Hugo MASSÉ

m
UE 13
RELATIONS

co
PROFESSIONNELLES

e.
n
d’un bar lin
L’implantation
a -o
à bières
pt

en franchise
om
.c
w
w

Académie de Nice
w

Session Juin 2020

 Attestation de première année

m
co
e.
n lin
a -o
pt
om
.c
w
w
w
 Attestation de deuxième année

m
co
e.
n lin
a -o
pt
om
.c
w
w
w
 Remerciements

Je tiens à remercier l’ensemble du personnel du cabinet ECMA pour leur disponibilité, leurs attentions

m
et leur patience et particulièrement à son expert-comptable, M. Massé. Il m’a permis de découvrir
plusieurs volets de ce métier, non seulement la technique comptable, mais aussi l’aspect social de ce

co
travail. J’ai apprécié le contact avec les clients que je remercie aussi pour avoir accepté ma présence
pendant les entretiens avec l’expert-comptable.

e.
Je tiens à remercier l’ensemble des enseignants de mon lycée pour leurs aides, leur conseil et leur
soutien.

lin
Je remercie les personnes qui m’ont aidé à rédiger et à finaliser ce rapport.

n
a -o
pt
om
.c
w
w
w
 Sommaire

PREMIERE PARTIE : ..........................................................................................................................................9

I) PRESENTATION DU CABINET ....................................................................................................................1

A) L’ACTIVITE DU CABINET ..............................................................................................................................1

m
B) L’ORGANISATION DU CABINET .....................................................................................................................2

C) LE SYSTEME INFORMATIQUE OU LE SYSTEME D’INFORMATION ..................................................................3

co
1) Les éléments matériels et le réseau ...........................................................................................................3

2) Les éléments logiciels ...............................................................................................................................3

e.
3) La sécurité informatique ...........................................................................................................................3

II) DESCRIPTION ET ANALYSE D’UN PROCESSUS ....................................................................................4

lin
A) MODELISATION DU PROCESSUS ...................................................................................................................4

B) DESCRIPTION DU PROCESSUS DE PAIE ..........................................................................................................5

n
C) ANALYSE DU PROCESSUS DE PAIE ..............................................................................................................10
-o
DEUXIEME PARTIE :.......................................................................................................................................11

I) ETUDE DU MARCHE DES ASSOCIES BELFORT ....................................................................................13

a

A) LE MARCHE NATIONAL DE LA BIERE ..........................................................................................................13

pt

1) L’offre moyenne de bières en France .....................................................................................................13

om

2) La demande moyenne de bières en France .............................................................................................14

B) ANALYSE DU MACRO ENVIRONNEMENT ....................................................................................................15

C) ETUDE DU MARCHE REGIONAL DES BARS A BIERES ...................................................................................17

.c

1) Analyse du micro environnement ...........................................................................................................17

w

2) L’analyse précise de la concurrence de l’entreprise ...............................................................................20

3) Mise en lumière le besoin de spécialisation du projet ............................................................................21

w

D) SYNTHESE DU PROJET ET DETAIL DES FORCES ET FAIBLESSES DE L’ORGANISATION ................................22

w

II) CHOIX DE LA FRANCHISE .......................................................................................................................23

A) LES DIFFERENTES FORMES DE COMMERCE ................................................................................................23

B) LE CONTRAT DE FRANCHISE .......................................................................................................................24

1) Les avantages de la franchise .................................................................................................................24

2) Les faiblesses de la franchise..................................................................................................................25

 III) L’ETUDE FINANCIERE.............................................................................................................................26

A) L’ETUDE PREVISIONNELLE, PREALABLE INDISPENSABLE… ......................................................................26

1) La détermination des besoins..................................................................................................................26

2) Le choix de leur financement .................................................................................................................27

3) La détermination du chiffre d’affaires et des charges.............................................................................28

4) L’établissement du compte de résultat ...................................................................................................31

m
B) LA CREATION DU PLAN DE FINANCEMENT ..................................................................................................32

co
1) Explication de l’évolution des différents postes … ................................................................................32

2)… qui définira le plan de financement ....................................................................................................33

e.
3) Explication du plan et analyse ................................................................................................................33

C) ANALYSE DE LA RENTABILITE DE L’ENTREPRISE .......................................................................................34

lin
D) L’UTILISATION DU PLAN DE FINANCEMENT ...............................................................................................35

1) Le contrôle de la cohérence et de la faisabilité du projet........................................................................35

n
2) Les limites de l’outil ...............................................................................................................................36
a -o
pt
om
.c
w
w
w
 Liste des figures

Figure 1 : Répartition des clients du cabinet .........................................................................................................1

Figure 2 : Répartition du chiffre d'affaires du cabinet ..........................................................................................1

Figure 3 : Organigramme de structure ..................................................................................................................2

m
Figure 4 : Modélisation du processus ...................................................................................................................4

Figure 5 : Fiche du salarié, état civil .....................................................................................................................7

co
Figure 6 : Fiche du salarié, situation dans l'entreprise ..........................................................................................7

Figure 7 : Gestion des heures supplémentaires du salarié ....................................................................................8

e.
Figure 8 : Gestion des congés payés du salarié .....................................................................................................8

lin
Figure 9 : Fréquence de modification des données ...............................................................................................9

Figure 10 : Diagnostic externe des associés Belfort ...........................................................................................15

n
Figure 11 : Analyse des forces de PORTER .......................................................................................................18
-o
Figure 12 : Récapitulatif de la puissance des différentes forces .........................................................................19

Figure 13 : Concurrents présents dans la région toulonnaise ..............................................................................20

a

Figure 14 : Liste des concurrents se situant autour des associés Belfort ............................................................20
pt

Figure 15 : Diagnostics interne et externe de l'organisation ...............................................................................22

Figure 16 : Quelques chiffres pour présenter la franchise ..................................................................................24

om

Figure 17 : Tableau des besoins de financement de l'entreprise .........................................................................26

Figure 18 : Tableau de remboursement de l'emprunt ..........................................................................................28

Figure 19 : Tableau des charges variables ..........................................................................................................29

.c

Figure 20 : Tableau des charges fixes .................................................................................................................30

w

Figure 21 : Compte de résultat prévisionnel d’Au Brasseur Varois ...................................................................32

Figure 22 : Plan de financement de Au Brasseur Varois ....................................................................................33

w

Figure 23 : Compte de résultat différentiel prévisionnel de l’année 2020 ..........................................................34

w
 Liste des annexes
Annexe 1 : Description des tâches effectuées .....................................................................................................41

Annexe 2 : Schéma du réseau du cabinet ECMA ...............................................................................................43

Annexe 3 : Bulletin de paie.................................................................................................................................44

Annexe 4 : Extrait de la fiche de paramétrage de la DSN ..................................................................................45

m
Annexe 5 : Fiche de renseignements mensuels sur les salariés du client ............................................................46

Annexe 6 : Retour de conformité transmise par la plateforme net-entreprise ....................................................47

co
Annexe 7: Extrait du DIP du franchiseur Bières de France ................................................................................48

Annexe 8: Extrait des comptes du site pilote de Puilboreau ...............................................................................50

e.
n lin
a -o
pt
om
.c
w
w
w
 Introduction

Dans le cadre du Diplôme de Comptabilité et de Gestion (DCG), j’ai souhaité réaliser 2 stages dans le

m
cabinet ECMA (Expertise Comptable Massé et Associés). Cela m’a permis de découvrir les différents
aspects du métier d’expert-comptable. J’ai effectué ces stages du 4 juin au 29 juin 2018 pour le premier

co
et du 3 au 28 juin 2019 pour le second, au cabinet ECMA situé à la Tour Jeanne à Hyères. J’ai choisi
ce cabinet car le fait d’intégrer un cabinet relativement petit m’a permis d’aborder toutes les facettes

e.
du métier et d’appréhender comment pouvait être géré un dossier client notamment.

Ce rapport se composera de deux grandes parties. La première partie présentera le fonctionnement du

lin
cabinet ainsi que sa structure, et les tâches qui sont effectuées par les salariés du cabinet et l’expert-
comptable. Le processus de la réalisation de la paie sera aussi détaillé.

n
La seconde partie de ce rapport sera dédiée au développement d’un thème lié au domaine comptable.
Le thème choisi portera sur l’analyse de la création d’une société de bar à bières dans son ensemble.
a -o
pt
om
.c
w
w
w
 m
co
PREMIERE PARTIE :

e.
Organisation,

lin
activités et tâches du cabinet,
n
description
-o
et
analyse du processus de paie
a
pt
om
.c
w
w
w
I) PRESENTATION DU CABINET
Cette partie exposera l’historique du cabinet ECMA ainsi que son fonctionnement et son organisation. La
répartition du chiffre d’affaires et de la clientèle du cabinet sera illustrée par un graphique. J’ai effectué
mes 2 stages dans le cabinet d’expertise comptable ECMA, situé à Hyères dans l’immeuble de la Tour
Jeanne sur l’avenue des îles d’or.

Ce cabinet a initialement été créé en 1966, dans des locaux situés avenue Jean-Jacques Perron à Hyères.

m
Il a été racheté en 2005 sous le nom d'Expertise Comptable Massé et Associés (ECMA) par M. Massé et
M. Bertin. Ces derniers se sont installés à cette date dans les locaux actuels.

co
A) L’ACTIVITE DU CABINET

Ses clients sont principalement basés dans la région hyéroise, de Toulon jusqu'à Saint-Tropez. Les

e.
dossiers traités sont principalement des commerçants, artisans, professions libérales, mais également des
particuliers. Leurs activités professionnelles se situent dans divers secteurs. Le cabinet traite environ les

lin
dossiers de 200 clients et leur propose des missions de tenue et de révision comptable, de déclarations
fiscales et sociales, ainsi que des missions juridiques liées à leur activité.

n
Figure 1 : Répartition des clients du cabinet
a -o
pt
om
.c
w
w
w

Comme précisé dans le graphique ci-dessous, le cabinet ECMA réalise la majorité de son chiffre d’affaires
dans le domaine de la comptabilité (77%). Cela correspond à la tenue comptable et fiscale des clients.

Figure 2 : Répartition du chiffre d'affaires du cabinet

1
 GESTION PRÉVISIONNELLE
DOMAINE SOCIAL (16,88%) (0,11%)
DÉPLACEMENTS (0,52%)

DOMAINE COMPTABLE ET
FISCAL (77,17%)
DÉBOURS (0,43%)

DOMAINE JURIDIQUE (4,88%)

m
co
Nous remarquons qu’une partie non négligeable du chiffre d’affaires est réalisé par les domaines social
(traitement de la paie) et juridique (assemblées générales et formalités). Les 3 autres domaines sont en
revanche assez mineurs (1.1% à eux 3). La gestion prévisionnelle correspond à la réalisation de plan de

e.
financement et d’étude prévisionnelle. Le débours constitue l’avancement par le cabinet de frais à la
charge du client. Cela constitue du chiffre d’affaires puisqu’il y a émission d’une facture. Enfin, le

lin
déplacement correspond à la facturation des déplacements de l’expert-comptable ou du chef de mission
lorsque ceux-ci se rendent chez leurs clients.

B) L’ORGANISATION DU CABINET n
-o
Les associés ont opté pour le statut juridique de la Société A Responsabilité Limitée (S.A.R.L). Le capital
est détenu par M. Massé (75 % des parts) et par M. Bertin (25 % des parts). Il y a donc deux associés dont
a

un est dirigeant non salarié (M. Massé) et l’autre est associé salariè (M. Bertin). Son capital s’élève à 300
pt

000 €.

Figure 3 : Organigramme de structure du cabinet ECMA

om

06 juin 2019
.c
w
w
w

Dans le cabinet ECMA, les tâches sont réparties de la manière suivante.

M. Massé, l’expert-comptable, effectue la gestion interne du cabinet et décide de sa stratégie. Il gère aussi
les ressources humaines de l’entreprise. De plus, sa signature est nécessaire pour les nouvelles lettres de

2
missions. Cela concerne les nouveaux clients qu’il reçoit dans son bureau pour prendre connaissance des
besoins du client. Enfin, il réalise les comptes annuels de 90 clients environ.

Le rôle du chef de mission, M. Bertin, est de superviser le travail des trois collaboratrices comptables et
de gérer son propre portefeuille de clients. La synthèse de ses dossiers est supervisée par l’expert-
comptable. Il a également la charge d’effectuer une veille juridique régulière, élément essentiel pour une
bonne activité du cabinet. Nous noterons aussi qu’il est responsable de la partie informatique de la société.

m
Les trois collaboratrices comptables (Mme Panigot, Mme Magnin et Mme Deschamps) effectuent la gestion
quotidienne d’une trentaine de dossiers chacune. Cette gestion concerne la saisie comptable et les tâches

co
fiscales. Elles rendent compte mensuellement de leurs difficultés au chef de mission.

Mme Dumas est responsable du domaine social. Elle effectue les paies des salariés des clients du cabinet,
adresse les DSN (Déclaration Sociale Nominative) à l’administration, dresse les nouveaux contrats de

e.
travail. Elle est assistée dans cette tâche par Mme Léonard, qui fait également du secrétariat juridique et
reçoit les clients qui viennent au cabinet.

lin
C) LE SYSTEME INFORMATIQUE OU LE SYSTEME D’INFORMATION

n
L’organisation informatique est un élément important pour le cabinet. Sans système informatique fiable
et performant, une grande partie des missions du cabinet ne pourraient être correctement effectuées. Le
-o
réseau doit aussi être protégé efficacement contre les intrusions. Différents dispositifs ont été mis en place
dans ce but (voir annexe 2).
a

1) Les éléments matériels et le réseau

pt

Chaque personne dispose de son propre ordinateur. Il y a donc sept ordinateurs fixes au sein du cabinet
ECMA. M. Massé et M. Bertin disposent chacun de leur imprimante personnelle. Les autres salariés ont
om

une imprimante commune à tous qui sert aussi de photocopieuse et de scanner.

