CHAPITRE 6 : L’APPRECIATION DU PERSONNEL

6.1. INTRODUCTION

Toute organisation juge ses membres et cherche à remplacer ceux qui ne font pas
l’affaire ; c’est même ce qui caractérise une organisation et qui fait la différence avec une
famille (Cadin, Guérin et Pigeyre, 2004, p. 293). On peut définir l’évaluation du personnel
comme étant le processus par lequel les organisations évaluent le rendement de leurs
employés. On l’appelle aussi appréciation (ou la notation) professionnelle/du personnel.
L’évaluation du personnel est bénéfique à la fois pour les employés, les
superviseurs, les gestionnaires, le service des ressources humaines et l’organisation
(Werther, Davis et Lee-Gosselin, 1990, p. 374). En effet, les employés recherchent la
rétroaction sur leur rendement comme guide pour leur comportement futur. Ce besoin de
commentaires est plus marqué chez les nouveaux employés qui tentent de comprendre leur
travail et le contexte dans lequel il s’inscrit.
Les superviseurs et les gestionnaires ont besoin d’évaluer le rendement de leur
personnel afin de pouvoir décider des actions à entreprendre. Le rendement des employés est
comparé à ce qui est attendu soit des standards implicites ou explicites ; selon le résultat de
cette comparaison, le superviseur renforce les résultats désirés ou intervient pour que le
rendement ou les comportements inadéquats changent.
Le service des ressources humaines est intéressé à l’évaluation du personnel car
celle-ci lui permet d’apprécier son rôle et ses actions dans l’organisation. Ainsi, de bonnes
ou mauvaises évaluations répétées contiennent des renseignements sur l’efficacité des
méthodes de recrutement, de sélection, d’orientation, d’affectation, de formation, de
planification de carrière utilisées par les services des ressources humaines. Pour cette raison,
le service des ressources humaines et l’organisation ont besoin que l’évaluation des
ressources humaines soit effectuée de façon systématique, équitable et qui minimise les
biais de toutes sortes pour qu’elle soit valable et fiable. Elle peut alors servir de base pour de
multiples décisions en matière de ressources humaines.
Pour l’organisation, l’évaluation des ressources humaines est importante car elle
contribue à l’efficacité de l’organisation en fournissant aux employés, aux superviseurs, aux
gestionnaires et au service des ressources humaines de réajuster leurs actions pour qu’elles
correspondent à ce qui est nécessaire de faire pour l’efficacité de l’organisation.
L’évaluation des ressources humaines est souvent, en dépit de son utilité, combattue
ou mal effectuée. Des superviseurs et des gestionnaires voient cette activité comme une
interruption superflue dans le rythme de leurs activités, une source possible de frustration
lorsque la rétroaction est négative et une confirmation inutile lorsqu’elle est positive
(Werther, Davis et Lee-Gosselin, 1990, p. 374). De telles attitudes doivent être modifiées, car
pour que l’évaluation apporte du fruit, elle doit être efficace, exempte de biais et acceptée.
Les composantes essentielles d’un système d’évaluation sont l’identification des
critères de rendement, des mesures valides de ces critères, de l’information représentative
des divers aspects du poste et finalement une rétroaction destinée aux personnes évaluées et
au service des ressources humaines (Werther, Davis et Lee-Gosselin, 1990, pp. 375–376).
 Les critères de rendement sont déterminés à l’aide de l’analyse du poste ; si les
mesures du rendement ne sont pas reliées à la tâche, l’évaluation peut conduire à des résultats
inexacts ou faux, entraînant des décisions erronées sur les employés.
Le système d’évaluation du rendement de l’organisation est habituellement élaboré par
le service des ressources humaines. Cette centralisation permet l’uniformité des instruments et
des méthodes d’implantation, de même que la cohérence des résultats pour un personnel que
l’on peut comparer d’un service à l’autre. Les méthodes appliquées aux cadres sont
différentes de celles utilisées pour les subalternes, les méthodes appliquées à un même
groupe de travailleurs doivent être uniformes.
L’évaluation du personnel est généralement effectuée par le superviseur immédiat.
Les pairs et les subordonnés peuvent également fournir des évaluations très pertinentes
lorsque le travail se fait en équipe ou lorsqu’on évalue le superviseur sur les dimensions de
son rôle. Dans certains cas on recourt également à l’auto-évaluation. Pour les cadres, on
utilise parfois l’évaluation dite à 360° qui est une méthode destinée à réunir des informations
homogènes sur la manière dont est évalué un cadre ou un dirigeant par les personnes,
extérieures comme intérieures, qui sont en contact étroit avec lui dans son travail (Dalton,
2003, p. 233).

