L’ingénierie de formation

Les définitions, les concepts de base, l’importance de l’’valuation du personnel, , la théorie de management
par les ressources (E ;Penrose , Barney, etc). , la théorie « le MRH de et par les compétences. Tahar
L. enseignant, université Oran-2.

Ce cours a pour objet l’ingénierie de formation, et son corollaire la « référentialisation »,

une composante de l’IF. Il expose les outils conceptuels et méthodologiques. Pour cerner le
concept de l’ingénierie de formation (IF) , il nécessaire de tenir compte du contexte et de
son évolution ( la « contextualisation »), , de ses caractéristiques, ( l’environnement fait
l’objet de mutations technologiques, économiques, sociales et culturelles), et donc, tenir
compte des facteurs de contingence qui influent sur le comportement de l’entreprise).

Il est question de s’interroger sur la pertinence et l’efficacité de l’ingénierie de formation, de

ses apports en (GRH) l, en général, et la fonction « formation continue » en particulier. Une
attention particulière est accordée à la démarche de construction des référentiels (les
référentiels d’activité, ou d’emplois, les référentiels de compétences, et les référentiels de
formation. A ces référentiels s’ajoutent les référentiels de validation et de la certification.
- Qu’est ce que l’ingénierie de la formation ? Quels sont ses objectifs et ses enjeux, tant
organisationnels qu’individuels ?
- Comment construire les référentiels (quelle est la démarche, quelles en sont les étapes
et leur contenu respectif ? Quelles sont les conditions pour la concevoir, la réaliser, ,
la mettre en œuvre et l’évaluer ?
- - L’ingénierie de formation est – elle un processus finalisé ? Quelles en sont les
étapes successives, et leur contenu respectif, sa démarche, ses objectifs, ses domaines
d’application,
- Les apports de l’ingénierie de formation
Le questionnement porte un des outils de gestion, de management des organisations.
 Pour la formation continue en entreprise industrielle
- Quels sont les déterminants de la formation.

 Le contexte
En quête de compétitivité, de recherche d’avantage concurrentiel pour acquérir de
nouvelles parts de marché, les entreprise industrielles sont contraintes de répondre
aux exigences de qualité des produits et des services, et des prix.
La logique de compétence est dominante, elle se substitue progressivement à la
logique de qualification professionnelle, d’essence taylorienne et fordienne, et ce
notamment, au début des années quatre – vingt. .
. L’entreprise industrielle exerce ses activités, dans un secteur déterminé, elle est confrontée
à une intensification concurrentielle croissante, à un environnement de plus en plus complexe
(imprévisible, incertain, turbulent, instable).

Les principes de gestion préconisés par l’école classique de gestion ou de management sont
remis en cause, notamment les principes de gestion taylorien – fordien.

Le progrès technique, le développement accéléré des technologies des systèmes de

production, des technologies de l’information et de la communication, etc. imposent et
instaurent de nouvelles formes d’organisation des systèmes de production, de travail, de
relations de travail, et de nouvelles approches managériales dont les « cercles de qualité » , le
« juste à –temps », le « management des RH de et par les compétences », etc.

Le concept de compétence est devenu fondamental et constitue la pierre angulaire qui

structure les marchés, intervient par des mécanismes de régulation, etc. la ressource humaine
est considérée comme un facteur de compétitivité.

Ce cours de l’ingénierie de formation s’articule autour des concepts et des notions clés :
Compétitivité, la performance, compétence, formation continue, évaluation du personnel,
référentiels (formalisation, instauration de nouvelles règles de gestion, rationalisation)

L’ingénierie de formation renvoie à la « formation professionnelle, à son rôle et à son

importance. Quels sont ses objectifs ? Nous nous posons la question sur la relation Ingénierie
de formation et la GRH ;
La formation renvoie aux concepts de qualification professionnelle, de compétence
professionnelle, de compétitivité, d’avantage concurrentiel, etc.

