1

INTRODUCTION
0.1. Etat de la question
Notre travail de fin de cycle Portesure un sujet impact de la
gestion de ressources humaines au sein d’une enterpriseindistrielle.
Comme pour toute entreprise qui veut êtrerespectée, pour arriver
à atteindre ses objectifs ultimes, elle fera ou doit faire appeler au diffèrent
procédure pour sa détermination et la réalisation de ses objectifs, ainsi
l’entreprise dois poursuivre plusieurs objectifs à savoir :
 La survie
 La croissance
 Les progrès etc.
Etant donné que l’entreprise ne se crée non pas pour disparaitre
mais chercher à se maintenir pour suivre un développement physique et
financière et enfin, l’entreprise capitaliste ne pas un œuvre ou une maison de
la charité, d’où elle doit réaliserles profils qui fournies les moyens de se
maintenir et de survivre et la fin qui est même le but lucratif et la raison d’être
de tout entreprises à l’égard de tout ce qui précède la performance provient
d’une gestion efficace et efficiente bref rationnelle et/ou la structure
organisationnel est bien planifiée.
Notre recherche scientifique nous a motivé à consulter la
documentation des autres chercheurs tels que :
- MASEKA KAUTSHUNGU P. (2008), dans son sujet intitulé : l’analyse
de la gestion pour la prise de décision dans une entreprise, cas de la
GECAMINES. Il soulève la question suivante : Quels sont les problèmes
qui sont liés à la diminution de la production au sein de la société
GECAMINES ? il pose l’hypothèse selon laquelle, la GECAMINES étant
conscient de sa faible production devrait revoir les dispositions relatives
aux stratégies opérationnelles faibles sur terrain et revoir la prise de
décision qui est mauvaise. Il a utilisé la méthode qualitative et la
technique documentaire ; après vérification de cette hypothèse, il
affirme que les stratégies de la gestion de prise de décision sur terrain
influencent réellement sur la production et la gestion du personnel et
que la prise de décision obéit à des priorités mises en place pour rendre
les employés compétitifs.
 2

- Joël MULEKA MPUNGU (UNILU ; ses recherches portant sur : la

gestion des ressources humaines et son impact sur la production à la
société générale de télécommunication (SOGETEL). L’auteur pose la
question selon laquelle, la gestion des ressources humaines a des
répercussions négatives sur la production de téléphonie cellulaires vis-
à-vis de la téléphonie fixe ? Il procède par la méthode comparative et la
technique documentaire. Il émet l’hypothèse telle que : une personne
démotivée dans une entité ne peut donner le meilleur de lui, ni donner
la main d’œuvre qui peut aider l’entreprise à faire face à la concurrence,
parce que cette dernière ne prend pas en compte ses desiderata. Il
conclut que les conditions dans lesquelles œuvre le personnel de la
SOGETEL ne peuvent nullement lui permettre de participer à son
élargissement ou sa croissance.
Sur ce point, il est question de faire une nette démarcation qui
partant du sujet de notre travail avec d’autres sujets déjà présentés et
défendus. Car il serait de l’orgueil de se dire qu’on est le premier à traiter sur
ce sujet.
Ainsi dans cet ordre d’idée notre sujet prend sa source dans la
gestion de ressources humaines au sein d’une entreprise ; cas de la
BRACONGO. Nous essayerons de mener une étude approfondie, afin de
savoir l’impact de la gestion de ressources humaines au sein de l’entreprise.
0.2. Problématique
Dans le monde actuel, les recrutements occupent une grande
place, il est une pierre essentielle du développement d’une entreprise

En effet la main d’œuvre est la Clef pour le développement

économique social et durable d’un pays, la problématique du recrutement est
l’un de moyen par la quel un pays améliorer significativement le rendement
d’un pays de sa main d’œuvre et augmenter de manière durable son propre
économie.

La gestion des Entreprises dans les pays en voie de

développement reste un défi à relever, car elle est émaillée de beaucoup de
soubresauts ou secousses. Le problème principal reste un problème d'hommes
capable de respecter les conditions requises.
Les gestionnaires sont obligés à ce moment de repenser les
nouveaux équilibres dans leurs stratégies managériales pour maintenir, voire
accélérer, le développement socioéconomique de leurs organisations. Or, la
seule façon d'y parvenir c'est de mobiliser les ressources internes dans tous
 3

leurs aspects ; le souci étant de créer des organisations flexibles. De ce fait, il

s'annonce l'obligation de recourir à un cadre d'analyse centré sur l'étude et
l'imagination des nouveaux avantages compétitifs.
Mais, au regard de l'expérience, les chercheurs ont argué que : «
peu de ressources traditionnelles offrent l'avantage concurrentiels, tandis que
les Ressources Humaines (RH) possèdent la valeur requise pour aider
l'organisation à obtenir un avantage concurrentiel durable »1.
« Le travail rentable devient (à cet effet) l'apanage du facteur
humain » qui, désormais, apparait comme une ressource inépuisable, flexible
2

et incontournable. Ce point de vue vient faire de la Gestion des Ressources

Humaines (GRH) le pivot de l'organisation.
Le management se tourne alors vers l'homme, pilier de
l'organisation, et s'attache à développer ses talents, à mobiliser ses
compétences et à capitaliser son savoir pour les mettre au service de
l'entreprise. Désormais, toute stratégie managériale qui se veut efficace devrait
tenir compte du fait que son succès dépend de la manière dont sont gérées les
ressources humaines.
L'objectif primordial de toute entreprise étant la recherche du
profit, il en va de soi pour l'entreprise de bien gérer toutes les ressources mises
à sa disposition entre autres le capital humain ; car un courant fort moderne
tend à placer l'homme au centre du débat sur le succès économique. Il est vrai
que loin d'être un facteur accidentel, l'homme s'affirme être le pilier de la
productivité et du progrès.3
Notre préoccupation est de savoir si les principes généraux appris
sur la Gestion des Ressources Humaines sont d'application dans les
entreprises publiques en général et la BRACONGO en particulier. Autrement
dit si celle-ci place son personnel au centre du débat sur la rentabilité et la
manière dont elle s'y prend à travers les actes de gestion classique tels que le
recrutement, l'évaluation, la gestion de la mobilité, les promotions, etc.
De tout ce qui précède, la problématique de notre travail repose
sur les questions suivantes :
1
Abdelwayad Ait R. et Mohamed Bayad, « Gestion
Stratégique des Ressources Humaines : une
étude longitudinale », in revue internationale sur le
travail et la société, vol. 5/Num. 2, 2007, p. 2
2
LE GALL J.M., Gestion des ressources humaines, Paris, 6e éd. QS-J, PUF, 2002, p. 6
3
Henry BOURGOIN cité par MBILO, F,
L'entreprise publique congolaise face au défi
du management moderne, Les Presses de la
société les Editions Européennes, Bruxelles, 2002,
p.38
 4

 Quels sont les facteurs associés à une bonne gestion des ressources
humaines?
 Comment la BRACONGO gère– t- elle son personnel ?
 Existe-t-il un impact entre les variables personnels et chiffre
d’affaires à la BRACONGO ?

Toutes ces questions feront objet des préoccupations auxquelles

nous tenterons à répondre dans les lignes qui suivent.
0.3. Hypothèse de l’étude
L’hypothèse n'est rien d'autre que l'ensemble de propositions à
partir desquelles, on essaie de déterminer par voie logique une donnée
différente des procédés de valorisation.4
Ainsi l’analyse de notre problématique nous a poussé à émettre
l’hypothèse selon laquelle la BRACONGO disposerait d’une Direction des
Ressources Humaines et celle-ci est efficace et permettrait à ’entreprise de
procéder à des ajustements en matière de formation, de recrutement, de
rémunération et d’organisation du travail.
Et il existérait un impact significatif entre les variables.
0.4. Choix et intérêt du sujet
Tout travail d'un chercheur doit avoir un caractère scientifique
pour qu'il soit vérifié, accepté et justifié, à la portée de tout le monde. Notre
choix est porté sur « l’impact de la gestion des ressources humaine au sein
d’une entreprise industrielle. Cas de la BRACONGO de 2020 à 2022 ».
Nous avons choisi ce sujet parce que sans cette combinaison de
Gestion de Ressources Humaines sur tout le plan, il est impossible de
s'attendre à un meilleur rendement ou résultat positif dans une entreprise.
Nous ne faisons pas ce travail pour seulement l'obtention de
diplôme mais pour qu'il soit un miroir pour les autres chercheurs qui
viendront après nous.
Le résultat de nos recherches sur le plan social pourra aider le
travailleur à s'outiller en arguments enfin parfois d'aider à travers les
réclamations le gestionnaire à se rendre compte de dérapage ou de progrès
constatés dans la vie de l'entreprise car le travailleur pour son équilibre doit se

4
LOPAKA JP., Notes du cours d’introduction à la recherche scientifique,
inédit, G2GE, ISP-Gombe, Kinshasa, 2022
 5

sentir être une préoccupation de l'employeur entant qu'être vivant et non un

robot dans la société.
0.5. Méthodes et Techniques utilisées
Pour obtenir un résultat fiable lors d’une recherche scientifique et
assurer la reproductibilité de l’étude, le recours à l’utilisation des méthodes et
techniques spécifiques à la recherche scientifique s’avère primordiale.

Dans le présent travail, les méthodes suivantes seront mises en

œuvre pour atteindre les objectifs fixés.

0.5.1. Méthodes utilisées :

La méthode est définie comme l’ensemble des opérations

intellectuelles par laquelle une discipline cherche à atteindre les vérités qu’elle
poursuit, les démontre et le vérifie5.

 Methode descriptive

Elle consiste à décrire nommer ou caractériser un phénomène de

sorte qu’il apparaisse familier elle vise à recueillir des données numériques
comparable en mesurant une ou plusieurs variables dans un univers donner,
elle recueille des constatations très précises sans être en mesure de le
remplacer dans leur contexte plus large.

Cette méthode a été choisie pour mieux appréhender les diffèrent

réalités du terrain nous l’avons utilisé dans la description du champ de travail
de notre unité d’enquête.

 Methodestatistique

Elle consiste à globaliser les donner ensemble cohérent et intelligent,

elle a été choisie parce qu’elle permet de rédiger le rapport des résultats, nous
l’avons utilisé dans la présentation et synthèse des donner observées sous
forme de tableau ainsi que dans la rédactiondu rapport de résultat de leur
niveau du contenue.

0.5.2. Techniques

La technique est un aspect particulier de la démarche scientifique en

ce qu’elle complète la méthode scientifique utilisée. Elle est définie comme
l’ensemble des procédés exploités par un chercheur dans la collecte des
5
GRAWITZ Madeleine, Méthode de recherche en science sociale,
Ed Dalloz, Paris, 2001, P.35
 6

données qui intéressent son étude6.

