0.

INTRODUCTION GENERALE
0.1. CONTEXTE DE L’ETUDE ET PHENOMENE OBSERVE

La GPM Sarl est une société privée qui vu le jour dans la ville de Kolwezi, en
république démocratique du Congo, au mois de février 2002 sous le nom de l’établissement
TUBAYA ZAINA/GPM et ce dernier était dirigé par un administrateur directeur général au
nom de Monsieur germain PUNGWE MABWE, qui en est l’initiateur. Cette société a changé
l’appellation le 09 septembre 2014 conformément au droit des sociétés commerciales et au
groupement d’intérêt économique du 30 janvier 2014, une société a responsabilité limitée,
dénommée « GERMAIN PUNGWE MABWE Sarl », en sigle « GPM Sarl » sous le numéro
CD/KZI/RCCM/14-B-042. A cette date, la société est gérée par « un gérant » l’équivalent de
l’ADG, au nom de monsieur Germain PUNGWE MABWE qui a été choisi lors de la réunion
de l’assemblée générale extraordinaire du 29 aout 2014.

L’entreprise GPM dispose également d’une entreprise sœur dénommée GMC

SARL, spécialisée dans la construction, l’aménagement, l’élargissement et la maintenance des
routes et les autres travaux de génie civil. Elle dispose aussi d’une grande flotte des bus
destines au transport du personnel des entreprises ayant signé un contrat de transport avec
GPM Sarl. Les cas des contrats de transport du personnel actuellement avec KCC SA,
MUTANDA, RADIAL (Redis) et METALKOL ainsi que dans le passé avec SWANEPOEL,
BAZANO, Gécamines FELCO, CHEMAF en font une bonne référence.

S’agissant du domaine de commerce général, GPM Sarl dispose de dix grandes stations-
services dont cinq à Lubumbashi, deux a Likasi et trois a Kolwezi avec comme activité
principale la vente de carburant et lubrifiant.

Avantages clés « GPM Sarl est une société spécialisée dans le commerce général et dans la
prestation de service ».

Un nombre impressionnant de travaux théoriques et empiriques sur le recrutement

ont été publiés au cours des vingt dernières années. Le recrutement est conceptualisé ici
comme un construit psychologique qui repose essentiellement sur l’identification de
l’individu a une cible spécifique (e.g. carrière, organisation, travail).

Dans un environnement ou la concurrence est de plus en plus rude, les entreprises

cherchent en permanence de nouvelles solutions pour garder ses parts de marché, répondre à
sa clientèle de plus en plus exigeante, satisfaire les besoins de son personnel,… devant cette
situation, les entreprises doivent développer de nouveaux produits innovants non seulement
de bonne qualité et de cout maximum mais aussi elles doivent répondre aux nouvelles
contraintes notamment celles liées au respect de l’environnement et de la santé/sécurité.

L’instabilité économique des dernières décennies et la compétition accrue dans la

plupart des secteurs d’activité forcent les entreprises à se reconsidérer, sinon à considérer, la
place du personnel dans leur organisation.

La gestion des ressources humaines repose sur l’ensemble des activités

notamment le recrutement, la formation, la rémunération, la communication et l’organisation
du travail. L’ensemble de ces activités a un impact positif sur la valeur ajoutée de
l’entreprise ; cela signifie que les pratiques, processus et politiques associés aux différentes
dimensions de la gestion des ressources humaines pourraient donner des résultats positifs sur
les attitudes et comportements des acteurs de l’organisation qui, à leur tour, pourraient avoir
une influence positive sur les résultats organisationnels engendrent finalement l’impact désiré
de la rentabilité financière et de la performance organisationnelle.

Longtemps définie comme une activité de support aux autres fonctions de

l’organisation, la gestion des ressources humaines représente aujourd’hui un élément clé qui
permet à une entreprise de se démarquer de la concurrence (Becker, Huselid, Pickus et Spratt,
1997). Pour améliorer leur performance et leur position concurrentielle (Delaney et Huselid,
1996; Schuler et Jackson, 1998) les entreprises n’ont pas d’autres choix que de revoir leurs
façons de faire dans les activités traditionnelles de la gestion des ressources humaines telles la
planification de la main d’œuvre, la dotation ou encore la gestion des carrières, la formation,
et bien d’autres aspects liés à la fonction RH, mais surtout d’innover en développant des
pratiques de gestion des ressources humaines efficaces qui auront pour résultats d’attirer et de
conserver dans l’entreprise une main-d’œuvre compétente.