2) Les éléments logiciels

.c

Les logiciels de comptabilité et de paie sont fournis par le prestataire de services, Azur Conception. Ce
logiciel permet au cabinet de saisir la comptabilité des clients ainsi que traiter le volet social. Ces logiciels
w

sont DIA COMPTA pour la comptabilité et DIA PAYE pour le social.

3) La sécurité informatique
w

La sécurité informatique est assurée par différents biais pour protéger au mieux les données du cabinet. Il
w

y a tout d’abord un disque dur externe sauvegardé quotidiennement par un des associés, qui contient toutes
les données du cabinet. Toutes les données du cabinet existent toujours en deux exemplaires : un
exemplaire dans le cabinet et l’autre chez un associé. Cela permet de toujours disposer des données en cas
de perte, de vol ou d’accident (incendie, cambriolage, attaque informatique…).

3
Les données du serveur ne sont accessibles que pour une personne connaissant l’identifiant et son mot de
passe. Ces codes ne sont connus que des deux associés. Le serveur est par ailleurs protégé par un antivirus.
Par ailleurs, les autres postes informatiques disposent chacun d’un antivirus qui leur est propre. Dans ce
cabinet, il n’y a pas de sauvegarde sur le cloud ou chez un prestataire externe.

II) DESCRIPTION ET ANALYSE D’UN PROCESSUS

Au cours des 2 stages, j’ai pu réaliser différentes tâches comme des écritures de vente et d’achat, du

m
rapprochement bancaire. J’ai aussi effectué des tâches fiscales, comme par exemple le calcul des acomptes
de l’IS ou encore la déclaration de TVA (voir annexe 1). Des tâches administratives m’ont aussi été

co
confiées par l’expert-comptable comme du secrétariat ou l’archivage des dossiers.

J’ai aussi pu assister à la réalisation d’une tâche qui m’a particulièrement intéressé. Il s’agit du processus

e.
d’élaboration des bulletins de paie. Je vais donc détailler dans cette partie les étapes concernées par cette
tâche.

lin
A) MODELISATION DU PROCESSUS

Figure 4 : Modélisation du processus

n
Ce processus a été modélisé en 2 parties pour des raisons de compréhension.
-o
Partie 1 :
a
pt
om
.c
w
w
w

4
 Partie 2 :

m
co
e.
n lin
a -o
Légende :
pt

Evénement de début du Passerelle

processus
om

Tâche Evénement de fin du processus

B) DESCRIPTION DU PROCESSUS DE PAIE

.c

La gestion du domaine social des clients est une tâche que les clients confient au cabinet. Pour réaliser
w

cela, le cabinet a créé un secteur social composé de 2 salariés. Cette gestion se compose principalement
de l’établissement des bulletins (voir annexe 3), du livre de paie et de l’état des charges. Seuls les clients
w

ayant des salariés sont concernés par ce processus. Le cabinet établit entre 300 et 400 fiches de paie par
mois. Le cabinet utilise le logiciel Dia Paye qui est proposé par le fournisseur ACD Aix. Le cabinet utilise
w

ce logiciel depuis sa création en 2005. Le logiciel est installé sur le réseau du cabinet et est accessible de
façon règlementée (par mot de passe) par le personnel du cabinet.

Nous allons donc détailler dans ce processus mensuel les différentes étapes qui amènent à la réalisation
de ces documents.

5
 • Présentation et paramétrage annuel du dossier client

Chaque client a un dossier numérique qui lui est propre avec toutes les informations nécessaires. Cela
concerne les renseignements juridiques de l’entreprise (nom, adresse, numéro de SIRET…). La
convention collective concernée est aussi précisée. Il est à noter que chaque client a une convention
collective sauf exception.

Pour chaque dossier, il est nécessaire de réaliser un paramétrage extrêmement précis de manière à ce que

m
le processus informatique de paie soit conforme. Le paramétrage des dossiers est fourni par le logiciel
pour les taux de cotisations et modes de calcul relatifs au paiement de l’URSSAF (cotisations maladie,

co
vieillesse, accident du travail, allocations familiales), de Pôle Emploi et des caisses de retraite. En effet,
ces taux sont fixés par la loi et communs à toutes les entreprises françaises quelque soit le secteur
d’activité. En cas de changements sur ces cotisations (comme la suppression des cotisations chômage

e.
depuis le 1er octobre 2018, ou la modification du plafond de la sécurité sociale), c’est le logiciel qui
effectue la modification nécessaire. La collaboratrice n’a ici rien à effectuer.

lin
En revanche, certaines cotisations concernent les mutuelles et la prévoyance. Ici, le logiciel ne peut pas
faire lui-même le paramétrage puisque le taux de cotisation change selon la mutuelle et selon l’offre
n
choisie par le salarié. Chaque entreprise dispose de son propre contrat. Le salarié choisi ensuite parmi les
-o
différentes offres proposées par la mutuelle. Les offres sont recensées dans une fiche de paramétrage,
disponible sur le site net entreprise (voir annexe 4). Ce choix détermine un taux global qui en principe
a
change annuellement. La collaboratrice doit alors rentrer elle-même le taux de cotisation et répartir celui-
ci entre charges salariales et charges patronales, selon l’accord passé entre le client et son salarié.
pt

Ensuite, le taux de Prélèvement A la Source (PAS) doit être modifié par le cabinet chaque mois. Ce taux
om

déterminera le montant d’Impôt sur le Revenu (IR) que devra payer le salarié. L’administration fiscale
transmet chaque mois cette donnée sur le site net entreprise. Ce site envoie automatiquement cette donnée
au cabinet ECMA. La collaboratrice n’a alors plus qu’à demander la mise à jour du taux de PAS. Cette
étape est indispensable puisque sans cela le bulletin de paie ne sera pas valide.
.c

• Collecte des informations

w

Tout d’abord, le client transmet les informations relatives à ses salariés entre le 25 et le 30 du mois
concerné. Il indique au collaborateur toutes les données relatives au travail des salariés au cours du mois
w

(voir annexe 5). Cela concerne les données suivantes les absences (pour cause de maladies ou d’accidents,
professionnels ou non, de congés payés), le nombre d’heures supplémentaires par semaines réalisées dans
w

le mois et les éventuels avantages en nature perçus par le salarié (déjeuner, logement, voiture,
ordinateur…).

Cette étape est incontournable puisque le collaborateur a besoin de ces informations pour traiter le dossier.
Le service social collecte ainsi ces informations et les vérifie. En l’absence d’informations erronées ou de
manque d’information, le collaborateur peut passer à l’étape suivante. Dans le cas contraire, le

6
collaborateur procède à un rappel de la loi au client ou bien peut lui demander des précisions. Si le
collaborateur ne parvient pas à résoudre ce problème, celui-ci est ensuite soumis à l’expert-comptable qui
doit trancher.

• Paramétrage mensuel du bulletin de paie

Figure 5 : Fiche du salarié, état civil

Avant d’éditer le bulletin, elle doit

m
passer par une étape de paramétrage
préparatoire à effectuer à chaque

co
bulletin de paie. Il y a ici des données
qui varient rarement comme le fichier
de l’employé, c’est-à-dire son état

e.
civil, sa date d’entrée dans
l’entreprise, son poste, son type de

lin
contrat (CDI ou CDD, temps plein ou
temps partiel…), son salaire brut sans
n prime, sans absence et sans heure
-o
supplémentaire. C’est le profil type du
salarié.
a

Figure 6 : Fiche du salarié, situation dans l'entreprise

pt
om
.c
w
w

Une fois ce profil renseigné et valide, la collaboratrice réalise un premier bulletin de paie sans variable de
w

paie pour le mois concerné. Ainsi, s’il n’y a ni heure supplémentaire, ni absence, ni acompte, le bulletin
peut être imprimé. Dans le cas inverse, la collaboratrice renseigne les particularités du mois. A chaque
particularité, le logiciel rajoutera automatiquement une ligne dans le bulletin. Ces renseignements sont
fournis au cabinet au travers du document transmis par le client (voir annexe 5). Par exemple en cas
d’absences, la collaboratrice renseigne le motif parmi les choix proposés par le logiciel (maladie ou

7
accident professionnel ou non professionnel, maternité, paternité, absence injustifiée…). En revanche, les
congés payés seront renseignés dans une autre rubrique et en cas de grève une absence sans motif
particulier sera mentionnée dans le bulletin. La collaboratrice renseigne aussi la date et la durée de
l’absence. Les conséquences découlant du motif seront calculées automatiquement par le logiciel et une
ligne sera rajoutée sur le bulletin de paie.

Figure 7 : Gestion des heures supplémentaires du salarié

m
Les éventuelles heures supplémentaires sont
renseignées par semaine par la collaboratrice.

co
Le taux de rémunération de ces heures est déjà
intégré par le logiciel. Ce taux provient de la
convention collective ou à défaut de la loi. Le

e.
montant de ces heures sera rajouté au salaire
brut. Depuis le 1er janvier 2019, ces heures

lin
sont à la fois détaxées et défiscalisées pour
tous les salariés. Ainsi le logiciel va déduire le
n montant de cotisations salariales payées sur
-o
ces heures. Cela représente un gain pour le
salarié.
a

Cela correspond à la formule suivante :

pt

= montant des heures supplémentaires * somme des taux de cotisations salariales hors CSG

Figure 8 : Gestion des congés payés du salarié

om

Concernant les congés payés, le salarié a droit

à 2.5 jours de congés payés par mois. En
l’absence de jours pris, le logiciel rajoutera ces
.c

2.5 jours à la somme des jours dont dispose

déjà le salarié. A l’inverse, si le salarié a utilisé
w

ces jours au cours du mois concerné, la

w

collaboratrice rentre la date à laquelle le salarié

est parti en vacances ainsi que la date à laquelle
w

il est revenu. Le logiciel compte le nombre de

jours qui ont été pris et une mention sans
montant sera rajoutée au bulletin.

Pour finir sur cette partie, nous pouvons réaliser un tableau récapitulant à quelle fréquence la
collaboratrice doit modifier certaines informations.
8
 Figure 9 : Fréquence de modification des données

Fréquence Relatives au salarié Relatives à l’employeur

Qualification, poste, numéro de sécurité Convention collective (numéro
Données fixes
sociale, date d’entrée dans l’entreprise et nom), siège social, dirigeant
Données à Nombre d’heures par semaine (hors
Taux de cotisation patronale,
modifier heures supplémentaires), taux de
mutuelle
régulièrement cotisation salariale
Données à changer Heures supplémentaires, jour de congé,
systématiquement avantages en nature

m
• La réalisation des documents relatifs à la paie

co
Ensuite, le service social procède à l’édition des bulletins de paie des salariés des clients. Lorsque celui-
ci est édité, il sera envoyé au client dans un délai assez court. Si le client n’a pas d’objections à faire, le
bulletin est validé. Dans le cas inverse, il y a plusieurs possibilités, soit le cabinet a pu faire une erreur,

e.
dans ce cas, la collaboratrice du domaine social devra refaire le bulletin de paye et le présenter à nouveau
au client ; soit le client a manqué de précision dans ses renseignements. Elle fera alors un rappel de la loi.

lin
Le problème sera ensuite soumis à l’expert-comptable si le différend n’est pas résolu.

Lorsque tous les bulletins du client sont valides, le client peut procéder à la mise en paiement des salaires
n
par virement ou par chèque pour la plupart des salariés. Le cabinet n’a en aucun cas la possibilité de faire
-o
cette étape à la place de son client.

La collaboratrice procède ensuite à l’établissement du livre de paie et de l’état des charges sociales. Le
a

livre de paie est un récapitulatif des paies du mois. Il contient la rémunération de tous les employés ainsi
pt

que la somme des cotisations salariales. Le tableau des charges sociales reprend les cotisations salariales
et patronales par caisse. Ces deux documents sont édités de manière automatique sans qu’aucune
om

manipulation de la collaboratrice ne soit nécessaire. La collaboratrice effectue à cette étape un contrôle

des documents qui ne seront pas transmis au client.

• Envoi de la DSN
.c

Lorsque tous ces documents sont réalisés, le cabinet établit une DSN (Déclaration Sociale Nominative)
obligatoire depuis le 1er janvier 2017, sur le portail Net Entreprise. Ce document devra être envoyé avant
w

le 15 du mois suivant le mois concerné. La DSN est déposée par EDI (Envoi de Données Informatisées)
sur un portail déclaratif appelé « net entreprise » qui contrôle et vérifie la bonne application du cahier des
w

charges. Ce fichier précise pour chaque mois les évènements concernés pour tous les salariés de
w

l’entreprise (salaires, congés, maladies, accidents, licenciements, démissions…). Cela permet de prévoir
les charges à payer et de calculer un taux de PAS pour chaque salarié. Les prélèvements se feront ensuite
directement sur le compte bancaire du client.

Il peut cependant y avoir des problèmes de transmission ou des erreurs dans la DSN. Celle-ci est alors
rejetée par le portail. Le cabinet doit alors rédiger et envoyer de nouveau la DSN. Ce cas est assez rare et
peut être causé par un problème de paramétrage ou un taux non conforme.
9
Lorsque la DSN est acceptée, le cabinet reçoit un document nommé « retour de conformité » (voir annexe
6), qui peut servir de preuve en cas de litige. Au travers de ce document, l’administration fiscale transmet
au cabinet les éventuelles modifications de taux PAS, à appliquer dès la prochaine échéance de paie.

La DSN est ensuite transmise à l’ensemble des destinataires : URSSAF (Union de Recouvrement des
Cotisations de Sécurité Sociale et d’Allocations Familiales), Pôle Emploi, CAF (Caisse d’Allocations
Familiales), administration fiscale, caisse de retraite et de prévoyance, mutuelle…

m
• Clôture du mois et écriture comptable

Dès que la DSN est acceptée, le cabinet peut effectuer la clôture du mois concerné. Cette étape marque la

co
fin du traitement social du cabinet. Après cette étape, on ne peut plus réaliser aucune opération concernant
ce mois-ci.

e.
Ces données seront ensuite transmises au domaine comptable pour que le collaborateur comptable puisse
saisir les écritures d’OD (Opérations Diverses) de salaires. Cette écriture permettra de rentrer dans les

lin
comptes le montant des charges de personnel soit les salaires nets, charges salariales et patronales par
caisse (sécurité sociale, retraite, mutuelle) ainsi que les avantages en nature.