La présente étude fait appel à l’utilisation :

 Technique documentaire

Nous apermis la lecture des ouvrages, desarticles, detextesofficiels,

des notesde cour et autres documents rapportant à notre sujet d’étude.

 Technique d’enquête

Nous a permis d’effectuer une descente sur terrain pour enquêter les
travailleurs du Bracongo.

0.6. Délimitation du sujet

Pour une analyse beaucoup plus fouillée, nous avons pensé qu’il
est nécessaire de délimiter notre travail dans le temps et dans l’espace.
Dans le temps, cette étude couvrira la période allant de 2020 à
2022 tandis que dans l’espace, notre travail portera sur l’analyse de la gestion
de resources humaines au sein d’une enterprise industrielle cas de la
BRACONGO comme cadre de recherche.
0.7. Subdivision du travail

Ce travail sera abordé en trois chapitres hormis l’introduction et la

conclusion, nous avons :
- Revue de la littérature comme premier Chapitre ;
- Le deuxième chapitre porte sur le cadre de l’étude et méthodologie ;
- Et le dernier chapitre fait la présentation, l’analyse et la discussion des
résultats.

0.8. Difficultésrencontrées

6
PINTO Roger et GRAWITZ Madeleine, Méthode de
recherche en science sociale, Ed Dalloz, Paris,
1971, P.20
 7

CHAPITRE I. REVUE DE LA LITERATURE

Au cours du présent chapitre, nous allons présenter les différentes
théories sur la gestion des Ressources Humaines dans une entreprise dans
notre première section en suite nous parlerons de la notion de l’entreprise et
mettre un accent particulier sur l’entreprise industrielle.
Ce sont ces théories qui seront confrontées plus tard aux pratiques
de notre entreprise cible afin d'émettre un jugement de valeur sur sa politique
de gestion des Ressources Humaines.
1.1. NOTION SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
La gestion des ressources humaines, c’est la gestion des hommes
au travail dans les organisations, les termes de cette définition simple
appellent une précision.
Les trois vocables ci-après doivent faire l’objet de cette
circonscription : gestion, homme au travail et organisations.

I.1.1. Définition et Historique de la Gestion

I.1.1.1. Définition de la Gestion

La gestion est l'ensemble des actes tendant, dans le cadre d'une
politique prévisionnelle définie, à déclencher, suivre et contrôler le
fonctionnement à court et à moyen termes des éléments dont dispose
l'entreprise pour atteindre le (s) but (s) fixé (s).7

Gérer, c'est donc mettre en œuvre tous les éléments à la

disposition de l'entreprise en vue de réaliser le (s) but (s) fixé (s).Gérer, c'est
aussi piloter un processus que prend un problème à l'état où le trouve le
gestionnaire, pour le conduire au seuil de la décision.

Dans un souci d'optimisation, il tend à respecter les intérêts et

représentations des parties prenantes de l'entreprise. Afin de prendre en
compte les différences de temps, de risque et d'information sur les prises de
décision de gestion, il est d'usage de distinguer :
- Le management stratégique qui concerne la gestion du marché par la
stratégie (c'est aussi une vision externe de la gestion) ;
- Le management opérationnel qui concerne la gestion des processus
propres à l'entreprise (c'est une vision plus interne centrée sur
l'organisation) ;
- Le contrôle de gestion tend à faire le lien entre ces deux types de
management du fait de son positionnement au sein de l'entité.
7
PERETTI, J.-.M. Gestion de Ressources Humaines, Ed. Vuibert, Paris, 10è éd., 2002.
 8

La gestion est une science ou une technique d’administration

permettant de déterminer la plus satisfaisante en termes de rendement, de
productivité, de performance des moyens matériels et des ressources dans les
organisations en vue d’atteindre les objectifs préalablement fixés dans le cadre
d’une politique déterminée.8
Dans le sens de science et de technique d’administration, la
gestion s’est départementalisée suivant le découpage en fonction des
organisations.Ainsi, peut-on parler de la gestion commerciale, de la gestion de
production, de la gestion des ressources humaines :
 La comptabilité générale et analytique ;
 Le contrôlebudgétaire ;
 L’analysefinancière ;
 Le contrôle de gestion ;
 La recherche opérationnelle ;
 La statistique.
Par ailleurs, on peut définir de façon plus générale la gestion
comme étant l’ensemble des décisions interdépendantes effectuées en vue de
maximiser une fonction objective. De ce fait, on distingue la gestion
stratégique qui concerne les choix fondamentaux orientant à long terme
l’Entreprise et qui relève de la direction générale par opposition aux décisions
de gestion concourante qui peuvent être facilement décentralisées.

Selon MABELINE GRAWITZ, la gestion est l’ensemble de moyens

par lesquels une entreprise est dirigée ou gérée en anglais, ce terme signifie
management. Cet auteur, connu en soulignant : l’économie politique en
conservant un caractère plus appliqué c'est-à-dire façon d’entreprendre une
action, de conduire une stratégie d’où les expressions : gérer sa carrière.9

I.1.1.2. Tracé historique de la Gestion10

Le verbe manage vient certainement de l'italien maneggiare

(contrôler, manier, avoir en main, du latin manus: la main) influencé par le
mot français manège (faire tourner un cheval dans un manège). A cette notion
il faut aussi ajouter la notion de "ménager" (dont le sens au XVI° siècle était de
conduire son bien, sa fortune avec raison et ménagement, gérer les affaires du
8
DRUSKER, P.F., La Pratique de la Direction des Entreprises, éd.
Organisation, paris, 1947, p.31.
9
MPIA LOTIMBO, Analyse de la gestion de carrières dans une entreprise
Publique, cas de l’office congolais de contrôle, mémoire, ISP/Gombe, L2 SCA,
2016-2017
10
http://modele-de-gestion-participative.weebly.com/deacutefinition-et-historique-de-la-
gestion.html, consulté le 19/07/2023 à 06h46
 9

ménage en d'autres termes) qui consiste à gérer des ressources humaines et

des moyens financiers (le majordome "chef de la maison" avait en charge de
gérer les équipes ainsi que les moyens comme les stocks des produits
alimentaires). Il faut également ajouter aux origines du mot management la
notion de ménagement, car on ne peut réellement manager les équipes et les
ressources, que si on sait les ménager (qui veut voyager loin, ménage sa
monture).

Le management est une discipline relativement récente. Vers la

fin du XIXe siècle, Frederick Taylor propose le concept d'organisation
scientifique du travail tendant vers une "one best way". Celui-ci repose sur la
décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés
rationnellement pour former une chaîne de production. Taylor désirait
appliquer les principes généraux d'amélioration de la productivité par la
division du travail à l'entreprise qu'Adam Smith avait soulignés (avant lui
Platon au niveau de la société). Il partage aussi l'idée avec Henry Ford qu'une
augmentation des rendements peut être obtenue en contrepartie de bons
salaires.

Parallèlement, Henri Fayol propose une approche similaire, avec

un même souci de précision et de rationalité, à l'administration et à
l'organisation bureaucratique. Il comprend que le prix des
approvisionnements, la fiabilité des outils, la disposition des lieux de travail et
la qualité de l'encadrement comptent tout autant que la quantité produite par
l'entreprise. On parle alors d'administration moderne, qui fut alors et est
toujours aujourd'hui la base de tout manuel de gestion. Il amène les concepts
de systématisation du travail du dirigeant, de la prévision jusqu'au contrôle en
passant par la décision. On reconnaît alors les principes de gestion : prévoir,
organiser, commander, coordonner et contrôler. Aujourd'hui, on reconnaît
plutôt ces termes sous le PODC : « Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler »
(voir Roue de Deming).
Le facteur humain est devenu progressivement un thème de
recherche pour le management. A partir des années 20, Mary Parker Follett
l'introduit dans la réflexion managériale. Rapidement après les années 30,
avec Elton Mayo par exemple, le management s'inspire de la psychologie avec
la prise en compte de l'effet Hawthorne (effet psychologique d'être l'objet
d'une attention spéciale).

L'analyse du pouvoir auprès de sociologues comme par exemple

Max Weber et Michel Crozier, puis de la stratégie de l'entreprise sont enfin
devenus des thèmes de management que des auteurs comme Peter Drucker,
 10

Henry Mintzberg et Michael Porter parmi d'autres, ont participé à explorer.

Les approches épistémologiques de management se sont en fait grandement
diversifiées durant la même période. Il est donc possible d'approfondir cette
histoire du management par la distinction arbitraire de deux modes
d'approche du management qui se complètent :
- L’économie des organisations qui dérive de l'économie générale ;
- La sociologie des organisations pour toutes les approches moins
facilement modélisables.
Le management incluant ces deux domaines cherche par ce juste
mélange à se rapprocher non pas toujours d'un modèle type d'entreprise mais
souvent finalement d'outils de gestion permettant d'améliorer l'organisation.
Le management ne peut se réduire ainsi à la gestion des ressources humaines,
mais plus globalement à la gestion de l'organisation.

I.1.2. Objectif de la gestion des ressources humaines

Concrètement, la gestion des ressources humaines s’assigne une
diversité d’objectifs notamment :
- Conserver le personnel grâce à des programmes de relève, de soutien
de la carrière et de la promotion interne
- Assurer la promotion, le développement des employés ;
- Motiver et satisfaire ces derniers ;
- Accroitre l’efficacité de chacun et de l’entreprise elle-même.
Elle implique ainsi la maitrise des disciplines aussi diverses que la
comptabilité, l’économie, le droit, la médecine du travail, la psychologie, la
sociologie et englobe des aspects liés au climat du travail et ceux employeurs,
à l’équité aux impacts technologiques, à la gestion des emplois, ainsi que la
gestion du temps, etc.

