

Le mouvement d’amélioration des conditions de travail s’est développer dès les années 70, le
degré de prise de conscience du problème est variable selon les entreprises.
Les hommes des Ressources Humaines se veulent, à juste titre, des acteurs privilégiés de
l’amélioration des conditions de travail. Leur mission implique qu’ils aient le souci de faire
intégrer les conditions de travail dans les décisions de l’entreprise.
En matière des conditions de travail, le responsable des Ressources Humaines à un rôle défini
par les textes qui orientent son action auprès du comité de l’entreprise et du comité
d’hygiène, de sécurité et d’A.C.T.
Les principaux thèmes sont:
L’hygiène de la sécurité;
Les conditions de travail;
L’amélioration des temps de travail;
La gestion des activités sociales (restaurant, centre de vacances, loisirs…)
III- La communication et l’information ([1])
La communication va de l’explication du bulletin de salaire à des présentations sur la
stratégie et les résultats de l’entreprise en passant par des actes de communication entre
département commerciaux et de production.
Le DRG assure directement la circulation de l’information générale sur l’entreprise soit à
l’intérieur de l’entreprise entre les différentes directions de l’entreprise pour arriver à
l’exécution, soit au niveau externe vers la clientèle, ou les fournisseurs.
La circulation de l’information, se base sur plusieurs moyens à savoir
La réunion d’information, l’assemblée, organisée par la DRH ;
La presse de l’entreprise l’Audiovisuel ;
Et l’échange de l’information sur les expériences locales.
La politique de l’information interne, appartient à la hiérarchie de l’entreprise, c’est le cas
dans les entreprises de grandes tailles (exemple ; les entreprises Multinationales).
IV- Les conflits et les négociations
Les négociations est le processus par lequel la GRH régularise les conflits.
La négociation et gestion des conflits :
1- La gestion des conflits en entreprise
([2])
8
Le conflit
Le conflit dans l’entreprise est une des données fondamentales des relations du travail. Ce
n’est pas un phénomène ponctuel ou occidental de la vie de l’entreprise,  même s’il témoigne
parfois de l’impasse dans laquelle s’est engagé un processus de régulation.
Il a des raisons multiples et complexes qui s’enracinent à la fois dans les contradictions du
système économique et dans l’histoire de l’entreprise.
Le conflit peut prendre différentes expressions latentes ou manifestes, freinage, sabotage,
arrêts de travail, débrayages, boycottage, absentéisme, rotation du personnel, mais la grève
demeure sans aucun doute la modalité la plus visible des conflits collectifs.
Tout conflit a sa propre dynamique, mais dans tous les cas, il suit ce cheminement
*Le déclenchement peut être lié à de multiples causes (conflit latent, multiplication de
demandes non satisfaites…) et se limites au départ à une catégorie professionnelle capable de
se mobiliser très rapidement. Il dépend pour une bonne part de catalyseur.
*Le déroulement dépend souvent de la première face entre les protagonistes et leur logique
d’engagement dans le conflit.
Si l’intransigeance domine au démarrage de la grève, les syndicats s’efforcent de donner une
assise plus solide à leur revendication en mobilisant le plus de salariés possibles et en
durcissant leur action.
* Le dénouement solde en principe le conflit ouvert-il permet un accord parfois minimal
(prolocale de retour au travail et ouverture de négociation) et établit à nouveau le statut
qu’entre l’employeur et les salariés.
– Gérer les conflits suppose la mise en place de système de régulation permettant la
négociation et le respect des accords ou conventions issus de la négociation.
2- La négociation
([3])
Nous entrons ici dans l’ère de la négociation et de discutions permanente et simultanée dans
le temps et dans l’espace. Le champs de la négociation s’élargit et touche tous les sujets.
Négocier n’est plus seulement convaincre les autres de l’entreprise et même (dans le meilleur
des cas) pour le bien des salariés.

Négocier devient synonyme de chercher, expérimenter ensemble pour trouver les choix
techniques et sociaux les plus adaptés.
L’enjeu fondamental est que chacun y découvre des avantages : souplesse, adaptabilité pour
l’entreprise, intérêt pour son travail et possibilité d’évolution pour chaque salarié.
Il ne s’agit pas de négocier la mise en place d’un niveau matériel mais d’anticiper et de
réfléchir ensemble aux besoins de l’entreprise et des hommes qui la composent en dépassant
le simple formalisme de la négociation actuelle de nombreuses sociétés.
P3 :C-La direction des Ressources Humaines et les styles de
directions
I- La direction des Ressources Humaines
Elle a pour mission essentielle la diffusion de l’accorde, et, souvent la clarification du
dispositif auprès des salariés et surtout auprès de l’encadrement qui sera chargé de
l’appliquer. Par ailleurs, les situations rencontrées dans le quotient de l’entreprise ne vont
pas toujours s’inscrire dans les termes du dispositif conventionnel et vont obliger  les
responsables de personnel à définir des mécanismes d’interprétation.
II- Les styles de direction
Le style de direction dépend pour une large part du caractère des dirigeants. Certains sont
impulsifs, d’autres réfléchis, CRENER et MONTEIL distinguent quatre types de dirigeants :

9
 1-Le réaliste
(pratique, intuitif, autocratique, attaché aux résultats immédiats) opposé à l’idéaliste
(théorique, systématique, poursuivant un idéal).
2- L’opportuniste
est réaliste ou idéaliste, selon la situation, opposé au conciliateur (qui tente d’établir un
équilibre) ([1]).
Il semblerait d’ailleurs qu’existent des a priori faux à propos du caractère des managers ; on
les croit logiques et technicien, ils seraient plutôt affectifs et artistes,
Il reste que les entreprises se mettent à l’union des traits de caractère de leurs dirigeants.
Nous savons bien les changement qui s’opèrent lorsqu’un nouveau directeur est nommé
dans une entreprise. Le style de directions, en dehors de ces facteurs individuels, dépend
également d’une série d’éléments que plusieurs auteurs ont analysés.
Tous présentent de l’importance et doivent être pris en compte.
a- L’influence des motivations
A.MASLOW ([2]) a montré que le comportement d’une personne était commandé par le
niveau de ses besoins management encore satisfaits. Dans ce sens, la motivation qui pousse
un individu à faire partie d’une entreprise doit être connue si l’on veut utiliser à son égard
un style de directions adéquat.
b- L’influence du caractère des individus
Pour MAC GREGOR, les individus se rangent en deux classes, répondant à deux théories :
– Théorie X
ceux relevant de cette catégorie sont dépourvus d’ambition, refusent les initiatives,
n’aiment pas leur travail, ont des objectifs personnels différents de ceux de l’entreprise,
recherchent la sécurité dans un travail répétitif ;
– Théorie y
ces personnes acceptent les efforts, font preuve d’ambition et d’imagination, sont 
dynamique.
Il y’a derrière ces deux théories aucun sous-entendu péjoratif, mais simplement un constat :
les travailleurs ne se ressemblent pas, et, dans un entreprise dans un service, dans un
bureau, les deux catégories se rencontrent.
On a déjà compris que les styles de direction efficaces sont différents dans chaque cas :
autoritaire et impersonnel pour les X ; souple pour les y. la difficulté se situe dans le fait que,
par exemple, dans un service, les X cohabitent avec les Y, alors qu’on ne peut imaginer deux
systèmes de direction différents pour une même unité.
c- Un style de direction idéal 
Le style de direction doit s’adapter aux motivations des personnes, à leurs traits de
caractère, à la nature des tâches à effectuer. Sur cet ensemble se superposent les ambitions
et la personnalité du dirigeant. On peut d’ailleurs se demander, si un moment donnée, dans
une entreprise il existe un style de direction tranché ou si au contraire, à partir d’un principe
général, se met en place toute une variété de styles en fonction des domaines, des
personnes et, pourquoi pas de  la saison ! C’est ce qu’ont voulu montrer TANNE NBAUM et
SMIDT ([3]) en indiquant qu’entre les deux bornes de nombreuses solution existent.

Toutefois, il faut reconnaître qu’à l’opposé, certains auteurs se sont révélés davantage
normatifs, au sens où ils indiquaient clairement la norme » c’est-à-dire le meilleur style de
direction. Dans ce groupe, figure R. Likert qui, après enquête, Isole quatre styles de
directions :

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Autoritaire – Exploiteur ;
Autoritaire – Paternaliste ;
Consultatif ;
Participatif.

Ces styles de direction s’opposent selon le sens des circuits de communication, la nature de
l’autorité, les procédures de contrôle.
Pour LIKERT ([4]), le style participatif est plus efficace que tous les autres et doit douer être
promu.

P4 : D- Le contenu de la gestion des ressources humaines GRH

On se contente de traiter dans ce panel les dimensions et les domaines de la gestion des
ressources humaines GRH.
I- Les dimensions de la gestion des ressources humaines GRH
L’accent est met sur quatre axes :
A -La flexibilité
Elle est cherchée pour assurer la souplesse face aux aléas.
B - L’individualisation
Elle concerne la gestion des carrières et la rémunération. Sur ce point, l’évolution est
spectaculaire.
La réduction des possibilités d’emploi et de promotion implique des décisions plus
rigoureuses reposant sur une meilleure connaissance des potentiels et des besoins.
L’individualisation se traduit également par la personnalisation des horaires, la maîtrise de
l’organisation de son temps de travail. Un choix plus large est offert (temps, horaires
personnalisés, modulation, modalités multiples), ces choix s’élargissent avec le
développement des suspensions de carrière.
C -L’implication des salariés
Les entreprises ont décelé et canalisé les aspirations nouvelles des salariés. L’expression des
salariés apparaît comme la réforme d’une époque.
Pour développer l’implication, les entreprises s’efforcent d’identifier leur culture interne, de
la faire partager à l’ensemble de leurs salariés et d’associer chacun à un projet d’entreprise.
D - L’innovation sociale
Elle apparaît cruciale pour adapter l’entreprise aux contraintes. Elle se développe de
multiples directions et couvre l’ensemble de la gestion sociale.
II/ Les grands domaines de la gestion des ressources humaines GRH
1- Le champ du social
Un inventaire des principaux domaines de la fonction est apporté par la grille de bilan social.

Le billa social :
Emploi Rémunérations et Conditions d’hygiène et Autres conditions de F
charges accessoires sécurité travail

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11. Effectifs 21. moment des 31. Accident du travail et 41. Durée et 5
rémunérations de trajet aménagement du temps p
de travail c

12. Travailleurs 22. Hiérarchie des 32. Répartition des 42. organisation et 5
extérieurs rémunérations accidents par éléments contenu du temps de
matériel travail

13. Embauche 23.Mode de calcul 33.Maladies 43. Conditions physiques 5

professionnelles de travail

14. Départs 24.charges accessoires 34. CHS 44. Transformation de

l’organisation du travail

15. Promotion 25. Charges salariales 35. Dépenses en matière 45. Dépenses d’ACT
globales de sécurité

16. Chômage 26. Participation 46. Médecine du travail

financière des salariés

17. Handicapes 47. Travailleurs inaptes

18. Absentéisme

Formation Relations professionnelles

51. formation professionnelle continue 61. Représentants du personnel

et délégués syndicaux

52. Congés formation 62. information et communication

12
53. Apprentissage 63. Différences concernant
l’application du droit du travail
Source : Igalents .J. et Peretti J.M ; le bialan social de l’entreprise, PUF, coll. « que sais-je? »
Pour chaque chapitre du bilan social, l’entreprise doit élaborer et mettre en œuvre une
politique.

2-Les politiques de personnel

Les principales politiques de personnel sont les suivantes :
Les politiques d’emploi : elles reposent sur les choix en matière de niveau et de modalité
d’emploi : extériorisation de l’emploi, diversification des statuts, évolution des
qualifications, caractéristiques démographiques, place des jeunes, des femmes, des
étrangers, des handicapés. Elles recouvrent les politiques de recrutement, de promotion et
de départs de l’entreprise, les politiques à l’égard de catégories spécifiques (jeunes,
handicapés, femmes…)
Les politiques de rémunération : elles reposent sur les choix en matière de niveau et de
modalité de rémunération : évolution et classification des fonctions, hiérarchies des
rémunérations, par fixe et par variable, individualisation, intéressement, participation et
actionnariat, garanties d’évolution, avantages sociaux et salaire indirect.
Les politiques de sécurité et d’amélioration des conditions de travail : elles reposent sur les
choix faits en matière de budgets mis en œuvre et de modalités d’action : action sur
l’environnement du travail, aménagement des temps, transformation des contenus,
formation à la sécurité.
La politique d’information : elle englobe l’action sur les structures d’information
ascendante, descendante, latérale, sur le contenu et les modalités de l’information. Elle
repose sur la définition de budgets et de choix relatifs aux bénéficiaires, aux canaux.
La politique d’implication : elle permet la mise en œuvre de structure participative (cercles
de qualité) et le renforcement du rôle de la hiérarchie.
La politique des relations professionnelles : elle repose sur la conception du rôle des
partenaires sociaux, sur la définition du champ de la négociation et de la concertation et sur
la détermination des moyens à mettre en œuvre.
La politique d’activités sociales et culturelles: ce fut un domaine privilégié d’action de la
fonction personnel. L’importance des enjeux justifie la définition d’une politique rigoureuse.
Les politiques d’aménagement des temps et de développement de l’adaptabilité. Elles ont
une importance croissante.

P5 : E- Les objectifs de la gestion des ressources humaines GRH

Les objectifs de la gestion des ressources humaines GRH découlent de la finalité » de
l’organisation (la compétitivité, le profit,…) et sont centrés sue le domaine de compétence
de la fonction personnel, c’est-à-dire les hommes au travail.
La mission de la gestion des ressources humaines GRH apparaît claire dans ce contexte; il
s’agit d’assurer une rencontre optimale entre les attentes de l’organisation (ses objectifs) et

13
celle du personnel (les motivations), cela passe par la définition de la responsabilité sociale
de l’entreprise.
En effet, d’un système fermé, centré sur des préoccupations internes de production et de
discipline (modèle de l’entreprise jusque dans les années 60), l’entreprise est devenue un
système ouvert, perméable aux évolutions de l’environnement. Elle en a hérité des
responsabilités sociales qui modèlent ses objectifs.

Le rejet du modèle taylorien et nouvelles responsabilités sociales

I- Les mutations de l’environnement et les nouvelles responsabilités sociales

Depuis une vingtaine d’années, les entreprises sont plongées dans un environnement de
crise.
La crise signifie des ruptures avec les anciennes valeurs, des bouleversements dans les
conditions de production et de la concurrence.
1-Le rejet du modèle taylorien
L’un des changements majeurs des dernières décennies est le rejet du taylorisme, lequel
révèle un certain nombre de contradictions que ce schéma d’organisation du travail avait
retenu comme principes de gestion.
– Contradiction entre les attentes des salariés et les conditions de travail
Le schéma taylorien proposait un mode d’intégration au travail de salariés sans
qualification. Grâce aux principes de spécialisation et de division.
Il a permis un emploi optimal des salariés issus de l’exode rural puis de l’immigration.
Mais il se heurte aujourd’hui au refus des cadences infernales, du «travail en miettes», pour
une génération de salariés bourrée de connaissances scolaires et techniques.
L’attachement des entreprises à un modèle qui a sous-tendu leur croissance et leurs profits
pendant plusieurs décennies, malgré l’évolution socioculturelle de l’environnement, a
conduit à une contestation radicale du travail et de l’entreprise.
La nouvelle gestion des ressources humaines GRH a pour principale responsabilité de
dépasser cette opposition et de recréer un principale responsabilité de dépasser cette
opposition et de recréer un lien, entre l’entreprise et ses salariés, autre que celui du conflit.
– Contradiction entre l’économique et le social
L’entreprise à longtemps été considérée comme un centre technique de production, et pour
laquelle l’objectif de rentabilité suppose une compression des coûts.
Dans cette optique, les salariés étaient considérés comme de simples facteurs de
production, dont il  fallait maximiser l’utilisation en minimisant les coûts.
Les imparfaits techniques et économiques primaient les impératifs sociaux du plein-emploi
ou de qualité de travail.
Ce modèle semble aujourd’hui peu performant.
Dans un environnement d’incertitudes et de crises, les entreprises se sont aperçues que leur
principale richesse est leur capital humain et non le capital technique et financier.
C’est de ce capital que peut naître la compétitivité, l’innovation.

Il faut donc le gérer avec la plus grande attention et ne plus le considérer une source de
richesses. Le social devient ainsi le levier de l’économique.
 
2- Les transformations des conditions de la concurrence

14
Dans une économie de pénurie où les besoins des consommateurs sont imparfaitement
satisfaits, les entreprises dominent le marché et le schéma taylorien répond à leurs objectifs
de concurrence.
Il en est tout autrement dans une économie d’abondance, qui est celle  des pays occidentaux
aujourd’hui.
Les producteurs entrent en concurrence sur des marchés surapprovisionnées, pour satisfaire
les besoins de clients devenus exigeants.
Les modalités de la concurrence changent, la compétitivité n’étant plus liée aux seuls prix.

