Master Economie et Gestion

Sciences de Management et métiers du Sport

Optimisation des ressources

humaines
Rafah AKOUM, Docteure en sciences de Gestion
 Chapitre II
Apprécier le travail et la
performance
▪ Quels sont les rôles des acteurs organisationnels dans le processus d’évaluation ?
▪ Comment mesurer le travail et, plus particulièrement, les réalisations des collaborateurs ?
▪ Comment repenser le processus d’appréciation du personnel pour répondre aux attentes des
parties prenantes dans un cadre éthique ?
 diversité de l’appréciation et de la performance
2 Cas de figures: Bartoli et Tauziat

 Marion Bartoli « l’histoire ne retient  Nathalie Tauziat « Arriver en finale

que les vainqueurs » est déjà une victoire »
Vainqueur de Wimbledon le 6 juillet 2013 Finaliste de Wimbledon en 1998
 L’appréciation est un jugement
porté sur le comportement d’un
salarié dans l’exercice de ses
fonctions.

 Aujourd’hui, la pratique de
l’appréciation tend à se
généraliser dans toutes les
organisations.
 C’est une source d’enjeux pour
l’entreprise et pour les salariés
1. Les acteurs de l’appréciation
 Direction et
DRH

Les acteurs de
Individus Management
l’appréciation

Partenaires
sociaux
 1.1. Direction et DRH

 La direction et la DRH jouent un rôle stratégique au travers de la création d’un processus juste et équitable et
du pilotage du dispositif au quotidien. Premièrement, d’un point de vue stratégique, direction et DRH
s’accordent sur :
 l’étendue et le périmètre de l’appréciation : pour tous les collaborateurs ? pour certaines catégories ?
 la temporalité : annuelle, pluriannuelle, calendrier périodique ;
 les éléments de redistribution pour chaque catégorie de collaborateurs : formations, augmentation,
mobilité…
 les sanctions ;
 1.2. Management
 Ayant connaissance des attentes fonctionnelles et organisationnelles, le supérieur hiérarchique (N + 1), responsable
d’unité, d’un département, d’une division est considéré comme le mieux à même d’appréhender l’atteinte des
objectifs ou la mise en œuvre des comportements opportuns (compétence, performance).

 Le management est en première ligne lors de l’évaluation. Il doit connaître ses équipes, les modalités
d’appréciation en vigueur dans l’organisation, les biais de l’appréciation ainsi que l’importance pour les individus
de cette pratique qui peut développer la motivation des collaborateurs ou au contraire accroitre une insatisfaction et
une démotivation en cas d’une évaluation non préparée et non professionnelle.
 Que doit réaliser le management pour inscrire sa pratique de l’évaluation dans l’objectif de performance de
l’organisation ?
 se former aux enjeux, pratiques et techniques d’évaluation ;
 se connaître émotionnellement et agir avec humilité ;
 maîtriser les techniques de communication ;se focaliser sur les faits et les activités professionnelles et non sur les personnes ;
 agir avec équité (et pas égalité) ;
 préparer ses évaluations ;
 faire remonter les besoins de ses équipes.
1.3. Les partenaires sociaux

 Les partenaires sociaux sont parties prenantes des dispositifs

d’évaluation dans leur participation à la validation des éléments à
évaluer chez les collaborateurs.
 1.4. L’individu

 Les individus doivent s’inscrire dans une posture analytique et réflexive (fonctions, tâches, rôles,
compétences) qui tend à impacter leurs comportements organisationnels à venir.
 L’évaluation, pour l’individu, est un important moment de remise en cause de sa pratique professionnelle et
d’interrogation sur son rapport au travail passé et à venir.
 Elle permet à l’individu de se questionner, et donc impacte sa motivation, sa satisfaction, son implication, sa
confiance et in fine sa performance.