Les chercheurs en GRH ont déployé des efforts considérables pour démontrer que
la manière dont les ressources humaines sont gérées peut avoir un impact sur la performance
(Delery et Doty, 1996; Huselid, 1995; MacDuffie, 1995).

Afin d’être conséquentes, les pratiques de recrutement, doivent s’intégrer aux

objectifs stratégiques de la firme afin d’accroître la performance organisationnelle (Arcand,
2006). Les pratiques de recrutement sur la performance ont suscité un intérêt grandissant de la
part des chercheurs depuis une trentaine d’années et cet intérêt n’a jamais perdu de sa vigueur.
Le caractère stratégique des RH est de plus en plus reconnu ; à ce titre, Pfeffer (1998) affirme
que la GRH est considérée comme l’élément central dans l’équation stratégique de toute
entreprise. Malgré tout, de nombreuses critiques ont été soulevées afin de dénoncer la
faiblesse du cadre théorique requis pour consolider les connaissances (Delery et Doty, 1996;
Dyer, 1985). De ce fait, même si de nombreuses études ont été réalisées (Lengnick-Hall,
1988; Arcand et al. 2004) et que l’intérêt semble croître, il n’en demeure pas moins que la
relation entre la GRH et la performance organisationnelle constitue encore une véritable «
boîte noire » (Dyer et Reeves, 1995; Rogers et Wright, 1998).

La présente recherche se situe dans le prolongement des études consacrées aux

pratiques de recrutement sur la performance organisationnelle d’une PME. Partant de la
réalité du tissu économique marocain à dominante PME, nous nous sommes fixés pour
objectif l’analyse de l’impact des pratiques de recrutement et de formation sur la performance
organisationnelle de ces dernières. Le choix de ces deux pratiques est dicté par le fait que les
pratiques recrutements dans les PME ne sont pas aussi développées que dans les grandes
entreprises. Par conséquent, le choix du recrutement comme une « pratique naturelle » se
justifie de facto.

Les employés sont le cœur et l’âme d’une organisation. Si le personnel est

enthousiaste et engagé au travail, l’entreprise a plus de chances de prospérer.

En effet, la recherche de la performance impose aux entreprises de rechercher plus de

flexibilité au niveau organisationnel, une meilleure maitrise de la technologie mais surtout une
meilleure considération des ressources humaines.

0.2. Objectifs ou finalités de la recherche

La recherche en gestion des ressources humaines fait appel à d’autres disciplines

scientifiques tant du point de vue conceptuel et théorique que méthodologique. Sur le plan
méthodologique, la gestion des ressources humaines emprunte, principalement à trois
disciplines voisines que sont la sociologie, la psychologie et le marketing. En effet, toutes
trois étudient les attitudes et les comportements humains.

L'objectif de la présente recherche est de déterminer l’impact des pratiques

de recrutement sur la performance organisationnelle d’une PME. Pour formuler notre
modèle de recherche, la détermination des variables et leurs indicateurs de mesure
s’impose.

0.3. Méthodologie sommaire de la recherche

Un travail scientifique n’a de fondement logique si elle est dépourvue des

méthodes qui proposent des orientations générales quant aux façons d’aborder l’objet
d’étude, et de techniques qui spécifient comment accéder aux informations, constituant ainsi
la méthodologie.

Pour arriver à un bon résultat, tout travail scientifique doit utiliser des méthodes
de recherche et des techniques appropriées afin de certifier les réponses aux conclusions dont
il met à la disposition de la science. Raison pour laquelle nous avons eu à faire recours à la
méthode systémique d’orientation structuro-fonctionnelle6 corroborée par les techniques
suivantes :

? Technique documentaire

Dans notre étude nous allons utiliser la méthode qualitative ainsi que la méthode
quantitative ou la méthode mixte en ce qui concerne la collecte des données nous allons
utiliser la technique documentaire, l’entretien, le questionnaire ainsi que l’interview.