Le cours d’IF expose les principaux outils conceptuels et méthodologiques, à articuler entre
les différents champs cognitifs.
- L’IF est –elle un préalable, une condition sin qua non à la formation professionnelle
continue (FPC), au sein de l’organisation ?
- L’IF contribue – t – elle à améliorer la création de valeur, etc. ?
- L’IF confère – t – elle à la FPC une dimension stratégique ?

 Le passage de la qualification professionnelle à la logique de compétence, la démarche

compétence, ses finalités, etc.
 Qu’est ce qu’un référentiel (Norme) ?
Le référentiel est un construit social (un artefact) qui clarifie les normes d’une activité, un
sens donné à des systèmes sociaux. Il est, ce par rapport à quoi un jugement, est donné à un
objet ou une action.

Le référentiel est outil de médiation normatif qui permet aux activités humaines de s’y
référer pour étudier un écart.

La démarche de l’(IF).

- le déroulement des étapes successives s’acheminant vers l’atteinte d’un objectif visé.
- Une démarche processuelle.
- Un processus organisé, structuré et finalisé.

 Les quatre étapes de la démarche d’IF :

- Analyser, concevoir, réaliser et évaluer

A chacune des étapes correspond un contenu et un objectif.

1 L’ analyse.

- L’identification des besoins en formation (la demande en formation).

- La mise en place de dispositifs (les dispositifs institutionnels, juridiques,
techniques, la base de données, veille technologique, sociale, If etc.
La collecte des données et des informations (le système d’information).
- Elle mobilise des outils de recueil d’information, les entretiens, les questionnaires
d’enquêtes auprès des entreprises, les manuels de procédures, les guides, etc.

 La « démarche scientifique » ?
L’entreprise procède à l’observation, à l’étude systématique et à l’analyse des postes, à la
description et à la définition de ses caractéristiques, de ses activités, de ses opérations, de ses
tâches, sa responsabilité, les conditions requises etc.
Cette phase est primordiale.
- Elle adopte une démarche scientifique, et une démarche d’audit pour identifier les
dysfonctionnements.
- Elle définit le profil du poste, une cartographie des emplois, etc.

 Il est question de « management de processus », de « gestion de compétences »

. – Quels sont les besoins en compétences ?

Le but de l’IF: produire et à développer de la compétence.

L’importance de l’évaluation du poste.
- L’évaluation est un acte managérial fondamental du management des organisations
- Elle est une des étapes du processus d’IF.
 L’évaluation est le socle de l’ensemble des activités de la FRH.
 Elle intervient en amont , et en aval , elle procède à l’étude et l’analyse du poste. .
  La fiche de poste est le résultat de l’évaluation, ainsi que la cartoghraphie des
emplois, etc.
 Les apports de l’évaluation ( l’utilité).
Cet outil sert au recrutement, à l’appréciation du salarié, à la gestion de carrières, la
construction d’une nomemclatue des emplois, la classification et la hiérarchisation des la
emplois la grielle de salaires, la cartographie des emplois, etc.

1. Définition ;
2. L’évaluation du personnel en GRH.
3. L’ évaluation du rendement est une activité de contrôle.

Elle porte un jugement sur la contribution spécifique du salarié aux objectifs de

l’organisation. Elle mesure, évalue, juge les résultats et les comportements du salarié,
durant une période en rapport avec les attentes aux exigences qu’on avait à son égard.
 L’évaluation est un outil de gestion et de pilotage.
- Un outil de gestion elle identifie les écarts, les anomalies et propose des
préconisations favorables à la résolution des problèmes.
- Un outil de pilotage : elle évalue ce qui est par rapport aux orientations stratégiques
(les objectifs stratégiques), entre les résultats obtenus (réalisations) et les résultats
escomptés (prévisions), cela représente un aspect prépondérant pour toute structure
organisationnelle qui se veut compétitive et concurrentielle.

En identifiant l’écart global, en procédant à la déclinaison de l’écart global en un ensemble de

sous - écarts, etc. en se référant au contrôle de gestion l’évaluation permet d’identifier les
écarts, les dysfonctionnements, d’en rechercher les facteurs explicatifs (les relations de
causalités), et les modes de régulation.