C) ANALYSE DU PROCESSUS DE PAIE n

-o
J’ai choisi de traiter ce sujet pour ce processus car il correspond à un domaine que je ne connaissais que
très peu au moment de réaliser mes stages. Il m’a donc paru intéressant de découvrir un nouveau
a
processus. J’ai pu me rendre compte des difficultés que rencontre la technicienne de paie au cours de son
travail. En effet, il y a diverses sources de problèmes.
pt

Le client n’a pas le plus souvent toutes les connaissances nécessaires. Il peut oublier de transmettre
certaines informations (congé, absence, grève…). Il est donc du devoir de la collaboratrice de l’informer
om

le plus précisément possible. De plus, certains clients donnent des informations erronées et ne les corrigent
qu’après la réalisation du bulletin de paie. Dans ce cas, il faut, si cela est possible, refaire de nouveaux
documents de paie, en tenant compte des dernières informations.
.c

Une autre source de difficultés peut être la modification de la réglementation. En effet, le cabinet doit être
w

en veille sociale constante pour appliquer les modifications légales nécessaires. Par exemple, depuis le 1er
janvier 2019, les heures supplémentaires ont été défiscalisées, soit exonérées d’impôt sur le revenu et
w

détaxées, c’est-à-dire sans charges sociales. Cela change significativement la prise en compte de ces
heures pour la collaboratrice. Elle doit donc appliquer la réglementation dès le premier bulletin de salaire
w

concerné.

Enfin la dernière difficulté intervient en cas de contrôle de l’URSSAF puisque dans ce cas l’administration
s’assure de la véracité des informations transmises. En cas d’erreur de sa part, la responsabilité du cabinet
peut être engagée.

10
 m
co
DEUXIEME PARTIE :

e.
n lin
L’implantation
d’un bar à bières
-o
en franchise
a
pt
om
.c
w
w
w

11
 Introduction
Lors de ma deuxième période de stage en juin 2019, j’ai pu rencontrer, avec l’expert-comptable, deux
créateurs d’entreprise qui ont présenté leur projet.

Dans ce rapport, nous allons nous concentrer sur l’exemple de M. et Mme Belfort qui ont décidé de
s’associer. Ces derniers étaient auparavant salariés dans un grand hôtel sur la Côte d’Azur et ont exercé
cette activité pendant une quinzaine d’années. L’hôtel a été vendu, ils ont été obligés de se rediriger vers

m
une autre activité.

Ces deux entrepreneurs ont pris la décision de créer un commerce de bar à bières. Ils ont choisi de nommer

co
leur société « Au brasseur varois » et ont décidé de conclure un contrat de franchise avec le franchiseur
« Bières de France ». Ils désirent ainsi vendre leurs bières sur place (activité de pub/bar/concert) mais

e.
aussi à emporter via un magasin de ventes de bières. Dans le cadre de ce commerce, ils ont pris la décision
de louer un local et de créer leur fonds de commerce pour vendre leurs produits. Ce local se situe dans

lin
l’aire toulonnaise étendue, qui compte 200 000 habitants environ dans une zone commerciale présentant
un grand nombre de bureaux. L’accès est très simple puisque ce local est situé à moins de 1 kilomètre de
la sortie numéro 5 de l’autoroute A57. Pour ces raisons, ce local constitue un bon emplacement en termes
n
de fréquentation. Cependant, comme nous allons le voir par la suite, la concurrence (bar à bières, bars
-o
classiques pour la partie pub, grandes et moyennes surfaces pour la partie ventes à emporter…) est assez
importante.
a

Il s’agit donc d’un local d’une surface de 390 m2 dont 310 m2 dédiés à la vente, le reste étant réservé au
pt

stockage et aux bureaux. Les 310 m2 seront divisés en deux parties : le côté pub inclus dans la salle de
réception des clients avec tables et chaises, le côté boutique qui est une zone de vente de bières à emporter
om

et de produits dérivés (verres, décapsuleurs, coffrets cadeaux…).

Ils se sont présentés à l’expert-comptable avec leur business plan comprenant le document d’information
précontractuelle (DIP) (voir annexe 7) qui leur avait été remis par le franchiseur. Celui-ci leur a aussi
.c

remis des informations très intéressantes pour l’étude financière, issues notamment des comptes du site
pilote du franchiseur, dit site de Puilboreau (voit annexe 8). Ce bar à bières est le magasin le plus ancien
w

du franchiseur qui s’en sert de site témoin pour les futurs créateurs de franchise Brasseurs de France.

Ils ont principalement fait le choix de la franchise pour pouvoir profiter de la notoriété du franchiseur, ce
w

qui comporte certains avantages. Toutefois cette décision engendre aussi certains inconvénients
w

notamment financiers. Nous verrons par la suite les raisons de ce choix ainsi que ses différentes
conséquences.

Les associés Belfort ont prévu initialement d’ouvrir leurs portes dès le mois de janvier de l’année 2020.
Ces deux créateurs entrepreneurs ont sollicité le cabinet ECMA au début du mois de mai 2019 pour
s’assurer que leur projet soit viable et pérenne.

12
Ainsi, j’ai pu suivre la formalisation du projet à travers l’obtention des financements et la création
juridique de l’activité.

Il m’a paru intéressant de présenter ce projet qui met en valeur le rôle de conseil de l’expert-comptable.
En effet, son rôle a été particulièrement primordial. Ce rôle de conseil est indispensable pour les créateurs
et est à forte valeur ajoutée pour le cabinet. De plus, ce dossier de création a contribué à renforcer la
clientèle du cabinet et a permis de créer un « standard » de mission dans le domaine de la création en
franchise.

m
Tout au long de ce rapport, nous étudierons le marché dans lequel les associés Belfort vont s’intégrer, puis

co
nous analyserons le choix du contrat de franchise et enfin nous détaillerons l’étude financière de leur
exploitation.

e.
I) ETUDE DU MARCHE DES ASSOCIES BELFORT

lin
A) LE MARCHE NATIONAL DE LA BIERE

Le but de cette partie est de faire une analyse précise et complète de l’environnement de l’entreprise. Il
n
est donc nécessaire d’étudier le marché global de la bière ainsi que l’environnement proche de nos
-o
créateurs (clients, concurrents, franchiseur, fournisseurs).

1) L’offre moyenne de bières en France

a

a) L’offre en général
pt

Pour cette étude, le DIP nous a été d’une aide précieuse car il fournit tous les renseignements concernant
le marché de la bière et les éléments financiers relatifs à l’exploitation de ce genre d’activité.
om

D’après une étude de « Brasseurs de France », le marché de la production de la bière est en constante
augmentation depuis 5 ans et se situe à 3,9 milliards d’euros en 2018. En 2018, ce marché continue de
croître et emploie 7 000 personnes dans des brasseries en France. Le terme « brasserie » signifie le lieu
.c

où la bière est produite.

w

Le marché français de la production de bières est un des plus importants en Europe puisqu’il représente
le troisième pays européen au nombre de brasseries. La France est, selon le DIP, le sixième pays
w

producteur de bières en Europe avec 20,3 millions d’hectolitres produits contre 95,6 pour l’Allemagne ou
44 pour le Royaume-Uni. Cela reste un marché relativement conséquent qui est constitué de 1 600
w

brasseries en 2018 contre à peine 1 110 en 2017 soit une augmentation de 45 % en une année seulement,
d’après le site « Terre-net ». Même si les associés Belfort ont pour marché principal celui de la
consommation de bière, ce marché de la production me paraissait intéressant car fortement lié à celui de
la consommation. En effet, selon « Le Figaro », 70 % des bières consommées en France sont produites
sur le territoire.

13
Le marché se compose des bars à bières, comme les associés Belfort, des grandes et moyennes surfaces
(GMS) comme Carrefour, Casino, Leclerc, InterMarché…, des bars et restaurants classiques. Tous ces
acteurs constituent donc l’ensemble de la concurrence des associés Belfort. Chacun de ces points de vente
a ses propres spécificités car un client ne recherchera pas le même produit dans une grande surface que
dans un bar à bières. Les associés Belfort doivent donc faire face à de nombreux concurrents dans ce
secteur. Les grandes surfaces sont très présentes dans la région (voir étude concurrentielle) et l’activité
des bars restaurants classiques concurrence également celle des associés Belfort.

m
b) L’offre à travers certains produits spécifiques

co
Nous avons vu précédemment que les GMS constituent une menace importante pour nos associés.
Cependant, un mouvement récent pourrait bien les aider : l’essor des bières artisanales. En effet, ce secteur
est selon le site « les artisans gourmands » en croissance constante de 6 % par an depuis 5 ans. Cet essor

e.
pourrait bien être largement favorable aux associés car les GMS favorisent le plus souvent les bières
standards (Heineken, Desperados, 1664…) et ont plus de mal à commercialiser des bières artisanales pour

lin
des raisons de coût et de logistique. Or les bières standards perdent continuellement des parts de marché,
passant de 70 % dans les années 1970 à 20 % de nos jours selon le site « les artisans gourmands ». En
n
outre, le panel de l’offre proposée sera beaucoup plus important que dans les GMS en mettant à la carte
des bières d’origines extrêmement variées, venant quasiment du monde entier.
-o
De plus, l’engouement des bières sans alcool n’a pas été négligé par nos associés. Ce secteur, apparu dans
a
les années 1980 en France, a connu un essor important dans les années 2000 selon le site « Une petite
mousse ». Les ventes de bières sans alcool ont augmenté de 50 % entre 2015 et 2016 pour atteindre 2 %
pt

des ventes de bières de nos jours. Ces bières ont pour principal avantage de répondre aux besoins
spécifiques de certaines personnes qui ne boivent pas d’alcool comme les femmes enceintes ou les
om

mineurs. Ce marché en pleine croissance constitue une occasion rare et précieuse de se démarquer de la
concurrence, puisque les bières sans alcool sont peu présentes dans les bars et restaurants classiques.
Toutefois, 90 % de la demande dans les bars à bières portera sur les bières artisanales.
.c

2) La demande moyenne de bières en France

w

a) La demande de bières en général

Si la France est un gros producteur de bières, la consommation est en revanche relativement plus faible
w

que celle de nos voisins avec une consommation totale de 32 litres par personne en moyenne, soit le 41ème
consommateur de bières par personne en moyenne au monde. A titre de comparaison, les allemands
w

consomment 106 litres par an et par personne et les belges 71, selon le DIP. La consommation moyenne
française a cependant augmenté de 2 litres par personne en 3 ans, selon une étude réalisée par le cabinet
« Xerfi ».

Selon une étude de « Brasseur de France », le marché de la consommation de bière globale a augmenté
de 4,2 % en moyenne en 2018 dont 5 % dans les GMS et 1,8 % dans le domaine des hôtels, cafés,

14
restaurants, secteur duquel dépend l’entreprise. Cela nous montre que l’offre proposée par les grandes
surfaces n’est ici pas négligeable, d’autant plus que ce circuit représente 66 % des ventes de bières.

b) Les motivations et le profil des consommateurs

De plus, actuellement en France, selon les auteurs de l’appellation « Artisans Gourmands », 76 % des
français consomment de la bière en général dont 1/3 au moins une fois par semaine. Selon, cette même
étude, la bière est la boisson préférée des 18-50 ans à l’apéritif. Le succès de la bière est dû selon deux

m
tiers des consommateurs à son faible taux d’alcool et à son côté convivial. Le côté tendance, à la mode de
la bière est donc pour beaucoup à l’origine de cette croissance. Ensuite, selon un sondage Ifop, plus de 9

co
français sur 10 déclarent que la bière est une boisson idéale à consommer dans un bar ou dans un café et
plus de la moitié des interrogés ont une préférence à partager cette boisson le soir ou le week-end à
l’occasion de sorties. Les associés Belfort s’adressent donc à une clientèle assez jeune autour de 30 ans et

e.
citadine pour la majeure partie du fait de sa localisation. De plus, les créateurs souhaitent développer un
mode de consommation héritée des pays anglo-saxons appelé « after work » : les consommateurs

lin
travaillant principalement dans des bureaux venant après leur travail déguster une bière.

Nous pouvons en déduire que le marché potentiel est vaste. C’est donc un secteur porteur et prometteur.
n
Cette croissance a engendré une importante création d’emplois avec notamment 300 nouvelles entreprises
-o
par an en moyenne en France.

B) ANALYSE DU MACRO ENVIRONNEMENT

a

Après avoir étudié le marché de la bière, une étude stratégique de notre cas s’impose. Pour cela, nous
pt

pouvons appliquer le modèle PESTEL pour préciser cette analyse. Ce modèle vise à apprécier le macro
environnement de l’entreprise concernée. Ce modèle propose d’étudier 6 domaines dont les initiales
om

forment l’acronyme PESTEL. Nous avons donc :

- P pour Politique (politique fiscale, stabilité politique, protectionnisme…) ;

- E pour Economique (croissance/récession, taux d’intérêt…) ;

.c

- S pour Socioculturel (mode de vie, démographie…) ;

w

- T pour Technologie (dépense de R&D (Recherche et Développement), innovation…) ;

- E pour Ecologie (gestion des déchets, consommation d’énergie, coût environnemental de la

w

production…) ;
w

- L pour Légal (législation sur la santé, normes de sécurité…).

Figure 10 : Diagnostic externe des associés Belfort

Domaine Adaptation à l’entreprise

Opportunité :
ITIQ
POL

UE

Il règne une stabilité politique en France pour que cela n’affecte pas ce commerce.