6.2. ORGANISATION DE L’EVALUATION DU RENDEMENT

Pour qu’elle soit considérée comme ayant réussi, l’évaluation doit composer une
image, aussi exacte que possible, du rendement au travail de l’individu. Pour atteindre ce but,
les systèmes d’évaluation du rendement doivent porter sur le poste, s’avérer pratiques, avoir
des normes, utiliser des mesures valides et fiables et être administrés par des personnes
compétentes. Il faut donc que l’évaluation s’attarde aux éléments critiques du travail, c’est-à-
dire ceux qui influencent le succès au travail ; autrement, l’évaluation ne sera pas valide. Ces
éléments sont identifiés par l’analyse des tâches.
Thévenet, cité par Peretti (2004, pp. 240-241), propose six étapes dans la mise en
œuvre d’un système d’appréciation : implication de la direction générale qui doit marquer
son accord sur les attentes vis-à-vis du système, le déroulement… ; diagnostic des systèmes
de gestion existants, élaboration de la procédure ; constitution d’une commission chargée
de recueillir l’information sur l’entreprise et de tester la procédure ; formation des
évaluateurs et information du personnel.
Le système d’évaluation doit aussi être pratique, c’est-à-dire qu’il doit être
facilement compris par le personnel, qu’il s’agisse des évaluateurs ou des personnes évaluées.
Werther, Davis et Lee-Gosselin (1990, pp. 378–383) relèvent trois éléments
communs à tous les systèmes d’évaluation : les normes du rendement, les mesures du
rendement et les biais des évaluateurs. Pour faire l’évaluation, il faut avoir des normes de
rendement, c’est-à-dire des standards à partir desquels le rendement peut être mesuré. Pour
être efficace, ces normes doivent correspondre aux résultats attendus de chaque poste. Ceux-ci
sont déterminés à partir de l’information recueillie par l’analyse du poste. En se fondant sur
les responsabilités et les normes énoncées dans la description du poste, l’analyste peut décider
quels sont les comportements qui doivent être évalués.
 L’évaluation du rendement exige aussi des mesures fiables. Pour être utiles, elles
doivent être faciles à employer et porter sur les comportements qui déterminent le rendement.
Les mesures du rendement objectives sont celles qui peuvent être vérifiées par d’autres
personnes. Les mesures subjectives quant à elles, ne peuvent être vérifiées par quelqu’un
d’autre. Habituellement, l’opinion de l’évaluateur constitue la mesure. Le principal problème
qu’occasionnent les mesures subjectives, c’est qu’elles laissent les biais s’infiltrer dans
l’évaluation.
Un biais produit une distorsion de la mesure, le plus souvent non intentionnellement.
Certains biais sont causés par le manque de détachement émotif des évaluateurs pendant
qu’ils procèdent à l’évaluation. D’autres sont dus au processus cognitif de traitement de
l’information. Les biais les plus fréquents sont : l’effet de halo, l’effet de tendance centrale,
la clémence ou la sévérité, le préjugé, l’influence de l’information la plus récente, le biais
intellectuel.
Pour réduire les biais des évaluateurs lorsque les mesures subjectives doivent être
utilisées, les spécialistes des ressources humaines peuvent former des évaluateurs, les inciter à
évaluer avec justesse, leur donner de la rétroaction sur leur évaluation et choisir
judicieusement les techniques d’évaluation du rendement.
Examinons dans la section suivante, les méthodes d’évaluation.