2. Les objectifs de l’évaluation.

L’évaluation est un facteur fondamental de communication interne, de motivation et de

fidélisation répondant à plusieurs objectifs :

 Clarifier les missions du salarié et situer leur contribution à la performance de

l’entreprise.
 Évaluer les activités et les compétences mises en œuvre.
 Apprécier l’atteinte des objectifs.
 Anticiper les objectifs nouveaux (les prévisions). .
 Définir les moyens à mettre en œuvre.
 Identifier les attentes du salarié au regard des besoins et objectifs organisationnels.

Remarque : L’ (IF) est un processus, et il s’agit de le gérer. Le référentiel est le produit.

La « référentialisation» : construire et produire les référentiels d’activité, d’emploi, de
compétence qui sont un préalable à la construction du référentiel de formation (RF).
Les trois référentiels sont une condition pour la construction du référentiel de formation(RF).
- La « référentialisation » est un outil au service de l’IF
 - L’ I F et la « référentialisation » sont deux moments distincts d’un même mouvement,
et dialectiquement liés.
- Pour construire un (RF) , le (RC) est fondamental . le référentiel de compétence
( métier) sert à la construction du référentiel de formation

 L’objectif de l’(IF) : Produire et développer les compétences.

 La démarche est scientifique, fondée sur la rationalité économique, sur l’observation,

la description, l’analyse du poste de travail , de ses activités , des tâches , etc. ? Il est
question de formalisation, d’instauration de règles de fonctionnement.

 Les maître – mots : la « formalisation », et « la rationalisation ».

En matière d’ingénierie, il est question de : Comprendre et Expliquer pour maîtriser.

1. La démarche de l’IF.
- L’ (IF) repose sur 4 étapes successives :

 La 1ère : L’analyse :

L'analyse des besoins et de la demande de formation. Elle identifie la situation ou l’objet,

dans le domaine de la (FPC), en entreprise, il s’agit d’identifier les besoins en formation et de
les analyser. Des méthodes, des outils et des techniques sont mobilisés pour recueillir les
informations, les données, tant quantitatives que qualitatives (Les entretiens,, les
questionnaires, les observations, les appréciations annuelles, etc.). . .

Les besoins en formation résultent des écarts constatés, à partir de la démarche de la GPEC,
entre « ce qui aurait du être réalisé » et « ce qui est réalisé », et de la démarche d’audit de
formation. Le contrôle de gestion social peut intervenir dans le processus d’évaluation de
besoins en formation. Cette phase sert à cerner les besoins, d’envisager les objectifs
opérationnels, Le responsable de la formation est un des acteurs et à partir d’un diagnostic,
il établit un « avant projet de formation ».

 La conception.

Il est question de réflexions, de conception, de l ’ « art d’invention », d’ « innovation », de

« repenser », en tenant compte des facteurs de contingence, et de la situation de travail.

Cette phase correspond aux choix des dispositifs (les dispositifs de formation, budgétaire,
d’évaluation, institutionnel, technique, conventionnel, etc.), et elle renvoie à des critères de
sélection. Quelles sont les actions appropriées pour apporter des réponses aux attentes
organisationnelles et individuelles, et assurer la régulation ?
A ce stade, le responsable de la formation recourt à l’utilisation des référentiels de compétences,
et à l’utilisation du cahier de charge.

L’IF et la référentialisation sont liés.

L’efficacité des actions de formation repose sur les référentiels de compétence.
 Les activités, les missions, les opérations, les tâches et les finalités sont clairement définis.
C’est une des raisons explicatives du lien entre l’(IF) et la « référentialisation », dans la mesure où la
liaison débouche sur le (RF) qui dépend du référentiel de compétence ou de métier -.