L’Object primordial d’une politique du personnel doit être celui

de favoriser au maximiser l’efficacité de l’entreprise en déterminant le meilleur
compromis possible et les objectifs particuliers des hommes au travail. Dans ce
cas, ils doivent réussir les hommes ou maximiser leurs moyens indispensables
et encourager leur bonne volonté sans qu’il existe au sein de l’entreprise un
climat de confiance généralisé

I.1.3. Missions et responsabilités de gestion des ressources humaines

Ainsi, les responsabilités et les missions des ressources humaines
peuvent se ramener en ces termes11 :

11
DRUSKER, P.F., Op.cit, p.27.
 11

 Administration individuelle et collective de personnel depuis

l’embauche jusqu'à la fin du contrat ;
 Assener le respect des obligations légales et réglementaires et
optimiser l’ensemble des facteurs de sécurité et des conditions de
travail des salariés ;
 Élaborer, proposer et mettre en œuvre la politique d’information et
de communication ;
 Interpréter, applique et expliquer le droit social et collectif ;
 Élaborer et proposer la politique de formation ;
 Optimiser l’adéquation des ressources aux besoins de l’entreprise en
quantité et qualité, à court moyen et long terme ;
 Définir, proposer et mettre en place l’aménagement du temps de
travail ;
 Assurer la gestion administrative des expatries de leur départ
jusqu’à leur retour ;
 Optimiser le fonctionnement de l’entreprise au travail ;
 Proposer, définir puis mettre en œuvre la politique et processus de
recrutement, de la préparation de recrutement à l’accueil et
l’intégration ;
 Faire vivre le dialogue social en conciliant ces objectifs et la
satisfaction du personnel ;
 Proposer la politique de rémunération, la mettre en œuvre puis
analyser ses résultats. Optimiser l’équilibre socio-économique en
fonction de la stratégie de l’entreprise et de ses moyens.

I.1.4. Tâche de la Gestion de Ressources Humaines

La gestion des ressources humaines se préoccupe du plusieurs
taches dans le cadre de cette étude, nous parlons des pratiques et processus de
la gestion des ressources humaines.

I.1.4.1. Pratiques
Les missions que nous avons ci-haut évoquées se concrétisent
dans certaines actions entre autres :
 Superviser, conduire et contrôler la gestion administrative du
personnel (effectifs, mouvements du personnel, temps de travail,
paie et charge sociale,…) ;
 Traiter les ordres de missions et de vérifier les remboursements ;
 Appliquer et mettre en œuvres les différentes sanctions
disciplinaires ;
 12

 Gérer le temps de travail en fonctions de la politique de l’entreprise ;

 Etc.
I.1.4.2. Le processus de gestion des ressources humaines
Entendu comme ensemble des pratiques et outils de gestion du
personnel, la gestion des ressources humaines s’occupe du personnel depuis
son entrée à l’entreprise jusqu'à sortie (retraite ou mort).

En d’autres termes, elle s’occupe de toutes les taches qui

concernent la gestion du personnel, entre autre, le recrutement, la mobilité au
sein de l’entreprise et la rémunération.
a. Recrutement
Le concept de recrutement fait partie du lexique administratif
courant. Généralement, le mot recrutement soulève des grands espoirs dans
les rangs des chômeurs.12
Le temps de recrutement est un temps de préparation ; beaucoup
d’agents potentiels aspirent à une carrière au sein des entreprises. Cependant,
ces gens sont tellement nombreux que les entreprises ne peuvent pas les
engager tous. Cela en constitue peut-être la base du problème : Comment
effectuer un triage rationnel ? Que faut-il faire pour protéger les intérêts des
entreprises ?

L’entreprise n’étant pas une œuvre de charité, il est

compréhensible qu’elle ne soit d’emblée accessible à toute personne qui frappe
à la porte.

Cela fait qu’une entreprise soucieuse d’opérer rationnellement,

doit établir des paramètres pour guider le processus de recrutement, afin
d’éviter des déceptions et de déboires futures.

b. Mobilité au sein de l’entreprise

Par mobilité, il faut entendre les mouvements du personnel au
sein de toute entreprise ; ces mouvements peuvent être dus à la promotion et
transfert, à la rétrograde et de mise à pied, etc.

1°Promotion
La promotion en gestion des ressources humaines consiste à faire
partir un agent d’un poste pour un autre plus élevé en responsabilité ; bref
d’un poster ou un autre de haut niveau. Généralement, elle s’appuie sur deux
bases.
12
AMADIEU, J.F., Actualité de la gestion des ressources humaines,
Ed. Dalloz, Paris, 1991, p.95.
 13

2°Transfert
Le transfert est un changement d’un poste, d’un emploi à un
autre. Ce deuxième emploi est en subsistance l’équivalent du premier au point
de vue salaire, statuts, responsabilité.

Il existe trois formes de transfert :

 Le transfert visant à promouvoir un entraînement ou un
développement de l’employé ;
 Le transfert visant à faire entraînement à l’employé toutes les
facettes de l’organisation ;
 Le transfert visant à modifier un problème de mauvaise assignation
de départ.

3°Rétrogradation
C’est une mesure disciplinaire qui suscite dans la plupart de cas
des contestations : elle démotive l’employé touche et l’organisation en subit
des effets néfastes, entre autre, diminution du rendement. Les
principalesformes de rétrogradationsont :
 Une diminution du statut avec le même salaire et un salaire
moindre ;
 Même statut avec un salaire moindre ;
 Être surpassé par un employé ayant moins d’ancienneté ;
 Avoir moins d’autorité sur d’autres employés ;
 Être exclu d’une augmentation salariale générale ;
 Une insertion des nouveaux postes hiérarchiques supérieures au
poste de l’employé ;
 Un transfert hors du circuit normal de promotions éventuelles.

4°De mise à pied temporaire

La situation économique oblige, les organisations et parfois
contrainte d’utiliser cette nouvelle forme de réduction de main d’œuvre. Il
s’agit :
 De réduction temporaire des coûts pour l’organisation ;
 Les employés dans certains cas peuvent bénéficier d’un plan
d’assurance-salaire et de compensation de l’assurance-chômage ;
 14

 Par ce moyen, l’organisation garde à sa disposition une main-

d’œuvre qualifiée prête à revenir au travail.

c. Rémunération
La rémunération est l’un des éléments de la motivation et
d’implication du personnel. Il ne faut pas le considérer, bien sûr, comme le
seul élément de la motivation ; elle peut être fixe et /ou variable, financière
et/ou non financière et chacune de ses composantes répond à des objectifs
spécifiques :

 La rémunération fixe (salaire) garantit un niveau de ressource et

chaque membre du personnel, indépendamment de sa performance
sur la période en cours. Le montant du salaire est fixé d’après une
grille salariale qui définit des niveaux de salaire (minima et maxima)
pour chaque catégorie de personnel ;
 La rémunération variable (primes mensuelles, annuelles,
intéressement, etc.) rétribue la performance sur une période donnée.
Elle peut être individuelle et/ou collective ; elle vise essentiellement
à améliorer le résultat.
Pour éviter des contestations, la rémunération doit respecter trois
équilibres :
 Equilibreinterne ;
 Equilibreexterne ;
 Equité.13

I.1.5. Approche définitionnelle

En premier lieu c’est la gestion. Gérer, c’est effectuer des choix,
c’est administrer pour son propre compte ou pour le compte d’une outre
personne. Le gestionnaire et le manager doivent faire en sorte que les
décisions soient appliquées évaluées et modifiées, dans le cas échéant.
Une distinction doit cependant être faite entre la gestion et
l’administration du personnel, la gestion consiste à réunir et organiser
l’information afin d’éclairer le choix. Tandis que l’administration du personnel
fournit les décisions de base de gestion et contribue à entretenir des relations
courantes avec les salaries et les pouvoirs public.14

13
EDUSCOL,op.cit, p.12.
14
MATORY B et CROZET, gestion de ressources humaines, éd,
Ternard, Nathan, Paris 1984, P10
 15

 Gérer les hommes : ce n’est donc pas réagir à court terme et sans vue
synthétique des sollicitât monétaire.
La fonction « personnel » est ici conçue non dans la vision
administrative de chambre d’enregistrement des lois sociales, mais dans son
rôle de prise. Des décisions aux fins de l’accomplissement d’un contrat donné.
C’est en fonction de ce concept que l’on doit gérer les hommes à long terme.
Dans ce cas, les hommes vivent au sein de groupes variés. Ils
constituent un atelier au travail et ne sont pas justement et simplement des
individus ils forment un groupe au sein duquel ils ont développé des
habitudes, des relations soit entre eux et avec leurs supérieurs, soit avec leur
travail et avec les règlements de l’entreprises.
 Gérer les hommes au travail dans une organisation

Nous disons que les champs de gestion des ressources humaines

sont les organisations c'est-à-dire suivant l’acceptation traditionnelles, des
institutions qui répondent aux trois critères suivants :
- Ce sont des groupes sociaux qui réunissent des individus désireux de
réaliser le même objectif ;
- Ce sont des groupes rationnellement organisés ;
- Ce sont des groupes durables et finalisés.
- Larousse défini les ressources humaines comme étant des moyens
matériels existants d’une organisation afin d’atteindre un objectif.15
- Pour Adrey Roy, les ressources humaines sont les personnes que
prestent, désireuse et capables de contribuer à l’organisation.16
- Les ressources humaines sont des personnes qui produisent les biens et
services et c’est grâce aux aptitudes, attitudes internes, dispositions,
spirituelles, morales, facultés intellectuelles, à la formation et aux
sentiments qu’elles arrivent à produire lesdits biens et services.17

I.1.6. Place et rôle de la gestion des ressources humaines

Nous soulignons que la gestion des ressources humaines
n’apparait pas uniquement au sein d’une entreprise tant privée que publique.
Elle vise à considérer l’homme et ses biens au travail, placé dans un système
organisé afin d’améliorer la productivité de biens et services.

Quant au rôle de la gestion des ressources humaines, il se repose

sur les éléments ci-après :
15
Larousse, dictionnaire, éd Larousse, Paris 1989
16
Adrey R et lemieux G, Introduction à la gestion télé humanitaire, Québec 1993
17
MATORY B et GROZET D, Op-cit P24
 16

- Rendre comptable la finalité humaine et la finalité économique du

travail ;
- Les ressources humaines à ce moment méritent une attention
particulière parce qu’elles constituent du noyau dur c'est-à-dire
l’investissement le plus importent ;
- Privilégier la production du détriment de la production ;
- Chercher la meilleure contribution de tous et créer un processeur
répétitif d’enregistrement contenu de la stratégie pas les hommes de
l’entreprise qui sont directement impliquées.
- Créer une politique de recrutement et de sélection des hommes en
fonction des exigences et en même temps connaitre leur évolution
prévisible ;
- Créer la politique de formation ambitieuse qui permet l’adaptation
des nouveaux métiers le perfectionnement réel, la mobilité interne et
le développement de la personnalité.18

I.1.7. Gestion et le Management19

Ce sont deux notions à la fois marche et district. La gestion ne se
confond pas avec le management alors que les notes de gestions et de MGT
sont souvent utilisées dé de manière indifférente. Elle se recouvre en réalité
des approches et des contenus districts.

La gestion renvoie à la recherche de l’adéquation entre les

ressources et les objectifs fixés en passant par l’optimisation des ressources.
Elle correspond à des disciplines telles que le contrôle de gestion, la
comptabilité, la gestion de ressources humaines. Son enseignement passe par
l’apprentissage de technique et de savoir-faire spécifique.

