Management des organisations.

Chapitre I ​: Compétence, équipe et leadership.

I. Les compétences.

Nous nous intéressons aux compétences car dans le management des organisations, peu importe à
quel aspect on s'intéresse, ​les compétences de chaque personne doivent être gérée de manière à
pouvoir aider cette personne et à ce que cette personne puisse s’accomplir dans son travail
c’est-à-dire arriver à son maximum/plein potentiel et servir les objectifs de l’entreprise.
Il y a deux aspects à cela : l’aspect de la compétence sous forme ​d’effectivité et une question
d’efficacité​.

La compétence des individus et la compétence pertinente (celles dont l’entreprise a besoin).

La compétence des individus.

La difficulté de gérer un individu à travers ses compétences est qu’elles ​ne sont pas visibles mais on
peut supposer ​un certain nombre de compétences (sa formation, son expérience etc…). Donc, elles
ne sont pas mesurables car même dans le travail, le résultat ne reflète pas forcément les
compétences d’une personne ​à cause du travail d’équipe et des circonstances extérieures qui
favorisent ou pas la réalisation du travail.

La compétence se voit donc ​sur un long terme​, en regardant quelqu’un sur plusieurs activités et avoir
une idée plus claire et non parfaite. Ainsi, la compétence est difficile à gérer car on peut la voir que
dans l’action même et sur une longue durée.

Un autre problème, cette compétence varie au fil du temps, elle évolue​. Toutes les compétences
évoluent au fur et à mesure des expériences, il vit de nouvelles choses, il apprend de nouvelles choses
etc...

Les compétences pertinentes.

Les compétences pertinentes sont e​n rapport à la tâche à réaliser, celles qui sont nécessaires pour
réaliser une tâche​. N’importe quelle tâche peut être réalisée seulement si on dispose/maîtrise d’un
certain nombre de compétences appelées les compétences pertinentes afin d’avoir un certain résultat.
Mais, ces dernières sont en ​pleine évolution et variable car les entreprises ne sont pas dans un
environnement stable (qui n’évolue pas) mais elles sont dans ​un environnement complexe et
turbulent ​c’est-à-dire que l’entreprise est vulnérable et donc va être obligée à évoluer et changer.

➔ Complexe : quelque chose qui est fait d’un grand nombre d'éléments qui sont
interdépendants et comme il y a une interaction donc ils évoluent.
➔ Turbulent : ces évolutions sont très diverses et très rapides (il y a des cycles d’évolution).
L’environnement où se trouve un grand nombre de parties prenantes (fournisseurs, clients
etc…) qui n’est pas facile à étudier car ils sont interdépendants (on ne peut pas en étudier

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qu’un seul) et ces éléments sont en interaction donc en évolution et changeant. Cet
environnement est également turbulent car il est vulnérable.

La plupart des activités ne sont pas individuelles mais plusieurs.

Ces compétences sont faites d’une ​combinaison de plusieurs éléments : ​de valeurs, d’aptitudes, d'
attitudes, de connaissances et d' expériences. ​Les compétences sont à la fois du savoir, du être et du
faire.

➔ Les valeurs ont un impact sur les compétences de quelqu’un car les valeurs auxquelles un
individu est attaché provoque des réponses comportementales autrement dit des actions,
qui sont conformes à ces valeurs propre à l’individu, de la société en générale ou de
l'entreprise en question​. Les valeurs sont des grands principes liés à la morale, à l’éthique, à
la notion de bien et de mal. Elles ne sont pas figées car elles ​évoluent dans la société, et elles
sont aussi culturelles avec également des mythes et des croyances. Il y a ​les valeurs d’un
individu et également ​les valeurs d’entreprises ​nommées ​la culture de l’entreprise fondée
sur des mythes (comme le mythe de la fondation de cette entreprise) et cette culture de
l’entreprise existe si des personnes adhérent à celle-ci.

➔ Les aptitudes ​ont un impact car elles sont ​des capacités ou talents innée permettant à
l’individu en question d’agir d’une certaine manière mieux que les autres​. Les aptitudes
peuvent entrer dans ce que recherche l’entreprise.