 La réalisation

Elle correspond à l’animation, et au pilotage des actions de formation. Ces missions relèvent du responsable de
formation. Ce dernier est tenu d’assurer l’animation, le pilotage du « plan de formation », le suivi et le contrôle
des actions et des dispositifs. Il pilote le budget de formation, contrôle l’évolution des dépenses de formation,
et veille à la coordination. Il est le »médiateur », il sert d’interface entre l’organisme - formateur, les
salariés et l’entreprise.
..
 L’évaluation.
L’évaluation est une étape essentielle dans le processus de l’IF de la formation, un acte
managérial.
Elle mesure la contribution des actions de la FPC (le perfectionnement, le recyclage, la
reconversion, FPS), et la politique de formation, par rapport aux objectifs stratégiques, et aux
attentes individuelles et collectives. Elle prend en charge l’étude et l’analyse du poste (les tâches,
les activités, les missions, la responsabilité, les finalités, les opérations, etc.).
 L’évaluation est le socle à l’ensemble des activités et procès RH.
 Exemple, la classification et la hiérarchisation des emplois pour élaborer une grille de
rémunérations, ’une fiche de poste, un descriptif des activités, utile au recrutement, etc.
Elle occupe une place une essentielle, elle joue un rôle fondamental, tant pour l’organisation
que pour l’individu, notamment dans le volet « développement personnel » de la FRH, la
politique sociale, la valorisation et la reconnaissance, d’accompagnement socioprofessionnel.
Elle porte sur les objectifs, les coûts et les résultats, et analyse les écarts.
Elle adopte une démarche d’audit, dans une perspective de régulation et de la continuité
d’exploitation.
Enfin, l’évaluation est une source d’information elle complète la phase d’analyse. Quand on
évalue, on identifie les écarts, on recherche les causes et on entreprend les mesures correctives
(les actions de formation, de régulation, etc. Il s’agit d’audit social.
 La référentialisation

 Les approches de la référentialisation.

 Définition de la référentialisation : G. Figari (1994)

- « La référentialisation consiste à repérer un contexte, et à construire, en le fondant

sur des données, un corps de références relatif à un objet ou une situation par
rapport auquel pourront être établis des diagnostics, des projets de formation, et des
évaluations. »

-
 - « La référentialisation se veut être une méthode de délimitation d’un ensemble de
référents et se distingue en cela du référentiel qui désigne, lui, un produit fini, et plus
exactement une formulation momentanée de la référentialisation ».

La référentialisation est un processus de construction de référentiels (les artefacts).

Elle répond à un double objectif de description d’une réalité pour définir les objectifs, et
les évaluer. La référentialisation est un processus de construction de référentiels, ces
référentiels sont nécessaires pour l’évaluation d’une action et ses effets (Hadji, 2000,
Peretti, 1987). Par processus, on entend des étapes successives enchaînées et en interaction
conduisant à l’atteinte d’un objectif visé. Il est question de construction de référentiels
d’emploi, d’activité, de compétence, et enfin d’un référentiel de formation.

- La référentialisation est une démarche, une méthode de construction de référentiels

( les référentiels d’activité, d’emploi, de compétences, et de référentiel de formation.
Exemple : à la suite de l’acquisition des équipements de production modernes,
l’entreprise installe un nouveau système de production. Elle est appelée à mettre en
place des dispositifs de formation, des actions de formation pour favoriser l’adaptation
du personnel En ce sens, la référentialisation tient une place essentielle permettant
d‘évaluer l’action de formation et ses effets. Elle est un processus favorable à
l’évaluation, et la lecture de la réalité.
- La référentialisation est une formalisation, une modélisation (instaurer des règles)
pour appréhender et comprendre la réalité. Et ce pour un meilleur niveau et /ou
degré de maîtrise.

Il s’agit de la reconstruction de la réalité, (artefact), à la suite d’étude, d’analyse, de

découpage en éléments, de dissection, ….Une approche scientifique fondée sur l’observation,
la description, l’analyse, etc. appréhender les dispositifs, les mécanismes de coordination,
d’articulation, etc. Procéder à la recomposition ou au remembrement.