15
 Menace :
Politiquement, les mouvements sociaux tels que les gilets jaunes peuvent porter atteinte au
commerce : la fréquentation peut baisser à cause de cela.
La politique fiscale sera à surveiller car une hausse ou une baisse des taxes sur l’alcool
notamment impactera notre activité.
Opportunités :
- La composante économique est cruciale, ici, puisque le pouvoir d’achat des ménages est
un facteur clé de cette activité. La croissance sera aussi importante puisqu’elle est le moteur
de l’économie française. Plus la croissance est importante et pérenne, plus les

m
consommateurs dépenseront dans les bars et restaurants : la croissance donne confiance en
l’avenir. Actuellement, la croissance du marché de la consommation est de 4,2 % en 2018
dont 1,8 % pour les cafés bars et restaurants. La croissance est donc correcte mais elle reste

co
ECONOMIQUE

pourtant fragile.
- L’inflation est actuellement contenue sous la barre des 2 %. Une trop forte hausse des prix
s’avèrerait préjudiciable pour l’entreprise.

e.
Menaces :
- Enfin, il conviendra de suivre l’évolution des taux d’intérêt notamment en cas de nouvel

lin
emprunt pour la société. Les associés Belfort ont prévu un taux d’intérêt de 2% pour leur
emprunt initial, mais en cas d’investissement supplémentaire, ce facteur ne devra pas être
négligé.
- Le secteur a connu des décennies de récession et l’évolution du secteur dépend fortement
n
du pouvoir d’achat des ménages. Ce dernier facteur constitue la principale menace qui pèse
sur nos associés.
-o
Opportunités :
- La bière est actuellement une boisson à la mode, comme en atteste la croissance du secteur,
a

ininterrompue depuis le début des années 2010.

- Les associés Belfort vont aussi proposer des diffusions d’évènements sportifs qui sont de
pt

plus en plus nombreux (coupes du monde de foot et de rugby, jeux olympiques, basket…).
Cela pourrait bien attirer de nombreux clients.
SOCIOULTUREL

om

- Pour une bonne partie de la population, cette boisson semble faire partie de notre mode de
vie au même titre que le vin par exemple et semble être rentrée dans les habitudes d’une
grande partie de la population. Selon un sondage Ifop, un quart des français consomment de
la bière au moins une fois par semaine. De plus, pour plus de 90 % des français, la bière est
une boisson conviviale, désaltérante et faiblement alcoolisée.
.c

- Il a été développé au cours des dernières années la production de bières aromatisées (fruits)
à destination des consommatrices puisque ces bières répondent aux attentes d’une partie des
femmes (30 % des consommations actuellement selon le site « Maloan »). Ce secteur est en
w

forte progression et fait partie de l’offre de vente de nos créateurs.

- Coté santé, la bière, n’étant pas considéré comme un alcool fort et s’il est consommé avec
w

modération, ne semble pas avoir d’effet nocif pour la santé.

Opportunité :
LOGIQUE
TECHNO
w

- Coté technologique, la principale avancée est la bière sans alcool. En effet, les brasseurs
ont réussi à enlever l’alcool de la bière sans dénaturer le produit. Cela a nécessité des
avancées technologiques importantes.

16
 Opportunités :
- Certaines entreprises de vente de boissons ont déjà mis en place un système de consigne
pour recycler et réutiliser les bouteilles, ce qui a un impact environnemental positif.
- Il existe aussi des contenants appelés Growler qui permettent de conserver une bière à la
pression de bonne qualité pendant plusieurs semaines avant l’ouverture. Cet outil est
réutilisable, ce qui fait qu’il n’y a pas de déchet de bouteilles.
ECOLOGIE

- Les bières bio profitent d’une croissance importante actuelle et sont appréciées par une
partie importante de la clientèle. Ces bières doivent être fabriquées à partir d’au moins 95 %
d’ingrédients biologiques pour avoir le label agriculture biologique. Les colorants chimiques

m
et les pesticides sont proscrits. Ce marché est porteur car de plus en plus de personnes y sont
sensibles.
Menace :

co
- Il est possible que le recyclage devienne obligatoire pour les commerces dans les années à
venir dans un objectif écologique Cela pourrait faire peser une menace sur nos associés.

e.
Menaces :
- Le degré d’alcool (en %) doit obligatoirement être précisé sur l’emballage de chaque
produit. Il est à noter qu’en France une bière est dite sans alcool si elle contient moins de 1,2

lin
degré d’alcool.
- Depuis le 1er janvier 2013, une augmentation des droits d’accises de 160 % sur la bière est
appliquée. Ces taxes, particulières aux boissons alcoolisées, sont calculées en fonction du
n
degré d’alcool et du nombre d’hectolitres vendus. Cet impôt est indirectement supporté par
le consommateur car les associés vont répercuter ce coût sur le prix de leurs produits.
-o
- Il est obligatoire d’afficher les extraits de la loi interdisant la vente d’alcool aux mineurs
ainsi que les textes réprimant l’ivresse publique. Par exemple, il est interdit de servir un client
LEGAL

manifestement ivre.
a

- Nous pouvons aussi parler de la réglementation visant à réduire la consommation d’alcool.

Par exemple, le mois sans alcool, se déroulant au mois de février, n’est pour l’instant pas
pt

porté par l’Etat donc non obligatoire mais cela peut avoir tendance à terme à freiner l’activité
du bar à bières.
- Le taux d’alcoolémie maximum au volant est aussi une donnée importante puisque plus
om

celui-ci baisse, moins les gens consommeront avant de prendre leur voiture. De plus, en cas
d’accident d’un de leurs clients avec un taux d’alcoolémie supérieur au taux légal, la
responsabilité du brasseur est engagée.
- Enfin, l’entreprise devra solliciter auprès des services de l’Etat (mairie) l’obtention d’une
.c

licence d’exploitation de type 3 autorisant la vente et la consommation de bières sur place et

à emporter.
w

C) ETUDE DU MARCHE REGIONAL DES BARS A BIERES

w

Les associés Belfort s’inscrivent dans un marché régional des bars à bières se situant à l’est de Toulon.

1) Analyse du micro environnement

w

Pour poursuivre cette analyse du marché, nous pouvons faire une analyse de 5+1 forces de Porter. Ce
modèle a été élaboré par le professeur Michael Porter, professeur à la Harvard Businness School en 1979.
M. Porter est parti du principe que le but principal d’une entreprise est de réaliser des bénéfices et non pas
de vendre ses produits (même si les deux objectifs sont liés). Ce postulat change clairement la vision que

17
nous avons de la concurrence. Selon ce modèle, est défini comme concurrent, toute organisation qui
pourrait nuire à la capacité de l’entreprise à dégager un profit.

Ce modèle reste depuis sa création au centre du diagnostic stratégique permettant de réaliser des analyses
sur les entreprises car il présente avec pertinence tous les rapports de force qui pèsent sur l’entreprise. Ces
forces sont les suivantes :

- l’intensité de la concurrence du secteur ;

m
- le pouvoir du franchiseur : ici M. Porter avait énoncé le pouvoir de négociation des fournisseurs, mais
dans notre cas précis, celui-ci n’a que très peu d’influence sur nos associés. En effet, le prix des

co
marchandises, leur quantité et le fournisseur sont fixés par le contrat de franchise et ne sont donc pas
négociables ;

e.
- le pouvoir de négociation des clients ;

- la menace de produits de substitution ;

lin
- la menace potentielle des nouveaux entrants ;

- l’influence de l’Etat, cette force n’avait pas été prévue par Michael Porter. Celui-ci considérait, en effet,
n
que l’Etat n’avait pas à intervenir dans l’économie et qu’il s’agissait de mesures interventionnistes
-o
nuisibles. Elle a été rajoutée par la plupart des spécialistes actuels qui considèrent qu’au travers des
commandes publiques, subventions, taxes …, l’Etat constitue une force de la concurrence. Il parait en
a
effet judicieux de ne pas négliger l’importance des mesures Etatiques dans l’élaboration d’une stratégie
d’entreprise.
pt

Figure 11 : Analyse des forces de PORTER

om

Degré
Force Commentaire
d’influence
La concurrence est assez forte dans cette zone géographique puisqu’il y
a plusieurs autres bars à bières dans l’aire toulonnaise. Nous dénombrons
.c

Force de la aussi de nombreux bars traditionnels qui servent le plus souvent quelques
Très forte
concurrence types de bières. Les grandes surfaces représentent aussi une menace car
elles sont capables de vendre des bières à bas prix. Les associés vont
w

donc devoir se spécialiser et se différencier de tous ces concurrents.

Pouvoir de Le client occupe une place cruciale et prépondérante pour toute
w

négociation entreprise ; ici plus encore, puisque les concurrents sont proches et
et Fort nombreux. Ainsi même s’il n’est pas en capacité de négocier le prix de
d’influence ses consommations, il est tout de même indispensable de le satisfaire
w

des clients pour le capter et le fidéliser.

Le franchiseur a un très fort pouvoir sur nos associés puisqu’il indique
les marchandises à acheter. Cette obligation concerne les produits
Pouvoir du référencés par le contrat de franchise qui constitueront la majeure partie
Très fort
franchiseur du chiffre d’affaires, les produits non référencés ne pouvant pas dépasser
20 % du stock des associés. De plus, Brasseurs de France impose des
charges dont les associés sont redevables (redevance du chiffre

18
 d’affaires, par exemple). Le franchiseur impose aussi un volume d’achat,
qui s’il n’est pas respecté, peut remettre en cause le contrat de franchise.
Le marché comportant déjà un certain nombre de concurrents, la
probabilité qu’un nouveau bar à bières apparaisse dans le secteur est
Potentielle assez faible mais n’est pas à exclure.
arrivée de De plus, il semble qu’aucune ligne stratégique ne soit laissée libre
Faible
nouveaux puisque les bières artisanales et sans alcool sont déjà proposées ailleurs.
entrants Les bières standards en bouteille sont déjà commercialisées dans les
grandes surfaces, il parait impossible qu’une entreprise se développe sur
ce créneau.

m
Ici, l’influence ne doit pas être négligée puisque des produits de
substitution existent déjà. Par exemple, le vin en est un puisque les modes

co
Menace de de consommation de la bière et du vin sont assez proches : il existe aussi
produits de Fort des bars à vin, ces deux boissons sont relativement peu alcoolisées et
substitution sont souvent consommées en apéritif ou en after work.
Nous pouvons faire le même parallèle avec le cidre. Les produits de

e.
substitution représentent une menace pour ce commerce.
Enfin, l’Etat est un acteur incontournable de la vie d’une entreprise telle

lin
que celle-ci. En effet, des taxes sur l’alcool existent et peuvent être
augmentées. De plus, l’alcool étant un produit particulier, certaines
règlementations impactent directement les associés Belfort (pas d’alcool
Influence de
Forte avant 18 ans, publicité interdite…) qui peuvent faire l’objet de contrôles
l’Etat
n
réguliers des services de l’Etat (douanes, hygiène, Direction de la
Réglementation et de la Concurrence). Nous pouvons aussi parler de la
-o
réglementation entourant l’alcoolémie des jeunes (prévention par
exemple).
a

Figure 12 : Récapitulatif de la puissance des différentes forces

pt

Très faible Faible Moyen Fort Très fort

1 2 3 4 5
Force de la concurrence X
om

Pouvoir de négociation des clients X

Pouvoir de négociation du franchiseur X
Menace de produits de substitution X
Arrivée potentielle de nouveaux entrants X
Influence de l’Etat X
.c

Ces forces ont une influence moyenne de 4, soit 24/6. Plus cette moyenne est élevée, plus cela signifie
w

que nos associés sont soumis à des forces importantes qui exercent une pression conséquente sur eux. Ici,
cette moyenne est assez élevée puisqu’elle est considérée comme forte avec notamment 5 des 6 forces qui
w

ont une influence supérieure ou égale à forte. Nos associés vont donc devoir faire preuve de maîtrise et de
w

pertinence dans ce cadre, sans quoi ce commerce pourrait perdre de la rentabilité. Le marché est cependant
assez porteur et plutôt prometteur. Je peux en déduire que si l’emplacement est bon et si les associés
Belfort sont compétents, le projet devrait être une réussite.

19
2) L’analyse précise de la concurrence de l’entreprise

Afin de mieux illustrer l’intensité de la concurrence dans le secteur, j’ai réalisé une carte où apparaissent
les grandes surfaces et les autres bars à bières ainsi que la localisation du local des associés Belfort.

Figure 13 : Concurrents présents dans la région toulonnaise

m
co
e.
n lin
-o
Sur cette carte, 1 centimètre représente 300 mètres.
a
Légende :
pt

Associés Belfort Grandes et moyennes

om

surfaces

Autres bars à bières

.c
w

Figure 14 : Liste des concurrents se situant autour des associés Belfort

w

Distance des associés

Concurrents Type
Belfort (en km)
w

V and B Bar et cave à vins et à bières 0,2

Chez le Brasseur Bar à bières, restaurant 0,5
Leader Price Grande surface 0,5
Carrefour Moyenne surface 1,3
Intermarché Grande surface 1,7
Bières du monde et d’ailleurs Bar à bières et ventes de bières 2,5

20
 Intermarché Grande surface 3
U express Moyenne surface 3,9
Spar Petite surface 4,2
Bières de la rade Bar à bières 5.6
Carrefour Market Moyenne surface 5,7
Lidl Grande surface 6
Leader Price Grande surface 6,4

m
Temple Beer Bar à bières, café 7
Le Barathym Bars à bières et à cocktails 7,7

co
Nous remarquons bien que les grandes surfaces sont très présentes. Il y en a sept sur une dizaine de
kilomètres carrés. Cela prouve que le secteur des bières industrielles est saturé par ces chaînes de

e.
distribution et que cette stratégie est absolument à éviter. M. et Mme Belfort doivent réussir à se démarquer
en choisissant une stratégie originale et différente de celle de ses concurrents. En effet, la société Au

lin
brasseur varois n’a pas de clientèle à sa création contrairement aux autres bars à bières déjà installés.
Partant de zéro, elle devra proposer des produits ou des prix meilleurs que les autres.
n
3) Mise en lumière le besoin de spécialisation du projet
-o
Les associés Belfort vont vendre leurs produits en magasin et sur place, au bar. Il y a donc un Domaine
d’Activité Stratégique (DAS). Leur domaine est la vente de bières artisanales et de spécialité. Puisqu’ils
a

vont vendre sur place, et à emporter, nous constatons donc la présence de deux activités distinctes
pt

complémentaires au sein d’un même DAS.