6.3. METHODES D’EVALUATION

L’importance de l’évaluation du rendement a poussé de nombreux chercheurs et
praticiens à concevoir diverses méthodes, comportant chacune des avantages et des faiblesses.
Ces méthodes sont généralement regroupées en deux groupes : les méthodes d’évaluation
orientées vers le passé et les méthodes d’évaluation orientées vers l’avenir que nous
examinons dans les deux points qui suivent (Werther, Davis et Lee-Gosselin, 1990, pp. 383–
396).

6.3.1. Méthodes d’évaluation orientées vers le passé

Les méthodes orientées vers le rendement passé ont l’avantage de porter sur des
comportements qui se sont déjà produits et qui, jusqu’à un certain point, peuvent être mesurés,
même s’ils ne peuvent plus être changés. Mais, en évaluant le rendement antérieur, les
employés reçoivent une rétroaction sur ce qu’ils ont fait ; cela peut servir à modifier leurs
comportements de façon que leur rendement futur soit comparable à ce qui est attendu d’eux.
Werther, Davis et Lee-Gosselin (1990, pp. 383 – 393) distinguent dans cette
catégorie les techniques suivantes : l’évaluation libre, l’échelle de notation, la liste des
comportements, les choix forcés, les incidents critiques, l’échelle graduée des comportements,
évaluation sous la direction des spécialistes, les tests de rendement, les observations et enfin
les méthodes d’évaluation comparative.

1°. Evaluation libre

Cette technique consiste pour l’évaluateur à porter un jugement global sur le rendement
de l’individu : cela peut se faire verbalement, sans utiliser de formulaire d’évaluation. Sans
critères bien définis, sans mesure, reposant essentiellement sur une appréciation globale, elle
permet le jeu de tous les biais et elle n’offre aucun guide à l’employé pour modifier son
comportement. De plus, elle peut engendrer la résistance de la part des employés qui y sont
soumis.

2°. Echelle de notation

Cette méthode exige de l’évaluateur qu’il fournisse un jugement subjectif du rendement
d’un individu sur une échelle s’étendant de « faible » à « élevé ». Dans sa version la plus
rudimentaire, un jugement global est porté sur le rendement ; toutefois, elle est améliorée par
l’introduction de facteurs tels que l’initiative, l’assiduité, la coopération …. C’est la méthode
la plus ancienne et la plus utilisée. En donnant une valeur numérique à chaque réponse, on
peut obtenir un résultat global pour chaque employé ; cela permet aussi de comparer les
employés entre eux.
Il coûte peu de l’établir et de l’appliquer et les évaluateurs n’ont pas besoin de
formation ni de beaucoup de temps pour remplir le formulaire ; il est possible de l’utiliser
pour de grands nombres d’emplois de types différents. Néanmoins, cette évaluation est fondée
sur l’opinion de l’évaluateur, donc subjective, ce qui permet aux nombreux biais d’affecter
son jugement. Une autre faiblesse est le fait qu’on omet souvent les critères de rendement
spécifiques de manière à rendre l’instrument utilisable pour une variété d’emplois ; ce faisant
on diminue la pertinence de la mesure. Il y a aussi le risque que le formulaire ne contienne
que des variables de la personnalité, qui ne sont pas directement reliées à l’emploi et qui
réduisent la signification de l’évaluation.

3°. Liste de comportements

La technique de liste de comportements exige à l’évaluateur de choisir des énoncés ou
des mots qui décrivent le rendement et les caractéristiques de l’employé. Souvent le service
des ressources humaines donne un poids aux divers éléments de la liste, selon leur
importance, et ce, à l’issue de l’évaluation, ce qui permet de quantifier le résultat final.
La technique a l’avantage d’être économique, facile à remplir, d’exiger de l’évaluateur
une formation limitée et d’être standardisée. Mais, elle comporte l’inconvénient de faire appel
plus à des critères de personnalité plutôt qu’à ceux de rendement et laisse apparaître des biais
chez les évaluateurs.