Outre la démarche scientifique, la référentialisation recourt, à la démarche d’audit. Par

Modélisation, on entend la formalisation, l’instauration et l’établissement de règles
d’organisation, de fonctionnement, etc.

 Définition de la (FPC) : une des activités de la GRH. A l’instar de toute activité,

elle fait l’objet d’une gestion, d’une organisation, d’un suivi, et d’une évaluation.

Elle nécessite la mise en place de dispositifs d‘évaluation, budgétaire, institutionnel, etc.).

 Elle vise des objectifs (doter le personnel en connaissances théoriques, pratiques,
l’acquisition de savoir, de savoir –faire, etc.

Cette action fait l’objet d’une évaluation (les objectifs sont – ils atteints? Quel est taux de
réalisation ? L’action de formation a-elle une influence le comportement individuel et
collectif de travail, a – t- elle améliorer la productivité, le rendement, la qualité du produit ou
des services, etc. ?

La référentialisation est nécessaire pour évaluer l’action et ses effets. La mise en œuvre se
traduit par des les effets de l’action de formation. Une action vise des objectifs (les
incidences, les répercussions,). L’action de formation a- t – elle générer des résultats
escomptés, a– t- elle influencé les comportements des salariés, améliorer la productivité, la
qualité des produits et des services ?

La référentialisation est une composante de l’IF. Elle consiste à construire des référentiels
(les artefacts). Elle est une lecture de la réalité, une modélisation permettant de la
comprendre et l’appréhender. Il est question d’une reconstruction de la réalité qui n’est pas
donnée directement, et qu’il faille analyser, disséquer et reconfigurer. Si la référentialisation
est la méthode d’élaboration, le référentiel est le produit de cette démarche.

 La définition ( AFNOR) .
Le référentiel est une « liste d’une série d’actes, de performances observables
détaillant un ensemble de capacités (référentiel de formation) ou de compétences
(référentiel de métier) » (Afnor X50-750 avril 1992).

 Les conditions pour produire des référentiels ?.

Produire un référentiel nécessite une vision large, ouverte sur l’environnement et mettre en
relation les éléments entre eux. Un référentiel n’a de sens qu’en prenant en considération le
contexte dans lequel il s’élabore et s’utilise. (T. Ardouin, 2017, p.110-111). Nous sommes
entourés de référentiels de tout ordre qu’il convient de repérer.

Les formateurs connaissent les référentiels liés à leurs activités : les référentiels d’activité,
de métier ou d’emploi, de compétences, de formation ( programme de formation, plan
de formation, gestion de carrière, ) et les référentiels de certification.

Mais ils s’inscrivent dans des référentiels généraux et sociaux plus ou moins visibles ou
implicites, et formalisés. Ces référentiels sont issus de l’entreprise, de la structure de
formation (dimension interne) et de l’environnement (dimension externe). Ces référentiels
sont plus ou moins techniques, politique, dans le sens, des choix et orientations de
l’organisation, c’est - à - dire du management global. Ces aspects sont autant de
déterminants de la formation.

 Les déterminants de la formation La formation est au confluent de quatre

dimensions d’une grille construite à partir de deux axes caractérisant les logiques
d’usage et les référentiels existants.

L’axe horizontal délimite le champ des référentiels; externes, ce qui est extérieur à une
organisation et dont elle doit tenir compte ou qui s'imposent à elle et internes, issus de
l'organisation.

L’axe vertical délimite,

- d’une part le champ de la logique politique et managériale : les stratégies, les

orientations et les politiques de l'organisation.
- d’autre part la logique technique liée aux spécialités et domaines spécifiques de
cette organisation (produits, savoir faire, technicité, mode de travail ou de production).
Ces deux axes délimitent les déterminants de la formation.

Les déterminants de la formation (Ardouin, 2015)

Examinons ces quadrants dans le sens inverse d’une aiguille de montre.

- Le quadrant Nord-Ouest, externe/managérial, correspond aux besoins, pour

l’entreprise, de se situer dans son environnement (local, national ou international). Ces
tendances impactent l’entreprise ou l’organisme de formation et elles sont à prendre en
compte dans les évolutions sociétales à intégrer aux formations. Il faut « contextualiser »,
tenir compte des spécificités de l’environnement.