On assiste au développement de la non price compétition, c’est-à-dire à l’extension de la

concurrence par la qualité, l’adaptation des produits aux besoins de chaque client, la rapidité
de réponses aux signaux du marché.
Les modalités d’organisation des hommes aux travaux s’en trouvent bouleversées.
La nécessité de fournir une production d’excellente qualité, sans défaut, demande une forte
implication des salariés, donc la mise en place de formules de motivation efficaces.
L’emploi de nouvelles technologies nécessite la définition de plans de formation du
personnel.

II- Les objectifs de la gestion des ressources humaines GRH

Adapter l’entreprise aux mutations de l’environnement et mobiliser le personnel sont
devenues les principales exigences de la gestion des ressources humaines GRH.
L’objectif de flexibilité répond à la première exigence.
Objectif de motivation et de rentabilité du capital humain répond à la second exigence.

Quels sont les objectifs de la GRH gestion des ressources humaines ?

1- La flexibilité de l’entreprise
La flexibilité désigne la capacité d’une organisation à s’adapter aux modifications de
l’environnement, sans remettre en cause la nature de ses principaux objectifs.
Par flexibilité sociale, on entend la capacité d’adapter l’emploi des hommes au travail
demandé, et les modalités de leur rémunération aux conditions changeantes de
l’environnement.
La flexibilité sociale porte principalement sur le salaire, le temps de travail et les effectifs.
– La flexibilité des salaires
L’une des contraintes le plus souvent déplorées par les entreprises françaises est la rigidité
des coûts salariaux.
Cette rigidité est issue du mode de fixation des salaires (grilles salariales négociées au niveau
des branches, progression automatiques à l’ancienneté, indexation implicite sur les prix,…),
et a pour conséquence de dissocier le salaire des performances économiques de l’entreprise
et du salarié.

Aussi cherche-t-il on à redonner à la détermination des salaires une flexibilité permettant de

lier le niveau de chaque rémunération aux résultats du salarié et de l’entreprise.
Cette flexibilité porte un nom : « L’individualisation des salaires ».
– La flexibilité du temps de travail
Rares sont les entreprises dont la production reste constante tout au long d’une année.

15
La règle est plutôt celle des pointes d’activité, des « surchauffes » où la production ne suffit
pas à satisfaire la demande, suivie de périodes de sous-activité, où le taux d’utilisation des
équipements et de la main d’œuvre est faible.
Le problème soulevé est donc de faire coïncider le volume de travail employé au volume de
travail effectivement nécessaire à la production.
Plusieurs formules ont été développées par les entreprises.
Recours aux heures supplémentaires en période de surchauffe (ce qui permet d’éviter
d’embaucher un personnel supplémentaire qu’il faudra peut-être licencier à terme) et au
chômage partiel en période de sous – activité.
La gestion des stocks permettant d’absorber les pointes, de « lisser » la production sur une
longue période (stockage en période de sous – activité, déstockage en période de
surchauffe). Aménagement du temps de travail des salariés de l’entreprise, consistant à
augmenter le volume d’heures de travail en période de pointe et à le diminuer en période
creuse.
– L’ajustement des effectifs
Une autre réponse aux variations de l’activité est l’ajustement des effectifs.
L’accent n’est plus mis sur le volume des heures, travaillées, mais sur les nombres de
personnes employées.
Plusieurs possibilités s’offrent aux entreprises pour opérer une telle régulation : le recours à
une main-d’œuvre statut précaire (contrats à durée déterminée, emploi formation, intérim);
le licenciement économique ; le travail à temps partiel.
2- Motivation et rentabilité du capital humain
On touche ici à une nouvelle dimension de la gestion du personnel, qui a conduit certains
auteurs à parler de gestion des ressources humaines (GRH).
Gérer le personnel consiste alors à gérer une ressource de production, au même titre que
l’entreprise gère ses investissements (capitaux techniques), ses financements (capitaux
financiers).
Le personnel n’est plus un coût mais une ressource qu’il faut acquérir, former, « amortir » et
exploiter au mieux pour rentabiliser l’investissement en « capital humain ».
Cette recherche de la productivité du personnel passe aujourd’hui par la motivation.
– La notion de capital humain
L’entreprise n’est pas faite que de machines (capital technique) ou d’argent (capital
financier) elle est avant tout faite d’hommes et de femmes qui n’en peuvent pas être
considérés comme de simples ressources consommables, au même titre que les matières et
autres consommations intermédiaires.
Plusieurs raisons amènent à ce raisonnement.
Les salariés restent souvent longtemps dans une même entreprise. Ils sont porteurs de
connaissances, de techniques et d’habitudes qui font le savoir-faire (know-how) et le
caractère d’une entreprise.
Le coût du production ne se limite pas aux seuls salaires.
Il faut y ajouter le coût d’embauche ou de recrutement (15 à 22 millions de francs par an
chez Hewlett-Packard, 12 millions chez Michelin,le coût d’insertion (de un à six mois selon
le poste occupé), les coûts de formation aux nouvelles techniques.
L’emploi d’un salarié s’apparente, de ce fait, à un investissement, et le capital humain de
l’entreprise recouvre cet ensemble complexe de connaissances, de savoir, de formation,
d’intégration, apportés par les hommes formant le personnel.
– La rentabilité du capital humain

16
Rentabiliser un capital consiste à l’utiliser aux mieux de ses possibilités. Il en est de même
pour le capital humain. Le premier à avoir appliqué de manière systématique la recherche
de la rentabilité au personnel fut Taylor.
La spécialisation et la parcellisation des tâches étaient autant de techniques permettant de
mettre en valeur le travail d’hommes peu ou pas qualifiés.
Le développement des qualifications et de la formation générale des individus, la
complexification croissante des savoirs, des technologies utilisées, font que le taylorisme
n’est plus de mise.
L’exigence de compétitivité a conduit les entreprises les plus performantes à utiliser au
mieux l’intelligence et l’imagination des hommes qui la servent.
Pour cela, il a fallu les motiver.
La motivation des hommes au travail est aujourd’hui le nouveau credo (·) de la gestion du
personnel.
Elle passe par des rémunérations stimulantes, des plans de carrière engageants, des
formations volarisantes, ou tout autres outil mettant en valeur le capital humain.

Section 2 :L’évolution de la GRH

P1 : A- La gestion du personnel
En l’absence de société de personnel bien structuré et spécialisé, cette gestion était assumer
en grande partie par les gestionnaires des différentes unités Administratives, manifestant
ainsi la succession de plusieurs types de gestion :
I- La gestion unilatérale des dirigeants
Cette gestion était limitée ; elle réduisait la gestion du personnel qui était assurée par les
dirigeants eux même et spécialement les supérieurs hiérarchiques de façon unilatérale étant
données que la fonction du personnel était totalement  absorbée par la ligne de
commandement.
Ces dirigeants étaient censés se comporter uniquement en fonction de leurs intérêts de
manière à maximiser les avantages qu’ils retirent du travail, leurs principales motivations
étaient d’ordre monétaire, ainsi faisant partie de leurs tâches toute décision en matière
d’utilisation efficace du personnel et des relations du travail.
L’employé quant à lui était négligé sur le plan humain et réduit à un simple facteur de
production au même titre que la machinerie et les équipements.
Le travail était alors un bien loué pour un temps donné. Cela n’a pas empêché l’émergence
d’autres formes de gestion plus humaine considérant l’entreprise comme une famille où
l’employé apparaît comme un enfant qui a besoin d’être protégé et sécurisé.
II- La gestion scientifique : (le taylorisme)
Le taylorisme est un courant qui cherche la meilleur manière d’accomplir une tâche et à ce
titre de sélectionner, former et rémunérer les individus.

17
Ce courant a fait une distinction entre le travail de direction à savoir la planification,
l’organisation et le contrôle, ainsi que le travail d’exécution. Pour ce fait, TAYLOR a mis au
point un ensemble de règles qui régissent l’exécution des tâches en fonction uniquement
des rendements, mais la présence de telles règles vint accentuer le caractère bureautique et
autoritaire des dirigeants.
Par ailleurs, il convient de noter que le taylorisme par son principe de division et
simplification des tâches a suscité un effort considérables en matière de sélection et
formation initiale des individus au travail, donnant naissance à des unités de sélection qui
ont constitué les premiers embauches des services de personnel ainsi que les services
d’organisation et des méthodes de production.
Cette phase étant marqué également par la monté du syndicalisme et l’apparition d’une
législation ouvrière qui a réduit la sphère des décisions unilatérales des dirigeants et
introduisant une réglementation dans le domaine des relations patronales-syndicales

P2 : B- L’émergence de l’école des relations humaines

Le mouvement des relations humaines après son essor dans les années 30 et 40 dont
l’origine remonte à ELTON MAYO les recherches effectuées par ce dernier et ses disciples
affirment que le rendement des travailleurs ne s’explique pas uniquement par les incitations
d’ordre monétaires mais surtout par le climat de rapports sociaux dans lesquels ils sont
impliqués au sein de l’entreprise ou le lieu du travail de façon général manifestant ainsi un
besoin d’appartenance social.
A cet effet, en plus des besoins d’ordre physiques vont s’ajouter des besoins d’ordre social.
Il s’agit des nécessités pour tout individu du travail de se trouver dans un contexte de
relations interpersonnelles, de se sentir un membre à part entière d’une équipe.
Ces besoins d’ordre social pouvaient alors être satisfaits par une possibilité de contact
informel sur les lieux de travail et le recours à des styles de supervision appropriés. (Vers la
fin des années 50 les enseignants de l’école des relations humaines vont encore avoir
beaucoup plus d’impact sur la gestion des Ressources Humaines).
P3 : C- L’émergence de la gestion des Ressources Humaines
Au sens même des directives de l’école des relations humaines, les dirigeants de grandes
entreprises ont été influés par les résultats des expériences entreprises à ce sujets, ils ont
commencé alors à prendre en considération les facteurs émotionnels et humaines des
travailleurs, donnant lieu à une forme de gestion en acceptant un minimum d’échange entre
la direction et les travailleurs, et se focalisant de plus en plus sur le côté humain, ce qui
élargie le cadre de la fonction du personnel de manière à dépasser le sens restreint de
simple transmission d’ordre émanant de la direction générale.
Vers la fin des années 50, les enseignements de l’école des relations humaines vont encore
avoir beaucoup plus d’impact sur la gestion des Ressources Humaines, par le
développement d’études de psychologie sociale et de sociologie appliquées spécialement au
domaine du travail aboutissant à un autre courant de recherche plus large qui est celui des
systèmes sociaux.
Le courant systèmes sociaux va favoriser la multiplication des programmes de formation des
cadres axés sur la philosophie de gestion, les styles de supervision, la satisfaction au travail
et la productivité constituant ainsi les premiers piliers de la gestion des Ressources
Humaines.

18
 Chapitre deuxième :La démarche globale
de la gestion des Ressources Humaines
Ce chapitre traite de la démarche globale de la gestion des Ressources Humaines. Dans cette
démarche, s’inscrivent plusieurs opérations relatives à l’acquisition, le développement et la
rémunération du potentiel humain.
Ainsi et selon une démarche progressive, on va aborder les principales démarches classiques
de la gestion des Ressources Humaines avant d’aborder la démarche moderne.

Section 1 :Les principales démarches classiques de la

gestion des Ressources Humaines :
L’époque de la gestion classique est caractérisée par l’esprit Taylorien qui édite
l’organisation scientifique du travail, l’esprit Fayolisme qui s’intéresse à l’organisation
Administrative du travail et enfin l’esprit fordisme qui se fixe comme objectif le
développement du machinisme.
P1 : A - Le Taylorisme
L’organisation scientifique du travail est établie par l’ingénieur américain Frédéric Winston
Taylor (1856-1915) afin d’accroître l’effectivité et la productivité de la firme.
Le modèle de Taylor est basé sur quatre grands principes :
a- Développer une approche scientifique
Afin de déterminer la méthode la plus efficace pour réaliser le travail, c’est – à – dire étudier
et classer précisément les savoir faire traditionnels et empiriques des ouvriers afin de
formaliser les pratiques et les organiser de telle manière qu’elles s’imposent au travailleur
comme prescriptions absolues de l’exécution du travail (« the one best way).
b- Séparer définitivement la conception de l’exécution du travail
En excluant l’opérateur de toute prérogative en matière d’organisation du travail et en
affirmant le rôle prépondérant la définition (technostructure et lignes hiérarchiques) dans la
définition des méthodes de travail et des modalités de son exécution.
c- Sélectionner l’individu le plus « habile » pour accomplir le travail ainsi défini
« The right man for the right job », le préparer à travailler de la manière la plus efficace qui
soit.
d- Contrôler la performance de l’opérateur
Grâce à la prescription des opérations à exécuter, à un encadrement rigoureux et à la
stimulation du rendement.

P2 : B- Le Fayolisme
L’organisation Administrative du travail (OAT), établie par Henri Fayol, a donnée naissance
d’une manière idéale pour organiser le travail.
Selon la cinquième édition, corrigée 92 PUF PARIS (revue « que suis-je ? ») « L’entreprise est
conçue comme étant une grande machine gouvernée par des lois universelles ».
Ces lois fondant la théorie Administrative de Fayol sont résumées comme suit :
La spécialisation des tâches est naturelles ;

19
 L’autorité : c’est le droit de commandement, c’est l’obéissance, l’assiduité ;
L’unité de commandement : la multiplicité des chefs invoque un délaissement des
responsabilités entre les contre- maîtres, d’où la manifestation des conflits au sein de
l’entreprise ;
L’unité de direction : elle assure une meilleure coordination de toutes les fonctions
existantes au sein de l’entreprise et ce, afin de réaliser les objectifs prévus ;
La hiérarchie : c’est la série des chefs qui va de l’autorité supérieure aux agents inférieurs,
c’est aussi la ligne que les ordres et les informations suivent pour l’exécution :
L’Administration du personnel : les fonctions principales de chaque entreprise sont fixées
à six : technique, commercial, financière, comptable, de sécurité et Administrative.
C’est à cette dernière que Fayol s’est intéressé, elle est chargée de cinq activités :
La prévision : anticipée l’évolution de l’établissement.
La coordination : c’est harmoniser les différentes tâches et service s de l’établissement
afin d’aboutir à un même objectif.
L’organisation : organiser une institution, c’est trouver une meilleur combinaison des
facteurs matériels et immatériels.
Le contrôle : pour assurer le bon fonctionnement de l’institution, il faut contrôler si elle
réalise ou non son objectif.
Ce mouvement n’est pas limité à Fayol, il va se développer, après sa mort, par Urwik aux
Etats-Unis.
P3 : C- Le Fordisme
« Le Fordisme de Henri Ford « (1863-1947) » ne constitue qu’une rupture mineure au
principe de standardisation et de parcellisation des tâches déjà contenues dans l’OST, en
effet, Ford n’ajoute que le développement du machinisme et l’application du principe
diffluence » Juan Herve Loren 3 Olivier postré et Joélle : (la crise XXème siècle).
Ford a mis l’accent sur le rôle de l’importance du travail à la chaîne, c’est là où Ford va
innover le système de la ligne de montage.
Avec la crise de 1929, le modèle Fordier est resté non sanctionné dans la pratique, c’est en
ce moment que le facteur humain a été pris en considération par les dirigeants du personnel
avec l’école des relations humaines.

P4 : D- La formation
1- Notion, importance et objectif de la formation
1-1- Notion de la formation
La formation est un moyen, une méthode d’inciter les employés à une améliorer leurs
connaissances, leur comportement, leurs altitudes, leurs capacités mentales et leurs
habilités professionnelles nécessaires à la fois pour l’accomplissement adéquat de leurs
fonctions actuelles et futures et pour atteindre les objectifs de l’entreprise.
1-2- L’importance de la formation
L’entreprise doit s’appuyer sur la formation de ses ressources humaines entant qu’outil
stratégique.
Lui permettant d’améliorer sa productivité et de faire face à la concurrence, c’est un moyen
de développement économique de progrès social et d’assurance contre la perte d’emploi et
l’inadaptation des individus à leur travail.
Elle corrige l’insuffisance des acquis avant l’entrée sur le marché de travail.
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La formation est aussi primordiale pour améliorer la quantité et la qualité du travail, réduire
les coûts de production, augmenter le moral et la motivation des employés.
Elle leur permet d’accéder à des postes plus importants.

En plus répond au souci de spécialisation de plus en plus poussée des tâches qui veut être
effectuées avec précision et rapidité.
1-3- Objectifs de la formation
Les objectifs de la formation doivent être définis en fonction des contraintes existantes, par
exemple : les ressources financières disponibles pour la formation.
Sans objectifs clairs, le programme de formation sera difficile à établir et les décisions seront
prises sous l’effet de pressions qui n’auront aucun sens.
a- Pour l’entreprise
La formation a pour objectifs de réduire les écarts entre les exigences des postes et les
compétences des employés pour augmenter leur productivité et soutenir la compétitivité.
Contribuer au programme d’expression et à la politique d’acquisition des Ressources
Humaines
Engendrer un meilleur comportement au travail qui permet de réduire les coûts et les
pertes de production ainsi qu’améliorer la qualité et quantité des produits.
b- Pour l’employé
La formation a pour objectifs :
LA satisfaction des besoins de l’homme au travail pour le rendre  plus productif et assurer
son épanouissement.
S’intégrer à son emploi et à son environnement de travail et accroître chez lui l’estime en
soi.
Permettre des possibilités de promotion.
Assurer l’adéquation entre les capacités et les connaissances des employés.
c- Au niveau des emplois
La formation a pour objectif de répondre à l’évaluation rapide des métiers ou des pratiques
professionnelles en préparant les salariés à des modifications parfois brutales de leurs
techniques.