 Alors que le management doit accompagner l’individu dans la compréhension de ce rapport au travail remis en
cause, l’individu doit réfléchir à ses souhaits d’évolution dans l’organisation et la conservation de son
employabilité. Il doit également préparer son évaluation sans se fier à sa mémoire mais en se focalisant sur les
faits.
2.Les mesures opérationnelles et/ou
observées : comment choisir ?
 L’article intitulé « Évaluer la performance d’un collaborateur… oui, mais évaluer
quoi ? » (Courrier-Cadres, 7 décembre 2017) permet de cerner la difficulté de la
mesure,
 à savoir que la performance peut être appréhendée via le résultat (mesures
opérationnelles, dites hard)
 ou via le comportement (mesures observées, dénommées soft)

La performance

le comportement
le résultat (efficacité) VS (processus/efficience).
 2.1. Les mesures opérationnelles
1. Les mesures fonction de la production 2. Les mesures 3. Les mesures se référant à
 impliquent l’analyse des quantités, du temps se référant à des l’atteinte des objectifs
ou de la qualité. données  Cette norme est déterminée en
personnelles
 amont du processus
Elles se réfèrent aux dimensions du telles que le
d’appréciation au travers de la
rendement (le rapport entre la production turnover,
définition des indicateurs, des
obtenue et le temps consacré à son l’absentéisme, le
délais, des moyens et des
obtention). retard, les
ressources.
accidents ou le
nombre de
 Par exemple, le travail à la chaîne sera promotions (la
apprécié au regard du nombre de quantités performance
produites en pourcentage du temps, du sociale).
nombre d’erreurs par heure travaillée ou du
taux de pièces défectueuses.
 2.2. Les mesures observées ou “judgemental”
 Ces mesures appréhendent la compétence et la performance comme un prisme de comportements.
Trois types de mesures sont distingués :
 Les mesures relatives à des critères (ratings) se fondent sur l’évaluation des diverses dimensions
comportementales de la performance de l’individu sur une période donnée (focus 6.2). Ainsi, elles
s’inscrivent dans une évaluation qui fait référence à une liste de comportements attendus et valorisés. Le
jugement repose sur l’adéquation des comportements aux attentes fonctionnelles et organisationnelles.
 Les mesures relatives à des normes (rankings) impliquent l’établissement d’un classement des
comportements mis en œuvre par le collaborateur apprécié (intra-individuel) ou un classement des
collaborateurs les uns par rapport aux autres selon leurs niveaux de performance (inter-individuel). Le
classement peut reposer sur les comportements plus ou moins observés (voir focus 6.3, chaque dimension
est évaluée à l’aide d’une échelle allant de 1 à 5).
 Les mesures relatives à des normes avec distribution forcée (forced ranking) impliquent la répartition
des collaborateurs selon leur niveau de performance (par exemple, excellent, bon, médiocre et
insatisfaisant).
3.Les enjeux liés au processus d’appréciation du
personnel
 3.1. Les enjeux liés à l’organisation
 Tout d’abord, conformément à la démarche de contrôle de gestion, le personnel constitue l’un des
facteurs de production exigeant la mesure de la contribution de chaque collaborateur à la valeur
ajoutée de l’entreprise. Dans cette continuité, ce suivi de la réalisation des objectifs
organisationnels permet de communiquer régulièrement aux salariés autour de la stratégie et de sa
traduction opérationnelle.

 Ensuite, implémentant les dispositifs d’audit social, l’appréciation du personnel contribue au suivi
des coûts sociaux (par exemple, rémunération, formation). Ce processus offre également une
photographie à un instant t des compétences détenues et requises à plus ou moins long terme et
permet ainsi d’appréhender la compétence individuelle, collective et organisationnelle.

 Enfin, le système d’appréciation tend à faire apparaître les dysfonctionnements structurels, que
ce soit en termes de règles, de procédures, de découpage des activités ou de coordination
hiérarchique.
 3.2. Les enjeux pour le management