4°. Choix forcés

La technique de choix forcés exige de l’évaluateur qu’il choisisse parmi chaque paire
d’énoncés celui qui décrit le mieux le rendement/comportement de l’employé évalué.
Quelques fois, l’évaluateur doit choisir le meilleur énoncé (ou la meilleure paire d’énoncés)
parmi quatre options.
Cette technique comporte les avantages d’être facile à appliquer et de couvrir une
variété d’emplois. Toutefois, l’évaluateur a la possibilité d’identifier assez facilement les
comportements désirables et ceux qui le sont moins et déformer ses réponses de façon que le
résultat global soit positif ou négatif. De plus, les énoncés généraux peuvent ne pas concerner
spécifiquement l’emploi. La méthode peut être également perçue comme un manque d’égard
par l’employé lorsqu’un énoncé est choisi de préférence à un autre alors que les deux
s’appliquent à lui.
5°. Incidents critiques
La technique des incidents critiques, aussi appelée technique des incidents significatifs,
demande aux évaluateurs de noter, au fur et à mesure qu’ils se produisent, les événements qui
affectent particulièrement bien ou mal le rendement de l’employé. Il est conseillé que les
incidents soient enregistrés de façon continue plutôt que rétrospective afin d’éviter d’en
oublier et de se prémunir contre l’influence de l’information la plus récente. Les incidents
sont généralement suivis d’une courte explication de ce qui s’est passé. Par la suite, le service
des ressources humaines peut regrouper les incidents en catégories, comme le contrôle des
risques pour la santé et la sécurité, le contrôle des rebuts, le développement des employés, etc.
Cette technique est particulièrement utile lorsqu’il s’agit de donner une rétroaction aux
employés sur leur travail. Par contre, l’une de ses principales difficultés est d’obtenir des
superviseurs qu’ils notent les incidents au fur et à mesure qu’ils se présentent. Il est possible
aussi que les employés se sentent épiés, ce qui peut faire naître des résistances.

6°. Les échelles graduées de comportement

Les échelles graduées de comportement identifient et évaluent les comportements
pertinents dans l’emploi. Des comportements spécifiques servent de points de repère pour
l’évaluateur. Les deux approches les plus utilisées sont les échelles de comportements
attendus et les échelles de comportements observés.
Les échelles de comportements attendus utilisent des comportements spécifiques
comme jalons pour aider l’évaluateur. A partir de descriptions de bons et de mauvais
comportements fournis par les titulaires du poste, ses pairs et les superviseurs, les analystes de
postes ou des employés qui s’y connaissent classent ces comportements en catégories de
rendement au travail. Les comportements spécifiques attendus sont situés sur une échelle de
1à 7.
Etant donné que ces échelles sont ancrées dans des comportements spécifiques pour
chaque catégorie de comportement, le superviseur peut fournir une rétroaction plus précise à
chaque employé. La limite importante de cette technique est que les évaluateurs ne
considèrent qu’un nombre limité de catégories de rendement.
Les échelles de comportements observés utilisent les comportements spécifiques
comme jalons et demandent à l’appréciateur d’évaluer la fréquence de ces comportements sur
une échelle en cinq points, allant de « presque jamais » à « presque toujours ».
La technique minimise les désaccords, permet aux évaluateurs d’expliquer les faibles
rendements, engendre des évaluations complètes et améliore la rétroaction entre les
évaluateurs et les employés. Toutefois, puisque ces instruments sont spécifiques à chaque type
de poste, ils sont coûteux et longs à développer.

