Travaux dirigés

Pr. Sanaâ KARIM

Gestion des Ressources Humaines

Pr. Fatima Zahra ALAMI
Semestre 5

ANNEE UNIVERSITAIRE 2020-2021

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 INTRODUCTION GENERALE AUX PRINCIPALES
PRATIQUES RESSOURCES HUMAINES

La fonction RH permet à l’entreprise d’avancer aisément, d’acquérir un avantage compétitif et

d’optimiser sa performance. Par conséquent, toute entreprise qui veut réussir doit bien réfléchir
à sa politique RH et les pratiques ressources humaines mises en place. Ces dernières
représentent une vaste composition d’activités et d’outils opérationnels visant à organiser et
optimiser le travail au sein d’une entreprise.

Plusieurs pratiques de la gestion des ressources humaines sont employées afin de trouver des
solutions aux questions RH à court, moyen et long terme. Néanmoins, la difficulté réside dans
le fait que les pratiques RH peuvent prendre plusieurs formes et changent d’une entreprise à
l’autre et d’un contexte à l’autre. Nous présentons ci-dessous un référentiel de pratiques RH
élaboré par Autissier et Simonin (2009) qui se veut à la fois flexible et complet et qui a pour
objectif de représenter la fonction RH.

Ce référentiel est constitué de 5 domaines RH et d’une liste de 20 pratiques RH clés. Il faut

noter que toutes ces pratiques n’ont pas à être effectuées dans toutes les organisations mais qu’il
faut en choisir celles qui vont convenir le plus au besoin de l’entreprise et au contexte de leur

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introduction.

1) Le pilotage RH

Le pilotage RH permet de construire des tableaux de bord quantitatifs et qualitatifs sur les
activités RH. Il se base sur un système d’informations infaillible et donne des informations
permettant l’élaboration de plans d’actions RH.

Ce premier domaine RH est constitué de quatre pratiques RH clés :

 veille et audit social ;

 contrôle de gestion social ;
 GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et compétences) ;
 SIRH (système d’information RH).
2) La gestion des carrières

La gestion des carrières est un processus qui vise à préparer l’employé aux besoins présents et
futurs de l’organisation en tenant compte de ses savoirs, compétences et intérêts.

Ce deuxième domaine RH est constitué de quatre pratiques RH clés :

 recrutement/intégration ;
 formation ;
 évaluation ;
 mobilité, reclassement.
3) La gestion administrative

La gestion administrative est la plus classique et ancienne des pratiques RH. Elle reste toujours
essentielle dans la gestion des ressources humaines et comporte de nombreuses et différentes
activités.

Ce troisième domaine RH est constitué de quatre pratiques RH clés :

 le contrat de travail ;
 la gestion du dossier administratif ;
 la gestion des temps de travail ;
 la paie.
4) La gestion des relations sociales

La gestion des relations sociales vise à garantir le respect de la législation sociale dans

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l’entreprise, les réglementations et les accords collectifs afin de garantir un bon climat de
travail pour une meilleure performance.

Ce quatrième domaine RH est constitué de quatre pratiques RH clés :

 le droit social ;
 le dialogue social ;
 les contributions sociales et culturelles ;
 l’environnement de travail.
5) Le développement RH

Le développement RH a pour objectif d’attirer et fidéliser les salariés et les impliquer dans
les évolutions stratégiques de l’entreprise. Ce volet RH cherche à construire et
communiquer une image de marque employeur pour marketer les offres RH de
l’organisation.

Ce dernier domaine RH est constitué de quatre pratiques RH clés :

 la communication et le marketing RH ;
 la gestion de la transformation ;
 la motivation et l’implication ;
 les responsabilités sociales et environnementales.
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 METHODOLOGIE D’ETUDE DE CAS

Un cas de gestion des ressources humaines est une histoire racontée à propos d’un ou plusieurs
problèmes de cette gestion. Son étude demande une réflexion à propos des faits relatés et de
leurs interprétations et nécessite la mobilisation des savoirs acquis en matière de gestion des
ressources humaines.

Généralement, les cas étudiés sont inspirés tout ou en partie d’un cas réel. Ils peuvent être traités
à l’aide des différentes notions et connaissances acquises lors du cours, des travaux dirigés et
tout autre ouvrage traitant du même thème.

L’objectif d’une étude de cas est de vous amener à comprendre synthétiquement une situation
et pouvoir suggérer des solutions aux problèmes développés.

Manière de procéder :

 Procéder à une première lecture et un classement des faits.