Nos créateurs ont choisi de se spécialiser, au sens d’Igor Ansoff, dans la vente de bières. Une grande partie
om

de leur chiffre d’affaires sera réalisée par une particularité qui est l’after work. En effet, ils se situent dans
une zone présentant un grand nombre d’entreprises et donc de salariés qui apprécient souvent prendre une
consommation à la fin de leur journée. Ils proposeront également des concerts au sein de leur bar les soirs
.c

de week-end ainsi que la diffusion de rencontres sportives. Cependant, ces deux activités sont proposées
par la majorité des concurrents.
w

En termes de stratégie générique, selon Michael Porter, les associés ont choisi une stratégie de
w

différenciation pour attirer la clientèle. Au brasseur varois va donc vendre des produits dérivés liés à la
marque de franchise de Bières de France (décapsuleurs, verres, bonnets, casquettes et tee-shirts Bières de
w

France), ce qu’aucun autre concurrent du secteur ne propose.

De plus, les autres franchises de la marque se situent toutes dans l’ouest de la France. Les époux Belfort
vont donc pouvoir attirer les clients aux alentours qui recherchent ce type de franchise. En effet, ils vont
profiter de la bonne image de marque de Brasseurs de France.

21
D) SYNTHESE DU PROJET ET DETAIL DES FORCES ET FAIBLESSES DE L’ORGANISATION

Enfin, pour résumer cette partie d’analyse stratégique et de marché, nous pouvons établir un modèle
SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities and Threats). Cette analyse met ainsi en lumière les forces
et les faiblesses de l’organisation, ainsi que ses menaces et opportunités. Les menaces et les opportunités
ont déjà été énoncées dans le modèle de PESTEL, je les ai résumées ci-dessous.

Figure 15 : Diagnostics interne et externe de l'organisation

m
Forces (S) Faiblesses (W)
- Ils sont capables de financer 50 % de leur - Le bénéfice est faible pendant la phase de

projet. La moitié de leurs ressources
correspondent à des fonds propres ce qui est
un véritable atout.
- Ils ont un contrat de franchise, ce qui leur
co
remboursement de l’emprunt et il devra être
surveillé de façon permanente pour être en
capacité de rembourser l’emprunt.
- Ils sont tenus par des contraintes

e.
permet de bénéficier du savoir-faire et de la importantes émanant du franchiseur
notoriété du franchiseur. Ils bénéficieront (approvisionnement, prix de vente,
aussi des animations du réseau et des offres redevance de chiffre d’affaires…).

lin
commerciales (découverte d’une nouvelle
- Les associés sont pour la première fois à
bière, promotion sur un produit précis…).
Origine leur compte, ce qui pourrait être source de
interne - Ils vont bénéficier d’une formation proposée désavantage et de mauvais choix de gestion.
par le franchiseur qui va leur permettre
d’améliorer leurs connaissances dans ce
n
-o
domaine.
- Ils bénéficient d’allocations chômage
pendant un an, ce qui leur permet de ne pas se
a
verser de salaire la première année.
- Les créateurs ont 15 ans d’expérience dans
pt

le service restauration et bar.

om

Opportunités (O) Menaces (T)

- Les associés s’engagent dans un marché - C’est un marché très concurrentiel tant au
porteur et en phase de croissance. niveau national (300 nouvelles entreprises
par an) que local puisqu’il y a déjà 6
- Ils bénéficient de l’effet « tendance » de la
concurrents dans l’aire toulonnaise de 10
.c

bière.
kilomètres, auquel il faut rajouter les
- Les associés Belfort se situent dans une zone nombreuses grandes surfaces.
à forte densité de population (3 960 habitants
w

- Puisque le pouvoir d’achat de la classe

par km2 contre 105 en moyenne en France).
Origine moyenne stagne actuellement, en cas de
externe - L’aire toulonnaise est aussi une zone récession, les associés pourraient constater
w

touristique et dynamique. Les clients une baisse de leurs ventes. En effet, la bière
potentiels sont donc assez nombreux car les n’étant pas un produit de première nécessité,
zones commerciales et artisanales créent de de nombreux ménages pourraient choisir de
w

l’activité permanente. réduire cette dépense.

- Il existe un risque de législation plus
restrictive de ventes d’alcool (mois sans
alcool par exemple)

Ces outils de management (PESTEL, forces de PORTER, SWOT) présentent tout de même certaines
limites. En effet, ils ne sont pas chiffrés et il est donc difficile d’avoir une idée précise de la rentabilité
22
potentielle du projet. De plus, cette analyse est momentanée puisque le marché peut changer. Enfin, cette
étude est longue et donc coûteuse pour les associés. Il conviendra donc d’associer cette partie avec une
analyse financière précise du projet, ce que nous étudierons après avoir expliqué le choix de la franchise.

II) CHOIX DE LA FRANCHISE

Les associés Belfort ont choisi de créer leur commerce sous la forme d’une franchise. Dans cette partie,

m
nous étudierons les formes de commerce possible (commerce intégré, commerce indépendant isolé, en
franchise, sous forme de concession…). Nous expliquerons les causes et les conséquences de ce choix

co
pour nos associés et présenterons les avantages et les inconvénients de ce type de contrat.

A) LES DIFFERENTES FORMES DE COMMERCE

e.
Les associés Belfort ont dû faire un choix entre différents types de contrats possibles. Nous allons ici
présenter le commerce intégré et le commerce indépendant, associé ou isolé.

lin
En effet, il existe des chaînes de commerce intégré où toute la politique du groupe (prix de vente, type
d’achat, politique commerciale, disposition du magasin…) est décidée par la maison mère. Cela permet
n
notamment d’acheter en très grandes quantités via leur centrale d’achat, ce qui contribue à proposer des
-o
prix très compétitifs.

Les associés Belfort ont d’emblée refusé cette forme de commerce car ils souhaitaient absolument garder
a

leur indépendance dans la direction de leur activité, ce qui n’est pas possible avec le commerce intégré.
pt

En fait, ce modèle s’applique principalement aux grandes chaînes dont le modèle est facilement déclinable
comme la grande distribution (Carrefour), le prêt-à-porter (Celio)…
om

Nos associés ont donc préféré une forme de commerce indépendante. Ici aussi, il en existe plusieurs types.
Il faut différencier le commerce indépendant isolé et le commerce indépendant associé. Dans le commerce
isolé, le créateur a une totale liberté d’entreprendre et, contrairement à la franchise, n’a pas de coût
.c

d’entrée à payer. En revanche, il est seul, n’ayant pas de notoriété au départ et ne dispose d’aucune aide
commerciale. Des exemples de commerces indépendants isolés sont les grossistes ou les détaillants.
w

A l’inverse, dans le commerce indépendant intégré, les points de vente s’associent entre eux pour acheter
ensemble les mêmes produits, ce qui permet d’en baisser le coût.
w

C’est le cas de la franchise qui, permet tout en gardant son indépendance, de bénéficier d’aide et
w

d’accompagnement tout au long de son exploitation, comme nous allons le voir par la suite. Le
développement de l’activité est accéléré. C’est principalement pour ces raisons que nos associés ont fait
le choix du contrat de franchise.

23
B) LE CONTRAT DE FRANCHISE

La franchise est un choix juridique. Il s’agit d’un contrat dans lequel une entreprise (le franchiseur),
disposant d’éléments dans son patrimoine (marque, notoriété, manière de vendre…), propose ces services
à des entrepreneurs (les franchisés) indépendants du franchiseur juridiquement. En contrepartie, le
franchisé verse un droit d’entrée et une redevance calculée sur le chiffre d’affaires. Par conséquent, le
concept de la franchise, selon Alain Lévy, auteur de « La franchise, réussite ou arnaque », est que « le
franchiseur apporte le savoir-faire et le franchisé apporte les fonds ». C’est donc un contrat conclu intuitu

m
personae, synallagmatique, à titre onéreux, à exécution successive, d’adhésion et commutatif. Le franchisé
exerce son activité de manière indépendante, mais avec des contraintes, et assume seul les risques de son

co
exploitation.

Figure 16 : Quelques chiffres pour présenter la franchise

e.
(Source : Fédération Française de la Franchise)

lin
Indicateurs Valeur (en 2018)
Nombre de franchiseurs 2 004 réseaux
Nombres de franchisés 75 193 points de ventes
CA 62 milliards d’euros cumulés
Nombre de salariés employés dans une franchise n 700 000 employés, directement ou indirectement
-o
Nous dénombrons environ 2000 franchises en 2018 en France dont une vingtaine environ sont des
franchises de bars. Ce mode de création d’entreprise a actuellement le vent en poupe : nous en décomptons
a

1660 en 2013 soit une augmentation de 20,7 % en 5 ans.

pt

1) Les avantages de la franchise

Tout d’abord, ce type de contrat va permettre à nos associés de profiter de la réussite du franchiseur Bières
om

de France. En effet, ce dernier dispose d’un système rentable de bars à bières puisqu’une vingtaine de bars
sont déjà présents dans ce réseau. Les associés Belfort ne disposent pas réellement d’expérience dans ce
domaine, ce savoir-faire leur sera donc précieux. De plus, Bières de France leur impose une formation
.c

initiale pour intégrer le concept de la franchise et acquérir certaines compétences techniques ou

managériales. Adopter ce mode de société permet ainsi de minimiser les risques puisque selon Alain Lévy,
w

auteur de « La franchise, réussite ou arnaque », 75 % des commerces ouverts en franchise passent le cap
des 5 années d’exploitation contre 52 % pour toutes les entreprises selon l’INSEE.
w

De plus, les associés Belfort vont pouvoir, via la franchise, bénéficier d’économies sur un certain nombre
w

de coûts. Par exemple, le franchiseur leur donne des indications sur les besoins initiaux à prévoir (travaux
d’aménagements notamment). Bières de France aide, accompagne et conseille nos créateurs dans d’autres
domaines comme la publicité, ce qui leur permet de faire des économies non négligeables. Le franchiseur
peut parfois négocier avec la banque pour obtenir un emprunt car pour le banquier, la réussite du réseau
et sa lisibilité est un point fort du dossier du franchisé. Enfin, Bières de France permet aux associés de
sécuriser leur marge par l’achat de marchandises à une qualité certaine et à des prix maîtrisés.
24
Ensuite, les créateurs vont pouvoir bénéficier de la notoriété et de l’image de marque de Bières de France.
En effet, ce dernier, disposant déjà d’une vingtaine de franchises, a une clientèle qui pourra donc être
attirée par le projet des associés Belfort. Cette image est synonyme de qualité, de convivialité et de prix
raisonnables, le client connaît donc le concept et ne fait pas un saut dans l’inconnu, ce qui est rassurant
pour une partie de la clientèle. Les associés bénéficient également de publicités au travers du franchiseur
puisqu’ils seront présents sur le site Internet de Bières de France et sur les réseaux sociaux (Facebook,
Instagram, Snapchat…). Enfin, cette image constitue une garantie pour le bailleur puisque cela correspond

m
à une marque forte et sure.

Alain Lévy résume la force de ce type de contrat par la phrase suivante : « Le savoir-faire, c’est le savoir

co
de ne pas faire, qu’il faut faire savoir ».

2) Les faiblesses de la franchise

e.
Le principal inconvénient de la franchise est que les associés Belfort, en tant que franchisés, ont un certain
nombre de contraintes à respecter. Ces obligations sont précisées dans le Document d’Information

lin
Précontractuelle, obligatoire dans le cadre de la création d’une franchise depuis la loi Doubin, prévue par
le décret du 1er avril 1991. Cette loi impose au franchiseur de communiquer plusieurs informations
n
obligatoires au candidat à la franchise, par l’intermédiaire du DIP. Il doit être signé au moins 20 jours
-o
avant la signature du contrat de franchise. Le DIP ne doit pas être confondu avec le contrat de franchise.

Au travers de ce DIP, Bières de France impose aux créateurs de s’approvisionner sur les produits
a

référencés par le franchiseur soit les bières artisanales et sans alcool principalement. Les produits non
référencés ne doivent pas dépasser 20 % du stock des associés. Le but est de garder une image de marque
pt

uniformisée de l’enseigne. De plus, il doit toujours y avoir un stock minimal de 35 000 € au sein de
l’entreprise.
om

Bières de France impose aussi des contraintes sur le local choisi. Celui-ci doit être dans une zone
commerciale, avoir une taille comprise entre 300 et 500 m2 et disposer d’un parking gratuit… Le franchisé
devra aussi acquérir, au maximum 24 mois après sa création, un véhicule utilitaire aux couleurs de
.c

l’enseigne dans le but de garder une communication de marque cohérente et unie.

w

Concernant l’exploitation de la société, en cas de cession de fonds de commerce, les associés Belfort
devront au préalable obtenir l’accord de Bières de France qui ne pourra refuser cette opération que s’il
w

dispose d’un juste motif.

w

Enfin, ce contrat a des contraintes financières puisque les associés Belfort se sont acquittés d’un droit
d’entrée de 15 000 € et devront verser une redevance annuelle de 2 % de leur chiffre d’affaires.

Pour conclure sur la franchise, ce choix semble être judicieux puisque c’est un bon compromis entre le
commerce intégré où le créateur n’a aucune indépendance et le commerce isolé où l’entrepreneur est seul
sans notoriété et sans aide commerciale.

25
III) L’ETUDE FINANCIERE
Après avoir analysé l’étude de marché et le type de commerce choisi, il faut désormais s’intéresser à la
rentabilité du projet.