Section 2 :La démarche moderne de la GRH

Cette section traite de la démarche globale de la gestion des ressources humaines; dans
cette démarche s’inscrivent plusieurs opérations relatives à l’acquisition, le développement
et la rémunération du potentiel humain.
Ainsi ; selon une démarche progressive on va aborder les cinq phases successives :
phase du diagnostic,
phase de recrutement,
phase de sélection, et en suite
la phase de rémunération et
la phase de formation.
Chacune de ces phases intègre une multitude de thèmes en relation directe avec
l’environnement ou le lieu de travail.

21
 P1 : A- La phase de diagnostic
Cette opération comprend plusieurs étapes sous forme de préparatifs initiales de processus
de recrutement, elle comprend :
a- Détermination des besoins en effectif
Cette  détermination, tout sur le plan qualitatif vise à percevoir le nombre et la nature des
postes que l’entreprise devra combler à cause des pertes en  mains d’œuvre, soit les
retraités ou les abondants de poste.
b- La détermination des objectifs
Les objectifs du processus de recrutement se manifestent sur plusieurs niveaux, d’abord au
niveau de l’opération de recrutement qui cherche à engager les personnes susceptibles
d’occuper des postes suffisamment longtemps pour amortir leur frais de recrutement ou
encore au niveau de la sélection pour résoudre les problèmes de rendement et des
perspectives  de changement organisationnels et technologiques.
c- L’analyse des postes
Le poste constitue un ensemble de tâches de responsabilité et d’attributions qui peuvent
être accomplies par une seule personne.
La phase d’analyse de poste constitue un processus d’obtention d’information sur les postes
visés, cette étape est importante pour plusieurs  raisons ; elle permet d’évaluer les
exigences physiques ou intellectuelles  requises pour le poste, évaluer sa valeur relative, la
situer dans une structure de rémunération et enfin établir les objectifs et les normes de
rendement.
P2 : B- La phase de recrutement
I- Notion
Le recrutement est certainement au sein de la gestion des ressources humaines, la pratique
la plus sujette à débats et ce, pour plusieurs raisons.
Elle est lourde d’implications pour les individus : c’est par son intermédiaire  qu’ils sont
évalués, jugés puis sélectionnés, c’est-à-dire intégrés ou au contraire repoussés par une
entreprise  voire, actuellement, jetés dans la marginalité lorsque leur vie à épousé une
trajectoire d’exclusion.
https://wikimemoires.net/2011/04/le-recrutement-definition-et-phases-du-recrutement/
Elle est aussi socialement visible : son rôle étant de mettre en relation des individus avec
une organisation qui recherche sur le marché du travail, elle ouvre l’entreprise sur
l’extérieur.

Le recrutement est donc bien plus qu’une simple pratique de gestion.

Passage obligé dans la relation entre individus et entreprise, processus concret par lequel se
jouent des grands équilibres entre offre et demande d’emploi, il est porteur d’enjeux très
lourds.
II- Le recrutement dans toutes ses étapes:
1- Une représentation classique du processus de recrutement:

22
 2- Les étapes de recrutement
2-1- La définition du poste
En général, il s’agit ici de définir le besoin de l’entreprise, ses exigences quand au contenu
de l’emploi pour lequel elle recrute.
Si une définition de poste existe déjà, il convient de vérifier si la dite définition est encore
valable, ou qu’elle s’applique bien au poste pour lequel on recrute.
Souvent, le besoin doit être précis avec le demandeur qui est  généralement le supérieur
hiérarchique du futur recruté.
Cette phase peut également être élargie.
En effet, si l’on considère habituellement que le candidat doit avant tout être adapté à son
poste (ce qui relève d’une logique bien connue depuis F.W Taylor), on peut aussi se
demander si le candidat à de véritables chances de réussite s’il n’est pas adapté au contexte
du poste.
En effet, le sucés, du recrutement peut très bien dépendre non pas des seules compétences
techniques du futur titulaire, amis aussi de sa capacité à s’intégrer dans une culture
organisationnelle, à comprendre le langage et les priorités de son équipe, à respecter les
autres départements, à avoir une relation positive avec son supérieur ou ses collaborateurs,
etc.
De ce  fait, on se trouve  souvent dans l’obligation d’élargir « physiquement» ce qu’on
entend par adéquation homme-poste dans les champs de recrutement.

23
De même, l’individu peut fort bien être recruté selon les perspectives d’avenir et son
évolution  possible au sein de l’entreprise : les recruteurs seront alors vigilants non
seulement  quand à la capacité du futur recruté à réussir dans ses premières fonctions, mais
aussi quand à son potentiel d’évolution au sein de la firme.
On retrouve ici la distinction entre un recrutement servant uniquement à sélectionner et un
recrutement ayant pour objectif d’orienter (on recherche  des affectations optimales dans
l’entreprise pour des individus intéressant  ladite  entreprise en raison de leur valeur).

2-2- Le profil du poste et du candidat

Il s’agit de tirer de la définition du poste, d’une part, l’ensemble des qualités (intellectuelles,
morales, physique, motivation…) nécessaire pour occuper correctement le poste en
question et ; d’autre part, le profil de candidat idéal, sa carte d’identité en quelque sorte
(formation, âge, zone…).
Il faut donc «traduire » un contenu d’emploi (responsabilité, mission ; tâches…)

Pour cela, il faut non seulement identifier ces qualités de façon précise, mais aussi les
hiérarchiser afin de faciliter par la suite le tri des candidats.
On recherche  des individus possédant celles qui sont  les plus importants ou qui peuvent
être facilement acquises, et non pas des moutons à cinq pattes qui posséderaient toutes les
qualités spontanément évoquées par le demandeur.
On peut notamment tenter   de hiérarchiser cette qualité en identifiant les comportements
de succès des titulaires ou incidents critiques du poste.
2-3- L’identification des sources  du recrutement
Une fois identifiées les caractéristiques du poste à pourvoir et du candidat idéal susceptible
de l’occuper au mieux, la question à se poser est maintenant celle du «  marché » où l’on a
le plus de chances de trouver le candidat en question.
Cette phase, infini ; s’apparente énormément aux démarches de segmentation de la
clientèle pratiquées dans le champ du marketing.
Concernant les « marchés » potentiel, il peut s’agir du marché interne (on a déjà  dans
l’entreprise des individus correspondant au profil de l’emploi et c’est vers eux qui l’on va
alors se tourner dès lors que les pratiques de gestion des carrières de l’entreprise  le
permettant) ou du marché externe.
Dans le second, on définira plus précisément la (ou les) source(s)  à utiliser en vue de la
meilleure performance possible (critère de qualité, de coût et/ou de délai).
S’agit-il des forums ou associations de diplômés des grandes écoles des petites annonces
presse, Minitel radio ?ou bien des portefeuilles de candidats déjà constitués, des
candidatures spontanées, des réseaux relationnels des salariés de l’entreprise ?
2-4- L’identification des moyens de recrutement
Il s’agit de choisir l’opération centrale de l’acte de recrutement. Ce choix peut ailleurs aussi
se faire au tout début de la démarche.
Il peut s’agir de service recrutement interne, de la hiérarchie, d’un cabinet de recrutement
classique ou encore d’un chasseur de têtes.
Ces derniers approchent directement des individus intéressants et leur proposent le poste,
même s’ils occupent déjà un emploi (cette dernière pratique est souvent assimilée à un
débauchage plus ou moins déloyal).
La décision se prend surtout  du poste pour lequel on recrute, du secteur d’activité, et, une
fois de plus, des moyens dont on dispose pour mener le recrutement.

24
Cela étant, d’autres facteurs peuvent entrer en ligne de compte : souhait d’un intervenant
prestigieux, taille de l’entreprise, recherche d’un opérateur le plus indépendant possible.
2-5- La compagne de recrutement
Il faut maintenant communiquer vis-à-vis de cible choisie pour lui faire savoir que
l’entreprise recrute. Selon les chois faits préalablement, cette compagne va être très
variable quand à son importance et à sa forme.
Très structurée et coûteuse dans le cas, par exemple d’un recours aux petites annonces, elle
sera au contraire quasi inexistence si l’on fait appel au marché interne, voire nulle si l’on se
contente d’expliquer la source fournie par les candidatures spontanées ou si l’on a recours
aux chasseurs de têtes
P3 : C- Phase de sélection
I- La sélection des candidatures:
Quelques jours après la parution des annonces, l’entreprise fait face à l’afflues des
candidatures jusqu’à plusieurs centaines.
Il convient alors d’établir une sélection, phase la plus délicate au cours de laquelle la rigueur
ne peut s’appuyer sur des méthodes scientifiques de choix.
1- Le problème général posé par toute sélection
La question fondamentale posée par toute sélection vient de fait qu’elle implique le
classement de candidats qui ne présentent pas des qualités homogènes.
Au problème posé –qui est le meilleur candidat ?
La réponse facile consiste à affirmer que c’est évidement ce lui qui possède les meilleurs
aptitudes dans tout les domaines.
La grande difficulté, et même l’impossibilité d’opérer un choix parfaitement satisfaisant, naît
dès qu’il s’agit de classer des postulants qui présentent des qualités différemment
hiérarchisées.
On retrouve d’ailleurs appliqués au cas spécifique de l’embauche les principes et les
impossibilités de la théorie des choix (paradoxe de Condorcet) : tout classement opéré par
plusieurs personnes à partir de plusieurs critères non hiérarchisés ne peut conduire à un
choix unanime.

2- Les phases de la sélection des candidatures

25
Source : Pujol Marie Dominique :Ressources humaines : la boite à outils de l’entreprise,
Paris. Org. 2000.

3- La présélection des candidatures permet d’effectuer au premier tri:

L’objectif de cette étape est de classer les candidats en 3 catégories :
Refus définitifs dans le cas où les éléments indispensables du profit sont absents ;
Mise en porte feuille de candidatures pour d’autres postes ;
Possibilité de participer à la suite de la sélection
La présélection supère sur les bases :

26
Du curriculum Vitae et/ou de la lettre de motivation envoyés par les candidats à la suite de
la parution des annonces et étudiés avec la plus externe attention ; souvent faisant l’objet
d’une première analyse graphique ;
De l’imprimé de contact, sorte de curriculum vitae présenté sous la forme souhaitée par
l’entreprise et envoyé aux candidats dès réception des réponses.
 
II- Les méthodes de sélection des candidats
Divers méthodes sont disponibles pour aider à la sélection des candidats.
Elles peuvent être employées seules ou en combinaison.
– Ces méthodes ne constituent que des aides à la décision permettant de réduire le champ
de la subjectivité qui existe dans toute procédure d’embauche ;
– Elles doivent être définis, mises en œuvre, exploitées par des spécialistes, si possibles en
groupe de façon à limiter encore le poids des interprétations personnelles ;
– Elles débouchent, au mieux, sur des classements ordinaux des aptitudes des postulants
(du type : X plus apte au travail de groupe que Y, et plus que Z) et non sur des valorisations
cardinales des aptitudes individuelles (du type : la sociabilité de X vaut 42/50.

1- L’analyse graphologique
Elle est considérée surtout en France d’ailleurs- comme une première étape du processus de
sélection.
Mise en œuvre par des spécialistes possédant une langue expérience, elle pourrait
permettre de déterminer quels sont les traits dominant d’une personnalité.
2- La Mise en œuvre des tests
Les tests peuvent être définis comme des épreuves permettant une description quantifiée
des aptitudes des individus par référence à des individus placés dans la même situation.
L’épreuve est standardisée, étalonnée et validé par un grand nombre d’expériences.
L’utilisation des tests se fonde sur le postulat suivant : tout ce qui existe est quantifiable et
donc mesurable.
Les observateurs sont généralement divisés dans l’acceptation de ce postulat.
La plupart d’entre eux reconnaissent la validité des tests destinés à apprécier des aptitudes
physique particulières- dextérité manuelle, bonne acerbité visuelle, coordination des
mouvements….- ou les connaissances professionnelles.
Beaucoup sont réservés sur la validité des tests tenant d’apprécier (ou, pourquoi pas, de
mesure) des aptitudes psychologiques, intellectuelles ou sociales.
Leur refus se fonde sur le doute qu’il existe une corrélation entre ce qui est effectivement
mesuré et la présence, à un niveau donné, de l’aptitude que l’on souhaite appréciée.
Le danger que représente les test, sans doute beaucoup plus que d’autres méthodes de
recrutement, est que leurs résultats, d’apparence scientifique, soient considérés comme des
substituts à la décision et non plus comme une simple aide.
Depuis les années 90, un certain nombre d’entreprises ont recommencé à avoir recours à
des tests pour recruter leur personnel quel que soit le niveau.
Cette tendance peut s’expliquer par plusieurs raisons :
– La prise de conscience du coût réel d’un mauvais recrutement pour l’entreprise ;
– Les limites inhérentes à la technique de l’entretien lorsqu’elle est utilisée seule ou mal
maîtrisée : tendance de la majorité des managers à recruter des candidats qui leur sont
sympathiques ou qui leur ressemblent plutôt que les plus compétents, décision de recruter

27
prise bien souvent durant les cinq premières minutes de l’entretien, le reste du temps
servant à rationaliser la première impression ;
– La volonté d’identifier les possibilités réelles de performance dans un environnement
changeant rapidement et ou l’expérience passé n’est plus l’unique garantie de succès.
3- La discussion de groupe
Cette méthode est souvent utilisée comme moyen de sélection préliminaire.
Elle prend plusieurs formes :
Discussion centrée sur la fonction et l’entreprise qui visent à communiquer des informations
aux candidats tout en permettant d’étudier leur comportement ;
Discussions centrées sur un sujet totalement étranger à la fonction qui visent à étudier les
traits de la personnalité des candidats tels que leadership, réflexion, extraversion.
Les discussions de groupe doivent être animées par des charges de recrutement
spécialement formés à cette technique : ils doivent faire parler le groupe sans intervenir
personnellement et doivent être à même de mémoriser les réactions des candidats.
Cette méthode implique donc de recevoir des groupes d’une dizaine de candidats et
demande la présence de plusieurs animateurs.
Elle est donc lourde à mettre en œuvre mais apporte généralement de bonnes bases pour
des interviews à suivre.
4- L’interview ou entrevue de recrutement
Cette méthode est certainement la plus utilisé en recrutement : elle est aussi la plus
controversée.
En fait, sous le même vocable, se cachent des pratiques très diverses, depuis les discussions
à bâtons rompus avec un membre de la hiérarchie jusqu’au dialogue bien préparé conduit
par un spécialiste.
En effet, l’interview peut être :
–Fortement structurée : il s’agit d’une liste de question préciser posées au candidats.
Cette formule facile la comparaison entre postulants, mais est souvent vécue comme un
interrogatoire policier ;
–Semi-structurée : discussion qui donne beaucoup de latitude au candidat pour s’exprimer
sur des sujets précis, déterminés à l’avance, portent sur l’expérience posée, la formation…
c’est la forme la plus utilisée car elle permet au candidat de mettre en valeur ses aptitudes
pour le poste et ses motivations,
–Totalement libre : le candidat est invité à s’exprimer en toute liberté sur les sujets qui lui
paraissent importants.
5- La méthode de simulation (assessement center – test in basket)
Elle consiste à mettre les postulants en situation la plus proche de la réalité afin de constater
leur réaction face aux événements qu’ils auront à maîtriser.
On peut donc la définir comme « une prise de poste en raccourci pour observation du
comportement sur les éléments essentiels du profils ».
Cette technique, plus largement utilisée outre – Atlantique est généralement mise en œuvre
pour la sélection des cadres et surtout pour les recrutements faisant suite à des
candidatures internes.
6- La décision d’embauche, phase ultime de la sélection
A cette étape, un membre restreint de candidat, retenus ont un potentiel équivalent, bien
que les composantes de ce potentiel ne soient pas identiques.
Il convient donc de trancher et il apparaît naturel que les supérieurs hiérarchiques
contrôlant le poste à pouvoir opèrent cette dernière sélection : ce sont eux en effet qui

28
connaissent l’environnement dans lequel aura à s’expliquer le potentiel du candidat et qui
devront travailler avec lui.
La décision finale est prise rapidement et signifiée  dans les plus brefs délais à l’intéressé. Il
arrive assez souvent que des candidats retenus se désistent.
L’étude des causes du désistement est très enrichissante du point de vue :
De la technique du recrutement, qui peut avoir un impact négatif sur les postulants, les
détournant de l’entreprise ;
Des conditions offertes par l’entreprise, qui ne sont pas concurrentielles sur le segment
concerné du marché du travail.