0.4. Apports de la recherche

0.4.1. Apport social

De nos jours les entreprises sont beaucoup plus focus sur la production, pour y
arriver elles doivent faire recourir aux ressources humaines qui sont indispensables pour toute
organisation, sur ce dans le social il y aura bon nombre de la population qui auront à offrir le
travail pour que cette dernière devienne performante, la performance d’une organisation
permettra le décollage de toute une province ou encore tout un pays en augmentant le nombre
des employés cela occasionnerait une diminution des chômeurs. Cela nous fera sortir des pays
sous-emplois ou pays sous-développés vers un développement.

0.4.2. Apport scientifique

 Notre étude sera celui d’éclairer un aspect scientifique qui sera l’objet d’étude de
celle-ci mais aussi de produire un travail conceptuel et empirique pour faire progresser le
savoir.

0.5. Délimitation spatio-temporelle

Vu l’immensité de ce sujet, il est très important de le délimiter dans le temps et

dans l’espace. Ainsi, notre recherche s’effectuera en République Démocratique du Congo,
province du Lualaba, dans la ville de Kolwezi. Rappelons que cette étude résulte de nos
observations, allant de l’année 2017-2022. Ce travail porte ses analyses sur le recrutement et
la performance organisationnelle d’une PME. Telle est la charpente au tour de laquelle nous
entendons poser nos développements.

0.6. Plan sommaire

Outre l’introduction générale et la conclusion générale, le cheminement de notre

étude sera reparti en trois chapitres :

La première porte sur la généralité sur l’étude, dans celui-ci, nous avons fait un
inventaire des concepts clés, entre autre, la définition de ceux-ci, dans ce chapitre nous
avons essayé de passer en revue les différentes littératures existantes dans le but de
permettre à nos lecteurs de bien appréhender le contenu de cette étude.

Le deuxième chapitre concerne la l’approche théorique qui comprend la démarche

méthodologique ainsi que la présentation du cadre d’étude, se rapportant sur la
présentation de GPM Sarl.

Le troisième chapitre concerne la présentation, l’analyse et le traitement des résultats

de l’étude au cours de notre travail.

CHAPITRE 1 : REVUE DE LITTERATURE

La concurrence accrue, les différentes évolutions surtout technologiques que

rencontrent les entreprises actuellement, engendrent plusieurs problématiques en leur sein aux
facettes multiples : organisationnelle, stratégique, opérationnelle, structurelle,… pour occuper
une place rassurante dans l’environnement des entreprises contemporaines, la recherche de la
qualité s’est imposée comme la réponse appropriée. Les entreprises furent obligées de justifier
tout ce qui se passera dorénavant en leur sein. Ce qui justifie qu’aujourd’hui, nombreux sont
les dirigent d’entreprises et groupes industriels qui réalisent que pour réussir dans l’économie
mondiale, il faut s’imposer à l’échelon international. Pour cela, une seule solution s’impose :
la ressource humaine performante.

Le moment est venu pour nous dans ce travail de présenter quelques éléments de
définition de concept de base. Parce que certains mots ou phrases méritent d’être adaptés à
l’usage selon le contexte à travers la conceptualisation, afin d’avoir la compréhension
harmonieuse avec les lecteurs.

Dans ce chapitre nous allons présenter l’approche théoriques, empiriques, mais

aussi donner la particularité de notre étude qui porte sur les pratiques de recrutement et
performance organisationnelle d’une PME.

1.1. Question de départ

L’incidence de pratiques de recrutement sur les performances organisationnelles

1.2. Etudes théoriquee

La logique veut que différents concepts clés présentés dans ce travail soient éclairés afin de
faciliter la lecture aux lecteurs. L’objectif ici n’est pas de prétendre l’approfondissement des
aspects liés au recrutement ni moins ou plus de se verser dans les théories inutiles mais plus
de pouvoir disposer d’un langage commun.Dans ce chapitre, nous aurons à présenter les
différentes théories sur la gestion des ressources humaines dans une entreprise. Nous ne
prétendons pas donner une définition originale aux concepts clés de notre étude, ceux-ci ayant
déjà été définis par de grands auteurs revêtus des compétences universellement connus.
Cependant nous nous servirons de leur définition pour une meilleure appréhension de notre
étude.