Nous pouvons pour cela utiliser le plan de financement qui est un outil incontournable à la création de
l’entreprise. Le cabinet ECMA a donc été sollicité par ces deux entrepreneurs afin de s’assurer que leur
projet de création d’entreprise était viable et pérenne. Ils nous ont transmis les données résultant de leur

m
étude de marché et de leur contrat de franchise ainsi que leur capacité financière. Nous avons déterminé
ensemble certaines charges variables telles que les salaires, les charges sociales, la publicité ainsi que

co
certaines charges fixes tels que l’entretien, les assurances, le loyer…

A) L’ETUDE PREVISIONNELLE, PREALABLE INDISPENSABLE…

e.
L’étude prévisionnelle va détailler les données fournies par le client et par le franchiseur. Cette étude va
également proposer un financement des différents besoins.

lin
1) La détermination des besoins

Les associés ont un besoin de 466 000 € à financer. Nous allons désormais détailler ces besoins dans le
tableau ci-dessous. n
-o
Figure 17 : Tableau des besoins de financement de l'entreprise

Besoins Montant (en €) Commentaires

a

Ils correspondent au financement d’actions locales de publicité

pour 15 000 €, à la formation obligatoire de 7 500 € pour les
pt

deux associés et 2 500 € d’honoraires pour la constitution de la

société ainsi que pour les différents frais de publication (Journal
d’Annonces Légales) et d’immatriculation (greffe du tribunal de
om

commerce de Toulon).
Frais
25 000 Ces frais ont été placés en immobilisation afin de souligner à la
d’établissement
banque qu’il s’agit de frais liés à la création de l’entreprise et
donc non récurrents. En effet, en principe, ces frais sont
.c

enregistrés en charges mais ils peuvent être placés en

immobilisation, selon le choix des dirigeants. Ces frais seront
amortis sur 3 ans et aucun dividende ne pourra être versé tant
w

que ces frais ne seront pas totalement amortis.

Ce montant est fixé par le propriétaire de façon unilatérale et
donne la propriété commerciale aux associés (bail commercial
w

Droit au bail 70 000 de 9 ans).

Ce droit est exigé par le propriétaire du local à l’entrée dans les
w

lieux en plus du loyer.

Le droit d’entrée est fixé de façon unilatérale par Bières de
France et est à la charge du franchisé.
Droit d’entrée 15 000 Ce montant n’est pas négociable et est indispensable pour
devenir franchisé. Il est à noter que ce montant est assez faible
car selon le site « toute la franchise », les droits d’entrée peuvent
atteindre 45 000 €.

26
 Nous avons retenu 286 000 € car le franchiseur a indiqué que le
centre pilote de Puilboreau a eu besoin de cette somme. Cela
Agencements et concerne les travaux d’aménagement du local (bureaux,
286 000
aménagements toilettes, extincteurs, arrivée des fluides…) auquel il faut
rajouter les frigidaires, l’équipement informatique ou encore les
tireuses pour servir les bières.
Ce montant est le niveau de stock conseillé par le franchiseur
(voir annexe). Les associés Belfort ont des contraintes
concernant les types de produits.
Stocks 40 000
De plus, le franchiseur oblige nos associés à conserver un stock

m
minimum d’une valeur de 35 000 € pour satisfaire la clientèle
(voir annexe). Un stock initial de 40 000 € parait ici justifié.

co
Le franchiseur conseille d’avoir un fonds de roulement de
30 000 € hors stock pour un chiffre d’affaires de 400 000 €. Les
associés Belfort ayant un chiffre d’affaires initial de 350 000 €,
Trésorerie 30 000 cette valeur peut donc être retenue.

e.
Cette trésorerie permettra aux associés de démarrer leurs
activités et effectuer leurs premiers achats.

lin
Total 466 000

2) Le choix de leur financement

n
Les futurs associés ont donc besoin de 466 000 € pour financer leur projet.
-o
Nos clients nous ont indiqué disposer initialement d’une somme de 230 000 € pour ce projet. Ils n’ont pas
prévu d’économie autre que ces apports personnels. Nous leur avons conseillé de fixer le capital social à
a

la somme de 10 000 € et le solde de leur apport de 220 000 € en compte courant. Ce capital de 10 000 € a
pt

été fixé pour la prise en charge des frais de formation et des frais légaux de constitution. Ne voulant pas
créer une SA, pour des raisons de taille de l’entreprise, ils n’ont pas de capital minimal à respecter et il
om

n’y en a ni dans la SAS, ni dans la SARL.

L’expert-comptable conseille cependant de ne pas avoir un capital trop faible pour des raisons de
crédibilité pour la banque. Ainsi, un capital inférieur à 10 000 € ne serait pas une garantie suffisante pour
.c

les tiers et un capital largement supérieur à cette somme n’est pas nécessaire compte tenu de la taille de
la société. Ce procédé permet de n’avoir que le capital bloqué pour les associés. Leur responsabilité est
w

ainsi limitée au capital, gage des créanciers. Le compte courant présente l’avantage de pouvoir récupérer
les fonds au cours de la vie sociale tout en restant associé, ce que ne permet pas le capital.
w

Pour financer la partie restante du lancement de leur entreprise, il a été décidé de contracter un emprunt
w

d’une somme de 236 000 € (466 000 € - 230 000 €). Ils financent ainsi près de la moitié de leur projet par
des fonds propres, ce qui est un véritable atout vis-à-vis des établissements bancaires auquel nous allons
les présenter.

Nous allons donc réaliser un tableau prévisionnel de prêt afin de déterminer l’échéance mensuelle à
rembourser. S’agissant d’un fonds de commerce, la durée de l’emprunt est de 7 ans maximum, durée
maximale imposée par la banque, les taux d’intérêt actuels étant extrêmement bas. Nous avons ainsi retenu

27
un taux de 2 %, hors assurance (décès sur la tête du chef d’entreprise) exigé et contracté par la banque.
L’emprunt sera remboursé par annuités constantes. L’annuité sera donc de 36 157 € à rembourser
annuellement pour la première année, dont 4 430 € d’intérêts pour la première année. Il s‘agit en réalité
de mensualités mais j’ai présenté des annuités dans ce tableau pour résumer la situation.

Figure 18 : Tableau de remboursement de l'emprunt

Capital début de
Numéro annuité Date Intérêts Capital Capital fin de période
période

m
1 15/01/2019 236 000 4 430 31 727 204 273
2 15/01/2020 204 273 3 790 32 368 171 905

co
3 15/01/2021 171 905 3 137 33 021 138 884
4 15/01/2022 138 884 2 470 33 687 105 197
5 15/01/2023 105 197 1 790 34 367 70 830

e.
6 15/01/2024 70 830 1 096 35 061 35 769
7 15/01/2025 35 769 389 35 769 0

lin
Il est préférable pour l’entreprise d’avoir des capitaux propres supérieurs au niveau d’endettement car le
capital constitue une dette qui peut être remboursée à la dissolution de la société si celle-ci en a les moyens.
n
L’emprunt lui doit être remboursé selon le contrat signé. Ainsi, il est préférable que l’entreprise ait un
-o
rapport D/C (Dettes/Capitaux propres) inférieur à 1. Ici, nous pouvons assimiler les apports en compte
courant à des quasi fonds propres puisque ces sommes peuvent être retirées par les associés. Ainsi le
a

rapport D/C est de 1.02 soit 236 000 /230 0000. Ce ratio est acceptable. Il sera cependant compliqué de
pt

contracter un nouvel emprunt tant que celui-ci ne sera pas remboursé.

Toutefois, ce taux descendra en dessous de 1 au fur et à mesure du remboursement de l’emprunt. Par

om

exemple, en fin de première année, le taux s’élèvera à 0,89.

3) La détermination du chiffre d’affaires et des charges

a) Le chiffre d’affaires
.c

Les données résultant de l’étude de marché nous ont permis de déterminer un chiffre d’affaires hors taxes
w

moyen annuel de 350 000 €. Ce chiffre a été défini en prenant en compte les chiffres d’affaires déjà réalisés
par les autres franchisés de Bière de France. Nous allons donc ici expliquer comment nous avons abouti
w

à un tel chiffre.
w

• D’après une étude du site « Avec Modération », le panier moyen pour l’achat de boissons
alcoolisées comme la bière se situe à 13 € TTC soit 10,9 € HT par personne.

• Nous retenons 290 jours d’ouverture (fermeture le dimanche et 1 mois de fermeture annuelle au
mois d’août). Il est à noter que les époux Belfort ferment au mois d’août car la majeure partie de
leur clientèle part en vacances à cette période. En effet, la majorité des entreprises de leur zone
artisanale ferment au mois d’août.
28
 • Le nombre de clients journaliers consommant le panier moyen s’élève à 111, ce qui représente une
affluence cohérente.
• Pour atteindre les 350 000 €, nous avons multiplié le panier moyen HT avec le nombre de jours
d’ouverture et la fréquentation moyenne journalière, soit 10,9 * 290 * 111 = 350 000 €.
Nous avons donc défini les ventes des époux Belfort. Nous allons maintenant prévoir les charges
correspondantes. Ces charges sont variables ou fixes et permettront de révéler le bénéfice prévisionnel.

m
b) Les charges variables

Les charges variables se composent à 96 % des achats de marchandises. Le ratio de marge moyen est fixé

co
à un coefficient de 2, c’est-à-dire qu’en divisant le chiffre d’affaires par 2, nous obtenons le montant des
achats.

e.
Ce coefficient est fixé par les prix pratiqués dans le secteur des bars à bières. Nous l’avons aussi retrouvé
dans l’étude des Soldes Intermédiaires de Gestion (SIG) du site pilote de Brasseurs de France. Cette charge

lin
correspond uniquement à l’acquisition des marchandises consommées (bières, petite restauration et autres
boissons, produits dérivés…). Ce point est crucial car la marge permettra de payer toutes les charges et de
dégager un éventuel excédent de trésorerie.
n
Figure 19 : Tableau des charges variables
-o
Somme
Charges Provenance
(en €)
a

Achats Ce montant est obtenu par la division du chiffre d’affaires par 2 comme vu plus
pt

haut. Nous pouvons noter qu’il s’agit de marchandises et non de matières

Achats de 175 000
premières car les associés Belfort ne fabriquent pas leurs produits. Ce n’est pas
marchandises une brasserie.
om

Autres Le DIP fixe aux associés une redevance annuelle de 2 % du chiffre d’affaires.
services Cette charge se compose d’une cotisation variable de 1,25 % et d’une cotisation
extérieurs de publicité nationale de 0,75 % du chiffre d’affaires. La redevance sur le chiffre
d’affaires est prélevée mensuellement, c’est une charge variable car elle dépend
Redevance 7 000 directement du niveau du chiffre d’affaires. Cette redevance est assez faible,
chiffre
.c

comparée au 5,5 % de redevance sur le chiffre d’affaires imposé par la franchise

d’affaires
« Au fut et à mesure » par exemple.
Un taux d’IS (Impôt sur les Sociétés) de 15 % a ici été retenu. La société
w

Impôt sur les

répondant aux critères du régime de faveur d’une PME et le bénéfice étant
bénéfices 1 146
estimé à 7 637 €, les associés Belfort verseront 1 146 € d’IS.
w

Total 183 146

w

Après avoir étudié les charges variables, nous allons maintenant analyser les charges fixes.

c) Les charges fixes

Nous pouvons classer les charges qui vont suivre dans la catégorie des charges fixes car même si elles
peuvent varier d’une année sur l’autre (le prix de l’électricité change chaque année), elles ne sont pas
calculées en fonction du chiffre d’affaires.

29
Le propriétaire du local nous a transmis un projet de bail commercial fixant ainsi le montant du loyer et
des charges locatives. Ainsi, les associés Belfort, en tant que locataires, détiennent la propriété
commerciale (possibilité de vendre le fonds de commerce) et ils seront assurés de conserver leur local
pendant 9 ans (indemnité d’éviction si le bail n’est pas renouvelé par le propriétaire par exemple). Le
propriétaire, quant à lui, bénéficie d’une rentrée mensuelle de trésorerie pendant ces 9 ans.

