Exploitation des données des entretiens

Support de Formation Afpa pour l’Individualisation et le Réentrainement

Gestion – Paie - Comptabilité

J’exploite les données des entretiens en fonction des

objectifs de l’entreprise
Sources documentaires « papier » ou « dématérialisées » :

Ce logo symbolise qu’une recherche documentaire est souhaitable. Des nouveautés ou des modifications
ont pu être décidées par les Pouvoirs publics par exemple.
L’Afpa a signé un accord avec les Editions Francis Lefebvre. Cela vous permet de disposer d’une
documentation fiable et mise à jour en continu, pour compléter ou préciser une information.
Pour vous connecter, choisissez votre profil (voir SFAIR 0008) : comptabilité ; paie ; manager.

Le comportement professionnel repose sur la recherche de l’information actualisée.

N’oubliez pas de pratiquer ce geste professionnel.

La finalité de la campagne des entretiens est de permettre à tous les salariés d’envisager leur évolution au sein de
l’entreprise par l’acquisition de compétences, et ce en responsabilisant les employeurs sur l’obligation de former et de
qualifier son personnel. Elle vise également à décliner les objectifs stratégiques de l’entreprise au niveau des objectifs
individuels.

Les entretiens annuels d’évaluation sont des indicateurs de la progression des emplois et des repères de talents dans
la gestion des Ressources Humaines.

L’entretien professionnel est un curseur de l’évolution économique et sociale de l’entreprise. Nouvel enjeu de taille
donc pour le Responsable des Ressources Humaines qui doit veiller à la bonne tenue de la campagne et au bon
déroulement de ses étapes.

1. L’analyse des données pendant l’entretien

Pendant l’entretien, le supérieur hiérarchique, préalablement formé aux techniques de conduite de ceux-ci, va utiliser
la fiche de poste de chaque collaborateur, il aura pris connaissance de leur auto-évaluation et guidera son entretien
grâce à une fiche managériale contenant les orientations ciblées pour son service par l’entreprise.

Le supérieur hiérarchique analyse donc les activités déployées et leur degré de maîtrise avec le collaborateur. Il
relève les écarts entre les attentes et les résultats. Il analyse la qualité de contribution, les compétences acquises, les
actions déployées et les impacts sur la capacité d’action réelle du salarié. Il pourra de cette manière fixer de nouveaux
objectifs et en déterminer les moyens (formation, mise en place de situations apprenantes, mission
d’accompagnement…). Les objectifs seront posés de façon concertée.

Il analyse également l’équilibre de la vie professionnelle et vie personnelle du salarié, c’est-à-dire qu’il discute sur
l’organisation du travail avec le collaborateur. Il vérifie le temps de déconnexion appréhendé, les contraintes
personnelles éventuelles ayant eu une influence sur l’activité exercée.

Le support d’entretien propose donc diverses données analysées, exploitées par les deux collaborateurs et détaille
les projets ou axes d’amélioration avec les moyens associés.

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 Exploitation des données des entretiens

2. Exploitation des données des entretiens par le service des Ressources Humaines

Dans un premier temps, il faut inventorier, analyser et prioriser les besoins de montée en compétence. Aussi, cette
analyse mettra en avant les moyens, à court ou moyen terme, qu’il faut développer.

2.1 Repérer les formations nécessaires ou demandées en rapport avec les axes négociés du plan de
développement des compétences

 Les besoins collectifs : en rapport avec les objectifs opérationnels de l’organisation d’une équipe, d’un service
ou d’un métier ;
 Les besoins individuels : en rapport avec les postes occupés ou à occuper. Il peut être le besoin de formation
ressenti par le salarié en vue d’une meilleure adaptation à la fonction occupée, une préparation à des
changements prévus à son poste, ou un changement de fonction prévue avec sa hiérarchie au sein du même
service ;
 Les besoins personnels : besoins liés à une évolution ou une réorientation de carrière professionnelle ; la
synthèse de ces besoins aboutie sur un plan stratégique RH.

2.2 Répondre aux demandes d’accompagnements individuels dans les dispositifs d’appuis aux
projets professionnels

 Aider à l’élaboration des dossiers de demande de formation personnelle ;

 Accompagner l’utilisation du CPF ;
 Accompagner dans la mise en place du CPF de Transition ;
 Mobiliser les BC – Bilan de Compétences – ou CEP – Conseil en Evolution Professionnelle ;

2.3 Accompagner le développement de carrière

 Aider à la démarche de mise en place de la mobilité professionnelle, pour une promotion ou un changement
de poste de même qualification ;
 Accompagner la mise en place de la mobilité géographique ; mutation
 Accompagner les projets de carrière par pro-A

2.4 Organiser les recrutements à venir conformément aux procédures en place et gérer les
changements de poste

 Recruter pour de nouveaux postes en interne ou en externe ;

 Recruter pour les remplacements des départs en formation de longue durée ;
 Prévoir les remplacements pour les départs à la retraite et traiter les nouvelles demandes ;
 Mettre en place les changements de qualification et de statut (selon la répartition des missions au sein d’un
service ou de l’entreprise) ;
 Répondre aux évolutions salariales.