➔ Les attitudes signifient que ​lorsqu' un individu réfléchi ou pense à quelque chose, cette
pensée va déclencher une certaine émotion/ sentiment et ce dernier va agir en fonction
de cette émotion​, de façon ​positive​ ou ​négative​.

➔ Les connaissances : Il y a des données mais qui en elles-même ne disent rien alors il faut les
structurer d’une certaine manière afin d’obtenir une information. L’information en générale
apporte quelque chose mais elle n’est pas directement actionable donc on doit encore la
travailler pour savoir quoi en faire. ​La connaissance est faite de données et d’information
qui permet de directement faire quelque chose​. ​La connaissance est une information qui
est structurée pour un but précis, directement actionnable permettant de comprendre
les raisons de faire quelque chose ou donnant la manière (les modalités) de faire quelque
chose​ (Michael Porter).

➔ Les expériences​ sont ​le vécu qui apporte du savoir faire​.

Tous ces éléments sont en interaction, complémentaire et nécessaire, au sein des compétences.

La compétence ne suffit pas pour agir de manière compétente et il faut, d’autre part, avoir les
moyens/ les ressources de le faire​. Au travail, il faut avoir les compétences mais également avoir les
ressources afin d’agir de manière compétente. Les compétences apportent ​des ressources internes
mais afin d’agir de manières compétences il faut ​des ressources extérieures (financières,
humaines, matérielles etc…) permettant de mettre en pratique les compétences, sans cela il n’y aura
pas forcément des résultats.

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Le professionnalisme : C’est la capacité d’un individu de combiner des ressources pour mener
des actions compétentes​. Cela intéresse également les entreprises.

La compétence est la potentialité à faire quelque chose. Pour faire cette chose, il faut des
ressources et du professionnalisme.

Transition (Rappel) ​: Les compétences de chaque personne doivent être gérée de manière à ce qu’elle
s'accomplisse dans son travail et qu‘elle puisse arriver à son potentiel, ainsi ces efforts vont pouvoir
servir l’organisation de manières effectives (au mieux).

II. L’équipe (travail en équipe) et leadership.

L’équipe (le travail d’équipe).

Aujourd’hui, il y a très peu d’activités qui peuvent être réalisées de manière individuelle, la plupart
des activités humaines sont en effet collectives car les métiers ont évolué et donc une complémentarité
de compétences est nécessaire. L’équipe s’est ​plus que de mettre des gens ensemble car il y a des
conditions à respecter afin d’avoir une vraie équipe​ :

➔ Le groupe doit avoir un but d'équipe et être prêt à mettre ce dernier au premier plan
avant ses objectifs personnels (intérêts, besoins) ​pour adhérer à un objectif commun pour
une durée limitée (le temps du projet). Pour qu’il acceptent cela il faut qu’il y est un retour,
une satisfaction en retour.

La ​théorie de la motivation se propose d’identifier les besoins et les attentes des individus pour les
satisfaire afin que les collaborateurs veulent travailler et ainsi le management va pouvoir les faire
adhérer à un objectif commun.

➔ Les gens doivent communiquer et échanger entre eux avec une boucle de rétroactions
(feedback) car ils ont des compétences complémentaires c’est-à-dire le système complexe de
l’équipe, ils sont interdépendants, l’activité ne peut pas être réaliser seul.

➔ Dans une équipe, ​il faut que les individus acceptent un leader ​c’est-à-dire qu’ils doivent
reconnaître un leader entre eux qui sera le chef d’équipe qui aura un peu plus de pouvoir en
dirigeant, gérant les problèmes qui peuvent se présenter et guider l’équipe.

➔ L’équilibre des compétences pertinentes ​c’est-à-dire qu’​afin d’avoir une équipe

compétente, il doit y avoir toutes les compétences nécessaires pour réaliser l’activité et
avoir des résultats​. En permanence, on s’assure que le disponible et le pertinent se rapproche
le plus possible. Ces compétences doivent aussi être ​complémentaires et donc il ne faut pas
mettre dans une équipe des individus qui ont les mêmes compétences ce qui provoquera un
manque de synergies entre eux, un manque d’échanges de compétences entre eux.