- Le quadrant Sud - Ouest, externe/technique , correspond aux respects des données

externes qui s’imposent à l’organisation ( la loi, la réglementation, les conventions et
accords, et les normes techniques externes obligatoires. Les formateurs doivent avoir en
référence les textes qui régissent leur métier et ceux en lien avec la formation. Ces textes-
références sont autant d’apports à la conception et la réalisation de la formation. Ce sont des
objets « tiers » des éléments qui organisent, structurent et légitiment l’action de formation et
son contenu.

- Le quadrant Sud-Est, interne/technique, correspond aux référentiels internes à

l’entreprise que sont les règles, les procédures, les procédés de fabrication, les projets et
normes internes.
Cet ensemble représente des contraintes, cadres ou obligations à respecter. Ce sont l’ensemble
des référentiels techniques ou des référentiels emploi et compétences, par exemple.

- Le quadrant Nord – Est, interne/managérial, correspond aux prises de décisions, aux

orientations de l’organisation et à son mode managérial qui trouve sa traduction et sa mise en
œuvre dans le quadrant "interne/technique". Ces éléments sont difficiles à cerner par les
formateurs, pourtant ils peuvent impacter en partie la façon d’être des apprenants.

: De la qualification à la compétence .

Le salarié produit et génère de la valeur ( la création de valeur), Il est une ressource qu’il
faut gérer, préserver, évaluer et la rétribuer en fonction de ses contributions, dans une
perspective de performance. La RH est une ressource. Autre concept : le « capital
humain » et celui de « performance ».
La théorie du management par les ressources
Cette théorie est un cadre de gestion. Ce dernier sert à déterminer les ressources susceptibles
de fournir un avantage concurrentiel. L’entreprise peut exploiter ces ressources pour obtenir
un avantage concurrentiel durable (le concept de développement durable).
L'article de Barney(1991), «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage», est cité, comme
un élément de l'émergence de la théorie du management par les ressources .
Certains chercheurs soutiennent qu'il existait des preuves d'une théorie fragmentaire basée sur les
ressources, à partir des années 1930.
La RBV propose que les entreprises soient hétérogènes, car 'elles ont des ressources hétérogènes, ce
qui signifie que les entreprises peuvent avoir différentes stratégies en raison de la diversité de leurs
ressources. La diversité des ressources peut se traduite par une diversité de stratégies.
 La théorie du management par les ressources concentre son attention sur la
direction, sur les ressources ou les facteurs internes de l'entreprise, afin d'identifier
les actifs, les capacités et les compétences susceptibles d’obtenir des avantages
concurrentiels.
 Il est question des facteurs internes de la croissance de l’organisation.
L’entreprise renferme les actifs, les ressources, les qualifications et les compétences
favorables à la dotation en avantages concurrentiels (les compétences distinctives).
En son sein l’entreprise a des ressources favorables à sa croissance, qui lui confèrent
un avantage concurrentiel.
La théorie du management par les ressources (RBV) stipule que les organisations renferment
des ressources, à partir desquelles, elles peuvent tirer des rentes économiques qui leur
permettraient d'obtenir un avantage concurrentiel (Barney, 1991).

 La typologie de compétence

Parmi les ressources de l’organisation, on relève :

 - les compétences distinctives,
- individuelles,
- collectives
- organisationnelles.

- On peut citer, les compétences transversales, etc.

Les ressources sont les biens et les moyens, matériels et immatériels, que l'entreprise
possède, et qu'elle peut mobiliser et en assurer l’encadrement et l’animation.

Il s'agit des moyens de production, de ressources financières, des RH et des ressources

intangibles (la marque, la notoriété, le label, etc.). Généralement, quatre types de
ressources sont distingués.

