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Gestion de
la performance :
lier la stratgie aux oprations
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Ds lors que la gestion quotidienne de la performance implique une
multitude dactions dpassant le cadre
strict de lvaluation du rendement,
lemploi de lexpression processus
dvaluation du rendement devient
impossible (dnu de sens). En effet, si
les diffrentes actions entreprises par
le superviseur (ex. : coaching, habilitation, participation, etc.) nont pas
pour objectif final dvaluer mais
damliorer le rendement de lindividu,
elles sinscrivent alors dans une
dmarche beaucoup plus vaste et plus
complexe, que lexpression valuation
du rendement ne traduit pas adquatement. Si, de plus, ces diffrentes
actions font partie dune suite dtapes
interrelies, le processus ainsi cr
devrait, notre avis, prendre un nom
plus significatif. Nous proposons,
quant nous, lappellation processus
de maximisation du rendement
pour dsigner lensemble des actions
qui ont lieu entre le superviseur et ses
employs et qui ont pour but premier
daccrotre au maximum le rendement
des individus ou des quipes. Ainsi
dfini, le processus de maximisation
du rendement englobe, en plus de
lvaluation traditionnelle du rendement, des pratiques touchant notamment la participation des employs,
au dveloppement, au coaching, et
dont linclusion se justifie partir du
moment o elles sont compatibles avec
les autres pratiques de gestion. Toutefois, mme en supposant que ce processus ne souffre daucune contradiction interne ou incohrence, il serait
foncirement inutile sil ne concourait
pas latteinte des objectifs de lorganisation. Autrement dit, aussi cohrentes soient-elles, ces pratiques nont
dintrt que si elles contribuent effectivement lamlioration de la performance organisationnelle. Par consquent, pour que sa contribution soit
consquente, le processus de maximisation du rendement doit obligatoirement intgrer les lments fondamentaux de la stratgie organisationnelle.
Cette intgration du processus de
maximisation du rendement et de la
stratgie organisationnelle naura
cependant quun effet limit si les
autres composantes de la GRH, telles
que la dotation en personnel, la
formation et la rmunration, ne vont
pas dans le mme sens. Si, par exemple,
le programme de rmunration rcompense des comportements individualistes alors que laccent doit tre mis
sur le travail dquipe, ou si la formation donne aux employs ne rpond
pas aux vritables besoins de lentreprise, lintgration stratgique naura
pas leffet escompt. Il doit donc aussi
exister une complmentarit entre le
processus de maximisation du rendement et les autres composantes de la
GRH.
Les concepts de cohrence, dintgration et de complmentarit prsents ci-dessus sont, notre avis, les trois
aspects fondamentaux sur lesquels il
convient de sappuyer pour btir un
systme efficace de gestion de la performance. Ce point de vue est appuy
par les rsultats dtudes rcentes qui
montrent que des modifications isoles apportes des programmes de
GRH ne parviennent gnralement pas
amliorer de manire significative la
productivit, alors que des changements organiss et complmentaires,
compatibles avec les autres pratiques
de gestion, crent une synergie ayant
un impact important sur la performance de lorganisation (Barrette,
Ouellette, 1999b; Ichniowski et al.,
1995). Autrement dit, le fait de modifier un processus dvaluation sans
sassurer de sa compatibilit avec la
gestion stratgique, et damalgamer
des pratiques qui ne se compltent pas
et qui sont sans rapport avec les autres
composantes de la GRH aura, en bout
de ligne, peu deffet sur la performance
organisationnelle. Dans ce domaine, le
nombre de pratiques ou de mesures
prises compte somme toute peu,
limportant tant quelles forment un
tout intgr et quelles tendent un
mme rsultat.
la lumire des lments que
nous venons de dgager, la gestion de
la performance pourrait tre dfinie
comme tant un ensemble de pratiques de gestion visant maximiser le rendement des personnes
(individus et quipes) et augmenter la performance organisationnelle, qui : intgre les lments
fondamentaux de la stratgie organisationnelle, se compose dlments cohrents et complmentaires avec les autres pratiques de
gestion des ressources humaines.
INTGRATION STRATGIQUE
Comme lindique le sommet du
cne du schma 1, la gestion de la performance commence au niveau stratgique. Lobjectif ultime de tout systme de gestion de la performance est
de faire converger les efforts individuels vers trois grands buts : la ralisation de la mission de lentreprise, la
mise en oeuvre de sa vision et la poursuite des objectifs stratgiques1. Pour
que ces buts soient atteints toutefois,
ils doivent tre communiqus aux
employs qui, en dfinitive, sont ceux
qui il incombe de raliser la mission et
les objectifs stratgiques de lorganisation. Or, paradoxalement, les
employs nont trs souvent aucune
ide de la vision et des objectifs de leur
organisation ou en ont une ide trs
dforme (Dionne, Roger, 1997). tant
donn cet tat de fait, il est logique que
la premire tape de la mise en place
dun systme de gestion de la performance soit la clarification des lments stratgiques et leur communication tous2. Comme nous le verrons
plus loin, cette communication revt
une importance cruciale au niveau des
oprations.