Mais aussi,

 Identifier les RPS (Risques Psychosociaux et médicaux) par rapport aux spécificités des postes ;
 Relever les aménagements de poste selon l’évolution de la santé des collaborateurs ;
 Evaluer le bien-être dans l’entreprise, dans le service, dans son activité (statistiques).

Assurer le suivi de ces entretiens, c’est avant tout synthétiser par écrit les principaux points abordés, avec l’obligation
d’en remettre une copie au salarié. Le suivi tout au long de l’année permettra d’ajuster certains objectifs ou éléments
du plan d’actions individuel ; aussi il faudra adapter certaines ressources ou convenir de changements, le cas échéant
vérifier l’état des engagements pris.

En conclusion, on peut dire que la collecte de ces informations sur le salarié est tout aussi importante pour la santé de
l’entreprise que la qualité de leur traitement. En effet, elles sont essentielles à une politique efficace de gestion des
Ressources Humaines : que ce soit pour élaborer des plans de développement de compétences efficients mais aussi
pour connaître le climat social de l’organisation.

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3. Les outils d’exploitation des données

Un logiciel s’intégrant à un Système d’Information dédié au Ressources Humaines (SIRH) est opportun car il couvre
l’ensemble des tâches RH gérées par différents modules. Il propose des avantages non négligeables comme la
compatibilité entre les modules qui permet de croiser et d’exploiter les données et la centralisation des données sous
un même environnement accessible par tous les collaborateurs (suivi des plannings, gestion des compétences,
gestion des talents…). De plus, il peut donner l’accès aux formulaires associés aux entretiens, au suivi des objectifs et
aux demandes de formation.

4. Les tableaux de bord

La productivité de l’entreprise s’améliore lorsque les ressources humaines sont bien gérées. Des indicateurs
permettent d’analyser qualitativement et quantitativement les campagnes des entretiens. Ils amènent à des constats,
à la mise en place de solutions correctives, à l’amélioration des tendances et à leur anticipation par service et/ou dans
l’entreprise en général.
 La gestion des compétences et des talents est un indicateur primordial pour mettre en place une analyse. Il
permet d’identifier les compétences des salariés, des besoins et des priorités de développement.
 Les indicateurs de performance également appelés KPI – Key Performance Indicator – (indicateurs clés de
performance) mesurent l’efficacité des actions définies dans le but d’atteindre les objectifs. Ils sont classés en
trois catégories :
 Les indicateurs de ressources ou état des lieux des Ressources Humaines de l’entreprise. Ils sont
concentrés sur l’optimisation des coûts en matière de personnel et portent sur :
o Les indicateurs d’effectif
o Les indicateurs de risques psychosociaux
o Les indicateurs de climat social (taux d’évolution du turn-over/taux d’engagement aux activités
proposées et taux d’absentéisme)
 Les indicateurs Business aident à analyser la stratégie RH adoptée en terme de taux
d’accompagnement de certains postes classés sensibles, taux d’accompagnement général ou taux
de fidélisation aux postes.
 Les indicateurs sociaux de la fonction RH comme les indicateurs qui reflètent le recrutement, la
formation, les postes disponibles, les évolutions professionnelles, les évolutions salariales….

Les étapes qui définissent une stratégie de gestion des Ressources Humaines sont :

 Faire un état des lieux de la situation existante pour chaque collaborateur ;

 Mettre en évidence les objectifs de chaque collaborateur et le suivre dans leur implication ;
 Mesurer les écarts, développer les points fort, améliorer les points faibles ;
 Déterminer un plan d’action et mettre en œuvre les moyens ;
 Fixer des indicateurs de réussite ;
 Fidéliser les collaborateurs aux objectifs de l’entreprise.

Les entretiens sont des éléments clés de la stratégie de gestion des Ressources Humaines, ils déterminent les enjeux
stratégiques et opérationnels pour la gestion des compétences et des emplois, ils démontrent la corrélation directe
entre l’épanouissement des collaborateurs et les performances financières de l’entreprise.

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