Section 3 : La phase d’intégration : la rémunération et la

formation

P1 : A- La rémunération
La rémunération est un sujet de plus en plus au centre des débats concernent la gestion des
ressources humaines, son importance découle de deux faits essentiels.
D’abord son implication dans l’environnement interne de l’entreprise a savoir sa stratégie
de gestion, son cycle de vie, son évolution sur le marché ou encore son environnement
externe notamment le cadre juridique du travail, la conjonction économique et l’activité
syndicale.
Le deuxième fait réside dans la part considérable qu’occupent les rémunérations dans les
coûts de production qui peuvent atteindre dans certains secteurs 70%, ce qui fait d’elle un
élément décisif en matière de compétitivité.
Donc dans ce paragraphe on va commencer par définir la rémunération, ces types et ses
composantes pour passer ensuite aux différents outils de gestion qui concernent cet
élément.

I- Définitions et composantes de la rémunération salariale

1- Définitions de la rémunération
Plusieurs définitions ont été élaborées à ce sujet, mais celle qui revêt un caractère général
c’est celle qui définit la rémunération comme étant l’ensemble des avantages qui découlent
de la relation d’emploi.
Cette rémunération comporte 2 catégories bien distinctes qui y constituent en quelque
sorte les composants :
– La rémunération intrinsèque
Il s’agit de l’ensemble des avantages d’ordre psychologique que se procure l’emploi en
travaillant pour une entreprise à titre d’exemple le sentiment d’appartenance social au sein
d’un groupe.
– La rémunération extrinsèque
Ce type concerne l’ensemble des avantages d’ordre matériel, à son tour se divise en 2
catégories :
a- La rémunération directe

29
Versée directement aux employés en fonction du travail accomplis, elle comprend le salaire
de base, la rémunération compensatoire ou les primes diverses.
La rémunération d’intéressement c’est à dire les primes de rendement et finalement la
rémunération d’intéressement qui comporte les sommes découlant de programme
d’actionnariat ou de partage des profits.
b- La rémunération indirecte
Elle est sans lien étroit avec le travail effectué on y trouve le paiement d’heures non
travaillées, les programmes de sécurités de revenu et les autres services et privilèges
accordés par l’entreprise aux employés.
2- Les composantes de la rémunération
La rémunération comporte plusieurs composantes, certaines sont obligatoires et protégées
par des lois, d’autres dépendent de chaque entreprise, ils sont versés à titres de privilèges.
* Le salaire de base
Il est parfois déterminé de façon informelle c’est le cas d’un grand nombre de petites
entreprises.
Mais quand l’entreprise atteint une certaine taille les pratiques informelles sautent pour
laisser place à des méthodes plus structurées impliquant inévitablement une évaluation
adéquate des postes qui consiste à fournir un rangement par ordre d’importance ou de
valeur des postes de l’entreprise et ceux dans un souci d’équité.
* Les cotisations de sécurité sociale
Ces cotisations relèvent des avantages accordés aux employés, elles peuvent être gérées
selon deux régimes l’un public et l’autre privé.
Le régime public
Il est obligatoire, la loi impose aux employeurs de verser à leurs employés un taux minimal
de cotisation sociale pour couvrir les risques auxquels ils sont exposées en exerçant leur
travail.
Ces cotisations comprennent principalement l’assurance contre les accidents de travail,
l’assurance maladie et les cotisations à la caisse de retraite.
* Les assurances collectives
Sont offerts aux employés de l’entreprise des programmes divers d’assurance vie, maintien
de revenu en cas d’invalidité, de maladie prolongée ou de chômage.
* Les régimes privés de retraite
Ces régimes visent à verser l’employé qui a atteint l’âge de la retraite un revenu qui varie
généralement selon le nombre d’années de service et le salaire qu’il touchait lors de son
travail.
Dans le plupart des cas, ce revenu de retraite est inférieur au revenu de préretraite.
* Les services divers
C’est une forme de rémunération indirecte qui concerne un ensemble de service dont
bénéficient les employés soit à titre gratuit, soit à des prix souvent inférieurs à ceux du
marché.
Ces services concernent des régimes d’épargne, l’achat d’action paiement des frais de
déménagement, assurance automobile, prix réduit sur les produits de l’entreprise, conseils
juridiques ou financiers les loisirs ou autres activités sociales ou sportives.
II– La gestion des différents types de rémunération
En terme de gestion, la rémunération soulève plusieurs thèmes relatifs à la diversité de ses
composantes qui chacune vu son importance, se voit dotée de sa propre gestion.
1- La gestion des salaires de base

30
Cette gestion regroupe trois opérations liées entre elles dans un ordre chronologique
comme suit :
a- La mise en place de structures salariales
Le nombre de ces structures a son rôle a jouer dans cette gestion.
Ainsi il est rare qu’une entreprise utilise une seule structure salariale, normalement il y a
autant de structures qu’il y a de groupe distinct d’employés.
b- La détermination des salaires de base individuels
Ces salaires peuvent être à taux fixe ou à taux variable au sein de la même classe salariale
qui peut être décomposées en plusieurs échelons qui détermineront les écarts minimum et
maximum des salaires de la dite classe.
Concernant la notion du taux, la pratique la plus utilisée par les entreprises est celle du taux
variable vu ses avantages multiples, elle permet de tenir compte de l’efficacité, du mérite ou
encore de l’ancienneté et l’expérience d’un employé
c- Les mécanismes d’ajustement
Toute entreprise doit tôt ou tard procéder à des ajustements salariaux et par conséquent des
salaires.
Ces ajustements ont lieu annuelle ou semestrielle, ainsi pour éviter toutes distorsions dans
la structure salariale, les dirigeants doivent généralement attendre les périodes de reprise
économique et de résultat financier intéressants pour effectuer les ajustements nécessaires
pour établir l’équité.
2- La gestion de la rémunération incitative
La rémunération incitative est une forme de salaire qui vise à stimuler les individus au travail
et les inciter à accroître leur rendement et productivité, cette rémunération comprend trois
systèmes :
a- Le premier système basé sur le mérite et avancement d’échelons
Il consiste à accorder des avancement d’échelon et des augmentations substantielles
du salaire de base en fonction du rendement de l’employé.
Mais vu les difficultés d’application de ce système en pratique en ce qui
concerne l’évaluation de rendement et l’installation de ce rendement chez les employés
chose qui n’est pas toujours facile, le système fut abandonné pour laisser place à d’autres
types de rémunération incitative.
b- Le deuxième système basé sur les primes et rendement individuel
Cette forme de rémunération prend généralement trois formes :
La rémunération à la pièce utilisée surtout par les entreprises manufacturières et
industrielles mais peut causer la détermination de la qualité, les responsables doivent être
méfiant à cet égard.
Les commissions utilisées surtout par le personnel de vente et de représentation
commerciale.
Troisième prime de rendement individuel qui consiste à répartir une cagnotte entre les
individus en fonction de leurs rendements si les résultats obtenus dépassent certains
niveaux.
c- Le troisième système basé sur le rendement collectif
Consiste à verser aux employés une prime si les coûts baissent au-dessous d’un seuil
prédéterminé et prévoient également un nombre de comités pour produire des idées, des
suggestions et promouvoir la communication et la coopération entre la direction et les
employés.
Les résultats de cette méthode sont très encourageants.

31
 3- La gestion de la rémunération d’intéressement
La rémunération d’intéressement comme son nom l’indique à pour objectif d’intéresser les
employés à maintenir leur lien avec l’organisation, elle regroupe deux régimes, le partage
des profits et l’actionnariat.
* Le partage des profits
le régime de partage des profits ou participation aux bénéfices prévoit la distribution d’une
prime qui constitue un pourcentage des profits, cette distribution peut être immédiate ou
différée, elle sert aussi de substitut ou de complément à un régime de retraite.
Il faut noter cependant, que la plupart des spécialistes de la rémunération affirment le lien
étroit entre le versement d’un pourcentage de profits et le rendement au travail ou la
motivation des employés.
* L’actionnariat
cette forme de rémunération permet aux employés d’accéder à la propriété de l’entreprise
par l’achat d’action, ce qui leur permet de recevoir des dividendes, des gains en capital et de
contracter des prêts à taux avantageux.
Quant aux désavantages de cette méthode, ils résident dans l’instabilité des valeurs
d’actions d’une part et l’inexistence d’une relation évidente entre l’achat d’action et le
niveau de rendement des employés.

III-L’élaboration d’un programme de formation

1-Identification des besoins en formation
A-Prise de conscience des besoins
Avant d’offrir quelque formation que ce soit, il importe de déterminer spécifiquement les
besoins en formation afin de découvrir si cette éventuelle formation vise l’efficacité au sein
de l’organisation et/ou la résolution d’un problème particulier. Par exemple un employeur
peut découvrir qu’il y a un problème de vieillissement de ses salariés.
Dans ce cas, il peut recouvrir à un programme de préparation à la retraite. Ainsi, le simple
fait de démystifier la retraite peut entraîner des adhésions volontaires aux programmes de
retraite anticipé afin, entre autres, que les salariés d’un certain âge laissent leur place à des
plus jeunes.
B-Exigence d’investigations compétentes
L’identification des besoins doit être menée par des personnes compléments connaissant
bien l’organisation et sensibles à l’efficacité organisationnelle. Ces personnes doivent être
capables d’examiner s’il y a manque de compétence chez les salariés et de découvrir aussi
les défis auxquels l’organisation aura à faire face, grâce au développement à moyen et à
long termes des Ressources Humaines. Elles doivent être aussi en mesure de détecter les
multiples changements affectant les environnements externes et internes de l’organisation,
comme les progrès technologiques, les nouvelles lois, les nouvelles tendances sociales et les
nouvelles stratégies de l’organisation.
2-Collecte et analyse des données
A-Recueil des données
Une fois la prise de conscience des besoins établie, il faut recueillir les données pour
déterminer les vrais besoins de formation. Cette démarche repose sur l’interrogation de
tous les membres de l’organisation et sur les données disponibles du poste de travail. Les
données à recueillir devraient répondre à plusieurs interrogation : où, quand, comment,
quoi, etc… les données recueillies doivent permettre de déceler les besoins d’un service par

32
rapport à un autre dans une organisation. Elles doivent fournir des renseignements
pertinents, entre autres sur les taux des accidents au travail, sur les risques (de haute
température, de pression, de voltage, de charge explosive), sur les qualifications possédées
par les salariés dans chaque service et pour chaque niveau hiérarchique, etc.
B-Analyse des données recueillies
Toutes les données une fois rassemblées, il convient de les analyser afin de déterminer la
formation nécessaire. Il s’agit de mettre en lumière les écarts de qualification à combler
pour accéder à d’autres postes ou pour améliorer la performance des salariés dans les
postes qu’ils occupent actuellement. Les écarts de qualification déterminés lors d’une
période donnée sont très vite dépassés, surtout dans les organisations à haute technologie.
C-Classification des besoins
Lors de l’analyse des données recueillis. Plusieurs catégories de besoins sont mises à jour. La
classification de ces besoins se fait selon l’ordre des priorités des actions à entreprendre au
sujet de la formation. Elle indique clairement les exigences en Ressources Humaines, la
capacité des salariés en place, les besoins exprimés par chaque individu et chaque service
ainsi que le diagnostic global permettant la mise en place d’un programme de formation. La
classification évite aussi l’ambiguïté sur les besoins de formation. Enfin, la classification peut
aider à répartir plus efficacement les budgets à la formation de rendement anticipé du
programme de formation.
3-Formation de politiques en formation
Les politiques en formation suivent habituellement l’étendue que l’organisation accorde à
l’ensemble des activités de la gestion des Ressources Humaines. Ainsi, les employeurs
français consacrent à la formation plus d’agent que les employeurs canadiens.
Dans l’ensemble, les politiques des organisations face à la formation soient différentes selon
la taille, le secteur d’activité, la situation économique etc… les PME, quant à elles, orientent
le plus souvent leur formation vers deux domaines: l’informatisation et la supervision des
salariés.

Par exemple, dans les PME, la direction des Ressources Humaines est souvent assumée par
le premier niveau, en l’occurrence les contremaîtres ; ce sont souvent de bons opérateurs
ou de bons techniciens qui ont été promus en reconnaissance de leur compétence
supérieure. Il n’y a toutefois pas de garantie que ces contremaîtres puissent être de bons
leaders. Tous comptes faits, les politiques de formation des PME pour l’ensemble des
Ressources Humaines sont beaucoup moins développées que celles des organisations de
grand taille. Les PME embauchent pourtant des salariés beaucoup moins scolarisés. En dépit
de cela, elles consacrent beaucoup moins d’effort à la formation.

4-Quelques moyens pour recueillir des données

Plusieurs moyens existent pour recueillir des données, mais ils n’ont pas tout la même
valeur, l’utilisation des uns par rapport autres dépend de chacune des situations.
5-Coûts impliqués
A-Difficulté d’établir les coûts
La dépense d’effort, d’énergie et d’argent repose avant tout sur la croyance de chaque
peuple en la formation comme activité rentable pour la gestion des Ressources Humaines. A
cet égard, chaque pays a une politique qui lui est propre. Les coûts de la formation se
répartissent en diverses représentation comme :
Les salaires des formateurs à l’extérieur ;

33
le transport et l’hébergement des participants ;
Les salaires des remplaçants des participants ;
D’autres frais encourus ; repas des participants, manuels, etc.
Quelle que soit la somme d’argent dépensée, il est nécessaire de comparer le coût global
des actions de formation aux avantages en retours pour l’organisation. Toutefois, il faut
souligner que cette comparaison est un exercice délicat, notamment en ce qui concerne les
actions de formation visant à changer les attitudes.
B-Difficulté de comparaison d’un pays à l’autre
En Amérique du Nord, en particulier au Canada, des sommes énormes sont consacrées, par
les organisations et les gouvernements, dans des actions de formation mais vu le manque
d’un politique globale et nationale en la matière, il n’est pas possible d’établir avec précision
les montants réellement dépensés en formation. Aux Etats-Unis, la formation en emploi
plusieurs milliards de dollars.
En Europe chaque pays s’organise de mieux en mieux au chapitres des dépenses en
formation, à mesure que les organisations se rendent compte que la formation des
Ressources Humaines constitue un de leurs principaux investissement. Ainsi, en France, ‫م‬les
montants consacrés aux actions de formation dépassent largement le pourcentage prévu
par la législation.
En effet, le budget moyen de formation n’a cessé d’augmenter. Cette augmentation
s’explique par les dispositifs légaux de 1971 et des années suivants qui, entre autres, ont
facilité la formation des demandeurs d’emploi et le financement de l’emploi des jeunes.

Le Japon est un pays qui dépense beaucoup pour les actions de formation, surtout pour la
formation «sur le tas». Si on se réfère aux organisations Japonaises qui prennent le contrôle
des sociétés européennes ou d’ailleurs dans le monde, les budgets de formation sont
énormes. Lorsque ces sociétés achètent des organisations à l’étranger, elles commencent
par l’augmentation du budget de formation, en finançant entre autres des formations
orientées vers les cadres, dans un souci de transmission de nouvelles valeurs.