Lintgration de la gestion de la
performance au niveau stratgique fait
videmment appel aux notions classiques de la gestion stratgique. La
mission, la vision et les objectifs
stratgiques doivent tre la base de
llaboration du systme de gestion de
la performance. La mission prcise la
Mission
Vision Objectifs Stratgiques
Systme
Planification
de carrire
In
au tgr
tre ati
s sy on
st des
me
s
GESTION DE LA
PERFORMANCE
nce le
re nel
Cohation
rel
Systme
Formation
Intgration
stratgique
Systme
Dotation
Slection
Promotion
Succession
Systme
Rmunration
communication ne sera toutefois efficace que si elle est adapte aux divers
auditoires internes de lorganisation.
Lintgration des lments stratgiques
au systme de gestion de la performance implique que la haute direction
participe activement la conception et
limplantation du systme, puisque
cest elle qui dfinit la vision de lorganisation et la stratgie adopter pour
atteindre les objectifs long terme.
Associer les objectifs stratgiques
des mesures concrtes
damlioration de la performance
organisationnelle
Pour assurer sa prennit, une
organisation doit se dmarquer de ses
concurrents et doit, pour ce faire, se
fixer des objectifs stratgiques appropris, tels que lamlioration de la
qualit de ses produits, ladoption dun
marketing original ou limplantation
dune technologie de fabrication plus
performante. Pour la haute direction,
le souci majeur cette tape est de
communiquer ces objectifs stratgiques au personnel, dassurer leur
transformation en objectifs opration-
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Profit
ROE
Productivit
etc.
Mesures secondaires
(performance
non financire)
Acquision de nouveaux clients
Index de qualit /
scurit
Temps de livraison
Nouveaux produits
crs
Rduction cycle
production
Satisfaction des
employs
Mesures tertiaires
Exemple : Agrgation
des mesures de
performance sur le
contrle de la qualit
{
{
{
Vision
Grande stratgie daffaires
OBJECTIFS STRATGIQUES
Augmenter
part du march
sur produits
actuels
Amliorer
services
aux clients
Dvelopper
nouvelles
utilisations
des produits
Amliorer
limage de
lorganisation
Crer de
nouveaux
produits
Rduire
cots de
production
Facteur cl
Facteur cl
Facteur cl
Facteur cl
Qualit leve
et scurit totale
du produit
Gestion des
approvisionnements
selon besoins des clients
Recherche et
dveloppement
Mobiliser les
employs
Liste dobjectifs
drivs du facteur cl
Liste dobjectifs
drivs du facteur cl
Liste dobjectifs
drivs du facteur cl
Liste dobjectifs
drivs du facteur cl
Services R.H.
Formation
Mesures de performance
individuelle ou dquipe
Standards de qualit lors
des achats
Mesures de performance
individuelle ou dquipe
Propret des lieux
Respect des rglements
refltent pas la stratgie mais essentiellement les rsultats finaux viss par
celle-ci. Pour illustrer ces propos,
prenons le cas de deux entreprises
cherchant pntrer de nouveaux
marchs. Pour atteindre leur objectif,
celles-ci peuvent avoir recours des
stratgies trs diffrentes : lune peut
mettre laccent sur un marketing
intensif, tandis que lautre peut miser
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CONCLUSION
Lobjectif ultime dun systme de
gestion de la performance est de faciliter la mise en uvre de la stratgie et
daccrotre la performance organisationnelle par la convergence des rendements individuels et dquipe. Compte
tenu de cet objectif, le concept de
gestion de la performance ne peut tre
clairement compris que si lon fait
appel plusieurs disciplines complmentaires visant toutes le mme but.
Le modle prsent dans cet article
visait intgrer lensemble des diffrentes perspectives provenant de ces
diverses disciplines. Ce modle soutient que le systme de gestion de la
performance naura un impact maximal sur la performance organisationnelle que si trois conditions sont
runies : les lments de la stratgie
doivent tre intgrs aux objectifs
oprationnels via les facteurs cls de
succs; il doit y avoir une cohrence
leve dans le processus relationnel
superviseur-employs; et les systmes
de GRH doivent appuyer les objectifs
stratgiques, doivent tre cohrents
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Notes
1. Dans certaines publications, le terme objectifs stratgiques est parfois employ pour dsigner les objectifs gnraux inscrits dans la mission.Toutefois, dans la
pratique, ce terme dsigne le plus souvent les objectifs
opratoires, cest--dire les rsultats spcifiques
quune organisation cherche atteindre pour survivre
et prosprer. Ces objectifs peuvent viser le march (ex. :
acquisition dun pourcentage de la part de march),
linnovation (ex. : dvelopper un nouveau produit), les
ressources (ex. : acquisition de matriaux bruts), la
productivit (ex. : units produites par employ), le
profit (ex. : gain par action), lthique, la responsabilit
sociale, le dveloppement des employs.
2. Le lecteur trouvera dans le livre de Dionne et Roger
(1997) des explications compltes sur limportance et
la manire dassurer une communication des
orientations stratgiques adaptes aux divers groupes
cibles.
3. Afin de simplifier le texte, nous utiliserons le terme
unit de travail de manire indiffrencie pour
dsigner tout regroupement organisationnel (division,
dpartement, section, etc.).
Rfrences
Atkinson, A.A.,Waterhouse, J.H.,Wells, R.B., A stakeholder
approach to strategic performance measurement,
Sloan Management Review, printemps 1997, p. 25-37.
Balkcom, J.E., Ittner, C.D. Larcker, D.F., Strategic performance measurement: Lessons learned and future
directions, Journal of Strategic Performance
Measurement, avril-mai 1997, p. 22-32.
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