 Formuler au brouillon les premières pistes d’étonnement et les questions que soulève cette
lecture.
 Penser à ce que vous connaissez de l’environnement, du secteur d’activité de l’entreprise ou
des concepts qui peuvent être évoqués par rapport à ce cas.
 Lire le cas une deuxième fois en marquant les éléments importants.

 Dégager les faits essentiels et principaux de ceux secondaires.

 Relever, expliciter et caractériser le ou les problèmes à traiter.

 Proposer des actions pertinentes et envisager leur mise en œuvre dans le contexte présenté.

 Argumenter ses analyses et propositions.

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 ÉTUDES DE CAS

Cas 1 : la gestion des ressources humaines

L’entreprise TECHINNOV
Ahmed, Directeur des Ressources Humaines du groupe TECHINNOV, prévoit que 2530
salariés vont atteindre l’âge de la retraite dans une dizaine d’années. Ce groupe opérant dans le
secteur de l’informatique regroupe pour la plupart des employés de niveau bac+2 qui ont acquis
de l’expérience et ont gravi progressivement les échelons au sein du groupe. Ahmed s’interroge
sur la manière avec laquelle il va gérer ces départs et se demande s’il va lancer dès à présent
une grande campagne de recrutement pour maintenir l’équilibre de l’effectif du groupe à terme.

Question 1: A partir de quelle pratique RH, la DRH s’est rendu compte de ce changement ?

Question 2 : Explicitez les enjeux sous-jacents posés à la DRH de TECHINNOV. Que lui
conseillez-vous de faire ? Pour quelle(s) raison(s) ? Et sous quelle(s) condition(s)?

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 Cas 2 : la formation

L’entreprise KESSIMA
La direction de l’entreprise KESSIMA consacre 6% de sa masse salariale à la formation de
ses employés. Cependant, la majorité des salariés sont insatisfaits de cette politique de
formation. Pour Imad K. (ouvrier) : « La formation, ici ? Oublions ! Dans cette entreprise ce
sont toujours les mêmes éléments qui en bénéficient... ». Selon Mounia A. (cadre à temps
partiel) : « La direction nous ignore. Elle décide sans nous écouter et nous envoie dans des
stages de formations inutiles. Par contre, les formations que nous souhaitons suivre sont
toujours remises à plus tard ! ». Quant à Amina A. (responsable d’agence) : « On peut se poser
des questions sur la pertinence des formations. D’ailleurs, on évalue les formations toujours
après leur fin ce qui me paraît ridicule et insuffisant ! ». Enfin, Ayoub K. (responsable
syndical), s’est même livré à des calculs : « A mon avis, on peut dire que plus de la moitié des
salariés n’ont bénéficié d’aucune formation au cours des trois dernières années ; et, en même
temps, environ un tiers des salariés part dans l’année entre deux et trois fois suivre des stages
de formation… donc c’est clair qu’il y a un problème quelque part, pas vrai ? »

Question : Leila, la DRH de l’entreprise KESSIMA, est perplexe devant ces témoignages et
souhaite comprendre les mécontentements des salariés afin d’essayer d’y remédier et de
rationaliser la politique de formation de l’entreprise. A l’aide d’indicateurs vous paraissant
pertinents, expliquer comment cette entreprise peut effectuer un suivi de la politique de
formation et l’optimiser.

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 Cas 3 : évaluation des performances

L’entreprise PINOCCHIO
L’entreprise PINOCCHIO est spécialiste dans la fabrication des jouets en bois pour enfants de
6 mois à 9 ans. Créée en 1979, cette entreprise a commencé son activité dans une fabrique
d’importance moyenne où la réalisation des jouets se faisait de manière traditionnelle. Au fil
des années, l’entreprise a connu une forte croissance et a ouvert sa première usine en 1990. A
partir de ce moment-là, elle n’a cessé d’évoluer et de gagner en notoriété.

En 2014, les dirigeants de PINOCCHIO décident d’investir pour accroître leur production et
de conquérir le marché international. Une stratégie globale est mise en œuvre pour atteindre
cet objectif et pouvoir exporter une partie de la production avant le début de l’année 2016.

Question : Le Directeur Général de PINOCCHIO et afin d’accompagner la croissance de son

entreprise souhaite établir un système d'appréciation annuel pour évaluer ses salariés. Il vous a
sollicité en tant que consultant en management des Ressources Humaines pour l’accompagner
dans ce projet RH. Dans votre offre de service, vous lui faites :
1) Une définition du système d'appréciation annuel
2) Les objectifs du système d'appréciation
3) Les critères à prendre en considération pour évaluer les collaborateurs
4) Les composantes du système d'appréciation
5) Les étapes du processus d'entretien annuel