 Un processus formalisé de rétroaction (feedback) contribue au développement de la

compétence et de la performance tant au niveau individuel que collectif
(performance d’équipe). Dans ce contexte, rappelons que le manager détient
plusieurs rôles:

rôle RH rôle équipe rôle développeur rôle leader

• recruter, • organiser, • formateur, • intelligence

• évaluer, • gérer, • accélérateur, collective,
• former, • piloter, • incubateur, • collaboration,
• négocier • relationnel • évaluateur ; • bienveillance
 3.3. Les enjeux pour la GRH
 Par définition, la GRH est « la fonction qui a pour but de mettre
en œuvre l’adéquation entre les attentes et les caractéristiques,
forcément différentes, des individus et de l’organisation, dans
un objectif de performance » (Pennaforte et al., 2018).
 Par conséquent, la place de l’appréciation du personnel est
centrale en GRH afin de caractériser l’emploi et les
compétences, de mettre en adéquation les ressources avec les
besoins, d’évaluer les contributions et de les rétribuer.
 Les éléments mis en exergue par le processus d’appréciation se
déclinent ainsi dans l’ensemble des politiques RH : recrutement,
rémunération, formation, emplois-compétences, carrière-
mobilité, sécurité-conditions de travail et dialogue social.
 3.4. Les enjeux pour l’apprécié
 Les enjeux pour l’apprécié sont de deux ordres:

 Premièrement, dans une logique donnant-donnant, le processus d’appréciation du

personnel permet au salarié d’appréhender le rapport entre sa contribution au
fonctionnement de l’organisation et sa rétribution contractuelle comme informelle.
Cette mise en tension s’inscrit au fondement du développement d’un sentiment d’équité.

 Deuxièmement, dans une logique partenariale (type gagnant-gagnant), le processus

d’appréciation du personnel est considéré comme un outil de développement.
L’appréciation, grâce au retour sur son travail, est une source d’apprentissage pour
l’apprécié.
L’apprécié doit veiller à contrôler sa subjectivité et demeurer objectif
dans ses échanges avec l’appréciateur. Pour ce faire, le processus
d’appréciation doit être :

 Verticalement
1. Au fondement de la GRH, il différencie les contributions (niveaux intra-
individuel et interindividuel).
2. Facilitant la circulation de l’information (organisation/apprécié ;
organisation/appréciateur ; appréciateur/apprécié).
3. Permettant de prendre une décision équitable, fondée et justifiée.
4. Négocié avec les partenaires (DRH, appréciateur, apprécié, partenaires
sociaux).
 Horizontalement
5. Adapté continuellement aux enjeux organisationnels et fonctionnels.
6. Servant au pilotage, il est suivi d’effets (par exemple, mise à jour de la
fiche emploi, formation, rémunération…). En soi, il constitue une source
de développement.
7. Propre à une organisation (système de valeurs) et, plus particulièrement, à
une fonction.
 3.5. Les enjeux éthiques
 Au-delà des enjeux différenciés associés à l’appréciation de la performance, plusieurs risques éthiques sont
perceptibles à travers le processus d’appréciation du travail.
 L’éthique professionnelle, c’est « un ensemble de principes d’actions et de règles individuelles et collectives
fondées sur des valeurs partagées » (Pennaforte et al., 2018) se doit d’être présente à l’esprit de tous les acteurs
de l’appréciation afin d’éviter des dérives tragiques (iniquité, vengeance, harcèlement, discriminations, règlement
de compte…).
 Il appartient à la DRH de sanctionner tout manquement au cadre éthique de référence de l’organisation et de
communiquer largement sur son existence et son respect attendu.
1. Un premier risque éthique demeure l’instrumentalisation individuelle du processus d’évaluation. (le manager fait
pression sur le collaborateur, lui propose d’obtenir ce qu’il souhaite en échange de faveurs immorales… ou encore,
le salarié propose à son manager des faveurs en échange, par exemple, d’un avenir ouvert).
2. Un second risque éthique est associé au tout digital, où toutes les traces numériques des collaborateurs sont
gravées et peuvent servir de leviers de pression pour faire accepter ou encore licencier telle ou telle personne.
3. Enfin, avec l’accroissement du télétravail, les systèmes d’évaluation de la performance au quotidien (message
d’alerte après X minutes d’absence derrière l’écran, nécessité de communiquer plus que de raison…) doivent être
parfaitement compris, acceptés et acceptables pour rendre la future appréciation annuelle sereine.
Activité – Travail en groupe
présentation en classe
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Parmi les différentes méthodes d’évaluation des ressources

humaines, choisissez une seule méthode d’évaluation à
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