7°. Evaluation sous la direction des spécialistes

Les employeurs, pour obtenir une meilleure normalisation des évaluations, s’assurent
l’étroite collaboration des spécialistes des ressources humaines. Ces derniers vont sur le
terrain pour participer activement avec les superviseurs à l’évaluation du personnel. Ces
spécialistes reçoivent des superviseurs des renseignements précis sur le rendement des
employés. Puis ils préparent les évaluations d’après cette information. Les évaluations sont
 ensuite envoyées aux supérieurs pour être révisées, approuvées et examinées avec les
employés évalués. Les spécialistes inscrivent l’évaluation sur le formulaire qu’utilise
l’employeur.
Cette technique augmente la fidélité et la comparabilité des résultats, mais elle
augmente le coût du processus et conserve certains biais puisque c’est l’information fournie
par le superviseur qui amorce le processus.

8°. Tests de rendement et les observations

L’évaluation du rendement, dans le cas de certains emplois, peut se faire à l’aide des
tests de connaissance ou d’habiletés. Le test doit être fiable et valide pour être utile. Afin de
s’assurer que la méthode soit reliée à l’emploi, les observations devraient se dérouler dans les
circonstances semblables à celles que l’on observe habituellement au travail. Cette forme
d’évaluation n’est pas pratique lorsque les frais de l’élaboration des tests sont élevés.

9°. Méthodes d’évaluation comparative

Ces méthodes comparent le rendement d’un employé à celui de ses collègues. Parmi ces
méthodes, on note le rangement, la distribution imposée, la méthode de l’attribution des
points et les comparaisons par paire. L’évaluation est menée par le superviseur.
La méthode de rangement consiste pour l’évaluateur à ranger les employés en ordre, de
meilleur au pire. Pour faciliter le classement, il est recommandé de choisir le meilleur et le
pire, puis de choisir le deuxième meilleur et le deuxième pire, et ainsi de suite.
La méthode de la distribution imposée exige que les employés soient rangés selon une
classification préétablie. Habituellement, une certaine proportion d’employés doit être classée
dans chaque catégorie.
La méthode de l’attribution des points demande que l’évaluateur attribue un certain
nombre de points parmi les employés d’un groupe. Les employés dont le rendement est
meilleur reçoivent plus de points que ceux dont le rendement est moins bon.
Dans la méthode de comparaison par paire, les évaluateurs doivent comparer chaque
employé à tour de rôle avec les autres membres du groupe. La comparaison est généralement
faite en fonction du rendement global de l’employé.
Bien que les méthodes de comparaison soient pratiques et faciles à normaliser, elles
présentent de nombreux biais et donnent peu de rétroaction sur le rendement au travail.

6.3.2. Méthodes d’évaluation orientées vers l’avenir

On reproche aux méthodes orientées vers le passé d’être semblables à un
conducteur qui ne regarderait que dans son rétroviseur : il sait où il est passé, mais il ignore où
il va. Les méthodes orientées vers l’avenir portent leur attention sur le rendement futur en
évaluant le potentiel de l’employé ou en déterminant les objectifs du rendement. Pour ce faire,
on recourt à trois techniques : l’évaluation psychologique, la direction par objectifs et les
centres d’évaluation.

1°. Evaluation psychologique

 L’évaluation psychologique consiste généralement en une entrevue en profondeur, des
tests psychologiques, des discussions avec le superviseur et une revue d’autres évaluations.
Elle est menée par un psychologue. Celui-ci rédige alors une évaluation des caractéristiques
intellectuelles, émotives, motivationnelles de l’individu, de même que d’autres
caractéristiques personnelles ayant une incidence sur le travail et pouvant aider à produire le
rendement futur.
La justesse de l’évaluation dépend grandement de la compétence du psychologue qui le
fait. Ces évaluations sont surtout utilisées pour l’affectation et le développement des jeunes
cadres.