Figure 20 : Tableau des charges fixes

m
Charges Somme (€) Provenance
Achats :
Petit matériel et Ce montant a été calculé en fonction des comptes du site pilote. Ce

co
3 300
fournitures de poste correspond à la moyenne des deux dernières années des
bureau comptes 6063 à 6065 de la brasserie de Puilboreau.
Cette charge correspond à un plein d’essence par mois de leur

e.
Carburants 650
véhicule personnel.
C’est la moyenne de l’électricité, l’eau et le gaz du site pilote des deux
Energie 2 850
dernières années.

lin
Sous total 6 800
Le propriétaire nous a transmis une copie du projet de bail
Services
extérieurs :
Location
n
commercial où figurent le montant du loyer et des charges locatives.
Les charges locatives correspondent à une somme forfaitaire
-o
mensuelle concernant l’entretien des espaces verts et du parking.
mobilière et 60 100
Il y a donc pour 57 300 € de locations et 2 400 € de charges locatives.
immobilière
Nous remarquons aussi 400 € de locations mobilières, ce qui
(loyer)
a
correspond au TPE (appareil de carte bleue) loué par la banque.
Entretien, Cette charge a été estimée selon la moyenne de la maintenance et des
pt

réparation et 1 410 charges d’entretien pour un local similaire exploité par le site pilote.
maintenance
Les associés ont eu un devis de leur assureur qui a fixé la prime pour
om

Assurances 2 700 une assurance multirisque professionnelle (incendie, inondation, vol,

casse…) ainsi que la responsabilité civile des associés.
Sous total 64 210
Autres services
.c

extérieurs :
5 000 Ce sont les honoraires de l’expert-comptable pour une année.
Honoraires
w

Ce poste correspond à la publicité propre du magasin, en plus de la

Publicité 10 000 publicité de départ de la franchise. Il y a été intégré également les frais
de spectacles (promotion ou concert par exemple).
w

Cela concerne les déplacements chez les fournisseurs, chez le

Déplacement 1 000 franchiseur et les déplacements aux congrès et salons (réunions de
w

franchise).
Cela correspond aux tarifs de base du téléphone et d’Internet (environ
Frais postaux 700
60 € par mois).
Services Le futur banquier nous a transmis les tarifs de gestion de compte et
1 750
bancaires des commissions de carte bleue.
Sous total 18 450

30
 Impôts et
taxes :
Cela correspond au minimum appliqué par la collectivité du lieu
1 400
CFE d’implantation (première année).
Le propriétaire nous a transmis le dernier avis d’imposition de la taxe
Taxe foncière 7 291 foncière. Cette taxe, bien qu’étant normalement à la charge du
propriétaire, nous est imposée par une clause dans le bail commercial.
Taxe Cela correspond à 0,68 % des salaires auquel nous rajoutons 0,55 %
180 des salaires bruts au titre de la formation professionnelle.
d’apprentissage

m
Ces taxes comprennent la SACEM, la SPRE ainsi que les taxes locales
Taxes comme la taxe de publicité (enseigne pour la mairie) ou la taxe
2 000
parafiscales d’étalage (utilisation du domaine public pour un panneau par
exemple).

co
Sous total 10 871
Charges de Nos futurs clients nous indiquent bénéficier des allocations chômage

e.
personnel (1 500 et 1 600 € par mois) qui continueront à leur être versées pendant
1 an à condition qu’ils ne tirent aucun salaire de leur entreprise. Nous
avons ainsi éludé la rémunération des deux dirigeants pendant 1 an.
Par conséquent, les associés n’ont pour charges de personnel que leurs

lin
Salaires bruts 14 700 salariés. Pour assurer l’ouverture de leur bar aux horaires les plus
larges possibles et afin de satisfaire la clientèle, ils ont choisi
d’employer deux personnes en CDI à temps partiel (14h par semaine
n
principalement le soir). Cela représente 14 700 € au taux horaire du
SMIC. Il conviendra après un an d’activité de prévoir leurs deux
-o
rémunérations
Charges Nous avons appliqué un taux de 27 % sur ces salaires bruts.
3 969
patronales
a

Sous total 18 669

pt

Charges
financières
C’est une charge fixe car elle ne dépend pas du chiffre d’affaires. En
Intérêts de effet, quel que soit le niveau d’activité, l’emprunt devra toujours être
om

l’emprunt 4 430 remboursé (pour le calcul, voir tableau d’emprunt).

Dotation aux
amortissements
… sur frais
Ce sont des frais amortis sur 3 ans ce qui correspond à la durée d’usage
.c

d’établissement 8 333
et au minimum fiscal.
…sur Cette immobilisation est amortie sur 10 ans, correspondant à la durée
28 600
w

aménagements d’usage comptable (usure normale).

Sous total 36 933
w

4) L’établissement du compte de résultat

w

Les charges que nous venons de calculer nous permettent de construire et présenter un compte de
résultat prévisionnel des associés pour l’année 2020.

31
 Figure 21 : Compte de résultat prévisionnel de Au Brasseur Varois

Charges (en €) Produits (en €)

Marchandises (variables) 175 000 Chiffre d’affaires 350 000
Achats
Autres achats (fixes) 6 800
Charges externes 64 210
Autres Redevance chiffre
7 000
d’affaires (variable)

m
charges
externes Autres charges (fixes) 18 450
Impôt et taxes 10 871

co
Charges de personnel 18 669
Amortissement 36 933

e.
Charges financières 4 430
Résultat courant + 7 637

lin
IS (variable) 1 146
Bénéfice après IS + 6 491
Total 350 000 Total 350 000
n
-o
Nous pouvons conclure de ce compte de résultat prévisionnel que les associés devraient certes dégager un
bénéfice mais celui-ci serait assez faible (1,9 % du chiffre d’affaires). Ce résultat ne parait pas suffisant,
a
d’autant plus que la rémunération des associés n’a pas été prise en compte.
pt

B) LA CREATION DU PLAN DE FINANCEMENT

1) Explication de l’évolution des différents postes …

om

Pour réaliser un plan de financement sur plusieurs années, il faut déterminer un bénéfice annuel. Nous
estimons pour cela la progression du chiffre d’affaires. Cette croissance se détermine en comparant
l’évolution de ce poste chez les autres franchises de Bières de France, ayant une surface de vente et un
.c

chiffre d’affaires initial proches de ceux prévus par les associés Belfort.

J’ai donc analysé les progressions des chiffres d’affaires des autres franchises notamment celles qui ont
w

une taille semblable à celle de nos associés (Nantes, Les Herbiers, Poitiers). Selon les documents fournis
w

par le franchiseur Bières de France, la comparaison des chiffres d’affaires entre la deuxième et la première
année n’est pas pertinente car nous ne connaissons pas la durée d’exploitation de la première année,
w

l’entreprise ayant pu être créée en milieu d’année civile. Nous avons donc calculé un pourcentage
d’évolution moyen entre la deuxième et la troisième année qui s’élèvent à 20 %. Le taux de 20 % nous
donne un chiffre d’affaires de deuxième année de 420 000 €. Pour la troisième année, nous avons continué
cette analyse en comparant les chiffres d’affaires des années 3 et 4. Ces variations nous ont permis de
déterminer une évolution de +13 %, soit un CA de 475 000 € environ.

32
Les charges variables, c’est-à-dire les achats de marchandises, évoluent en fonction du chiffre d’affaires.
Ainsi, l’augmentation de ces charges suit l’augmentation du chiffre d’affaires. Le coefficient ne variera
probablement jamais ici puisque le franchiseur Bières de France impose les fournisseurs et donc les prix
auxquels les associés achètent… Le coefficient est donc stable. La redevance sur le chiffre d’affaires,
autre charge variable (2 % du chiffre d’affaires) a été recalculée selon la variation des ventes soit 8 400 €
en 2021 et 9 500 € en 2022.

Quant aux autres charges, elles ont été augmentées de 1 % pour être plus fidèles à la réalité. Cela

m
correspond à la fourchette basse de l’inflation. Ces charges (énergie, entretien, honoraires, publicité,
impôts…) ne dépendent pas du chiffre d’affaires mais connaissent une augmentation constante année

co
après année.

2)… qui définira le plan de financement

e.
L’évolution du chiffre d’affaires a donc permis de calculer le montant des charges variables. Les charges
fixes varient indépendamment des ventes réalisées. Cela permet de dégager un plan de financement sur 3

lin
ans.

Figure 22 : Plan de financement d’Au Brasseur Varois

01/01/2020
n
31/12/2020 31/12/2021 31/12/2022
-o
Emplois
Immobilisations 396 000
Remboursement 31 727 32 367 33 020
a

Variation BFR 40 000

Trésorerie initiale 30 000
pt

Total (1) 466 000 31 727 32 367 33 020

Ressources
om

Emprunt 236 000

Apport en compte courant 220 000
Apport en capital 10 000
CAF 43 424 31 393 52 885
Total (2) 466 000 43 424 31 393 52 885
.c

Evolution de la trésorerie
Ressources - Emplois 0 11 697 (970) 19 865
Trésorerie initiale 30 000 30 000 41 697 40 727
w

Trésorerie finale 30 000 41 697 40 727 60 592

w

Nous pouvons désormais procéder à l’analyse de ce plan, année par année.

w

3) Explication du plan et analyse

Tout d’abord, l’activité a généré une trésorerie au cours de l’année 2021 inférieure de 108% à celle de
l’année 2020 puisque la trésorerie annuelle passe de 11 697 € d’excédent en 2020 à 970 € de déficit en
2021. Cette chute significative s’explique par le fait que l’augmentation du chiffre d’affaires (+20 %)
n’est pas suffisante pour couvrir l’augmentation des charges salariales. En effet, les associés Belfort se
versent un SMIC mensuel chacun (36 510 € brut pour les deux associés) à partir de 2021 alors qu’en 2020,

33
ils n’avaient aucun salaire, bénéficiant encore de l’allocation chômage. Les charges salariales augmentent
de 46 368 €, soit une hausse de 250 % de ce poste.

L’évolution de la trésorerie les deux années suivantes est très bonne puisque celle-ci a doublé en deux ans
(de 30 000 à 60 000 €). Il pourrait être intéressant pour les associés de songer à utiliser cette trésorerie
(nouveaux investissements, embauche d’un autre salarié…) ou à la placer (actions ou obligations).

L’augmentation de l’activité va entraîner une augmentation du BFR (Besoin en Fonds de Roulement) qui

m
devra être financée. Le BFR est en général proportionnel au chiffre d’affaires. Celui-ci se constitue
principalement du délai de rotation de stock et des crédits clients et est diminué par les crédits fournisseurs.

co
On a donc : BFR= (créances clients + stock) – (crédits fournisseurs) + ou – TVA.

Il est dans l’intérêt de l’entreprise que le BFR soit le plus faible possible, ce qui donnerait un faible

e.
montant supplémentaire à financer. Dans notre cas, la grande majorité des clients sont des particuliers qui
paieront comptant. Il n’y aura donc que peu de créances clients. En revanche, les fournisseurs proposent

lin
systématiquement des délais de règlement leurs clients. Selon le DIP, ces délais sont négociés par le
franchiseur uniquement, sauf exception. Les stocks sont cependant assez importants (40 000 € avec 35 000
€ de minimum). Pour conclure, le BFR devrait être assez faible pour nos associés.
n
L’excédent de ressources, non indispensables pour financer les besoins, contribuera à former la trésorerie
-o
(30 000 € ici). Il est préférable que les associés Belfort conservent un certain montant de disponibilités
pour être en mesure de financer des évènements imprévus (indemnités de licenciements, inondations qui
a

sont fréquentes dans la région, pertes de marché importantes dues à un nouveau concurrent, nouvelles
pt

taxes…).

C) ANALYSE DE LA RENTABILITE DE L’ENTREPRISE

om

A partir du chiffre d’affaires, nous pouvons évaluer la rentabilité de l’entreprise. Le compte de résultat
différentiel est pour cela un bon outil.
.c

Figure 23 : Compte de résultat différentiel prévisionnel de l’année 2020

Poste Valeur (€) Volume de chiffre d’affaires

w

Chiffre d’affaires 350 000 100 %

Charges Variables 183 146 52,3 %
Marge sur Coût Variable (MCV) 166 854 47,7 %
w

Charges Fixes 160 363 45,8 %

Seuil de rentabilité 336 190 96,1 %
w

Résultat 6 491 1,9 %

Nous estimons les charges variables à 183 146 €, soit un taux de marge sur coût variable de 47,7 %. Les
charges fixes, amortissement inclus, sont de 183 053 €. Le seuil de rentabilité se calcule de la manière
suivante : Charges Fixes/Taux de MCV soit 160 363/0,477 = 336 190 €.

34
Ce seuil représente le chiffre d’affaires HT minimal que doit réaliser l’entreprise pour être rentable. Cet
indicateur ne donne cependant pas le chiffre d’affaires minimal pour dégager de la trésorerie puisque des
charges calculées et donc non décaissées sont prises en compte (les amortissements).

Par conséquent, pour dégager un bénéfice, les associés Belfort doivent réaliser au moins 336 190 € de
ventes en 2020, soit au moins 96,1 % de leur chiffre d’affaires prévisionnel. Il correspond à 279 jours de
chiffre d’affaires (soit 336 190/350 000*290) sur les 290 jours d’ouverture. Il sera atteint le 16 décembre

m
2020 en tenant compte de la fermeture du mois d’août. Cela représente un minimum de 106 clients par
jour (soit 336 190 / (290*13/1,2)). En dessous, ils seront en perte.

co
Ainsi, plus ce seuil est faible et bas, mieux c’est pour l’entreprise. Ici, ce seuil est très élevé car l’entreprise
peut supporter jusqu’à 3,9 % de baisse de chiffre d’affaires avant d’être en perte. Elle a donc un indice de
sécurité de 3,6 %. Ces seuils nous montrent un risque très grand pour les associés d’autant plus que leurs

e.
salaires ne sont pas compris dans ces charges. La croissance prévue de chiffre d’affaires est donc
primordiale et indispensable pour pérenniser l’entreprise. Ce risque doit toutefois être nuancé par le fait

lin
que c’est la première année d’exploitation et qu’il est par conséquent normal de présenter un risque fort.

n
Ce seuil peut encore être amélioré en augmentant le prix de vente si cela est possible ou en diminuant les
charges fixes (charges financières par exemple). En effet, réduire ces charges fixes permettrait qu’en cas
-o
de baisse d’activité, la marge de sécurité, soit importante. Une réduction des charges fixes permettrait
aussi plus de souplesse pour l’entreprise et donc une meilleure capacité d’adaptation. Le but ici est de
a

réduire le risque d’exploitation pour les associés.

pt

Pour conclure sur cette partie, nous pouvons aussi utiliser le levier d’exploitation qui est un autre outil
d’estimation du risque d’exploitation. Ce seuil correspond à l’inverse de l’indice de sécurité soit 27,8.
om

Cela correspond à un risque très élevé puisqu’en cas de baisse de 10 % du CA (soit un CA de 315 000 au
lieu de 350 000 €) le résultat baissera de 278 % ce qui donnerait une perte de 11 554 € au lieu d’un bénéfice
de 6 491 €.
.c

Pour conclure sur cette analyse, le risque est majeur et doit être surveillé car le bénéfice est très faible
w

pour la première année.

D) L’UTILISATION DU PLAN DE FINANCEMENT

w

1) Le contrôle de la cohérence et de la faisabilité du projet

w

Le plan de financement est un outil qui permet de ne pas s’engager dans un projet qui s’avèrerait
déficitaire. En effet, en l’absence d’étude financière, les époux Belfort auraient pu démarrer leur activité
sans capacité d’évaluer la rentabilité de leur exploitation. C’est un état financier prévisionnel qui permet
d’étudier l’impact des projets sur la trésorerie.