Il est important que le lecteur appréhende le terme tel que l’auteur le perçoit dans le cadre de
son travail.

Approche théorique de la performance organisationnelle

Les théoriciens et chercheurs admettent que la clarification de la définition du

Concept de perfonnance organisationnelle et sa validation sont d’une importance

Cruciale pour l’évolution de la recherche en GSRH (Bacharach 1989 ; Becker &

Gerhart 1996 ; Rogers & Wright 1998 ; Schwab, 1980 ; Venkatraman & Ramanujam

1986 ; Wright & McMahan, 1992). De plus, il faudra veiller à ce que la construction
conceptuelle et la mise en œuvre des instruments de connaissance de la performance de
l'entreprise répondent à un besoin de représentation du réel. Pour ce qui est de la validité
du construit, Schwab (1980) la définit comme étant: « la correspondance entre un
construit (définition conceptuelle d'une variable) et la procédure opérationnelle de mesure
ou de manipulation de ce construit» [traduction libre] (pp.5-6). Il est donc essentiel de
bien définir le construit de performance organisationnelle et de bien choisir les indicateurs
de mesure à utiliser.
Stannack (1996) considère que le concept de performance organisationnelle

Souffre de problèmes de clarté dans un certain nombre de domaines. Le premier est

Celui de la définition. Le terme performance est souvent utilisé pour décrire tout de

L’efficience et l’efficacité à l’amélioration. Le deuxième est dans la mesure : une

Définition inadéquate mène souvent à des problèmes de mesure. Les praticiens

Semblent utiliser le terme performance pour décrire une gamme de mesures

(Heffernan & Flood 2000).

D’autre part, la littérature critique en GSRH souligne que la plupart des études

Réalisées ont une vision réductrice du concept de performance organisationnelle le

Limitant à la dimension performance financière et ses indicateurs de mesure (Rogers

& Wright, 1998 ; Rowe, Morrow, & Finch, 1995 ; Venkatraman &

Ramanujam ,1986). Plusieurs recherches en GSRH se sont limitées à évaluer la

Contribution d’activités, politiques et pratiques de GRH par différentes mesures de la

Performance financière de l’entreprise (Dyer & Reeves, 1995).

La conception économique de la perfonnance organisationnelle définit

L’organisation en tant qu’une structure fonnelle du travail construite en fonction de

Buts spécifiques et dont la rationalité est essentiellement économique. Cette

Conception met l’accent sur la création de valeur ajoutée qui est un aspect

Fondamental de l’organisation. La perfonnance implique l’atteinte des objectifs et

L’efficience en même temps, et s’apprécie par des critères économiques fonnulés

Principalement en vue de satisfaire les intérêts des propriétaires-dirigeants.

La conception sociale de la perfonnance organisationnelle prend en

Considération les aspects économiques et humains de l’organisation. Elle Vise

L’intégration des objectifs individuels et des objectifs organisationnels. La

Perfonnance est évaluée par l’atteinte des objectifs économiques auxquels s’ajoute

L’objectif de satisfaction des employés.

 La conception systémique de la perfonnance organisationnelle définit

L’organisation comme un système dont la finalité est la survie. L’organisation est

Conçue comme étant un système ouvert composé de parties interdépendantes et qui

Est en interaction avec l’environnement. La pérennité est le critère essentiel de la