P2 : B -Transmission et évaluation de la formation

1-Contenu
Le contenu d’un programme de formation varie selon les besoins des salariés et la tailles des
organisations. Les organisations de grande taille offrent des programmes de formation sur
divers sujets, comme le comportement organisationnel, les techniques opérationnelles ou
administratives, etc. De nos jours les programmes de formation sont mieux conçus, car on
dispose de moyens techniques de transmission plus pointus, par exemple le tournage vidéo
ou l’Internet, et on peut produire d’excellent document à peu de frais.
En outre, les actions de formation de chaque groupe de participants peuvent être confiées à
une personne ressource, identifiée à l’interne pour sa maîtrise technique et qui n’est pas
nécessairement le supérieur immédiat.
Illustrons par un exemple : le programme uniforme d’accueil et d’orientation.
Par un document audio-visuel, les nouvelles embauches peuvent être informés
individuellement ou collectivement et en peu de temps sur les points suivants :
a)L’historique et la nature de l’organisation (ses produits et ses services, ses objectifs, sa
structure, etc)

34
b) Les politiques et les procédures (divers directives, règlements internes, politique
disciplinaire, etc).
c)Les avantages sociaux et autres services (vacances, plans de participation aux bénéfices,
etc)
d) La description des emplois (tâches, activités, responsabilités, etc)
e)La démarche de la présentation des nouveaux salariés avec lesquels ils sont appelés à
travailler.
f) La visite des lieux (cafétéria, salle de repos, etc)
g) Les exigences administratives (formulaires d’impôts, d’assurances et autres).
2-Durée
Le temps à consacrer à la formation dépend du contenu à transmettre, l’expérience
démontre que si on veut orienter la formation vers des problèmes humains ou si on désir
changer le comportement dans l’emploi, la formation doit se répartir sur des séances plus
longues et continues. Par ailleurs, il est essentiel d’analyser le pour et le contre avant de
décider si les participants exerceront ou non leurs activités quotidiennes lors de la
formation.
Deux formules semblent avantageuses : a) le séminaire résidentiel, puisqu’il place le
participant dans un contexte qui favorise la concentration ; b) les conférences périodiques
car elles n’affectent pas l’exercice des tâches quotidiennes. Par contre, les stages à mi temps
et les stages à temps complet peuvent exiger le remplacement des participants. Chaque
organisation détermine le nombre de jours suffisants pour la durée de la formation. Celle-ci
varie selon les objectifs poursuivis par le programme de formation ainsi que selon les
supports et les techniques utilisées.
La période de formation est généralement choisie par l’organisation en fonction de ses
moyens financiers et de son degré de responsabilité sociale vis-à-vis des salariés.
3-Phases
Le but ultime d’un programme de formation est d’arriver à ce qu’un individu, placé en
situation d’apprentissage, en arrive à modifier certains de ses comportements, à ajouter un
savoir à ses connaissances déjà acquises ou encore à changer ses attitudes. Bref, la
formation veut arriver à ce que les habiletés et les attitudes, apprises en sessions de
formation soient transférées à la situation de travail.
Quatre phases chronologiques ont été développées à propos d’une s séquence idéale-type
de l’apprentissage; a) l’ouverture : c’est la phase qui réfère à une disposition de réception
envers l’apprentissage ; b) L’acquisition. Elle repose sur des principes et des méthodes qui
défèrent selon que l’on considère l’apprentissage d’habiletés ou l’apprentissage d’attitude ;
c) LA rétention. Elle se fait par le programme de formation ; d) Le transfert. C’est le but
ultime de la formation, à savoir à transférer au lieu du travail les acquis effectués durants la
formation.
4-Evaluation
A-Valeur du programme
L’évaluation de la formation permet de découvrir si les objectifs de service sont atteints.
Evaluer, c’est attribuer une valeur au programme de formation à une ou à plusieurs de ses
composantes, comme le contenu, les techniques, les formateurs, les supports, etc.
Etablir la valeur du programme permet aux membres de la direction générale de prendre
des décisions concernant le programme transmis et les programmes futurs. La valeur d’un
programme de formation peut s’établir ainsi :
1) Examiner les changement attendus chez le participant après sa formation ;          

35
2) Chercher à connaître les impressions des participants et leur degré de satisfaction face au
programme de formation ;
3)Analyser les améliorations constatées par certains indices, comme la fréquence des
absences, la communications interpersonnelles dans l’organisation après la formation , etc.
B-Formulaire d’évaluation
L’évaluation de la formation reçue doit fournir des données permettant d’apprécier le degré
de modification touchant l’ensemble de la personnalité du formé (sa perception, ses
connaissances, ses attitudes, son comportement, etc).
Pour recueillir ces renseignements, deux formes d’évaluation sont utilisées : 1) L’évaluation
informelle. C’est habituellement le supérieur immédiat qui porte un jugement sur son
subordonné après la formulation. 2) L’évaluation formelle. Il s’agit d’évaluer, de façon
systématique et objective, les résultats obtenus par les formés. La figure en annexes
présente un formulaire pour évaluer les actions de formation sur les participants suite à la
réalisation d’un programme de formation.
C-Conditions à respecter
La formation n’améliorera pas beaucoup de travail des salariés formés si ceux-ci ne
reçoivent jamais de rétroaction sur la qualité de leur travail ou si l’on n’effectue la
vérification de leur compétence qu’une fois par an.
La condition nécessaire est que la compétence nouvelle soit mise à l’épreuve rapidement.
L’idéal serait de se conformer aux posants suivants : 1) l’évaluation de la formation établi
avec objectivité le degré avec lequel les changements sont survenus ; 2)Le choix d’une
mesure valable permet d’obtenir une évaluation objective d’un programme de formation ;
3)Les évacuateurs doivent posséder deux qualités indispensables : un esprit logique et une
connaissance technique.

5- Suivi
Le suivi, c’est l’étape qui suit la formation et qui se préoccupe de l’utilisation efficace du
savoir et de savoir-faire acquis pour chaque formé. La formation sans suivi ne sert pas à
grand chose. Une fois formés, les salariés sont la plupart du temps laissés à eux-mêmes. A
ce point que plusieurs employés oublient de s’assurer que leurs salariés peuvent améliorer
leur performance après la période de formation.
En conséquence ; il faut évaluer non seulement les résultats de la formation dans l’immédiat
mais aussi établir un suivi après la formation. Il s’agir de stimuler et d’accompagner le formé
dans la mise en œuvre, apporter des compléments de formation, de mettre en valeur les
progrès accomplis, de fournir les développements éventuels de l’action etc. il s’agit de faire
en sorte que les nouveaux acquisitions et les nouveaux comportements deviennent partie
intégrante des habitudes de travail du formé.

La formation est en quelque sorte une phase expérimentale, expérience proprement dite ne
vient qu’ensuite, progressivement. Enfin, dans l’esprit de la plupart des personnes
concernées, l’évolution de la formation est vue souvent comme une autocritique. Pour
effacer cette perception inefficace, l’évolution devra être faite d’une manière positive,
objective et surtout dans le but d’améliorer, non de punir.
Les actions de formation à l’interne se présentent sous diverses formes comme :

36
La formation en sessions. Elle regroupe plusieurs participants afin de leur transmettre des
connaissances pratiques ou théoriques dans un domaine spécifique et dans un délai bien
déterminé.
La formation en cours d’emploi, comme la démonstration, la rotation des postes, la
coaching et le mentoral. Les organisations qui passent par cette forme d formation
accordent la responsabilité de la formation aux supérieurs hiérarchiques ou à salarié
compétent en la matière.
Pour que la formation en cours d’emploi donne de bons résultats, certains règles doivent
être respectées :
i) cerner ce qui doit être acquis par le participant et la façon dont celui ci ingère la formation
;
ii) préparer le participant en lui présentant ses tâches de manière à susciter son intérêt pour
l’apprentissage ;
iii) décrire toutes les activités à exercer, d’où la nécessité de bien identifier les étapes par
lesquelles on veut faire passer le participant ;
iv) évaluer souvent le rendement du participant, en collaboration avec lui afin qu’il constate
ses erreurs et ses succès ;
v)assurer le suivi de la formation par des formateurs compétents ;
vi) définir une période spécifique pour la formation. La pratique démontre que parfois les
formateurs renvoient la formation à plus tard, ou la négligent complètement, ou l’assument
sporadiquement, surtout quand ce sont les supérieurs immédiats qui jouent le rôle de
formateurs.
En fin, la formation en cours d’emploi fait référence à un apprentissage par essais et erreurs.
Elle engendre des risques d’accident, de dommages à l’équipement et du gaspillage de
temps et de produits. A cause de ces inconvénient, ce modèle de formation gagne à être «
taillé sur mesure » et accompagné d’un programme de formation. Par ailleurs, là où il est
possible d’offrir une formation créditée sur mesure aux salariés, ses avantages sont
multiples pour les organisations.

a-A l’externe
Des cours, des séminaires et des congés-formation sont organisés par des agents répliques
dans la formation comme des institutions d’enseignement, des firmes de convoitant, des
associations commerciales, professionnelles et industrielles, des agences
gouvernementales. Comme les actions internes, les actions externes cherchent à améliorer
certaines habiletés chez les salariés, à leur donner des connaissances technologiques et à
augmenter leurs connaissances.

b-Actions des gouvernements

En dépit de l’imprécision de la législation sur la formation, certains pays offrent, par
intermédiaire de leurs agences ou ministères liés au domaine du travail, des programmes de
formation à l’ensemble des salariés de leur pays, les contenus de ces programmes
concourent normalement à aider les employeurs à former des salariés spécialisés lorsqu’ils
ont de la difficulté à trouver des spécialistes dans un domaine précis sur le marchés du
travail et aussi à aider même parfois les associations syndicales à établir des programmes de
formation portant sur le syndicalisme.
c- Autoformation

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L’autoformation fait vaciller le monde actuel de l’éducation et de la formation. C’est une
mutation qui entraîne l’individu au-delà des modes traditionnels d’accès à la connaissance
et à la compétence. « Se former par soi-même » recouvre de nombreuse significations,
selon que l’on soit sociologue, psychologue, éducateur ou formateur. L’autoformation
apparaît comme un nouveau modèle éducatif qui peut interpeller plusieurs disciplines.

Conclusion de Partie I

Malgré l’aspect scientifique de la démarche présentée au cours de ce chapitre pour

l’acquisition, l’affectation du personnel, et le suivi assuré afin d’améliorer le rendement de
ces derniers tout en prenant en considération le volet social.
Cette technique n’est ni l’unique, ni l’idéale pour toutes les entreprises qui peuvent avoir
d’autres techniques mieux adaptées à leurs objectifs d’autant plus que la recherche sur la
gestion des Ressources Humaines et la recherche en GRH ne sont pas achevées et elles ne
seront jamais achevable. Pour cela il faut plus de recherche empiriques, plus de dialogues
être les praticiens et les autres sociales, et surtout il faut multiplier les débats avec les
acteurs de la gestion des Ressources Humaines.

38
DEUXIEME PARTIE
Introduction
Le secteur bancaire joue un rôle prépondérant  dans l’économie Marocaine, il a pour
mission la collecte des dépôts et la distribution des crédits à court, moyen et longue terme
sur les entreprises, PME, PMI afin  de financer leurs investissements.
Il a connu plusieurs réformes qui l’en font aujourd’hui un système moderne adopté aux
besoins de la société et ceux des entreprises.
Mais la question qui se pose est comment se gère en matière des ressources humaines ?
La réponse  à cette question sera l’œuvre de cette deuxième partie dont on va aborder dans
le premier chapitre l’évolution su secteur bancaire au Maroc, la structure et son
organisation, et dans le deuxième chapitre l’étude de cas du crédit populaire du Maroc, en
matière GRH.

Chapitre premier :L’évolution historique

du secteur bancaire, la structure et
l’organisation
([1])
On étudiera dans ce chapitre deux sections dont  la première   va présenter un aperçu sur
l’histoire de l’évolution du secteur bancaire marocain, et la seconde sera consacrer à la
structure et l’organisation.

Section 1 :Evolution du secteur bancaire marocain

Le secteur bancaire présente dans tous les pays des caractéristiques spécifiques
d’environnement qui influent directement sur son activité.
A l’heure de la mondialisation, la plupart des pays industrialisés ou en voie de
développement ont été amenés à modifier substantiellement leur organisation bancaire.
Le Maroc, pays largement ouvert sur l’extérieur n’a pas échappé à la règle.
Pour les mêmes raisons et pour d’autres considérations internes liées essentiellement à la
mise en oeuvre du programme d’ajustement structurel, le Maroc a entamé dès le milieu des
années quarante-vingt une importante réforme de son système financier, cette réforme a

39
pour but de doter notre pays d’un secteur bancaire dynamique, compétitif et performant,
capable de contribuer d’une manière plus active que par le passé la croissance économique.
De ces considérations découlant les idées maîtresses qui feront l’objet des paragraphes de
cette section.

P1 :A- L’évolution historique du secteur bancaire  marocain

La structure du secteur bancaire marocain, telle qu’elle se présente actuellement à été
façonné  par l’histoire. Elle est le produit d’un long cheminement qui s’est édifié
progressivement dans le pays.
Au fil des années, divers établissements bancaires et financiers ont vu le jour pour répondre
à des besoins spécifiques. Ce qu’on peut remarquer en trois phases principales dans son
évolution, a savoir :
Une phase qui s’étale de 1802 à 1912 ;
Une phase du protectorat de 1912 à 1956 ;
Enfin une phase post-coloniale de 1956 à nos jours.
1-Avant le protectorat
C’est une phase qui est caractérisé par la naissance des premières banques marocaines,
l’arrivée des banques étrangères.
1-1-La naissance des premières banques au Maroc:
La première banque au Maroc est née en 1802. Elle fut l’œuvre de l’immigration d’un
commerçant juif de Tanger.
L’amiral Nelson croisait au large de Gibraltar en attendant la bataille de Trafalgar. Lorsqu’il
manqua de vivres, il envoya une chaloupe à Tanger pour se ravitailler, mais il n’avait pas
d’argent sur lui.
Un commerçant de Tanger, Moses Pariente accepta de lui livrer les marchandises, contre
une traite signée par l’Amiral et tirée sur le trésor Anglais.
Ce jour là naquit la première banque marocaine, La Banque Pariente.
Deux autres banques virent le jour en 1860 : La banque Nahon et la banque Salvador
Hassan.
Ces banques ont leurs sièges à Tanger.
1-2-L’arrivée des banques étrangères au Maroc:
Ce n’est que vers la fin du 19ème siècle, à partir de 1880, que les premières banques
étrangères s’installent au Maroc.

Ce furent le comptoir National d’Escompte de Paris ; la banque of. west Africa (anglaise) et
la berliner Orient Bank (allemande). L’arrivée de ces banques a été favorisée par deux
facteurs :
D’une part, la tradition d’ouverture du pays sur l’extérieur et sur le négoce international.
D’autre part, d’endettement excessif du Maroc à l’égard de ces principaux créanciers
(France, Espagne et Angleterre).
1-3-La création de la banque d’Etat du Maroc :
Un des résultats de la conférence d’Algésiras  qui a eu lieu en 1906 fut la création de la
banque d’Etat du Maroc ayant son siège à Tanger.

2- Sous le protectorat

40
C’est une phase qui s’étale de 1912 à 1956, qui consacre l’intégration de l’économie
marocaine à celle de la métropole et qui enregistre le déferlement des banques françaises
sur le Maroc.
L’avènement du protectorat en 1912 va détourner le régime de la porte ouverte auquel
était soumis le Maroc au seul avantage de la puissance protectrice et assoir ainsi
définitivement la main mise de la France sur la finance du royaume.
Pour intégrer l’économie marocaine à celle de la métropole, la France devait entreprendre
toute une série de mesures à caractère monétaire et financier.
La première action fut de répondre le contrôle de  la banque d’Etat du Maroc.  Ainsi, en
1919, elle procède au rachat des parts de l’Allemagne, de l’Autriche-Hongrie, la Russie et
l’Angleterre.
La deuxième action entreprise était de mettre fin au pluralisme monétaire qui prévalait
l’époque (Rial Hassani, Pesetas, Francs algérien,  Francs français) et faire intégrer le Maroc
dans la zone franc.
Sur le plan de l’organisation de l’activité bancaire sous le protectorat, l’activité bancaire
n’était pas réglementée en tant que telle. Il a fallu attendre le 31 mars 1943 pour voir
apparaître la première législation régissant la profession, s’inspirant de la loi bancaire
française du 13 juin 1941, complété par des arrêtés en 1954 et en 1955. Ce qui a permet
d’avoir les premiers Jalon de l’organisation et de la réglementation bancaire au Maroc.
Signalons, enfin, que toutes les grandes banques françaises étaient représentées au Maroc
par des succursales entièrement encadrées et contrôlées par les maisons mères. Ces
banques étaient concentrées sur Casablanca, comme d’ailleurs les banques espagnols
l’étaient sur Tanger.
Il convient d’ajouter certain nombre d’organismes financiers spécialisés crées sous le
protectorat :
-Les Caisses Régionales Agricoles (1919) ;
-La Caisse des Prêts Immobiliers du Maroc (1919) ;
-Les Banques Centrales de garantie (1949) ;
-La Caisse Marocaine des Marchés (1950).
3- Après l’indépendance
C’est une phase post-coloniale de 1956 à nos jours, où le Maroc indépendant politiquement,
s’emploie a recouvrer sa souveraineté financière en utilisant le secteur bancaire comme
instrument de politique monétaire pour la reconstruction de son économie et son insertion
dans le circuit de la mondialisation.
Dans cette étape décisive, il convient de souligner trois traits qui ont marqué, de manière
significative, la configuration du paysage bancaire et financier national :
De 1956 à 1966, caractérisé par la création de la Banque du Maroc, d’une monnaie
nationale et d’un certain nombre d’organismes bancaire et financiers entièrement contrôlés
par l’Etat ;
De 1967 à 1985 caractérisé par l’organisation du secteur bancaire  avec la première loi
bancaire sous l’indépendance et l’introduction de groupes marocains dans le capital des
banques existantes, grâce au dahir de marocanisation ;
Enfin, de 1986 à nos jours, marqué par l’application du PAS et le lancement des grandes
réformes bancaires et financières.