I.1.6. Type de gestion

Nous avons plusieurs types de gestion mais ici dans ce travail
nous nous limitons à deux types de gestions qui sont :

- La gestion du personnel
- La gestion des ressources humaines et
- La gestion des carrières.
18
DIMITRI W et MORIN, pratique de la fonction personnelle,
management des ressources humaines, éd organisation, Paris 1982,
P63
19
PINDI SON, note de cours de la gestion des ressources humaines, G3 G.E,
Isp/Gombe, 2019-2020
 17

I.1.7.1. Gestion du personnel

La gestion du personnel est l’adaptation permanente et
prévisionnelle des affectations individuelles aux besoins de l’Entreprise, aux
capacités et aspirations des membres de l’Entreprise.

Cette gestion est dite intégrée et prévisionnelle. Intégrée parce

qu’il s’agit de construire l’avenir de l’Entreprise non seulement en tenant
compte de tous ses aspects techniques, financiers, humains, etc. Mais encore
parce qu’il fait prendre en compte les incidences de chacun de ces aspects sur
les autres. Prévisionnelle parce qu’il ne s’agit non pas de corriger le présent
(ou de préparer le futur immédiatement), au coup par coup, mais de
construire l’avenir à moyen et long terme, de l’Entreprise.

Selon Thomas G. SPARTE, la gestion du personnel est un

ensemble de mesures permettant d’organiser le travail et de traiter les
travailleurs de manière qu’ils puissent faire valoir autant que possible leurs
capacités intrinsèques, afin d’obtenir un rendement maximal par eux-mêmes
et pour leur groupe, et par là, soutenir la concurrence et d’arriver à des
résultats optimaux.20

I.1.7.2. Gestion des ressources humaines

On entend par les ressources humaines, l’ «ensemble des
individus œuvrant activement dans l’entreprise, à temps plein ou à temps
partiel, qui sont rémunérés par le travail effectué ».21

L’on comprend dès lors que les ressources humaines désignent

aussi l’ensemble du personnel et toutes les personnes employées par un
contrat de travail dans une entreprise.

La gestion des ressources humaines est une fonction de

l’entreprise qui remplace depuis les années quatre- vingt, l’expression gestion
du personnel qui n’évoque pas le potentiel de la notion de ressource ni sa
dimension stratégique. Pour designer à la fois, d’une part l’ensemble des
pratiques et des outils de gestion du personnel dans les organisations, aussi
bien privé que public et, d’autre part, une jeune branche pluridisciplinaire
dans les champs interdisciplinaires des sciences de la gestion.
L’apparition de la gestion des ressources humaines en lieu et place
de la gestion du personnel se traduit par un profond renouvellement des
20
SPARTES, T.G., La Gestion du personnel, éd., Organisation, Paris, 1986, p.11.
21
MAILLET S. et PARE L., Op.cit, P.27
 18

pratiques et une sensible évolution de la conception de l’homme dans

l’organisation. Cependant, les principes fondamentaux en demeurent
inchangés, encore faut-il pour en être conscient, bâtir des cadres d’analyses
adaptées et positionner la gestion des ressources humaines à l’intérieur de ces
cadres ».22

A en croire André RIBOUD, c’est la « technologie, son coût

d’acquisition et la nécessité de la rentabilité qui obligerait à utiliser autrement
la ressource humaine. Le fait est qu’avec l’apparition de la gestion des
ressources humaines, le nombre des responsabilités et des missions confiées
au directeur des ressources humaines s’est sensiblement accru traduisant et
induisant une sensible évolution de la conception de l’homme ».23

22
EDUSCOL, Management et Gestion des Ressources Humaines, Stratégies,
acteurs et pratiques, (les actes de la DEGESCO), Paris,Dgesco 14 juin 2006,
p.26.
23
RIBOUDA., Rapport sur “ Modernisation, mode d’emploi”, juin 2006, p.25.
 19

I.2. LES GENERALITES SUR L’ENTREPRISE

Pour satisfaire ses besoins, l'homme consomme les biens et

services qu'il se procure généralement par échange contre la monnaie. Ces
biens sont produits par l'entreprise.

La production des biens et des services implique la mise en œuvre

de ressources matérielles, de travail et de capital nécessaire à la réalisation de
l'objet social pour lequel l'entreprise a été créée.

Professeur BUSHABU, quant à lui, confirme que la

communication entre l'auteur et le lecteur ne peut être possible que si le
premier utilise un code accessible par le second.24

Dans cette optique de permettre une lecture aisée de notre travail

et éviter des interprétations contradictoires, nous avons jugé important de
procéder par la définition des concepts clés autour desquelles gravitera notre
démarche scientifique.

I.2.1. Définition de l’entreprise

Le concept « Entreprise » admet plusieurs acceptations selon les

différents auteurs, entre autres :

L'entreprise est un organisme autonome qui produit des biens ou

des services pour un marché, en vue de réaliser un profit.25

L'entreprise est l'ensemble de moyens utilisés pour la réalisation,

du profit et sous la responsabilité d'une même personne juridique, d'opération
commerciale ou financière poursuivie pendant une période26.

L'entreprise est considérée comme un organisme ou une entité

financièrement indépendante produisant pour le marché des biens ou des
services27.
Partant de toutes ces définitions, nous pouvons résumer que
l'entreprise est une identité économico-social qui opère dans un
24
BUSHABU,Organisation des entreprises commerciales, Kinshasa, éd.2006
25
KUDIANGELA KASSEMBE, Organisation comptable, Kinshasa, éd. 2010, p.3
26
P.A. VERHULST, Comptabilité élémentaire, Kinshasa, éd. CRP, 1984
27
MV. KINZOZI, Comptabilité générale élémentaire, Paris, éd. Foucher, 1979, p.3
 20

environnement donné en produisant des biens ou des services en vue de

satisfaire les besoins de la communauté, en vue de réaliser un profit.

I.2.2. Rôle de l’entreprise28

La gestion efficiente de l'entreprise suppose la poursuite des trois
objectifs qui caractérisent son rôle :
- Rôle économique ;
- Rôle social ;
- Rôle financier.

A. Rôle économique
 Satisfaire les besoins de la clientèle aux meilleures conditions de prix et
de la qualité ;
 Veiller apporter l'équilibre entre l'offre et la demande ;
 Innover ou créer des nouveaux procédés ;
 Valoriser les matières premières ;
 Favoriser l'entreprise des devises ;
 Participer au développement économique.

B. Rôle social
Ici l'entreprise joue un double rôle :

- L'entreprise doit fournir les emplois ;

- L'entreprise doit rechercher l'amélioration de la condition morale et
matérielle des agents qui collaborent au fonctionnement de celle-ci.

C. Rôle financier
Celui-ci consiste à assurer la rentabilité de l'entreprise et son
équilibre financier.
Ces trois rôles apparemment opposés ne peuvent être atteint que
par le développement de la productivité économique de l'entreprise.

I.1.3. Classification des entreprises29

28
M. BRESSY et RYCHOUX, les groupements d'entreprise, Paris, éd. Ouvrières, 1970, p.
39
29
A. FANASSIEV, l'homme et la gestion de la société, MOUSCOU, éd. Du
progrès, 1980, p. 86-89
 21

Nous pouvons classer les entreprises en se plaçant à des points de

vue très variés, c'est-à-dire en choisissant divers critères :
- D'après leur nature juridique ;
- D'après leurs modes d'activités économiques ;
- D'après leur module économique ;
- D'après leur taille ou dimension.
I.2.3.1. D'après leur nature juridique
Nous avons :
A. L'entreprise individuelle

Celle-ci exploitée par un individu agissant sous sa seule

responsabilité, elle présente sous trois formes essentielles :

 Entreprise artisanale ;
 Entreprise agricole ;
 Entreprise individuelle ou commerciale.

B. L'entreprise sociétaire

Celle-ci est constituée par un groupe de personnes appelée

« associés », cette constitution se fait par mise en commun d'un capital social.
On distingue les sociétés des personnes et les sociétés des capitaux.

- Sociétés des personnes : La responsabilité des associés est déterminante

par la constitution de la société (SNC et SCS).
- Sociétés des capitaux : Le capital est divisé en action négociable,
l'actionnaire ne participe pas directement à la gestion de l'entreprise et
sa responsabilité est limitée au montant de son effort (SARL).

I.2.3.2. D'après leurs modes d'activités économiques

Ce secteur d'activité se regroupe à l'intérieur des ensembles plus
vastes et traditionnels. D'où nous avons :
A. Entreprise de production
Elle comprend :
- L'exploitation agricole : l'activité consiste à fournir au consommateur
les biens de consommation issus de la faune et de la flore.
 22

- Les entreprises extractives minières, énergétiques : qui fournissent

entreprises soit des sources d'énergies électriques, pétrole, etc. soit les
matières minérales et matériaux.

B. Les entreprises commerciales

Sont des entreprises qui sont dans un but lucratif, achètent des
marchandises pour les revendre en l'état ou après une légère transformation.

C. Les entreprises de prestation de service

Sont les entreprises qui vendent des services rendus (les

entreprises de transport, les entreprises d'expertise comptables, etc.)

I.2.3.3. D'après leur module économique

Nous avons :
A. Les entreprises privées
Celles dont le patrimoine, à son origine, provient de particuliers et
dont la gestion est entre les mains des particuliers. Elles sont subdivisées en
entreprise individuelle et sociétaire.

B. Les entreprises coopératives

Ce sont des associations des personnes qui se proposent d'assurer

essentiellement à leurs membres et à des éléments étrangers. Leur but n'est pas
la recherche d'un profit maximum, mais elles sont tenues comme entreprise
d'assurer sa rentabilité pour survivre.

C. Les entreprises publiques

Celles dont les moyens d'actions ont été financées totalement par
le pouvoir public (l'Etat). Exemple : SNEL, La REGIDESO, OCC, etc.

Ce module ne cherche pas le grand profit mais, la recherche de

l'intérêt général. Les entreprises publiques proprement dites comprennent les
régis directs, les régis de l'Etat et les régis municipales. Les recettes et les
dépenses peuvent être confondues dans le budget ou de la collectivité locale.
 23

Pour certains, leur autonomie financière se traduit par le vote d'un

budget annexe. Les offices sont des établissements publics industriels et
commerciaux, gérés selon les méthodes d'une entreprise privée, mais soumis
au contrôle et à la vérification de finance et la cours de compte.

D. Les entreprises mixtes

Celles dont une partie du capital appartient à l'Etat et l'autre au

particulier. Ex. : SEP-CONGO, MIDEMA, etc.