Perfonnance organisationnelle. L’adaptation de l’organisation à son environnement, son

efficience, sa légitimité auprès de l'environnement et la complémentarité de ses sous-
systèmes sont les déterminants qui assurent sa pérennité. La conception politique de la
performance organisationnelle conçoit l'organisation comme un marché, un lieu où toutes
sortes de transactions et de négociations s'effectuent. Dans cette approche, la notion de
responsabilité sociale de l'organisation est considérée comme centrale et les objectifs sont
en continuelle négociation. Les critères de performance renvoient à la satisfaction des
objectifs des différents groupes externes (les bailleurs de fonds, les clients, les
fournisseurs, la communauté et les organismes régulateurs)
Indicateurs de la performance organisationnelle se mesure par la productivité, la qualité et
l’innovation.
1.3. Etudes empiriques
Tout thème scientifique ou recherche peut-être différemment traité selon l’orientation
spécifique abordé par chaque auteur.
1.4. Les limites des études antérieures

Les solutions antérieures nous montre que :

L’étude des pratiques des PME en matière de recrutement montre, entre autres,
que l’analyse des postes et la définition de politiques claires ne sont adoptées que par une
proportion de 54% des PME enquêtées.

Pour ce qui est de la formation, il faut souligner que 36% des PME étudiées, n’ont jamais
programmé d’actions à ce niveau.

Malgré le fait que les pratiques de recrutement et de formation dans les PME
marocaines ne soient pas suffisamment « sophistiquées » et formalisées, notre étude montre
qu’elles exercent néanmoins, un impact positif et significatif sur la performance
organisationnelle mesurée par la productivité, la qualité et la capacité d’innovation. Les
résultats de la présente recherche peuvent être mis à profit à au moins trois niveaux :

 Au niveau des PME : une mise en place de pratiques RH plus

formalisées et développées dans un système global de GRH est à
même de contribuer à l’amélioration de la performance et à
l’accès à des avantages concurrentiels durables ;

 Au niveau des pouvoirs publics : la conception de divers

programmes de sensibilisation et de soutien aux PME devrait
intégrer et promouvoir l’ensemble de pratiques RH et ne pas se
focaliser sur des aspects partiels tels que la formation.
 Au niveau de la recherche : Des études plus poussées intégrant les autres
dimensions de pratiques RH, des comparaisons entre les PME et les
grandes entreprises et une évaluation des apports de la GRH à la
construction d’avantages concurrentiels… sont autant de pistes de
recherches qui peuvent contribuer à faire progresser les connaissances et
les pratiques de la gestion stratégique des ressources humaines

Les pratiques de GRH ont une influence plus significative sur l’engagement
effectif que sur l’engagement calculé, et mettent enfin en évidence la portée de la GRH dans
la relation entre l’engagement organisationnel et la performance au travail.

L’avantage concurrentiel des firmes performantes repose d’abord sur leur capacité
à augmenter la valeur ajoutée de leurs ressources humaines dans l’atteinte du succès
organisationnel (Becker et Huselid, 1999). Pour réaliser cet objectif, elles doivent innover en
matière de GRH en utilisant notamment des pratiques qui favorisent l’adoption d’attitudes et
de comportent positifs pour l’organisation. Dans cette optique, les entreprises ont tout intérêt à
encourager les gestionnaires à agir dans le respect des règles d’équité, d’impartialité et de
respect afin de stimuler l’engagement affectif de leurs, employés et de maximiser
l’investissement exigé par la mise en place de pratiques en GRH.

1.5. La particularité de la présente recherche

1.6. La question de recherche
La question fondamentale de notre recherche est de déterminer l’impact des pratiques de
recrutement sur la performance organisationnelle.

1.7. Les hypothèses de recherche

A cette question, nous devons apporter des éléments de réponse. Dans cette
perspective, nous avons formulé une hypothèse principale, soutenue par des sous hypothèses
ainsi :
H1 : Les pratiques de recrutement sont positivement et significativement liées à la
performance organisationnelle.
Sous-hypothèses :
H1.a : Les pratiques de recrutement ont un impact positif et significatif sur la productivité
des employés.
H1.b : Les pratiques de recrutement ont un effet positif et significatif sur la qualité des
produits.
H1.c : Les pratiques de recrutement influencent positivement et significativement la
capacité d’innovation.

1.8. Enoncé des hypothèses

1.9. Opérationnalisation des hypothèses
1.10. Modèle théorique explicatif