P2 :B -Structure et organisation des banques au Maroc

41
En totalité, le secteur bancaire marocain est soumis à la législation marocaine, aux directives
des autorités de tutelle nationale et a leur contrôle.
1-La structure bancaire au Maroc
Le secteur bancaire marocain se partage en quatre catégories d’établissements :
1-1-Les banques de dépôts classiques
Aujourd’hui, elles sont au nombre de sept. on trouve parmi elles les cinq grandes banques
privées qui réalisent près des deux tiers de la collecte des dépôts bancaires, a savoir :
La banque commerciale du Maroc (désormais dénommée ATTIJARIWAFA-BANK) qui vient de
racheter WAFA-BANK ;
La Banque Marocaine du Commerce Extérieur (BMCE) ;
Et les trois filiales françaises, en l’occurrence la Société Générale Marocaine des Banques
(SGMB), la Banque Marocaine pour le Commerce et l’industrie (BMCI) et le Crédit du Maroc.
1-2-Le crédit populaire du Maroc
IL est constitué de la Banque Centrale Populaire (BCP)et son réseau de Banques Populaires
Régionales (BPR), qui est un organisme populaire à caractère mutualiste, concerné en
particulier par la collecte de la petite épargne : le groupe de Banques Populaire se distingue
par sa position dominante en terme de collecte des dépôts (28% de part de marché à fin
2003), en grande partie générée par des relations privilégiées avec les marocains résidants à
l’étranger (60% de part de marché sur le créneau MRE (marocains résidant à l’étranger)), et
sa position leader dans la distribution des crédits aux PME.
1-3-Les anciens organismes financiers
Ils sont spécialisés dans le financement de secteurs d’activités particuliers, il s’agit du Crédit
Immobilier et Hôtelier (CIH), de la Caisse Nationale de Crédit Agricole (CNCA)et de la Banque
Nationale pour de Développement Economique (BNDE).
1-4-Divers autres banques
Ce sont des banques dont la création répond à des besoins spécifiques et dont l’objectif
initial n’est pas de remplir la fonction de banques des dépôts. On recense dans cette
catégorie BANK ALAMAL, MEDIAFINANCE, CASA BLANCA FINANCE MARRETS et le FONDS
D’EQUIPEMENT COMMUNAL (FEC).
2-L’organisation des Banques au Maroc
Les banques sont toutes dotées d’une organisation qui leur est propre, selon la structure de
chaque banque mais convergent néanmoins vers un souci identique de modernisation et
perfectionnement de leurs services.
La contexture des grands établissements a tendance à se rapprocher d’une organisation
modèle que l’on peut définir comme suit :
2-1-Les organes de décision
-Le conseil d’administration : élu par l’assemblée des actionnaires.
-Le président directeur général (PDG) : désigné par le consert d’administration et dispose de
pouvoir étendu.
-La direction générale : contrôle et coordonne des efforts des différents directions.
-La direction d’exploitation : anime les différents guichets et veille à l’accroissement des
dépôts.
-La direction des engagements ou direction du crédit.
2-2-Les organes centraux de gestion et d’administration
Les établissements bancaires sont dotés de services centraux spécialisés pour le traitement
en série de certaines opérations. Parmi ces services on cite :
Le portefeuille : opération des effets de commerce ;

42
La direction internationale ;
Le service commercial ;
Le service comptable ;
Le service juridique ;
L’inspection ;
Le service du personnel ;
Le service économique et matériel.

Présentation synthétique du groupe banques Populaire

Section 2 :Présentation du crédit populaire du Maroc

On va aborder dans cette section dans un premier lieu la présentation synthétique du
groupe banques Populaires, et dans un deuxième lieu le leader sheap la banque Populaire.
P1 : A- Présentation synthétique du groupe banques Populaire :
Le crédit populaire du Maroc est un groupement de banques constitué par la banque
centrale populaire et les banques et les banques populaires régionales.
Il est placé sous la tutelle d’un comité dénommé comité directeur du crédit populaire du
Maroc.
Peuvent être placées sous le contrôle du crédit populaire du Maroc des sociétés à caractère
mutualiste ou coopératif ayant pour objet de cautionner leurs membres à raison de leurs
engagements.
Le crédit populaire du Maroc est notamment chargé de favoriser l’activité et le
développement de toute entreprise moyenne ou petite, artisanale, industrielle ou de
service par distribution de crédits à court, moyen et long termes.
Il contribue à la mobilisation de l’épargne, à son utilisation au niveau des régions où elle est
collectée et à la promotion  des activités bancaires au niveau local et régional.
1-Le comité directeur du crédit populaire du Maroc
1-1-Les attributions du comité directeur
Le comité directeur du crédit populaire du Maroc, ci-après appelé comité directeur est
chargé :
– De définir les orientations générales du crédit populaire du Maroc ;
– D’exercer un contrôle administratif, technique et financier sur l’organisation et la  gestion
de la banque centrale populaire et de chaque banque populaire régionale et en particulier
de veiller au respect par ces organismes des dispositions de la présente loi et de celles du
dahir portant loi n° 1-93-147 du 158 moharrem 1414 (6 juillet 1993) relatif à l’exercice de
l’activité des établissements de crédit et de leur contrôle, et des textes pris pour leur
application telles qu’elles leur sont applicables ;
– De prendre toute les mesures nécessaires au bon fonctionnement des organismes du
crédit populaire du Maroc et à la sauvegarde de leur équilibre financier et au redressement
éventuel des banques concernées ;
– De définir et contrôler les règles de fonctionnement communes au crédit populaire du
Maroc.
1-2-Composition et fonctionnement du comité directeur
Le comité directeur est composé :
– De cinq présidents des conseils de surveillance des banques populaires régionales élus par
leurs pairs ;
43
– De cinq représentants du conseil d’administration de la banque centrale populaire nommé
par le directeur.
Le comité directeur élit, parmi ses membres, un président dont la nomination est soumise à
la ratification du ministre chargé des finances.
Le président du comité directeur peut appeler toute personne, dont la collaboration est
jugée utile, à participer à titre consultatif  aux réunions du comité.
2-La banque Centrale populaire
Société anonyme à capital fixe détenu à hauteur d’au moins 51% par les Banques Populaires
Régionales et l’Etat.
Organismes centraux qui assurent :
-La gestion  des excédents de trésorerie des banques Populaires Régionales ;
-La gestion des services d’intérêt commun aux organismes du crédit populaire du Maroc.
Etablissement de crédit habilité à effectuer toutes les opérations bancaires.
3-Les banques Populaires Régionales
11 banques de formes coopératives à directoire et à conseil de surveillance, dont le capital
variables est détenu par plus de 430000 clients sociétaires :

* Casa blanca            * Marrakech – Bni Mellal

* Centre-Sud              * Mèknes
* El jadida – Safi         * Nador – Alhoceima
* Fès – Taza               * Oujda
* Laâyoune                 * Rabat – Kénitra
* Tanger – Tétouan

P2 : B- Le leadership de Crédit Populaire du Maroc C.P.M

Au  terme de l’exercice 2003, le Crédit Populaire du Maroc a maintenu sa position sur le
marché de l’épargne et sa consolidé sa position dans le financement de l’économie
nationale.
1-Les ressources
Les ressources globales de la clientèle de Crédit Populaire du Maroc CPM se sont établies à
82043 millions de dirhams contre 75675 millions de dirhams, s’inscrivant ainsi en
progression de 8.4% par rapport à 2002.
L’évolution des ressources se présente comme suit :
-Les ressources rémunérées se sont élevées à 37448 millions de dirhams contre 35383
millions de dirhams à la fin décembre 2002, soit un accroissement de 5.8% ;
-Les ressources non rémunérées quant à elles ont enregistré une progression beaucoup plus
importante, soit 10.7%, pour se situer à 44595 millions de dirhams, contre 40292 millions de
dirhams en décembre 2002.
Par marché, les dépôts se répartissent comme suit :
Les ressources locales :
37215 millions de dirhams contre 33221 millions de dirhams en 2002, soit + 12.0%.
Les ressources MRE :
44828 millions de dirhams contre 42454 millions de dirhams en 2002, soit + 5.6%.
En termes additionnels, les ressources collectées ont atteint + 6368 millions de dirhams,
dont :
-2065 millions de dirhams pour les dépôts rémunérés, représentant 32.4% de l’additionnel
global, cotre 43.5% en 2002 ;
44
-4303 millions de dirhams en dépôts non rémunérés, soit 67.6% de l’additionnel global,
contre 56.5% une année auparavant.
Dans ce conteste, les transferts MRE canalisés par CPM, se sont situés à 12130 millions de
dirhams contre 11203 millions de dirhams, soit + 8.3%.
La consolidation des réalisations du CPM sur le plan de la collecte de l’épargne fait, en
définitive, croître la part de marché du Groupe qui se situe à fin décembre 2003 à 29.93%
contre 29.88% à fin 2002.
2-Les emplois
L’encours global des emplois su Groupe a atteint 81883 millions de dirhams contre 76369
millions de dirhams au terme de l’exercice précédent (2002), marquant ainsi une
progression de 7.2% pour un additionnel de 5514 millions de dirhams. Ce dernier se
décompose ainsi :
-2454 millions de dirhams pour les créances sur les établissements de crédits : soit + 73.6% ;
-3469 millions de dirhams pour les créances sur la clientèle : soit + 11.7% ;
482 millions de dirhams pour le portefeuille titres : soit – 1.1% ;
-73 millions de dirhams pour les créances subordonnées : soit + 75.3M.
3-La diversité de taille
Les banques marocaines sont de taille très différente parmi elles la banque populaire. Le
tableau ci-dessous présente des informations concernant la diversité de taille en 2002 et
2003 :

Indicateur [en millions de DHS] Année 2002 Année 2003 Le taux de

variation

Total bilan 88412848 95053182 7.51%

Ressources globales 75675202 82043230 8.41%

Emploi 76368880 81883372 7.22%

Dont créances sur la clientèle 29534404 33003006 11.74%

Fonds propres 8352715 8836967 5.79%

Produit net bancaire 4296428 4567960 6.32%

45
 Résultat net 608010 764784 25.78%

En nombre :

2002 2003 Taux de variation

Banques populaires Régionales 15 11 -26.67%

Agences 425 458 7.76%

Effectif 6619 6556 -0.96%

Sociétaires 429161 443508 3.34%

Guichets automatiques de 315 358 13.65%

banque

Conclusion du premier chapitre

Le secteur bancaire au Maroc n’est pas naissance d’aujourd’hui mais il a

vécu au long du 20ème siècle, plusieurs réformes est ouverture de
l’économie marocaine sur l’étranger qui l’en font un moderne on assiste du
côté ressources à un renforcement des engagements, ainsi qu’une hausse
des fonds propres. Des côtés des emplois, il y a une progression des
créances et une diminution du portefeuille.

46
 Chapitre deuxième :Etude de cas du crédit
populaire du Maroc
([1])
Dans ce chapitre, on se contente d’aborder les différents aspects de la GRH dans le C.P.M
après avoir aborder la représentation de la division des Ressources Humaines.

Section 1 :La représentation de la division des Ressources

Humaines dans le C.P.M
Cette section sera l’œuvre de faire une présentation schématique de la division des R H et
l’analyse de celle-ci.
Paragraphe 1
La représentation schématique de la division des R H dans le C.P.M
P2 :B-L’analyse de la représentation schématique de la division des
RH
I- Rattachement hiérarchique
La division des Ressources Humaines est rattachée hiérarchiquement au Pôle Services
Communs et Opérations de la Banque Populaire.
1- Mission générale
La division des Ressources Humaines :
-Elabore les projets de politiques, de normes et de référentiels de gestion des Ressources
Humaines du C.P.M et veille à leur œuvre, en collaboration avec les autres fonctions et
organismes concernés.
-Assure la gestion des services d’intérêts communs Ressources Humaines du Groupe
notamment :
Le système d’Information des Ressources Humaines (S.I.R.H)
La masse salariale, le traitement de la paie et la maintenance de son réglementaire
 Les formations communes aux cadres dirigeants du Groupe
Les oeuvres sociales
-Veille au bon fonctionnement, à l’animation des commissions paritaires sur le suivi des
réalisations des décisions sociales.
-Veille sur l’animation et la mise à jour des statuts du personnel des Banques Populaires.
-Représente l’Institution auprès des instances internes et externes qui traitent des
problèmes relevant de sa compétence.
2- Domaines de responsabilité
Le directeur de division :
-Est l’Interlocuteur des délégués du personnel
-Supervise la gestion de la mutuelle de prévoyance des Banques Populaires
Les domaines de responsabilité du directeur de division couvrent :
Pour les politiques et les traitements communs des Ressources Humaines Groupes :
Les politiques, normes et référentiels Ressources Humaines du C.P.M.

47
La préparation de la relève du personnel de Direction Groupe.
Les services d’intérêt Commun Ressources Humaines (SERICOM/RH)
Les actions de formation transversales.
Le recrutement et l’intégration.
L’évaluation et la gestion de carrière.
La gestion administrative et sociale du personnel de l’A.S.C.P.B.C.P.
3- Pour la gestion des Ressources Humaines B.C.P
-La Gestion Administrative et Sociale du Personnel B.C.P.
-La Formation ; la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences de la B.C.P.
-L’assistance aux managers B.C.P dans les domaines Ressources Humaines.

II- Attribution par domaine au niveau Groupe.

Domaine1 : Les Politiques Ressources Humaines
Participation à l’élaboration et la mise en œuvre des différentes politiques Ressources
Humaines pour le groupe
-Politique de recrutement
-Politique des rémunérations
-Politique salariale
-Politique de la formation
-Politique sociale

-Politique promotionnelle
-Politique de gestion de carrières
-Politique de la relève
-Politique de la mobilité
-Les normes et référentiels Ressources Humaines
-Politique de développement des services d’intérêts communs (SERICOM)
Domaine 2 : Traitement Communs Ressources Humaines
-La gestion et le développement des systèmes d’information des Ressources Humaines
(S.I.R.H)
-La maintenance réglementaire
-La gestion des normes et procédures
-La communication et le bilan social
-L’info-centre Ressources Humaines
-La gestion de la masse salariale et des frais du personnel du Groupe
-La maintenance du fichier administratif du Groupe
-La gestion de l’échéancier annuel des traitements administratifs et sociaux du personnel
-Gestion des déclarations sociales
-Suivi des détachés et des relations avec les filiales
-Les relations avec les organismes sociaux
-La gestion administrative du personnel détaché
-La mise en œuvre de l’échéancier des traitements administratifs
-Le traitement des liquidations et des simulations des situations administratives
-Suivi des traitements comptables du personnel
-L’établissement du plan prévisionnel court, moyen et long terme des frais du personnel
-L’assistance technique aux fonctions Ressources Humaines Groupe

48
-La gestion du Centre National de Formation
-Intégration et développement des N.T.I.C/R.H.
Domaine 3 : Affaires Sociales
-La gestion sociale du personnel détaché
-La gestion des œuvres sociales
-La gestion des centres de vacances et du NADI
La gestion et suivi des réalisations de l’enveloppe des prêts au personnel
-Le développement des prêts au personnel
-La gestion du fonds social
-La gestion des budgets des associations sportives et culturelles
-La médecine du travail groupe
-L’assistance sociale pour les interventions à l’étranger
Domaine 4 : Recrutement, Formation et Intégration
-L’évaluation des besoins qualitatifs et quantitatifs en emploi, si besoin d’un descriptif des
postes et des charges
-L’élaboration du plan directeur de formation C.P.M
-Le tableau de bord formation G.B.P
-La gestion de la mobilité et de la bourse d’emploi inter-Groupe
-La gestion des stages inter-Groupe
-Les actions de formation transversales
-L’animation des structures régionales de formation
-L’évaluation des actions de formation
-La consolidation des besoins en formation, en perfectionnement et en recrutement pour le
Groupe
Domaine 5 : Evaluation et Gestion de carrière
-Le référentiel des compétences du Groupe
-La gestion de carrière du personnel de direction C.P.M
-La définition des règles de gestion et des plans d’évaluation de carrière
-La conception et la mise en place des outils d’analyse, d’évolution des emplois et des
compétences
-La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
-La conception, la gestion et le développement des outils d’évaluation des performances.
Domaine 6 : Gestion Administratifs et Sociale Du personnel de l’Association Sportive et
Culturelle du Personnel de la Banque Populaire « A.S.C.P.B.C.P «
-La gestion des rémunérations et des actions sociales du personnel de l’A.S.C.P.B.C.P en
conformité avec la réglementation en vigueur
-L’application et le respect des règles légales, statutaires conventionnelles et internes
régissant ce personnel
-L’établissement des prévisions annuelles et la gestion des budgets des frais du personnel
-La gestion des recrutements, des contrats de travail et des mobilités du personnel
A.S.C.P.B.C.P.
-L traitement des couvertures sociales
-L’application des mesures et prescriptions en matière de médecine du travail
d’amélioration des conditions de travail, d’hygiène, de sécurité
-La gestion des prêts accordés au personnel A.S.C.P.B.C.P

III-Attributions par domaine au niveau de la B.C.P

49
 Domaine 1 : Gestion Administrative du personnel
-La gestion des rémunérations du personnel en conformité avec la réglementation en
vigueur
-L’application et le respect des règles légales, statutaires conventionnelle et internes
régissant le personnel B.C.P.
-La gestion des budgets des révisions des situations administratives
-Le respect des échéanciers des traitements administratifs de la paie du personnel B.C.P.
-La réalisation des simulations salariales individuelles et collectives du personnel B.C.P.
-L’exécution des ordonnances de saisies arrêts sur salaires
-La gestion de la paie D.D.E.
-La gestion des recrutements et des mobilités du personnel B.C.P.
-La gestion des contrats de travail du personnel B.C.P.
-La gestion des procédures d’ouverture, de mutation, de fermeture de tous les comptes du
personnel B.C.P.
Domaine 2 : Gestion Administrative du Social
-Le traitement des couvertures sociales pour le personnel B.C.P (AIP, MAROC ASSISTANCE,
Assurances cadres supérieurs, accidents de travail, assurances prêts etc.…).
-L’application des mesures et prescriptions matière de médecine du travail
-Le maintien et l’amélioration des conditions de travail, d’hygiène, de sécurité et
l’ergonomie
-L’organisation et le suivi des assistances médicale et sociale accordées au personnel B.C.P
-La gestion des prêts accordés au personnel B.C.P et la prise des garanties
-La réalisation des prises en charges locales
-Le traitement des actions sociales pour le personnel B.C.P (allocations exceptionnelles,
achoura, pèlerinage, achats groupés, dons, mariages, décès, réceptions, médailles de travail,
sports, loisirs et cultures et…).
Domaine 3 : Formation et Gestion de carrières
-L’élaboration du plan de formation B.C.P et de la mesure en œuvre
-L’élaboration des réponses formatives aux demandes de formation des fonctions B.C.P
-La consolidation des réalisations et des besoins en formation, en perfectionnement et en
recrutement de la B.C.P
-La gestion administrative de la formation
-la gestion des stages B.C.P
-La gestion et suivi des recrutements du personnel B.C.P
-La gestion des carrières et la mobilité du personnel B.C.P
-La gestion de la cartographie du personnel B.C.P (effectifs et compétences)
-La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences du personnel B.C.P
*Organisation de la division
La division des Ressources Humaines comprend outre la M.P.B.P
La direction des politiques & traitements communs Ressources Humaines, composée :
du Département des traitements communs Ressources Humaines
du Département des Affaires Sociale Groupe
du Département Evaluation et Gestion de Carrière
de Département Recrutement, Formation et Intégration
La direction des Ressources Humaines B.C.P qui regroupe:

Le Département Gestion Administrative et Sociale du personnel B.C.P

50
Le Département de la Formation et de la Gestion de Carrières B.C.P
Sont également rattachés à la division, le chargé des règlements et du Statut du Personnel.