I.2.3.4. D'après leur taille ou dimension

Nous distinguons :
A. Petite entreprise

Elle est considérée comme étant celle dont l'effectif est compris en
une et cinquante personnes, la limite supérieure peut être dix pour les unes,
vingt ou cinquante pour les autres.
B. Moyenne entreprise

Elle est celle dont l'effectif est compris entre 1O et 500 salariés, la
limite inferieure pouvant être 10, 20, ou 50 et la limite supérieure à 200, 300, ou
500 selon le pays.

C. Grande entreprise

Elle est celle dont l'effectif est supérieur à 500 personnes limite
pouvant être basé à 300 voire même 1000 personnes. (9(*)) Exemple :
BRALIMA, BRACONGO, CONGO TEX, etc.

I.2.3.6. Caractéristiques des entreprises

Les caractéristiques principales peuvent être retenues pour les

entreprises :
- La base capitaliste, c'est-à-dire qu'elles ont besoin d'un capital initié ;
- La recherche d'un profit sauf exception près ;
- Un produit (bien ou service) est destiné à l'échange ;
- La participation du profit se fait sous forme de salaire et appointement
et également sous quatre formes dans le but de réaliser ses objectifs.
 24

I.2.4. Différentes fonctions de l’entreprise

La détermination de fonction de l'entreprise est nécessaire pour
créer les regroupements des travailleurs. On appelle « fonction de
l'entreprise » les groupes d'action apparentés ou homogènes constituant
chacun une unité interdépendante d'un objet défini essentiel à l'objet commun
poursuivit par l'ensemble de l'entreprise.
Toutes les opérations à effectuer dans une entreprise se rattachent
à des fonctionnements. Celles de FAYOL sont :
 Fonctions principales ;
 Fonctions auxiliaires.

I.2.4.1. Fonctions principales

Les fonctions principales sont celles qui participent directement

aux activités de production de l'entreprise, elles se subdivisent en :

 Fonction d'approvisionnement ;
 Fonction production ;
 Fonction distribution.

A. Fonction d'approvisionnement

Cette fonction est chargée de l'achat et du stockage des matières

premières. Tous les frais engagés pour l'achat et le conditionnement de ses
matières forment le coût d'achat.

B. Fonction production

Cette fonction a la tâche de transformation de matière en produit

fini. C'est la fonction qui distingue l'entreprise industrielle de l'entreprise
commerciale.

C. Fonction distribution
 25

Cette fonction assure la distribution du produit fini de l'entreprise

aux consommateurs. La distribution du produit se fait à travers des canaux de
distribution, un canal est le chemin suivi par le produit fini de l'entreprise
jusqu'aux consommateurs.

I.2.4.2. Fonctions auxiliaires

Ce sont des fonctions d'aide des fonctions principales, on trouve
dans cette catégorie les fonctions suivantes :

 Fonction administrative ;
 Fonction financière ;
 Fonctions sécurité.
A. Fonction administrative
Cette fonction diffère par nature puisqu'elle s'exerce à tous les
échelons et dans les services de l'entreprise. Les attributions qu'elle confère
croissant dans le même sens que la responsabilité hiérarchique.

B. Fonction financière
Du point de vue de l'organisation, la gestion financière dépend de
la sous fonction de la gestion administrative, pour obtenir la concordance
permanente entre la poursuite des objectifs de production et la disposition des
moyens financiers appropriés. D'où FAYOL conclut que la condition
essentielle du succès d'une firme est d'avoir une gestion financière saine.

C. Fonction sécurité

Elle comporte deux aspects, à savoir : la sécurité des personnes et

celle des biens. Cette fonction est à considérer comme responsable de
développement de l'esprit de sécurité dans une entreprise et moyen
d'entreprise pour la protection de tous.
 26

CHAPITRE II : CADRE DE L’ETUDE ET METHODOLOGIE

Ce chapitre sera consacré à la présentation de l’entreprise

BRACONGO. Ainsi, nous parlons de son historique, de sa localisation
géographique et de sa forme juridique.

1.1. PRESENTATION DE LA SOCIETE BRACONGO

I.1.1. Aperçu historique

La BRACONGO fut créée en 1949 à l’initiative du général

DUPONT ; en décembre 1951 avec un capital de 70.000.000 FB, en Juillet 1951
furent inaugurées les installations de Kisangani par le général Le Franc, en
Juillet 1953 la brasserie de Kananga avec un capital de 90.000.000 FC, en Juillet
1954 la brasserie de Kinshasa avec un capital de 100.000.000 FB.

Le 14 Octobre 1969 ces quatre brasseries qui fonctionnaient,

chacune de manière indépendante se décidèrent de se regrouper en une suite
administration centrale qui superviserait leurs activités, en réduisant les
anciennes brasseries en simple cycle d’exploitation.

C’est en Juillet 1970 que ces quatre brasseries se sont fusionnées

sous le nom de l’Unibra et dans l’entretemps son avoir social qui était de
440.000.000 FB était porté à 6000.000.000 FB.

Le 05 Décembre 1971, la société changera de dénomination pour

devenir « UNIBRA – CONGO » avec un capital social de 1.000.000 FB. Suite
aux décisions de l’Assemblée Générale extraordinaire du 20 Novembre 1971
changement du nom du pays CONGO en Zaïre, la société change de nouveau
sa dénomination et devient « UNIBRA – ZAÏRE » et son capital fut à 1.100.000
FB réparti en 175.000 parts sociales.

Le 1er Octobre 1973, suite aux mesures de la Zaïrianisation de

l’économie, l’actionnaire principal de l’Unibra a été 34,55% du capital de la
société un Holding privé Zaïrois.

Le 1er Janvier 1971, l’Unibra a été radicalisée et un délégué central

était nommé pour assurer la responsabilité de la gestion de l’entreprise.
 27

En Janvier 1976, une première mesure de rétrocession restituant

40% de parts aux anciens propriétaires et leur permettra de designer eux-
mêmes la personne chargée de gérer la société en Avril de la même année, une
dans les formes qui étaient avant la radicalisation.

En Décembre 1994, après la mort de monsieur RELCOM qui

assura la présidence de l’Unibra depuis 1953, la société fut vendue par son
épouse à un monsieur PIERRE CASTEL et fait désormais partie des brasseries
et glacière internationale (BGI) et porte la dénomination de BRACONGO
exploitant seulement les brasseries de Kinshasa, de Kananga et Mbuji – Mayi
inaugurées le 25 Mai 1996. Le siège d’usine n’est plus en exploitation, il est
devenu qu’un simple dépôt.

I.1.2. Localisation géographique

La BRACONGO a son siège implanté dans la ville de Kinshasa

7666 avenue des brasseries, quartier Kingabwa dans la commune de Limete.

I.1.3. Forme juridique et objet social

La BRACONGO est une société par action à responsabilité limitée

(S.A.R.L). L’objet social principal de la BRACONGO se résume en la
production et la commercialisation des boissons alcoolisées et non alcoolisées.
Outre son objet principal, la BRACONGO fabrique et commercialise des blocs
de glaces et effective aussi l’exploitation mobilière et agricole de manière à
faciliter la réalisation de son objet social.

I.1.4. Structure organique

La BRACONGO/Kingabwa l’administration qui coordonne les
activités réalisées par les autres sièges d’exploitation dont les noms ont été
évoquées dans l’histoire.
 Le Conseil d’Administration
 La Direction Générale.
I.1.4.1. Le Conseil d’Administration

Ce dernier a pour tâche principale la gestion de la société et

la conduite de la politique administrative.
1.4.2. La Direction Générale
 28

Elle gère toute la brasserie et supervise aussi les autres

directions qui fonctionnent comme les entités autonomes. Parmicesdernières,
nous citonsautres:

 La direction commerciale et marketing

 La direction financière et contrôle de gestion
 La direction des ressourceshumaines
 Les sièges (Mbuji – Mayi, Kananga, Isiro).

1.4.3. La Direction Technique

C’est l’une des directions stratégiques de l’entreprise, car elle

concerne toutes activités d’approvisionnement en matières premières et toutes
les activités de transformation de celle-ci en produit fini. Elle comprend:

 Le service de contrôlequalité
 Le service de production ;
 Les services de maintenance.

1. Le service de contrôle de qualité

Il est constitué des équipes des ingénieurs chimistes qui

contrôlent, avant la consommation, la qualité des boissons à partir de la
coloration et de la concentration de certain qui vivent de préparation.

2. Le service de production

C’est ici que les activités fondamentales se matérialisent.

3. Le service de maintenance

Il s’occupe de l’entreprise et de la maintenance des machines.

Elles supervisent en gestion des stocks des matières.

1.5. La Direction Commerciale et Marketing

Elle supervise et coordonne les activités commerciales et

promotionnelles. S’occupenotammentde :

 Suivre de près la situation et l’évolution du marché

 29

 Entretenir des contacts permanents avec la clientèle pour ne

pas se laisser dans la concurrence.
 Elle s’occupe aussi de la distribution.

1.6. La Direction Financière et Contrôle de Gestion

Elle s’occupe quant à elle de l’élaboration et l’exécution du

budget de la BRACONGO, aussi le suivi de l’exécution de toutes les
opérations à caractère financier. Cette direction comprenden son sein les
services suivants:
 Le service informatique
 Le service de comptabilité
 Le service de trésorerie.

1.7. La Direction de Ressources Humaines

Cette direction s’occupe de la gestion et de l’administration

du personnel. Elle estchargéenotamment:

 Veiller à l’application des dispositions légales et

réglementaires ;
 Gérer les rémunérations et les charges sociales ;
 Mettre à jour le mouvement du personnel ;
 Tenir les dossiers industriels des employeurs ;
 Développer le potentiel humain de l’entreprise du point de
vue qualificatif, quantitatif et psychologique.

Toutefois pour la meilleure planification du travail, la

Direction générale est censée centraliser les différentes tâches afin de mieux
fonctionner l’entreprise. La décentralisation est caractérisée par les différentes
directions que nous avons citées ci-dessous.
 30

1.8. Organigramme de la BRACONGO

Ce dernier est une représentation schématique des différents postes

d’une firme. Quant à notre travail, l’organigramme de la BRACONGO se
présente de la manière suivante :

Conseil d’Administration

Comité de gestion

Administrateur Directeur
Général

Attaché de Direction

Direction Direction Direction Direction Direction Siège

Technique Marketing et Administrati des Contrôle
commerciale ve et Financière Ressources gestion
Humaines

Direction Direction Direction Départe Direction de Kanan

de Ventes et Informatique ment du Contrôle de ga
Gestion
production Distribution personnel

Direction Direction DépartementC Service Cellule Mbuji -

Contrôlequ Statistique omptabilité Médical Audit mayi
alité

Direction Département Direction de la Garde

Maintenance Marketing trésorerie Industrielle

Direction
Trafic

Source: Direction des RessourcesHumaines

 31

Section II : APPROCHE METHODOLOGIQUE

La méthodologie peut être définie comme l’ensemble des
méthodes, des procédés et des règles permettant de choisir les outils
statistiques adaptés à une analyse des données. Elle permet au chercheur de
contrôler la qualité de ses recherches et de répondre à ses objectifs.