35
Il se compose d’une étude prévisionnelle, sur plusieurs années en principe (3 à 5 ans), du tableau de
remboursement de l’emprunt et de l’analyse de l’évolution de la trésorerie.

Le plan met en lumière les problèmes de fonctionnement de l’entreprise et permet de les résoudre. Les
faiblesses initiales de l’entreprise (loyer élevé, CA trop faible) doivent être éliminées avant le début de
l’activité. L’impact sur la trésorerie est à surveiller, la trésorerie étant un élément clé de toute entreprise.
Ici, je remarque clairement que l’état de la trésorerie est bon en 2022 puisqu’elle serait de 60 000 € à cette
date.

m
Ensuite, c’est un outil d’ajustement des prévisions pour augmenter ou diminuer les ressources (emprunt,

co
augmentation de capital) selon les besoins.

De plus, ce plan les aide dans leur gestion puisqu’ils disposent désormais d’objectifs à respecter comme
un chiffre d’affaires annuel de 350 000 € et de limite de coût. Par exemple, ils savent que leurs achats de

e.
marchandises ne doivent pas être supérieurs à 175 000 € pour la première année compte tenu de leurs
prévisions de ventes.

lin
Cependant, l’un des principaux avantages du plan de financement est que c’est un outil de négociation
incontournable auprès des banques car systématiquement demandé par ces dernières. Il permet de
n
présenter le remboursement des fonds prêtés ainsi que la rémunération de ces fonds comme les intérêts
-o
d’emprunt. Dans notre cas, le banquier peut constater que le remboursement de l’emprunt a été prévu par
les associés Belfort et que ceux-ci sont en capacité de rembourser.
a

2) Les limites de l’outil

pt

Le plan de financement n’est toutefois pas un outil parfait. Sa principale faiblesse est d’être fondée
uniquement sur des éléments prévisionnels et qui ne sont, par définition, non fixes et incertains. Ainsi,
om

certains éléments exceptionnels peuvent survenir (crise économique, catastrophe naturelle, implantation
d’un concurrent…) et ils ne sont pas toujours prévisibles. Il n’est donc pas possible de livrer une analyse
tout à fait exacte de la future activité.
.c

Ensuite, cet outil s’attache uniquement au côté financier. Des éléments essentiels comme la satisfaction
des clients, l’état actuel de la concurrence ou encore les potentielles opportunités ne sont en aucun cas pris
w

en compte. Il convient donc d’associer ce plan avec l’analyse de marché et de la concurrence. Nous avons
utilisé pour cela l’analyse des forces de PORTER ou le PESTEL.
w

La qualité des relations humaines doit être surveillée puisqu’une ambiance délétère au sein de
w

l’organisation représente un danger non négligeable pour l’entreprise. Ainsi, la théorie des relations
humaines a été énoncée en 1954 par P. Drucker. Celle-ci précise que le manager, soit ici les époux Belfort,
est seul responsable des résultats de son activité. Son rôle consiste entre autres à conserver une ambiance
propice au travail dans son organisation.

36
 Conclusion
Durant ce rapport, j’ai exposé l’analyse du marché des associés Belfort, le macro et le micro
environnement ainsi que leur stratégie. J’ai également précisé le choix de la franchise, ses causes et ses
conséquences, ainsi que l’analyse financière. Il aurait aussi pu être intéressant de développer le choix de
la forme de la société. En effet, les époux Belfort ont fait le choix de sélectionner la SAS (Société par
Actions Simplifiée). Cette société leur permet de simplifier le fonctionnement de la société tandis que la

m
SARL présente plus d’obligations. Quant à la SA, ce choix n’aurait pas du tout été approprié compte tenu
de la faible taille de l’entreprise. Le projet des époux Belfort semble être prometteur puisque malgré des

co
débuts difficiles (faible bénéfice, concurrence importante, emprunt important à rembourser), leur activité
ne devrait cesser de croître avec une augmentation de chiffre d’affaires supérieure à 10 % pour les deux
premières années.

e.
Le marché est assez porteur, la bière est une boisson à la mode dont la consommation tend à rentrer dans

lin
les mœurs. Il semble y avoir suffisamment de demande dans le secteur pour que cette entreprise puisse se
faire une place sur ce marché. De plus, le choix de la franchise est intéressant puisque malgré certaines
contraintes, Bières de France va accompagner et conseiller les époux Belfort dans le cadre de leur première
expérience de ventes de bières.
n
-o
Tout n’a pas été facile dans la réalisation de leur projet. En effet, ils ont rencontré certaines difficultés,
notamment pour trouver un local qui convenait aux exigences du franchiseur et dont le loyer n’était pas
a

trop important. Ce point a nécessité beaucoup de recherches car l’emplacement est crucial pour un bar.
pt

Personnellement, ce rapport m’a permis d’étoffer mes connaissances sur l’étude financière d’un projet.
J’ai pu appliquer mes connaissances acquises sur un cas concret, ce que je n’avais que très peu fait
om

auparavant. J’ai aussi exploré le marché de la bière, tant local que national, et cela a paru particulièrement
intéressant d’utiliser des outils de diagnostic stratégique pour ce sujet.

Enfin, j’ai découvert le concept de la franchise que je n’avais jamais étudié. Ce thème est attractif puisqu’il
.c

permet de combiner le fait de travailler en relative indépendance (vous êtes responsable de votre activité)
et celui d’être accompagné par une organisation qui a une certaine connaissance du métier (le franchiseur,
w

Bières de France).
w

J’ai rencontré certaines difficultés dans cette rédaction notamment au niveau de l’analyse de marché. Il a
fallu synthétiser la grande quantité d’informations disponibles et il a été difficile de cibler les outils les
w

plus pertinents. Malgré ces difficultés, ce dossier m’a conforté dans mon ambition de poursuivre dans la
filière de l’expertise comptable. Ce rapport a été passionnant à rédiger, notamment l’analyse financière et
l’étude de la franchise.

Il ne reste plus qu’aux associés à ouvrir leur commerce et à démarrer l’aventure.

37
 Bibliographie
Processus

https://www.luipresident.fr/francois-hollande/engagement/fin-lexoneration-des-heures-supplementaires-
25

https://www.luipresident.fr/francois-hollande/engagement/fin-lexoneration-des-heures-supplementaires-

m
25

Logiciel DiaPaye, cabinet ECMA

co
Etude de marché

e.
https://www.brasseurs-de-france.com/tout-savoir-sur-la-biere/le-marche-de-la-biere/

lin
https://www.avise-info.fr/alimentaire/biere-un-marche-en-pleine-effervescence

https://fr.statista.com/infographie/14973/marche-de-la-biere-et-nombre-de-brasseries-en-france/

n
http://www.artisans-gourmands.fr/project/le-marche-de-la-biere-artisanale-en-plein-essor/
-o
https://www.terre-net.fr/actualite-agricole/economie-social/article/le-marche-francais-de-la-biere-
prospere-mais-les-brasseries-restent-fragiles-202-148338.html
a

https://www.insee.fr/fr/statistiques/1405599?geo=COM-83137+FRANCE-1 (densité population)

pt

https://france3-regions.francetvinfo.fr/hauts-de-france/pourquoi-filiere-biere-connait-lle-boom-5-ans-
om

1431885.html

https://unepetitemousse.fr/blog/biere-sans-alcool/

Facebook : la bonne bière, « c’est quoi un growler »

.c

https://www.ifop.com/wp-content/uploads/2018/03/2064-1-study_file.pdf (sondage consommation)

w

https://www.avecmoderation.org/wp-content/uploads/2018/11/CP-Barome%CC%80tre.pdf
w

http://projet.amertume.free.fr/html/billet19.htm (bière bio)

w

https://www.maloan.fr/blog/les-femmes-et-la-biere

https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Philippe-Gattet-Comprendre-les-5-forces-
de-Porter_3747879.html

https://www.lefigaro.fr/conso/2017/03/17/20010-20170317ARTFIG00212-les-francais-boivent-2-
milliards-de-litres-de-biere-par-an.php
38
 Choix de la franchise

https://www.franchise-magazine.com/news-franchise/des-franchises-autour-de-la-biere

https://www.toute-la-franchise.com/lexique-17-commerce-integre.html

https://www.creerentreprise.fr/formes-commerce-independant-associe-integre/

https://www.toute-la-franchise.com/vie-de-la-franchise-A19-dip-document-information-precontractuel-

m
franchise.html

co
Livre «la franchise, réussite ou arnaque » de Alain et Jénifer Lévy, éditions du Puits Fleuri

e.
Analyse financière

lin
Document d’information précontractuelle du franchiseur Brasseurs de France

Contrat de franchise du franchiseur Brasseurs de France

n
Etude prévisionnelle du projet réalisé par le cabinet ECMA
a -o
pt
om
.c
w
w
w

39
 Liste des annexes

Annexe 1 : Description des tâches effectuées .................................................................................................... 41

Annexe 2 : Schéma du réseau du cabinet ECMA .............................................................................................. 43

Annexe 3 : Bulletin de paie ................................................................................................................................ 44

m
Annexe 4 : Extrait de la fiche de paramétrage de la DSN.................................................................................. 45

Annexe 5 : Fiche de renseignements mensuels sur les salariés du client ........................................................... 46

co
Annexe 6 : Retour de conformité transmise par la plateforme net-entreprise.................................................... 47

Annexe 7: Extrait du DIP du franchiseur Bières de France ............................................................................... 48

e.
Annexe 8: Extrait des comptes du site pilote de Puilboreau .............................................................................. 50

n lin
a -o
pt
om
.c
w
w
w

40
 Annexe 1 : Description des tâches effectuées

A) LES TACHES COMPTABLES

1) Ecritures de vente et d’achat

Les factures d’achat sont enregistrées avec les factures fournies par le client. La TVA n’est déductible que
si elle est inscrite sur la facture. Le taux de TVA déductible varie en fonction de ce qui est acheté : ce sera

m
5.5 % pour l’achat de nourriture, 2.1 % pour certaines presses et 20 % pour tout le reste. Certaines
entreprises peuvent être exonérées de TVA si elles sont en dessous d’un certain seuil.

co
2) Rapprochement bancaire

Le rapprochement bancaire consiste à faire coïncider le solde bancaire et le solde comptable. Pour cela,

e.
on dispose du relevé bancaire mensuel qui provient de la banque. On passe ces écritures dans le journal
de banque ainsi que les chèques à leur date d’émission. On entre alors, pour le pointage, le journal, la date

lin
de début, et les soldes initiaux et finaux. Puis on pointe le relevé par rapport aux écritures qui ont été
passées. Les deux soldes doivent être identiques.

B) LES TACHES FISCALES

n
-o
1) Calcul des acomptes de l’IS

L’IS (impôt sur les bénéfices), aussi appelé impôt sur les sociétés est une taxe concernant uniquement les
a

entreprises qui ont un bénéfice sur l’année écoulée. C’est un impôt progressif ce qui signifie que le taux
pt

de prélèvement augmente si le bénéfice augmente et inversement.

Taux d’IS par tranche de bénéfice

om

Bénéfice (en €) Taux (en %)

Jusqu’à 38 120 15
Entre 38 120 et 500 000 28
.c

Supérieur à 500 000 33.33

w

Le paiement se fait de différentes façons suivant le montant du bénéfice. Si le bénéfice est inférieur à
20 000 €, alors le client paiera l’intégralité de l’impôt au 15 mai de l’année suivante. Dans le cas inverse,
w

l’entreprise devra payer des acomptes en mars, en juin, en septembre et en décembre de l’année
w

correspondante. Le solde sera payé au 15 mai de l’année suivante où les acomptes seront déduits. Le seuil
de 15 % n’est valable que pour les entreprises répondant au régime de faveur des PME.

Le calcul de l’acompte doit ainsi se faire tous les 3 mois. Une déclaration d’acompte est effectuée par le
cabinet à cette date. Des documents doivent être imprimés pour garder une trace écrite de cette déclaration
(preuve de paiement et de déclaration).

41
2) Ecriture de CA3 et déclaration de TVA

L’écriture de TVA est passée après que toutes les factures d’achat et de ventes du mois correspondant
soient enregistrées. On calcule le crédit de TVA ou la TVA à décaisser. La déclaration de TVA sera
envoyée par EDI par le cabinet. Cette déclaration de TVA est obligatoire et s’effectue une fois par mois
pour la plupart des entreprises

J’ai également effectué des tâches administratives comme la rédaction de documents relatifs aux

m
assemblées générales ordinaires et extraordinaires, l’archivage des dossiers et le traitement des RGPD
(Règlements Généraux sur la Protection des Données) et des tâches sociales telles que l’établissement de

co
bulletins de paie et d’état des charges.

e.
n lin
a -o
pt
om
.c
w
w
w

42
 Annexe 2 : Schéma du réseau du cabinet ECMA en juin 2019

m
co
e.
n lin
a -o
pt
om
.c
w
w
w

43
 Annexe 3 : Bulletin de paie d’un salarié d’un client d’ECMA

m
co
e.
n lin
a -o
pt
om
.c
w
w
w

44
 Annexe 4 : Extrait de la fiche de paramétrage de la DSN

m
co
e.
n lin
a -o
pt
om
.c
w
w
w

45
 Annexe 5 : Fiche de renseignements mensuels sur les salariés du client

m
co
e.
n lin
a -o
pt
om
.c
w
w
w

46
 Annexe 6 : Retour de conformité transmise par la plateforme net-entreprise

m
co
e.
n lin
a -o
pt
om
.c
w
w
w

47
 Annexe 7: Extrait du DIP du franchiseur Bières de France

m
co
e.
n lin
a -o
pt
om
.c
w
w
w

48
 w
w
w
.c
om
pt

49
a-o
nlin
e.
co
m
 Annexe 8: Extrait des comptes du site Pilote de Puilboreau

m
co
e.
n lin
a -o
pt
om
.c
w
w
w

50
 w
w
w
.c
om
pt

51
a-o
nlin
e.
co
m