2°. Direction par objectifs

Dans le cadre de l’évaluation, la direction par objectifs veut à ce que l’employé et son
superviseur immédiat établissent conjointement les objectifs du rendement à atteindre. Des
mécanismes de rétroaction doivent être mis sur pied, pour que l’employé soit informé des
progrès réalisés vers l’atteinte des objectifs, de l’efficacité des stratégies et des moyens
utilisés, de même que de la distance restant à parcourir. Ces objectifs constituent un point de
référence qui permettra au superviseur et à l’employé de discuter des besoins de
développement de ce dernier. Lorsqu’elles sont bien menées, les discussions portent
effectivement sur les objectifs de rendement au travail et non pas sur les variables de la
personnalité. Les évaluateurs deviennent des guides plutôt que des juges.
Comme dans les autres techniques, les biais de cette évaluation varient selon la
possibilité de mesurer objectivement la réalisation des objectifs. Il arrive aussi qu’on exclut
les objectifs qui se mesurent subjectivement et qui peuvent être tout aussi importants. De plus,
sachant que les objectifs constituent les normes à partir desquelles le rendement sera évalué,
les employés peuvent les définir de façon trop prudente pour s’assurer qu’ils seront facilement
atteints. D’où la nécessité de l’approbation des objectifs de rendement par deux niveaux
hiérarchiques.

3°. Centre d’évaluation

Le centre d’évaluation ou assessment center est un endroit aménagé par l’organisation,
généralement éloigné du lieu de travail, où l’on évalue les potentiels et aptitudes du personnel.
Le centre d’évaluation met à contribution plusieurs évaluateurs et plusieurs instruments
standardisés (Beaujouan, 2003, p. 112).
Pratiquement, on demande à certains employés de passer des entrevues en profondeur,
des tests psychologiques, de résumer leurs antécédents ; ils seront évalués par des pairs et par
des psychologues ou gestionnaires, ils participeront à des discussions de groupe et,
finalement, exécuteront des exercices simulant le travail, etc., en vue d’une évaluation de leur
potentiel. Ces diverses activités peuvent se dérouler sur une période d’une demi-journée ou
même de quelques jours. Des résultats sont préparés pour chaque participant et ajoutés au
système d’information. En gestion des ressources humaines, elle est particulièrement utile
comme instrument d’identification de besoin de formation et de développement des
ressources humaines.
Cette méthode permet de prédire le rendement au travail à 75 % des cas (Werther, Davis
et Lee-Gosselin, 1990, p. 396) mais elle est dispendieuse puisqu’elle requiert la participation
de plusieurs évaluateurs pendant de longues périodes et que les diverses personnes évaluées
doivent être réunies dans un même lieu. De plus, plusieurs spécialistes doutent de l’objectivité
et de l’absence de biais dans cette méthode, particulièrement en ce qui concerne l’opinion
subjective des évaluateurs sur les participants aux centres d’évaluation. Ainsi, il est préférable
que les résultats du centre d’évaluation ne soient pas l’unique facteur déterminant les
décisions d’affectation et que d’autres facteurs, comme les évaluations du rendement passé et
l’expérience de l’individu, soient aussi considérées.
Pour conclure ce point, disons que la conception du processus d’évaluation du
rendement du personnel et de ses procédures est généralement sous la responsabilité du
service des ressources humaines. L’approche utilisée est influencée par les procédures
antérieures, la philosophie de gestion et les objectifs donnés à l’évaluation. Si l’objectif est
d’évaluer le rendement antérieur et de distribuer les récompenses, les approches comparatives
sont utiles. Toutefois, ceci limite l’évaluation en la réduisant à un processus de récompenses
et de punitions et soulève les frustrations tant des évaluateurs que des évalués.
Les méthodes orientées vers le passé et l’avenir permettent de poursuivre des objectifs
plus appropriés, comme ceux d’assurer une rétroaction et de conseiller les employés sur leurs
comportements au travail, de s’assurer que l’employé connaît et comprend les relations entre
comportements attendus et les rétributions, et surtout que l’employé sait ce qui est attendu de
lui à l’avenir et ce qu’il en retire. L’accent est mis davantage sur l’apprentissage de l’employé
et le réajustement de ses comportements plutôt que sur les punitions. Ainsi, les évaluations
orientées vers l’avenir complètent celles tournées vers le passé.
En somme, l’utilité du processus d’évaluation du rendement est fonction de sa capacité
à influencer le comportement de l’employé et elle peut être mesurée par les réactions de ces
derniers à la rétroaction.