Nous développerons dans les paragraphes suivants, les

différentes méthodes et techniques que nous avons utilisées pour mener notre
recherche, le processus qui nous a permis de choisir notre échantillon, la
définition des variables et la spécification de notre modèle de recherche. Nous
finirons cette section par les différents tests statistiques qui nous permettront
d’analyser les données recueillies.

II.2.1. Méthodes et techniques

L’approche méthodologique comprend deux volets importants :

les techniques de collecte de données et les méthodes de leur structuration,
analyse et test dans le cadre du travail de rédaction. Comme susmentionné,
deux temps forts caractérisent cette recherche.

II.2.1.1. Techniques de recherche

Dans cette phase, le recours aux approches quantitatives a été

prédominant vu l’objectif à atteindre, à savoir : clarifier les concepts de base,
identifier les courants théoriques dominants en matière de ressources
humaines et les confronter avec la réalité à la BRACONGO. Cette démarche
vise à déceler certaines limites et conditions favorables à l’applicabilité de
chaque modèle théorique dans les conditions des entreprises.

Pour ce faire, la technique suivante a été utilisée : la technique de

documentation.

 La technique de documentation : c’est grâce à elle que nous avons pu

consulter les ouvrages, articles, rapports et autres documents cadrant
avec notre sujet de recherche.
 32

II.2.1.2. Méthodes de recherche

Cette phase concerne la démarche suivie dans la récolte des

données avant la spécification économétrique relative à la productivité de la
BRACONGO.

Dans le cadre de ce travail, les méthodes suivantes seront

utilisées :

- La méthode quantitative, elle nous permettra de mieux saisir la teneur

de l’efficacité de la gestion du personnel dans le fonctionnement de la
BRACONGO ;

II.2.2. DETERMINATION DE L’ECHANTILLON

La détermination de l’échantillon se fait à l’aide d’un processus

d’échantillonnage. On appelle processus de l’échantillonnage, une approche
caractérisée par un ensemble d’opérations servant à sélectionner un
échantillon à partir d’une population donnée sur lequel s’appuieront les tests
statistiques. Il s’agit en réalité d’un processus qui débute avec la description de
l’univers d’étude et se termine avec l’obtention de l’échantillon. Nous allons
tout d’abord, définir la population de notre étude et l’échantillon qui sera
extrait de la population.

II.2.2.1 Pré-enquête

La population cible de cette étude est composée des personnels de

la BRACONGO.

Les informations issues de nos enquêtes indiquent qu’il existe

plus de 1000 agents enregistrés.

Etant donné que nous ne pouvons pas mener cette étude sur ce
nombre d’agents à défaut du temps et des moyens financiers. Ainsi, nous
avons cherché à tirer de l’information à la direction de ressources humaines au
près d’un directeur qui s’est montré favorable à nos préoccupations.

II.2.2.2 Déroulement de l’enquête proprement dite

 33

L’enquête porte au tour des quelques questions sélectionnées par

un choix raisonné sur base de l’idée que nous avons de nos recherches. Ainsi,
seule la direction concernée a été retenue dans notre échantillon :

Voici comment nous avons formulées nos questionnaires à l’aide

d’un tableau ci-dessous.

II.2.3. Présentation du modèle d’analyse

II.2.3.1. Analyse univariée

Nous a permis d’avoir les fréquences des chacune de nos variables

prisesindividuellement.

II.2.3.2. Analyse bivarié

Traite deux variables ensemble se dit effectuer un tri croisé des va

riables, lerésultat est un tableau croisant toues les modalités d’une variable ave
c toutes les modalités de l’autre variable, la valeur obtenue pour chaque case p
eut être absolue ou relative.

Nous a permis de à tester l’association entre la variable dépendant

e et chaque régresseurs Nous avons utilisés à ce niveau, le test de chi deux de
Pearson.

Test de chi deux de Pearson Le test de chi deux de Pearson est un

test qui permet de tester l’association entre deux variables qualitatives
 34

II.2.4. Opérationnalisation des variables

Variable Description Modalité

Genre Sexe 1. M
2. F
Age Age des enquêter 1. 20-40
2. 41-60
3. 61- à +
Niveau d’étude Niveau d’étude des enquêter 1. Moyen
2. Secondaire
3. Universitaire
Etat civil Etat civil des enquêter 1. Marié
2. Célibataire
3. Divorcé
4. Veuf
Catégorie socio- Position des enquêter 1. Exécutants
professionnel 2. Maîtrises
3. Cadres
4. Dirigeants
Affectation Etes-vous affectés à quelle direction ? 1. Financière
2. Technique
3. Ressources
humaines
Point de vue pris Existe-t-il une direction des ressources humaines 1. Oui
en compte qui prend à cœurs les doléances du personnel à la 2. Non
BRACONGO ?
Politique de Existe-t-il une politique de gestion du personnel 1. Oui
Gestion dans la GRH ? 2. Non
Efficacité du Y a-t-il une efficacité dans le système de gestion 1. Oui
système de du personnel pour une meilleure réalisation des 2. Non
Gestion objectifs assignés par la BRACONGO
Rémunération La Rémunération est payée régulièrement ? 1. oui
2. Non

Si oui, comment appréciez-vous cette

rémunération ?
Jugement de la Comment jugez-vous la politique de gestion des 1. Efficace
politique de GRH ressources humaine au sein de la BRACONGO 2. Plus ou moins
3. Inefficace
Formation du Existe-t-il une organisation des séminaires et 1. Oui
personnel d’autres formations de travailleurs pour que ces 2. Non
derniers s’adaptent aux réalités actuelles ?
Suggestions Que suggériez-vous à la BRACONGO pour
l’amélioration de sa politique de GESTION ?

Nous avons supposé que tous les personnels contribuent à la

productivité de la société.
 35

Les données utilisées ont été collectées de différentes manières.

Après une brève introduction auprès de nos enquêtés en leur expliquant le
bien fondé de notre recherche, le questionnaire d’enquête leur
était soumis pendant qu’ils exerçaient leur activité. S’ils estimaient être
capables de répondre immédiatement, nous les attendions jusqu’à ce qu’ils
terminent et cela pendant en moyenne 15 minutes, sinon ils nous donnaient de
rendez-vous.

La fiabilité des informations récoltées dépendait fortement du

degré d’engagement des responsables et leur volonté à pouvoir répondre
convenablement à toutes les questions posées.

C’est aussi auprès de ces derniers, compte tenu de leurs

expériences que nous nous sommes assurés du degré de conformité à la réalité
des réponses reçues sur terrain.

Notre objectif était d’enquêter l’ensemble de la direction de notre

échantillon et pour contourner le problème de perdition des données, les
questionnaires d’enquête ont été distribués aux responsables dans différents
bureaux. Un suivi continu a permis de récupérer des informations sur les
nombres approximatifs d’agents et aussi sur l’estimation des chiffres réalisés
par la BRACONGO.

CONCLUSION PARTIELLE

Dans ce chapitre, il était question de présenter le cadre d’étude qui

est la BRACONGO et de parler en deuxième section de la méthodologie de
recherche. La méthode statistique, qui est une méthode de calcul, nous a
permis de modéliser notre système pour arriver à trouver la corrélation qui
existe entre le nombre du personnel et le chiffre de la production.
 36

CHAPITRE III. PRESENTATION, ANALYSE ET DISCUSSION DES

RESULTATS

Dans ce chapitre, il sera question de faire la présentation du

département des Ressources Humaines de la BRACONGO, présenter les
données collectées et discuter au tour des résultats trouvés puis faire une
conclusion partielle.
SECTION 1. PRESENTATION DES RESULTATS

III.1. PRESENTATION DU DEPARTEMENT DES RESSOURCES

HUMAINES
Le succès ou l’échec d’une stratégie commerciale dépend de son
capital humain. Pour gérer les besoins opérationnels résultant de la
transformation numérique de nos activités, les priorités du département des
ressources humaines au cours de l’année 2019 se sont principalement axées
sur:
- L’amélioration du control et efficience du personnel afin de redresser la
société et maintenir sa rentabilité à long terme ;
- Renforcement de la gestion de la performance ;
- Système de rémunération compétitif et durable aligné aux objectifs
stratégiques de l’entreprise ;
- Renforcement des capacités du personnel et des recrutements clés pour
l’expansion des activités et la stabilité du portefeuille ;
- Maîtrise des coûts des ressources humaines.
Ici nous allons présenter son rôle, sa mission, sa structure
organisationnelle ainsi que son organigramme :

III.1.1. Rôle du département de RH

La BRACONGO a orienté le rôle du département en trois axes
principaux à savoir :
- Garantir aux agents les meilleures conditions de vie socioprofessionnelle
;
- Promouvoir et valoriser l’épanouissement et le développement de la
personnalité des agents méritants ;
- Mettre à la disposition de l’entreprise un personnel capable d’assurer les
activités de grandes filières.
 37

III.1.2. Mission
La mission du Département des Ressources Humaines consiste à
assurer l’acquisition, la conservation et le développement du personnel en
fonction des besoins de l’entreprise et conformément aux dispositions légales,
conventionnelles et réglementaires.