La théorie des ressources et la théorie des compétences favorisent l’approche fondée sur
l'analyse des modes d'exploitation des compétences, tandis que la perspective
des capacités dynamiques s'intéresse au développement des compétences.
Chacune des deux théories favorise une approche managériale : l’une favorise l’analyse
des modes d’exploitation des compétences (les modalités d’exploitation des compétences,
comment amener à l’utilisation optimale des connaissances, des savoirs – faire,
l’opérationnalité, à les canaliser etc. et l’autre s’intéresse à la production et au
développement des compétences.
En ce sens, cette deuxième relative aux capacités dynamiques approche favorise
l’ingénierie de la formation dont l’objectif est de produire et de développer les
compétences. Il est question de capacités à générer des compétences.

Il est utile de rappeler, que bien que la formation continue tient une place stratégique,
les échanges d’expérience, le vécu du terrain, voire l’intuition , dans certaines situations
contribuent à la production et au développement des compétences.

 Les quatre (4 ) types de ressources clés à identifier :

- les ressources matérielles

- les ressources immatérielles,
- les ressources humaines
- les ressources financières.

Pour assimiler, reprendre l’évolution du contexte

Ces dernières années, l’économie mondiale s’est transformée (la mondialisation des marchés, la
financiarisation de l’économie), et avec elle les entreprises. Ces changements affectent les
différents niveaux de l’entreprise, modifiant les modes de travail. De nouveaux métiers se sont
popularisés, créant de nouvelles possibilités de carrière, d’autres émergents, et d’autres pans
entiers de métiers disparaissent.
Ainsi une population de travailleurs âgés, compétents et mobiles mais aussi déçus des modes de
fonctionnement classiques du travail s’est orientée vers le métier de manager de transition
(MT). Les théoriciens essaient de comprendre ces changements de modes de travail et les
processus de choix de carrière inhérents à ces derniers. Un nouveau courant apparait : la «
boundaryless career » (Arthur, 1994). Bien que représentant le paradigme dominant, ce courant
souffre de certaines critiques et notamment son manque d’universalité pour certaines carrières
ainsi qu’un faible nombre de papiers de recherche sur certaines idées. En effet, ce modèle propose
6 implications qui reposent sur de nouvelles mobilités (1) physiques et (2) psychologiques
(Sullivan et Arthur, 2006). Or, après une revue des papiers de recherche existants sur le sujet, très
peu d’entre eux se seraient intéressés aux mobilités psychologiques (Sullivan et Arthur, 2006).

Pour apporter de nouveaux éléments sur ce modèle, nous proposons ici d’appliquer les principes
de la boundaryless carreer avec une population nouvelle et particulière (i.e. : les MTs) et de se
concentrer davantage sur les mobilités psychologiques inhérentes à leur choix d’exercer ce
métier sur le long terme. Ainsi, nous introduisons le concept de la « carrière intelligente »
(intelligent career) pour comprendre ce choix de carrière grâce à trois axes : (a) le « savoir
pourquoi » (knowing-why) qui correspond aux valeurs, à l’identité et au sens donné à la carrière,
(b) le « savoir comment » (knowing-how) qui correspond aux compétences et expertises de
l’individu et (c) le « savoir avec qui » (knowing-whom) qui correspond aux relations internes et
externes à l’emploi de l’individu. Ainsi, nous espérons comprendre le choix des MTs grâce à …

Les notes complémentaires pour le cours.

- La compétence : un concept polysémique, difficile de lui donner une définition

rigoureuse (Azoulay, Weintein, 2000).
- un savoir – agir pertinent face à des situations complexes et évolutives.
- Un concept dynamique, il e construit en permanence ».

 AFNOR (X- 50 – 750), la compétence est une mise en œuvre , en situation

professionnelle, de capacités permettant d’exercer convenablement une fonction ou
une activité.

 ACAP 2000
- Un savoir – faire opérationnelle validé.

 Le MEDEF
« Une compétence est la combinaison de savoir - faire, d’expériences, et de
comportements, s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate, lors de la
mise en œuvre, en situation professionnelle, et à partir de laquelle elle est validable ».
Un savoir – agir validé.