➔ Il faut ​avoir un climat de confiance, d’ouverture, et de partage, sans cela il n’y aura pas
de communication. Il faut donner quelque chose aux gens et partager l’information. Ce
partage n’est pas naturel car cela va faire perdre du pouvoir informel* et donc il faut mettre en

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place ce climat afin de qu’au fur et à mesure il y est un échange d’information de la part de
tous les membres du groupe. L’instauration de ce climat doit être fait par le management.

*Au sein d’une entreprise, il existe deux types de pouvoirs :

➔ Le pouvoir formel q​ ui est ​donné par la fiche de poste, par le poste que vous avez​, indiquant
ce que vous avez le droit de faire et ce que vous devez faire.
➔ Le pouvoir informel​ donné p​ ar l’expertise et par l’information.
❖ L’expertise ​est le fait que le collaborateur connaît parfaitement son métier ainsi il est
le seul à pouvoir réaliser une activité donc on a besoin de lui non pas parce qu'il est
important dans la hiérarchie mais car il est le seul capable de remédier à un
problème.
❖ L’information,​ n’importe qui dans la hiérarchie, si l’individu a accès à une
information que lui seul connaît alors il a un pouvoir sur un individu dans
l’entreprise ou au sein de l’entreprise. A partir du moment où on partage le pouvoir
informel, on perd ce pouvoir.

➔ Autant que possible, les gens doivent participer à une équipe totalement et de manière
volontaire​. Cela ne sert à rien d’avoir quelqu’un qui est en contradiction avec le but, ou forcé
à travailler dans cette équipe. Ainsi, il faut plus que des compétences

Dans ​la motivation​, il y a ​la motivation intrinsèque (ce que l’individu trouve comme intérêt à
travailler dans l’équipe) et ​extrinsèque (tout ce que le management va vous donner de l'extérieur :
salaire, vacances, prime etc…). Donc il faut les deux pour bien travailler.

Donc pour créer une équipe :

➔ Comprendre les rôles individuels des différents membres de l’équipe : D’une part, d’un
point de vue technique​, savoir quelles sont leurs compétences disponibles. D’autre part,
connaître le côté rationnel et émotionnel des individus, leur capacité d’apprendre, la
capacité d’un individu à réaliser des activités​. Mais cela fait de lui un exécutant alors
qu’aujourd’hui les entreprises veulent travailler avec des gens créatifs. De plus, avec
l’environnement turbulent, l’entreprise veut des bons exécutants mais également des gens
créatifs (capacité émotionnelle et capacité d’apprendre et d’améliorer).

➔ Évaluer la différence qu’il peut exister entre les rôles que vous souhaitez avoir avec la
composition réelle de votre équipe ​: les rôles nécessaires c’est ceux que vous voudriez bien
avoir dans votre équipe mais peut être que votre équipe est composée différemment. Ainsi, il
faut évaluer l’écart entre eux. Si il y a un écart ​positif cela signifie que les membres de votre
équipe peuvent réaliser plus que vous vouliez. Si c’est ​négatif​, il faut s’attendre que l'objectif
ne soit peut être pas atteint, ou plus longtemps.

➔ Les compétences et la capacité émotionnelle n’est pas constante : cela ne cesse d’évoluer
ainsi que le contexte, à force de travailler par des formations par exemple. La ​maturité de
l'équipe​, les gens ne vont pas se comporter de la même manière lorsqu’ils commencent à
travailler ensemble comparé à leur comportements au bout d’un certain temps. Cela est lié
également aux conditions précédents.

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Leader et manager.

Le rôle de manager et de leader sont en réalité distincts. On aimerait qu’un seul individu soit les deux
mais ce n’est souvent pas le cas.

Le leader c’est quelqu’un qui répond de l’effectivité​, cela signifie qu’avant de dire aux gens
comment travailler, il faut d’abord les convaincre de travailler, les motiver. ​Le leader répond du sens
du travail c'est-à-dire expliquer le sens du travail et de l’objectif.

Le manager c’est plutôt l’efficacité​, cela signifie qu’il connaît de nombreuses méthodes et selon
l’activité, il peut conseiller aux collaborateurs la méthode à utiliser. Il se concentre sur la méthode et
l’application de la méthode.