III.1.3. Structure organisationnelle

Le département des ressources humaines de la BRACONGO est
composé de :
- Secrétariat de département ;
- La Direction de la Gestion du personnel : cette direction compte quatre
sous division dont nous citons la division Gestion collective et
prévisionnelle, division recrutement et qualification, division de la
gestion des carrières et la division de la gestion des cadres et de
direction ;
- La Direction de l’administration du personnel : elle comprend la
division de l’administration de la paie, la division du social et la division
relations professionnelles ;
- La Direction de la formation du personnel : avec trois Divisions qui sont
la division stratégie programmation et contrôle, la division formation
technique et la division formation en gestion ;
- La Direction Médicale.
 38

II.1.4. Organigramme du département des Ressources Humaines

DEPARTEMENT DES RESSOURCES

HUMAINES

SECRETARIAT DE
DEPARTEMENT

DIRECTION DE LA GESTION DU DIRECTION DE DIRECTION DE LA FORMATION

PERSONNEL L’ADMINISTRATION DU DIRECTION MEDICALE
DU PERSONNEL
PERSONNEL

DIVISION GESTION
COLLECTIVE ET DIVISION STRATEGIES
PREVISIONNELLE DIVISION DE PROGRAMMATION ET
L’ADMINISTRATION DE CONTRÔLE
LA PAIE

DIVISION RECRUTEMENT
ET QUALIFICATION DIVISION FORMATION
DIVISION DU SOCIAL
TECHNIQUE

DIVISION RELATIONS
DIVISION DE LA GESTION DIVISION FORMATION EN
PROFESSIONNELLES
DES CARRIERES GESTION

DIVISION DE LA GESTION
DES CADRES DE
DIRECTION

Source : Archives du secrétariat des RH de la BRACONGO 2022

 39

SECTION 2. DISCUSSION DES RESULTATS

III.2. Evolution des ressources humaines de BRACONGO de 2010 à 2022

III.2.1. Effectif par département et genre-diversité et inclusion

La BRACONGO est une structure qui fonctionne avec quatre grands

départements à savoir :

 du personnel
 Commercial
 Bouteillerie
 Fabrication
 Magasin general
 Labo
 Garage
 Service de securité

Tableau N°1 : Représentation de l’effectif du staff BRACONGO, toute

catégorie de 2020 à 2022
Département 2020 2021 2022
Du personel 15 13 13
Commercials 250 262 260
Bouteillerie 38 35 35
Fabrication 68 65 65
Magasin general 55 58 56
Labo 38 41 40
Garage 47 49 48
Service de securité 52 54 55
Total 563 577 572

Source : Tableau élaboré par nous-même à partir des informations obtenues lors de nos enquêtes

Commentaire :
Nous voyons, dans ce tableau n°1 ci-dessus que l’effectif en 2020 des
agents de la BRALIMA s’élève à 563 agents, 577 en 2021 et 572 agents environ en
2022.
 40

Graphique N°1 : Représentation graphique de l’effectif des agents en 2020 à

2022

EVOLUTION DES EFFECTIFS

300
250
200
150
100
50
0
el s rie on ra
l
bo ge ité
son cial lle ati ne La ara ur
r er ei ic ge G se
c
pe m out abr in e
Du Co
m B F as ed
ag vic
M r
Se

2020 2021 2022

Source : Graphique élaboré à partir des éléments du tableau n°1

Commentaire :

Nous voyons, dans ce graphique n°2 ci-dessus que les effectifs des
agents ont évolué durant la période sous étude. En 2020 des agents de la
BRACONGO s’élève à 563 agents, 577 en 2021 et 572 agents environ en 2022.

En bleu ce sont les effectifs de 2020;

En orange ce sont les effectif de 2021;

En gris, les effectifs de 2022.

 41

III.2.2. Évolution de la répartition récapitulative de l’effectif de BRACONGO

par sexe de 2020 à 2022

ANNEE 2020 2021 2022 Moyenne

SEXES EFFECTIF % EFFECTIF % EFFECTIF % EFFECTIF %
HOMMES 377 67 392 68 389 68 388 68
FEMMES 186 33 185 32 183 32 183 32
TOTAL 563 100 577 100 572 100 571 100
Tableau N°02 : Évolution de la répartition récapitulatif de l’effectif de BRACONGO
par sexe de 2020 à 2022

Source : Élaboré par nous-mêmes sur base des données récoltées du rapport 2022.

Commentaire :

En observant ce tableau N°4, nous avons constaté que durant la période de

notre étude nous remarquons que l’effectif d’hommes en termes de pourcentage s’élève
à une moyenne de 68 % et des femmes à 32 %.

Graphique N°2 : Représentation graphique de l’effectif moyen par Sexe

Moyenne EFFECTIF Linear (Moyenne EFFECTIF) Moyenne %

425
375
325
275
225
175
125
75
25
HOMMES FEMMES
Moyenne EFFECTIF 388 183
Moyenne % 68 32

Source : Graphique élaboré par nous-même sur base des données du tableau n°2

Commentaire :

En observant le graphique N°2, nous avons constaté que durant la

période de notre étude nous remarquons que l’effectif d’hommes en termes de
pourcentage s’élève à une moyenne de 68 % et des femmes à 32 %.
 42

S’agissant de la parité HOMMES-FEMMES, BRACONGO présente

un taux faible d’agents féminins, lequel devrait être corrigé par la féminisation
de certain poste et le recrutement d’un grand nombre des femmes.

III.2.3. Appréciation de la gestion du personnel au sein de la BRALIMA

La carrière est définie comme le cursus professionnel poursuivi par

l’agent lié à l’entreprise par un contrat de travail à durée indéterminée, de
l’engagement à la cessation de ses prestations. Elle ne peut être interrompue que
dans les conditions déterminées par la présente convention. Elle prend fin par la
réalisation d’une des causes de cessation de service déterminées par la présente
convention.

Dans l’analyse des carrières, nous avons deux grandes parties à

analyser, il s’agit des entrées de la période et des sorties. Et nous allons nous
référer au tableau ci-haut.

III.2.3.1. Appel d’offres

Les appels d’offres sont discrets et pas fréquents. Lors de notre

recherche, ça ne nous a pas été facile d’aborder ce sujet.

Au début, plus tout se faisait par recommandation et

jusqu’aujourd’hui, de fois les appels d’offre lancé sont des formes.

III.2.3.2. Recrutement

Les entrées de la Période d’étude de 2020à 2022

Par entrée nous avons :

- L’engagement ;
- La régularisation et mécanisation ;
- Les réintégrations/Fin détachement ;
- Les réintégrations/réactivations ;
- Intégration (Cadres supérieurs) ;
- Promotions
Signalons que les entrées de la période d’étude ne nous ont pas été
révélées.
 43

III.2.3.3. Formation

La moyenne d’âge de notre personnel étant de 35 ans offre diverses

possibilités pour une entreprise qui est en pleine croissance et en pleine
évolution numérique.

III.2.3.4. Retraite

Le chiffre ne nous a pas été communiqué mais au sein de la

BRALIMA, il y a une politique qui fait qu’après un temps donnée, l’agent devra
bouger.

III.2.3.5. Motivation (Salaire, Prime, etc…)

Les informations sur la motivation ne nous ont pas été

communiquées.

III.2.3.6. Promotion

Les informations sur la motivation ne nous ont pas été

communiquées.

III.2.4. Analyse et Perspectives

Nous avons constaté durant notre étude que la BRALIMA est une
entreprise dominée par le sexe masculin.

En termes de pourcentage (%) nous avons un déséquilibre énorme

qui est de 68% d’Hommes contre 32% des Femmes.

Et la BRALIMAa 11 départements d’agents qui sont :

 du personnel
 Commercial
 Bouteillerie
 Fabrication
 Magasin general
 Labo
 Garage
 Service de securité
 44

III.2.4.1. Evolution de la production

Tableau n°3 : les chiffres réalisés de 2020 à 2022 en million d’USD

INTITULE 2020 2021 2022

Chiffre d’affaires 923 1.125 1.283

Source : Elaboré par nous-mêmes au travers des données obtenues de rapport financier 2020/2021/2022
de la BRACONGO.

Commentaire :

L’analyse de ce tableau n°3, nous montre que la banque a l’ambition

de s’améliorer en termes de production. L’année 2022 c’est l’année à laquelle la
BRACONGO a relevé les défis que se présentaient à elle.

Graphique N°3 : Evolution du Chiffre d’affaire

Le graphique est exprimé en USD million à partir des bilans

Chiffre d’affaires
1300
1100
900
700
500
300
100
2020 2021 2022
Chiffre d’affaires 923 1125 1283

Source : Graphique élaboré à partir des éléments du tableau n°3

Commentaire :

En se référant au graphique n°3 ci-dessus, nous observons que

l’année 2020, la brasserie avait un chiffre d’affaire de 923 millions, en 2021 nous
avons 1125 millions et en 2022 nous avons 1283 millions supérieure à l’année
2019 et 2020.
 45

III.2.5. Analyse corrélative des indicateurs de la BRACONGO

III.2.5.1. Corrélation entre le nombre de personnel(X) et la production(Y) au

sein de la BRACONGO

Tableau n°4: Tableau de corrélation

Année Personnel(x) Produit(y) (x- x ) (y- y ) (x- x )2 (y- y )2 (x- x ).(y- y )
2020 563 923 -7,6 -187,4 57,76 35118,76 1424,24
2021 577 1125 6,3 14,7 39,69 216,09 92,61
2022 572 1283 1,3 172,7 1,69 29825,29 224,51
TOTAL 1712 3331 0 0 99,14 65160,14 1741,36
Moyenne 570,6 1110,3
Source : Elaboré par nous-mêmes à partir des éléments des tableaux précédant.

Commentaire :
Dans ce tableau n°4, nous avons additionne le nombre de Personnel
(X) de chaque année divisé par le nombre d’étude de notre travaille pour trouve
la moyenne de Personnel ( x ) de ce trois ans, mêmement pour la production(Y)
pour trouver la moyenne de la production ( y ).
Ensuite pour trouver (x- x ) nous avons pris le nombre de recrût de
chaque année d’étude moins la moyenne de recrût, et pour trouver (y- y ) nous
avons pris le nombre de la production de chaque année d’étude moins la
moyenne de la production, nous avons élevé chaque valeur de (x- x ) et de (y- y )
trouvé par année au carrée pour trouver (x- x )2et (y- y )2.
Pour trouver la dernière colonne (x- x ).(y- y ) nous avons multiplier (x-
x )par(y- y ) année après année, et faire le total de tout ce rubrique.

III.2.5.2. Calcul du Niveau de Significativité

Coefficient de corrélation : ce coefficient est calculé par la somme du
produit de deux facteurs (exogène et endogène) divisé par la racine carrée du
produit des écarts types de ces deux variables c.-à-d. :

Coefficient de corrélation ( r ) =
∑ (x−x ).( y− y )
√ ∑ (x−x)2 . ∑ ( y− y)2
Avec :
- ∑ (x−x ).( y− y )=¿1741,36
 46

- ∑ (x−x )2 =99 , 14
- ∑ ( y− y)2=¿65160,14
D’où nous avons:
1741 ,36 1741 ,36 1741, 36
( r ) =¿R= = = =¿
√(99 , 14).(65160 , 14) √6459976 ,2796 2541 ,65

( r ) =¿R= 0,6851

Il y a une corrélation élevée à 0,6851 soit environs 68,51% entre les

variables Personnel et production de la BRACONGO.

Niveau de Significativité
Pour parler de la significativité, nous avons trois résultat en fonction du
coefficient (r) élevé au carré et on trouve soit :
 Si r=0 : pas des relations, donc pas de significativité ;
 Si r=+1 : une très forte relation liée de manière positive entre les variables ;
 Si r=-1 : une très forte relation liée de manière négative.
On élève le coefficient R au carré est nous avons :
(r)2 = (0,6851)2 = 0.4693
Il y a un niveau de significativité de 46,93%, le niveau de signoificativité
est faible.