*Classification des interdépendances

La division des Ressources Humaines est chargée de :
Elaboration et maintenir les référentiels des emplois et des compétences du Groupe.
Valider toute édition, message ou autre support portant communication directe avec le
personnel
Garantir le fonctionnement et la gestion des budgets des associations sportives et
culturelles des Banques Populaires ainsi que le budget des centres de loisirs
Assurer la gestion et la maintenance, hors gros œuvres, des centres de loisirs, d’estivage et
les logements de fonction B.C.P.
Participer aux programmes de développement des centres des loisirs et d’estivage du
groupe.
Gérer le personnel de l’Association Sportive et Culturelle de la Banque Centrale Populaire
(A.S.C.P.B.C.P.).
Les décisions se rapportent aux domaines suivants relèvent de la compétence de chaque
manager
L’évaluation des carrières
L ‘appréciation des performances
La mobilité géographique et fonctionnelle
La formation
La discipline.
La division des Ressources Humaines assure l’assistance, la cohérence, le suivi et la gestion
administrative concernant les domaines précités.
Elle prépare les prévisions concernant les congés administratives et intérims des Directoires
B.P.R et Directeurs B.C.P et les soumet à l’appréciation du Président du Comité Directeur.

Section 2 :Les différents aspects de la GRH dans le crédit

populaire C.P.M
Dans cette section, on s’intéressa à aborder quatre traits à savoir :
Les défits de la GRH ;
La conception de la GRH ;
La démarche de la GRH dans le C.P.M
et les obstacles à une bonne GRH.
P1 : A- Les défits de la GRH
1-Pour une fonction Ressources Humaines gagnante au crédit populaire CPM
Au vu des chapitres précédents, repenser et repositionner la fonction Ressources Humaines
au sein de l’organisation est une priorité pour la plupart des entreprises marocaines, il s’agit
de :

51
-Aligner le management des Ressources Humaines avec les objets globaux de l’entreprise,
l’évolution de la fonction doit être cohérente avec les priorités du business.
-Développer une stratégie Ressources Humaines intégrée grâce à une collaboration étroite
entre la Direction des Ressources Humaines et les principaux dirigeants opérationnels.

Construire un système global de gestion des Ressources Humaines afin d’obtenir une

intégration totale de la gestion de tous les hommes de l’entreprise, avec cependant des
différenciations spécifiques à chaque unité, activité ou service.
-Mesure régulièrement l’efficacité de la gestion des Ressources Humaines en interne
(satisfaction des salariés, réduction des coûts de gestion…) comme en externe (impact sur
les objectifs d’entreprise, satisfaction des clients de la fonction,…), car in fine l’amélioration
du management des hommes doit contribuer avant tout au succès du business création de
valeur globale).
Au travers des résultats de l’enquête, il apparaît en outre qu’un des enjeux forts de la
fonction Ressources Humaines au Maroc est de renforcer sa crédibilité auprès de ses clients
internes, à savoir les dirigeants, les managers opérationnels et les salariés.
La fonction Ressources Humaines sera en mesure de monter en puissance au sein de
l’organisation en consolidant concrètement ses principales missions, au niveau opérationnel
et stratégique, ainsi qu’au niveau des processus et des individus. Elle doit donner une
nouvelle répartition à ses activités en terme de temps passé.
2-Situation actuelle
A partir des forces et faiblesses identifiées de la fonction Ressources Humaines et en rapport
avec les rôles attendus de la fonction, un plan d’actions spécifiques a pu être envisagé pour
lui permettre de :
-Devenir un véritable associé des dirigeants en matière de stratégie d’entreprise. La fonction
Ressources Humaines doit se muer en élément réellement moteur de la stratégie et des
opérations, mais aussi en conseil écouté des dirigeants et opérationnels.
-Préparer et aider l’organisation à affronter les changements. Elle doit démontrer sa
capacité à l’innovation et à favoriser les évolutions comportementales dans l’entreprise afin
de devenir un véritable développeur de l’organisation.
-Optimiser la gestion et l’administration du personnel. Elle doit se libérer de son identité
exclusive d’administration du personnel pour promouvoir sa mission de gestionnaire des
compétences, mais aussi renforcer son efficacité de gestion, garantir l’efficience des
processus administratifs, ancrer sa crédibilité auprès des salariés et sa légitimité par
rentabilité auprès des dirigeants.
3-Que faire pour renforcer la fonction Ressources Humaines?
Si la nouvelle entreprise marocaine croit en ses collaborations et souhaite révéler la valeur
de son capital humain, il est indispensable de faire évaluer sa fonction Ressources Humaines
vers des rôles élargis et proactifs au sein de l’organisation, « il ne suffit pas de prêcher que
les Hommes sont la plus grande valeur de l’entreprise. Il faut à présent concrétiser ses
discours et ses bonnes volontés » selon Peter Drucker.
Le travail d’analyse réalisée à partir de l’enquête met en exergue toutes des opportunités de
développement et d’amélioration de la fonction Ressources Humaines au Maroc, et ceci au
regard des avancées internationales en matière de gestion des Hommes.
Mais auparavant, il est primordial de procéder à un diagnostic personnalisé de la situation
de votre fonction Ressources Humaines au sein de l’entreprise. Ainsi, un plan de progrès

52
approprié aux besoins spécifiques de votre organisation doit être élaborer pour une réelle
efficacité.
Dans ce domaine, Arthur Andersen a développé une réelle expertise et une méthode
éprouvée au niveau international d’évaluation des politiques Ressources Humaines d’une
organisation, Human Appraisal –Fit Cost Value-e. Cette méthode permet in fine de
déterminer la meilleure stratégie Ressources Humaines en fonction du business de
l’entreprise.
P2 : B-La conception de la Gestion des Ressources Humaines GRH
La politique RH du crédit populaire du Maroc CPM a été construite autour de l’orientation
stratégique du Groupe qui vise la mise en place de politiques recherchant la mobilisation de
l’ensemble des Ressources Humaines du Groupe en vue d’assurer la pérennité et le
développement du crédit populaire CPM.
Pour ce faire, le schéma adopté a consisté à mettre en place un plan de développement des
Ressources Humaines où des objectifs quantifiés précis intégrant l’ensemble
des politiques RH, ont été arrêté puis déclinés à réaliser pendant la période 2005-2007.
Les principales actions qui ont été retenus à travers le plan de développement des
Ressources Humaines, se présentent comme suit :
La gestion rationnelle des effectifs,
Le développement des frais du personnel,
La maîtrise des frais du personnel,
Le développement et la mise à niveau de l’arsenal juridique procédural et organisationnel
relatif aux activités R.H.
Les différentes actions suscitées ont été retenues dans le but :
de relever le niveau des compétences de la BPR,
D’ériger la préparation de la relève en action permanente,
D’améliorer l’efficacité commerciale,
De développer la culture du mérite,
De maîtriser les frais du personnel.

La démarche de la GRH dans la banque populaire

P3 :C-La démarche de la GRH dans le C.P.M
I-Le recrutement
Tout processus de recrutement dans les entreprises se déroule selon une chronologie type
qui débute par la définition du besoin de recrutement et se termine par la signature du
contrat de travail.
Cependant aucun recrutement ne ressemble à un autre : la différence naît le plus souvent
d’une difficulté rencontrée au cours d’une étape du processus.
1-Le besoin de recrutement
*Création
*Remplacement
*Restructuration
2-L’analyse du besoin
*Premier entretien avec le titulaire (si ce n’est pas une création) et le N+1.
*Rédaction de la description du poste.
*Place du poste dans la hiérarchie.
*Ses liens, liaisons ou relations hiérarchiques (qui sollicite-t-il? et pourquoi ?).

53
*Ses liens, liaisons ou relations fonctionnelles dans la structure, le service ou à l’extérieur de
l’entreprise (qui sollicite-t-il ? et pourquoi ?).
S’il s’agit d’une création de poste :
Pourquoi ?
Quel sont ou seront les types de décisions, d’organisation ou de changement à mettre en
œuvre ou à prendre dans l’immédiat ? ou à terme ?
Quels types de problèmes risque-t-il de rencontrer (contraintes ou difficultés matérielles,
comportementales ou autres).
Quelles seront ses sources ou moyens d’information pour bien agir dans son travail ?
Pourra-t-il prendre des décisions ou initiatives seul ? Lesquelles ? Jusqu’où ? Citer quelques-
unes d’entre elles.
Prépare-t-il et étudie-t-il des décisions qu’il ne pourra appliquer qu’après consultation ou en
commun accord avec d’autres fonctions ? Lesquelles ? Citer des exemples.
Lui fixera-t-on des objectifs périodiquement ? Qualitativement et quantitativement ?
Est-il responsable de l’exécution ?
S’il s’agit d’un remplacement
Pourquoi ? Points forts et points faible du remplacé.
Décrire les types de décisions, d’organisation ou de changement que le précédent titulaire
du poste a été amené à prendre les 6 derniers mois.
Quels types de problèmes a-t-il rencontrés ? contraintes ou difficultés matérielles,
comportementales ou autres.
Quelles étaient ses sources d’Information pour bien agir dans son travail ?
Pouvait-il prendre des décisions ou d’initiative seul ? Lesquelles ? Jusqu’où ? Citer quelques-
unes d’entre elles.
Préparait-il et étudiait (il des décisions qu’il ne pouvait appliquer qu’après consultation ou
en commun accord avec d’autres fonctions ? Lesquelles ? Citer des exemples.
Lui fixait-on des objectifs périodiquement ? Qualitativement et quantitativement ?.
Etait-il responsable de l’exécution ?
Les moyens
Matériels stock, ordinateur bureau, documentation.
Humains effectif (formation localisation).
Financiers : budget, volume périodicité des révisions, montant et nature des dépenses,
responsabilité du budget.
Les attributions
Citer et hiérarchiser la mission, les responsabilités et les activités.
La réussite
1. qualités particulières et points clés nécessaires à la réussite dans la fonction (techniques
et comportementales)
2. Critères d’appréciation de la réussite (sur quelles données, par qui et quand).
3- La définition des besoins
*De qui a t-on besoin ?
1. Critère objectifs
2. Qualités intellectuelles (potentiel intellectuel)
3. Qualités personnelles (traits de la Personnalité)
4. Expérience professionnelle.
*Pourquoi faire ?
*Dans quelles conditions ?

54
 4-La prescription interne
Ayant un poste à pourvoir, l’ayant bien définit l’entreprise peut envisager de promouvoir  un
de ses salariés. Ce choix peut s’inscrire dans le cadre d’une politique volontariste de mobilité
de personnel. Les candidatures internes sont sollicitées par affichage de poste, recherche
dans le fichier du personnel (ou base de données) ou interrogation des responsables
hiérarchiques. Ce mode de recherche est d’autant plus efficace et fiable que des méthodes
d’appréciation des performances individuelles sont en application. Les entretiens
d’évaluation de fin d’année notamment auront permis d’examiner les aptitudes du salarié à
réaliser les objectifs de travail qui lui ont été fixés pour l’année précédente.
* Avantages
1.Moindre risque pour le recruteur de se tromper.
2.Temps de formation et d’intégration réduit.
3.Economie d’un processus de recrutement externes (temps et argent).
4.Motivation des autres salariés.
*Inconvénients
1.Risque de susciter des rivalités internes.
2.Le salarié connaissant bien l’entreprise sera peut être moins enclin à apporter ce regard
neuf qui constitue bien souvent un apport essentiel du nouvel arrivé.
5-La prospection externes
La méthode de recrutement sera différente selon que le candidat recherché présente un
profil rare ou plus abondant sur le marché de l’emploi.
*La recherche directe
Sur un marché de rareté, l’entreprise procède par recherche directe ou ce qu’on appelle
encore la  «chasse de tête ». La  méthode consiste à identifier dans d’autres entreprises les
candidats qui correspondant au profil souhaité. Une fois les candidats localisés, avec l’aide
en général d’un cabinet spécialisé, l’entreprise entre en contact avec eux et leur fait une
proposition. La spécificité de cette démarche consiste à suggérer un acte de candidature
auprès de personnes qui, jusqu’alors ne manifestaient aucune intention de changement.
Elle est généralement réservée à des  profils hautement qualifiés ou disposant de
compétences techniques rares.
*Le recrutement par annonce
Sur un marché plus abondant, l’entreprise peut susciter des candidatures par une annonce
qu’elle adresse :
1.A des associations d’anciens élèves.
2.Aux écoles.
3.A des journaux pour publications.
La rédaction de l’annonce est un exercice délicat. La formulation doit être attractive pour
mettre en relief l’offre de l’entreprise et lui permettre de distinguer des offres concurrentes.
La formulation doit aussi permettre d’écarter les candidats dont le profil ne correspond  
pas. Parmi les principaux items d’une annonce, nous devons distinguer :
L’accrovhe : c’est de cette manière que l’entreprise entre en contact avec les lecteurs. Elle
procède le plus souvent par l’intitulé du poste et peut aussi paraître au travers d’une phrase
sur les possibilités d’évolution, le cadre et l’environnement de travail.
La présentation de l’entreprise : secteur d’activité, société privée ou multinationale, raison
du recrutement, location…
La définition du poste : situation dans l’organigramme, missions, conditions particulières…

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La définition du profil : âge, formation, expérience, connaissances particulières, les
compétences comportementales.
Le mode de contact : envoi de CV, lettre de motivation, salaire actuel, photo…

L’annonce peu être anonyme ou mentionner en clair le nom de l’entreprise. Le choix

dépend de la politique de communication que cette dernière veut mener.
Pour réaliser son recrutement selon ce mode, l’entreprise peut se faire assister par des
cabinets spécialisés dans le recrutement.
*Le recrutement par candidatures spontanées
Avec l’évolution du marché de l’emploi et l’abondance des candidats dur le marché, la
gestion des candidatures spontanées est devenue une des tâches essentielles des services
de recrutement dans l’entreprise. Elle consiste à réaliser un fichier et à l’actualiser
régulièrement car, par définition, les candidatures spontanées se    périment vite. Des
logiciels spécifiques se sont développé depuis quelques années pour optimiser ce travail. Ils
permettent de traiter rapidement des milliers de courriers en retournant à chacun une
réponse adaptée à son cas. Trois catégories de réponses correspondent aux différentes
étapes du recrutement et peuvent constituer une bible de lettre types qui par la suite
peuvent être personnalisées :
Les réponses négatives immédiates.
Les convocations à un entretien ou au remplissage d’un formulaire.
Les réponses négatives après entretiens, les mises en réserve : qui informe le candidat que
son CV est intégré dans le vivier de l’entreprise mais qu’il n’y a pas poste pour l’instant.
Le maintien d’une bonne image de marque exige réponse sous 15 jours.
6-Le tri des candidatures
Il se base sur la description de poste faite au préalable et constitue un moment important
dans le processus de recrutement. Il doit se faire sur la base de critères objectifs versus
critères subjectifs. Il est recommandé de cumuler les CV et de ne pas faire une présélection
quotidienne.
*Distinction entre un critère objectif et un critère subjectif
1.Critère objectif : critère non-discutable et facilement vérifiable ou mesurable. Le candidat
le possède ou pas et ne dépend  aucunement de l’appréciation du recruteur.
2.Critère subjectif : critère non mesurable et non quantifiable, son appréciation dépend
souvent du référentiel du recrutement.
7-Le questionnaire ou le formulaire
Certaines entreprises disposent de questionnaire pour le candidat préalable  à l’entretien. Il
permet au candidat de se préparer à l’entretien et de se remémorer les missions et
réalisations principales de sa carrière. Il peut être envoyé au candidat par courrier, fax ou
émail ou le candidat peut le remplir sur place avant de passer l’entretien.
Il devrait comporter les éléments suivants :
Identification du candidat.
Sa formation de base, ses formations complémentaires et les séminaires qu’il a suivis.
Ses stages.
Ses expériences.
Ses références.
8-L’entretien

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But spécifique de l’entretien d’embauche : le but unique, clair et distinct, est d’apprécier
l’adéquation d’un candidat à un poste de travail disponible. Ceci détermine deux obligations
stricts pour l’interview :
La connaissance exacte du poste de travail.
La connaissance exacte des capacité personnelles du sujet.
C’est seulement en conclusion de ces deux ensembles qu’il pourra émettre un avis
d’embauche. Les entretiens d’embauche peuvent être au nombre de deux selon le
processus de recrutement établit par l’entreprise. Le premier permettra de faire
connaissance d’évaluer ses compétences comportementales. Un troisième pourrait être
l’entretien de négociation.
Un chapitre complémentaire parlera de l’entretien.
9-Les tests
De nombreuses entreprises font passer des tests aux candidats. C’est un moyen pour elle
d’avoir un éclairage supplémentaire sur telle candidature et se sélectionner plus ou moins
efficacement un nombre important de candidats, si nous mettons à la place du futur
employeur : recruter est un processus long et coûteux, en général le retour sur
investissement d’un candidat n’est jamais garanti. Donc les tests constituent pour beaucoup
d’entreprises une garantie supplémentaire de fiabilité. En résumé, il y a 5 grands types de
tests :
Tests de personnalité : il résume les traits de personnalité par rapport à une population
témoin.
Test d’intégrité : il résume l’honnêteté, le degré de fiabilité et de responsabilité.
Test de performance : combien de mots par minute une secrétaire  est capable de taper par
exemple.
Test d’aptitude : il résume l’intelligence et les capacités d’apprentissage.
 Test de motivation : quel type de fonction est le plus en accord avec ses qualités et ses
centres d’intérêts ?.
-L’intégration professionnelle .
-Réussir en recrutement c’est aussi .
-Assurer un accueil adapté du candidat par l’information préalable du personnel adapté au
poste et sur le candidat  recruté.
-Sensibiliser les interlocuteurs directs sur l’intérêt à lui faciliter l’accès à l’information.
-Informer le recruté sur l’historique du poste, du service ainsi que sur les personnes
auxquelles, il sera amené à travailler.
-Informer le recruté sur les difficultés et les enjeux caractérisant le poste et son
environnement.
-Désigner une personne ressource (parrain, encadrant…) l’accompagner dans son
installation et la maîtrise globale de sa fonction.