Entre les deux rôles le plus difficile c’est le leader car il faut avoir des aptitudes à comprendre, parler
et convaincre les gens qui sont ​des aptitudes naturelles et innées même si on peut en apprendre ou
améliorer certaines. Le manager est chef et son pouvoir est un pouvoir formel et leader c’est un
pouvoir informel.

Le leader-manager est là ​pour s’assurer que la tâche de l’équipe ou l’entreprise est réalise​r, donc
son but est ​
d’atteindre l’objectif qu’il lui a été confié dont il en est responsable. De ce fait, pour
l'accomplissement d’une tâche, cela dépend de l’attention que le manager-leader accorde aux besoins
individuels des membres de son équipe et aux besoins du groupe comme un entier. Ainsi, le
manager-leader exerce à plusieurs fonctions :

➔ Les fonctions liées à la tâches​: lié au rôle du manager (​Fayol​, à l’époque c’est un style très
directif) :
❖ Définir la tâche.
❖ Planifier.
❖ Allouer les ressources nécessaires (financières, matérielles, humaines, et parfois
immatérielles) pour réaliser les activités nécessaires.
❖ Évaluer et contrôler la qualité (dans quelle mesure ce que l’on fait correspond au
résultat attendu) et le temps.
❖ Vérifier en permanence la performance de la réalisation : le prévu (le plan), le réalisé
(un écart positif ou négatif avec le prévu, comprendre d’où il vient cet écart).

Note ​: le risque est un événement incertain affectant soit le temps d'exécution (le délai), soit le
budget, soit la qualité (pas atteindre son but)​. Il existe deux types de risques. Soit ​des risques
prévisibles​, un événement incertain mais comme il est déjà arrivé je peux calculer un probabilité de
manifestations ainsi que prévoir les répercussions possibles. Ainsi, ces risques prévisibles sont
planifiés, dans le plan on ajoute du temps ou du budget pour anticiper. Soit ​des risques
imprévisibles, ​c’est quelque chose que personne a vécu donc je ne peux pas faire des calculs de
manifestations ou estimer les répercussions. Donc ​c’est la faute du manager quand c’est des
risques prévisibles mais pas quand c’est des risques imprévisibles.

➔ Les fonctions de “maintenance” de l’équipe : tout ce que le manager doit faire pour que
l’équipe continue à exister.
❖ Établir des standards : le standard pour comparer avec ce que les gens ont fait.

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❖ Maintenir la cohérence et la discipline car les membres peuvent avoir des points de
vue différents.
❖ Construire un esprit d’équipe car sinon les gens ne communiquent pas, n'échange pas
etc…
❖ Motiver (la motivation) : pousser les gens à travailler, car tout le monde n’est pas
d’accord sur la même chose, donc il faut motiver pour permettre de pousser
quelqu’un au travail pour satisfaire ses besoins et attentes.
❖ Donner du sens à ce que les gens font. ​Si les gens ne comprennent pas ce qu’ils font,
ils ne vont pas vouloir le faire = sensemaking.
❖ Assurer la communication : ​Les gens au début ne se connaissent pas, la confiance et
la connaissance se font dans le temps, sauf qu’il faut commencer à travailler tout de
suite, il faut un mécanisme de communication formel de communication pour avoir
un mécanisme informel sur le temps.

➔ Les fonctions liées aux individus : l’équipe a des attentes mais dans une équipe chacun est
différent donc chacun a des besoins spécifiques.
❖ Résoudre leurs problèmes personnels.
❖ La motivation : il faut aussi motiver individu par individu en récompensant
l’individu, en lui accordant un statut au sein de l’équipe, reconnaître ses capacités et
compétences spécifiques etc...

Un manager efficace est celui qui est ​conscient des besoins de la tâche, de l’équipe en tant qu’un
entier et des besoins de chaque individu, et arrive à ​un équilibre des ressources qu’il alloue à ces
trois domaines. Il doit être capable de ​résoudre les différents besoins conformément aux priorités
de chacune des situations spécifiques qu’il va rencontrer.

Lorsqu’il y a une équipe, il y a toujours quelqu’un qui est plus haut hiérarchiquement pour gérer
l’équipe, motiver l’équipe etc….c’est le style de management ou leadership. L’essence du leadership
c’est être capable de clarifier le but commun et d’unir les collaborateurs par rapport à ce but et mettre
en place les méthodes.

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