III.2.5.3. Interprétation des résultats

Nous avons trouvé qu’il y a une forte relation entre les employés
(Personnel) et la production à la BRACONGO soit 68,51%. Avec un faible niveau
de significativité car le (r) est de 0,46 et 1.
Nous voyons que les deux variables, endogène qui est le Produit et
exogène qui le nombre de personnel, n’évoluent pas forcement dans la même
direction.
 47

Section 3. Limite et perfection de recherche

Conclusion partielle
Dans ce chapitre, il a été de présenter la partie pratique de notre
recherche. Nous avons eu à subdiviser celui-ci en trois sections dont la
présentation de résultat, la discussion de résultat et la limite et perfection de
recherche.
Les enquêtes n’ont pas été facile, avoir ce que l’on cherche auprès
des enquêtés nous a demandé beaucoup de patience et de maîtrise, jusqu’à
arriver par obtenir ce que l’on chercher.
Nous avons trouvé qu’à la BRACONGO, il existe la corrélation entre
les variables prises en compte dans cette étude, et une faible significativité.
 48

CONCLUSION GENERALE
Nous voici arrivée à la fin de notre travail portant sur « impact de la
gestion des ressources humaine au sein d’une entreprise industrielle. Cas de la bracongo
de 2020 a 2022 ».

En abordant ce sujet, l’objectif était de montrer l’impact de la gestion

du personnel au sein de la BRACONGO comme objectif général.

Et comme objectifs spécifique : Dégagerl’apport de la gestion du

personnel et son impact sur la productivité ; identifier les éléments clés d’une
bonne gestion et enfin identifier les freins d’une bonne gestion du personnel.

Ensuite, nous avons subdivisé notre travail en trois chapitres que

voici :

- Le prémier a porté sur la revue de la littérature ;

- Au deuxième chapitre nous avons présenté le cadre méthodologique du
sujet ;
- Et le dernier chapitre a consisté à trouver l’Impact de la GRH sur le chiffre
d’affaires de la BRACONGO de 2020 à 2022.

C’est ainsi nous avons formulé la problématique à travers les

questions suivantes :

En termes de question générale : Est-ce que la productivité de la

BRACONGO tient compte aussi de la gestion du personnel ? A cette question
nous cherchons à savoir comment la gestion de ressources humaines contribue à
la productivité de la BRACONGO.

Et pour des questions spécifiques, nous serons en train de chercher à

savoir si :

 Quels sont les facteurs associés à une bonne gestion des ressources
humaines?
 Comment la BRACONGO gère– t- elle son personnel ?
 Existe-t-il un impact entre les variables personnels et chiffre d’affaires à
la BRACONGO ?
 49

Ces questions pertinentes ont nécessité l’utilisation des méthodes et

techniques suivantes pour l’élaboration de ce travail :

- Méthode quantitative, elle nous a permis de mieux saisir la teneur de

l’efficacité de la gestion du personnel dans le fonctionnement de la
BRACONGO ;
- La méthode statistique : elle nous a permis de formaliser notre problème,
d’en construire un modèle économétrique explicatif de l’accès à la
productivité de la BRACONGO avant d’interpréter les résultats qui ont
conduit à des implications économiques de nos recherches.
- Technique documentaire, elle nous a permis de recueillir les informations
dont nous avions besoin pour l’élaboration de ce travail dans des
documents, ouvrages et autres publications.
A présent, après plusieurs analyses, nous sommes arrivés au résultat
suivant : la direction de Ressources Humaines et celle-ci est efficace et permet à
l’entreprise de procéder à des ajustements en matière de formation, de
recrutement, de rémunération et d’organisation du travail.
Nous avons trouvé qu’il y a une relation entre les employés
(Personnel) et la production à la BRACONGO soit 68,51%. Avec un faible niveau
de significativité de 0,4 car le (r) est compris entre 0,9025 et 1.
Nous voyons que les deux variables, endogène qui est le Produit et
exogène qui le nombre de personnel, n’évoluent pas dans la même direction.
Cette direction permet à l’entreprise d’éviter les gaspillages des
compétences, de conserver les personnels, de s’adapter au changement
d’améliorer l’efficacité de l’entreprise. Ce qui confirme notre hypothèse du
départ selon laquelle la BRACONGO disposerait d’une Direction des Ressources
Humaines et celle-ci est efficace et permettrait à ’entreprise de procéder à des
ajustements en matière de formation, de recrutement, de rémunération et
d’organisation du travail.

En fin pour terminer, nous sommes certains que ce travail est une
œuvre scientifique humaine, il ne peut être exempté des imperfections voilà
pourquoi nous demeurons attentifs et ouverts à toutes corrections, remarques ou
suggestions pouvant nous permettre de nous améliorer dans nos prochaines
publications.

Recommandation
50
 51

BIBLIOGRAPHIE
I. Dictionnaires
0. Dixeco de l’économie, Dunod.
1. Larousse, dictionnaire, éd Larousse, Paris 1989
2. Le Petit Larousse Grand Format, Ed. Larousse, Paris 2001, p.117

II. Ouvrages
1. ADREY R et LEMIEUX G, Introduction à la gestion télé humanitaire, Québec
1993
2. AMADIEU, J.F., Actualité de la gestion des ressources humaines, Ed. Dalloz,
Paris, 1991.
3. DIMITRI W et MORIN, pratique de la fonction personnelle, management des
ressources humaines, éd organisation, Paris, 1982.
4. DRUSKER, P.F., La Pratique de la Direction des Entreprises, éd.
Organisation, Paris, 1947.
5. EDUSCOL, Management et Gestion des Ressources Humaines, Stratégies,
acteurs et pratiques, (les actes de la DEGESCO), Paris, Dgesco 14 juin 2006.
6. HULL John, Gestion des risques et institutions financières, 2ème édition, 2003.
7. KOTLER, P. et DUBOIS, B, Marketing Management, 11ème éd., Publi-Union,
Paris, 2003.
8. MAILLET S. et PARE L., Gestion des Ressources Humaines, Paris,
DESSQUASSI, 2002.
9. MARTINET A. et SILEM A., Lexique de gestion, 6e édition, Ed. Dalloz, Paris,
2003.
10. MATORY B et CROZET, gestion de ressources humaines, éd, Ternard,
Nathan, Paris 1984.
11. PINTO, R et GRAWITZ, M. méthodes des sciences sociales, Ed Dalloz, Paris,
1971.
12. RIBOUD A., Rapport sur “ Modernisation, mode d’emploi”, juin 2006.
13. Simon C. J., Les banques,éd. De la découverte, Paris 1994
14. SPARTES, T.G., La Gestion du personnel, éd., Organisation, Paris, 1986.
15. WAUTHY R. et DUSHESNE P., Economie financière : opération de banque et
de bourse, Ed. La Procure, Namur 1983.

III. Notes de cours

 52

1. PINDI SON, note de cours de la gestion des ressources humaines, G3 sca,

Isp/Gombe, 2012-2013

IV. TFC et mémoires

1. MPIA LOTIMBO, Analyse de la gestion de carrières dans une entreprise
Publique, cas de l’office congolais de contrôle, mémoire, ISP/Gombe, L2
SCA, 2016-2017

V. Webographie
1. « Banque ». Microsoft ® Encarta ® 2006 [DVD]. Microsoft Corporation, 2005.
2. http://fr.wikipedia.org/wiki/banques consulté le 22/10/2020 à 14h20’
3. http://modele-de-gestion-participative.weebly.com/deacutefinition-et-
historique-de-la-gestion.html, consulté le 12/10/2020 à 12h30’
4. www. Rawbank.cd,consulté le 22/10/2020 à 15h28’
 53

TABLE DES MATIERES

0.8. Difficultésrencontrées.................................................................................................................6
I.1.1. Définition et Historique de la Gestion.......................................................................................7
I.1.1.1. Définition de la Gestion............................................................................................................7
I.1.1.2. Tracé historique de la Gestion..................................................................................................8
I.1.2. Objectif de la gestion des ressources humaines.....................................................................10
I.1.3. Missions et responsabilités de gestion des ressources humaines........................................11
I.1.4. Tâche de la Gestion de Ressources Humaines........................................................................11
I.1.4.1. Pratiques.................................................................................................................................11
I.1.4.2. Le processus de gestion des ressources humaines...........................................................12
I.1.5. Approche définitionnelle...........................................................................................................14
I.1.6. Place et rôle de la gestion des ressources humaines...............................................................16
I.1.7. Gestion et le Management..........................................................................................................16
I.1.6. Type de gestion.............................................................................................................................17
I.1.7.1. Gestion du personnel...........................................................................................................17
I.1.7.2. Gestion des ressources humaines.......................................................................................18
CHAPITRE II : CADRE DE L’ETUDE ET METHODOLOGIE.....................................................27
1.1. PRESENTATION DE LA SOCIETE BRACONGO..................................................................27
I.1.1. Aperçu historique........................................................................................................................27
I.1.2. Localisation géographique.........................................................................................................28
I.1.3. Forme juridique et objet social..................................................................................................28
I.1.4. Structure organique.....................................................................................................................28
I.1.4.1. Le Conseil d’Administration...................................................................................................28
1.4.2. La Direction Générale...................................................................................................................28
1.4.3. La Direction Technique..............................................................................................................29
1. Le service de contrôle de qualité.....................................................................................................29
2. Le service de production...................................................................................................................29
3. Le service de maintenance................................................................................................................29
1.5. La Direction Commerciale et Marketing....................................................................................29
1.6. La Direction Financière et Contrôle de Gestion........................................................................30
 54

1.7. La Direction de Ressources Humaines........................................................................................30

1.8. Organigramme de la BRACONGO.............................................................................................31
III.1. PRESENTATION DU DEPARTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES.....................37
III.1.1. Rôle du département de RH....................................................................................................37
III.1.2. Mission.......................................................................................................................................38
III.1.3. Structure organisationnelle.....................................................................................................38
II.1.4. Organigramme du département des Ressources Humaines...............................................39
SECTION 2. DISCUSSION DES RESULTATS...............................................................................40
III.2. Evolution des ressources humaines de BRACONGO de 2010 à 2022.................................40
III.2.1. Effectif par département et genre-diversité et inclusion....................................................40
III.2.5. Analyse corrélative des indicateurs de la BRACONGO....................................................46
III.2.5.1. Corrélation entre le nombre de personnel(X) et la production(Y) au sein de la
BRACONGO..........................................................................................................................................46
III.2.5.2. Calcul du Niveau de Significativité....................................................................................46
III.2.5.3. Interprétation des résultats...................................................................................................47
BIBLIOGRAPHIE..................................................................................................................................52