10- Recruter par Internet

Qu’est ce qu’un parfait ? Comment fonctionnent les CV thèques ? Comment optimiser le
référencement de son site web ? Comment gérer le traitement des candidatures ?
Autrement dit, comment utiliser toutes les ressources de ce formidable outil qu’est Internet
pour mieux recruter ? Internet modifie en effet en profondeur de marché de l’emploi, tant
par les mutations technologiques que par les bouleversements comportementaux qu’il
induit.

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Confrontés à cette e-révolution, les recrutements se doivent d’inscrire dans leur politique
globale de recrutement une e-stratégie. Avec un objectif : trouver les bons profils, au
moindre coût et dans les meilleurs délais, dans un contexte où la pénurie des ressources
vient inverser le rapport de force employeur/employé en faveur de ce dernier.
C’est l’explosion. Il y aurait aujourd’hui 1200 sites de recrutement par Internet, entre 300 et
400 en France. Déjà une entreprise sur trois recrute ainsi comme l’atteste le panel
management. Adecco constitué de 400 DRH français. Les trois quarts des utilisateurs en sont
d’ailleurs satisfaits : rapide, pas cher, flexible. C’est l’ouverture idéale pour la réactivité. Bref,
la question n’est plus «faut-il recruter sur Internet ? » Mais plutôt «Comment s’y
prendre ? ». Pour vous aider à comprendre à vous retrouver dans cette jungle florissante,
voici des indications à suivre sur les 3 voies principales : Sites d’entreprises, Sites d’annonce
généralistes, Sites spécialisés.
*Les sites d’entreprises
Attirer des candidats motivés par ce qu’ils découvrent et qui correspondent aux profils que
recherche l’entreprise : voilà le but d’un site d’entreprise qui ouvre un volet recrutement en
quelques écrans, le visiteur doit savoir ce que fait la société et percevoir l’état d’esprit qui y
règne. Autrement dit, il faut être simple, efficace et précis.
*Les sites d’annonce en ligne
La jungle ! Les sites de recrutement naissent et croissent à une vitesse incroyable en France.
Au Maroc, cela commence, le fait est que passer un site spécialisé est devenu indispensable
pour élargir sa base de recherche, plus  vaste qu’avec les seules pages de recrutement de
son site entreprise. En outre, les annonce en lignes, présentent bien des avantages sur les
annonces presse. Elles sont plus flexibles, moins chères (baisse du coût de recrutement de
30 à 60% par rapport à un recrutement classique ! !).
*Les sites spécialisés
Outre les sites de recrutement généralistes, il en existe bien d’autres qui sont soit plus
modestes soit surtout plus spécialisés. Exemple : Lve.fr : pour les métiers du commerce et
du marketing.
Néanmoins, deux limites du recrutement en ligne ont été identifiées : un, on n’y trouvera
pas tous les types de profils ; deux, on n’évitera pas l’afflux des candidatures non ciblées.

Le coût d’insertion d’une annonce en France est en moyenne de 2500 FF  HT pour un mois,
mais les tarifs varient en fonction des prestations. Parmi celles-ci, signalons la consultation
d’une base de CV, le tri des candidatures, l’acheminement automatique des offres (ou des
CV) dans la boite e-mail des candidats…. Un critère de choix est bien sûr pour vous le
volume d’offre et bien entendu n’oubliez pas de vérifier la date de parution des annonces
(car certains sites laissent les annonces d’il y a 6 à 8 mois).
II-La rémunération
Vu son importance dans la réalisation d’un bon rendement dans le secteur bancaire, le
salaire à côté d’autres avantages matériaux, notamment les primes permettant
d’encourager et de motiver les rendements rémunérés pour mieux évaluer dans leurs
carrières, et conserver ceux qui sont compétents, en même temps attirer d’autres à postuler
des emplois.
Les facteurs pris en considération dans le déterminé en fonction de l’ancienneté, la position
hiérarchique, niveau de qualification, nature du métier exercé, diplôme obtenu et autres.
Concernant la rémunération accessoire, elle est constituée de:
Prime d’ancienneté : elle de 5% après 2 ans, 10% après 5 ans, 15% après 10 ans ;

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Prime de bilan : 100% du salaire imposable mensuel ;
Prime de juin : c’est une prime semestrielle sui représente 125% du salaire mensuel
imposable ;
Prime annuel de décembre : 1/12 de 125% du salaire imposable annuel ;
Prime de Aid Aladha : elle est d’ordre de 100 DHS ;
Prime de transport : 600 Dhs ;
Prime de logement : 380 Dhs pour les anciens et 325 pour les nouveaux.

III-La formation
A- Cas de banque
1-La nature de la formation à la banque
Le secteur bancaire étant un secteur de prestation des services, il a toujours géré et formé
ses salariés. Mais avec l’évolution du contexte national et international qui a éliminé les
emplois non ou peu qualifiés et intensifié la concurrence, le métier de banquier, la place et
le rôle de la formation dans les banques ont connu un changement profond : la formation
est devenue au cœur de gestion de leur Ressources Humaines et au cœur même de leur
stratégie globale.
En effet, après des années de la stabilité de métier de personnel bancaire, il a connu
aujourd’hui une transformation profonde.
Le banquier est appelé aujourd’hui non seulement à maîtriser les opérations et les
procédures qui sont diverses et multiples, mais aussi à acquérir la capacité à communiquer,
à vendre et à évoluer dans des fonctions et à des poste divers (polyvalence).
Ceci nécessite l’adoption des nouvelles politiques d’emploi et des systèmes de formation
plus dynamiques, plus efficace et intégrant tout le personnel de la banque.
Afin que la formation contribue intensivement à la réalisation des objectifs visés par la
banque, quelque soit son objet :
Formation de préparation à une promotion, formation à un nouveau produit ou à une
nouvelle technique, formation managériale, etc.
D’une manière générale, on peut distinguer deux types de formation au niveau de la banque
: ([1])
La formation technique qui a pour objet d’acquérir la maîtrise des procédures, de connaître
les produits et d’assimiler les changements technologiques et donc de donner au
bénéficiaire la connaissance et le savoir-faire pour tenir poste (l’adaptation au poste).
Comme il peut s’agir d’une formation-développement.
-La formation managériale :
Elle est dépensée essentiellement aux cadres, aux futurs cadres et aux salariés qui exercent
des responsabilités. Elle apporte une évolutivité réelle, valorise les potentiels et alimente le
vivier des futurs cadres de la banque.
Les principaux thèmes de cette formation sont :
L’animation d’équipe, la prise de décision, la conduite de changement, la prévision et la
planification, la gestion et la communication.
Contrairement à la formation d’insertion et la formation managériale qui s’inscrivent dans
des services centraux, on assiste à un mouvement de décentralisation de la formation
technique.

59
Il s’agit d’un délégation aux responsables d’une ligne de produits ou d’une unité de
production (échelon régional ou agence) une partie des moyens de la formation (budget,
supports), qu’ils doivent mettre en œuvre conformément à leur plan annuel qui s’inscrit
dans la planification stratégique de l’établissement.([2])

2-Le système de formation de la banque

On peut distinguer :
2-1-La formation bancaire interne
C’est une formation assurée par la banque elle même et qui prend plusieurs formes :
Les séminaires qui touchent en principe tout le personnel de la banque selon les profils et
les besoins et qui sont organisés au niveau régional.
Il s’agit le plus souvent des séminaires d’information (création d’un nouveau produit par la
banque …) et non de formation.
Stage d’insertion, à l’occasion de promotion ou de préparation de l’employé à une nouvelle
responsabilité (chef d’agence, chef de caisse…) circulaire (moyen d’information).
On peut signaler aussi l’existence des centres de formation internes comme celui de CIH ou
les admis passent un stage de six mois, qui leur permet d’exercer le métier et d’acquérir des
connaissances théoriques (techniques d’expression, techniques bancaires…)
2-2-La formation bancaire externe
Elle est assurée par des organismes externes.
Au Maroc, il s’agit en particulier de :
a) C.I.F.B : le centre international de la formation bancaire qui délivre le C.A.B (certificat
d’aptitude bancaire) après trois ans d’études pour les non bacheliers. En suite le brevet
bancaire qui requiert à son tour trois années d’études.
b) L’I.T.B :l’institut des techniques bancaires. L’accès à l’I.T.B se passe après test pour tout
titulaire d’un brevet bancaire ou d’un bac+4.
Il délivre le D.E.S.B (diplôme d’études supérieures bancaires) après trois années d’études, si
tout se passe bien. Le D.E.S.B est l’équivalent d’un D.E.S.
c) Ecole des cadres : ou le candidat peut avoir son B.G (le brevet de gestion) après 2 ans
d’études en principe.
B-Processus de formation dans le C.P.M
1-L’objectif de la formation :
c’est l’épanouissement de l’individu et le développement de compétences
2-La politique :
Elle est basée sur le plan marketing.Chaque salarié à le droit au moins une fois par an de
faire une formation.
Au sein de l’entreprise, il y a une formation pour combler les dysfonctionnements et une
formation pour accompagner de nouveaux projets.
Pour l’employé : la formation permet à une personne d’évaluer, en plus d’être employé par
tout.
3-L’élaboration d’un programme de formation
Cette élaboration se fait par l’agent concerné une fois par an (décembre) ;
*Par un entretien individuel d’évaluation
-Chaque agent est reçu par son chef hiérarchie, il exprime ses besoins en formation, et le
chef lui négocie, s’il accepte ou non ;
Ces besoins on les rechiffre, les classés par priorité avec budget et par thème.
L’analyse se fait au niveau de la pertinence, l’urgence et le coût.

60
Ensuite, il y a élaboration des réponses formatives aux besoins analysés.
4-Deux types d’évaluations justes après la formation
-Demande à l’animateur d’évaluer les participants. Exemple : la formation est-ce qu’elle a
répondu à son objectif ?
-Demande qu’est ce qu’elle a apporté à chaque agent dans son poste.
5-Les coûts de la formation
Se présentent en diverses représentations :
-Les frais de déplacement, et le coût d’absence ;
*Direct : besoin d’un programme de formation très nouveau ;
*Indirect : le salaire des animateurs pour aller faire de la formation.

P4 :D-Les obstacles à une bonne gestion des Ressources Humaines

dans le C.P.M
-Le crédit populaire du Maroc C.P.M. souffre du manque d’employés spécialisé dans le
métier bancaire ;
-La structure centralisé de la banque entrave le GRH ;
-Le changement perpétuel de l’activité bancaire est un facteur qui gène la GRH ;
-Et la non adhésion des agents.
P5 :E-Le système d’information de la gestion des Ressources
Humaines (SIRH)
En 2003, le SIRH a été amélioré pour en faire un outil plus rapide, plus ergonomique et plus
accessible, tant pour les professionnels RH que pour le personnel de direction.
Par ailleurs, le système d’information de la gestion des Ressources Humaines a continué à se
développer.
e plan de développement social 2003 du Crédit Populaire du Maroc, trouve ses fondements
dans une stratégie orienté « bien-être de l’agent banque Populaire et de sa famille ».
Il a ainsi consolidé des avantages sociaux déjà en vigueur, de même qu’il a recherché le
développement de prestations sociales nouvelles, traduisant ainsi la volonté des dirigeants
et des représentants du personnel d’améliorer en permanence l’épanouissement
professionnel et personnel de l’ensemble des Ressources Humaines du Groupe.
Durant cet exercice et à travers ce plan qui constitue un des vecteurs de renforcement de la
cohérence, ont été mis en avant les domaines suivants :
-Le logement ; La santé ; a retraite ; La scolarité et les loisirs.
Le Dialogue Social
Témoignant d’une préoccupation constate de concertation, le dialogue social est demeuré
intense au cours de l’année 2003, tant au plan central qu’au niveau des instances
décentralisées.
Il a été notamment axé sur une recherche permanente d’amélioration du bien-être des
Ressources Humaines du Groupe.

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 Conclusion

Il est préciser que la construction de ce nouveau système de la GRH a été initiée dans le
cadre des travaux d’un projet d’Entreprise et a mobilisé plusieurs experts métiers RH,
organisateurs ou exploitants bancaires qui ont accompli leur mission à travers des
réunions/chantiers ce qui a permis d’associer une population hétérogène au processus.
D’autre part et s’agissant d’un nouveau mode de gestion dont la réalisation a un impact
important sur la carrière des Hommes au sein du Groupe, il était indispensable pour garantir
son efficacité, de mettre en place un plan de communication, de validation et de suiviayant
pour objectif majeur, de faire associer voire de faire impliquer à la démarche les trois
intervenants clés du processus, à savoir : la Direction Générale, la Hiérarchie et les Salariés.

Conclusion générale

Le facteur humain est le déterminant de tout développement des entreprises ainsi que celui
de la nation.
Mais à condition qu’il soit valorisé à tous les niveaux.
Ce qui oblige les entreprises marocaines, pour être compétitives et faire face aux accords de
libre échange dont le Maroc s’engage, ainsi qu’au phénomène de la mondialisation, à
comprendre que l’alternative réside dans la mobilisation et le développement de leurs
ressources humaines en particulier.
D’où l’obligation de recourir à des démarches modernes permettant la valorisation des
individus qui sont au sein de tout développement des entreprises en se basant sur le
processus de la formation.

62
 Bibliographie
Les ouvrages
-GRH des P:E. ENA CDI N° 22938/BG
-Définition adopter par le GRHEP; groupe des réflexions épistémologique et prospective en
GRH, citée in Barbet. Et Alii, repenser la GRH ? Paris, économica, 1993,.
– PERETTI J.M : Ressources Humaines, 5è édition, Paris, l’HARMATTAN, 1999
-J.M. Peretti, fonction, production et management de RH, édition Vuibert, 1990.
-J.P. Citeau, gestion des ressources humaines : Principes généraux, et cas pratiques. Paris :
Armand Colin, 1997.
-J.L Birien : la pratique de la négociation sociale dans l’entreprise ; paris, CLET, 1989.
-LIKERT (R); Le gouvernement participatif de l’entreprise, traduction Française, Ganthier-
Vallars, 1974.
-Tahar Daoudi : La banque au Maroc ; Paris, L’haramatan 1999.
-MASLOW (A), Motivation and personnality, Harper and Row, New York, 1954.
Revues
-TANNENBAUM (B) et SMIDT (WH) « How to chose a leadership pattern » Hevard business
Revieu, mars-Avril 1985.
-CRENER (M) et MONTEIL (B), Principes de management, presses de l’université du Québec
1975.
-La GRH dans les banques Européennes, A.Masser, denise. Paris: economica, 1996.
-Rapport annuel du CPM 2003.
-Les documents fournis par le CPM.

63
64