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A paraître dans la Revue Gestion & Management Public | Vol. 9, n°1 - 2021
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Reconfiguration d'un modèle d'entreprise : Une analyse des

composantes
La hiérarchie dans un organisme public certifié ISO 9001
Dagou Hermann-Wenceslas DAGOU

Docteur en Sciences de Gestion, CREMIDE (UFHB) / SERGe (UGB)
UFR SEG / Université Félix Houphouët-Boigny, (Abidjan, Côte d'Ivoire) ddhgeek@gmail.com
Résumé : L'innovation dans la gestion publique a des voies multiples comme l'importation d'un
système de gestion de la qualité. Ce système, qui est devenu le modèle d'affaires initial, tend à
reconfigurer les composantes d'un modèle d'affaires à travers son activité. Cette recherche porte sur
les configurations hiérarchiques des composantes d'un modèle d'affaires dans une organisation
publique après quinze ans de pratiques de certification de type ISO 9001. A partir d'un cas singulier en
Afrique de l'Ouest, une cartographie est établie entre la théorie de l'activité et le business model. Les
données sont analysées selon la méthode de Procuste pour mettre en évidence la reconfiguration
hiérarchique des composantes. Les résultats montrent que la priorité est donnée au renforcement des
réseaux avec les clients, à la distribution des bénéfices entre la direction et les agents, à la coproduction
de valeur entre la direction et les clients, et enfin à l'organisation d'une percolation aux interfaces entre
agents et clients.
Mots-clés : Modèle d'entreprise, système de gestion de la qualité, organisation publique,

configuration de Procuste.
Introduction
Le contexte de l'action publique évolue, orienté de manière exogène sur les rôles des parties
intéressées inclinées aux processus politiques (Mazouz et al., 2015), et de manière endogène sur les
modalités entrepreneuriales d'amélioration par les marges de manœuvre (Alford & Yates 2014). Selon
Osborne (2018, p. 5), la tâche des organisations de service public est d'établir l'offre de service et de
faciliter le processus de création de valeur. Cela représente une discontinuité avec le passé puisqu'elle
conduit à l'introduction de nouvelles connaissances, d'une nouvelle organisation et de nouvelles
compétences, et plus généralement à l'innovation (Pupion, 2018). L'enjeu interne pour les acteurs est
d'organiser ces processus de manière à ce que les utilisateurs du service perçoivent que leurs objectifs
sont atteints (Grönroos, 2018) et que de la valeur émerge pour eux (Grönroos, 2018 ; Osborne, 2018).
En effet, l'innovation va bien au-delà du service ou du processus pour s'étendre également à
l'architecture des recettes. Ce besoin d'innovation tel qu'évoqué implique l'existence d'un business
model dont l'enjeu stratégique est la capacité à dépasser ses frontières et à fonder sa proposition de
valeur sur ses interactions avec un environnement de marché qu'il contribue à configurer (Johnsen,
2015). L'analyse des modèles d'affaires dans cette situation d'innovation par Cavalcante et al. (2011)
montre que les tensions émergent de manière incrémentale ou radicale. Les premières composantes
Document Auteur - Draft

clés de cet environnement sont les clients, avec lesquels elle cherche à développer la relation la plus
intime possible et dont le rôle peut aller jusqu'à la coproduction de valeur avec l'organisation
(participation à la conception des produits/services, information des autres clients, etc. ) (Dahan et al.,
2010). La deuxième composante comprend les partenaires, dont la nature (fournisseurs, concurrents,
indépendants, prestataires de services, distributeurs, clients, etc.) et le rôle (apport de ressources, de
compétences, complémentarité de l'offre, accès au client, contribution à l'effet réseau, etc.) peuvent
être constamment réinventés pour améliorer la proposition de valeur. En ce sens, la stratégie du
business model repose sur la gestion continue de l'écosystème de marché et la coproduction de valeur
au sein de cet écosystème (Attour & Burger-Helmchen, 2014).
La littérature sur la configuration des modèles opérationnels s'attache à (1) décrire les relations
dyadiques entre les composants des modèles opérationnels (Ranerup et al., 2016 ; Spieth et al., 2014)
; (2) l'incarner comme un élément central de la mise en œuvre opérationnelle (Yunus et al..., 2010 ;
Zott & Amit, 2007) ; (3) représenter dans des typologies et taxonomies les modèles opérationnels
(Baden-Fuller & Morgan, 2010) ; (4) révéler l'émergence et la génération des modèles opérationnels
(Chesbrough & Rosenbloom, 2002 ; Johnson et al., 2008) ; et enfin (5) montrer leurs implications sur
la performance des entreprises (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010 ; Teece, 2010). Cette dernière
configuration permet de combiner les ressources publiques à la lumière et parfois de concert avec les
ressources privées pour atteindre des objectifs publics et sociaux (Ranerup et al., 2016). En particulier
pour les organisations de santé publique, Nobre (2013) perçoit la transformation de leurs pratiques
managériales suivant une dynamique institutionnelle et une dynamique d'établissement.
L'observation de certaines organisations de santé publique montre qu'en plus des injonctions des
autorités de tutelle, d'autres approches innovantes telles que le management par les processus
(Dagou, 2019 ; Pascal, 2003 ; Poister & Harris, 1996) sont entreprises. Dans ce cas, ce sont des acteurs
clés (directeurs d'établissements, directeurs fonctionnels, membres du corps médical) qui sont à
l'origine de ces initiatives. Ils fondent leurs actions sur leur conviction profonde de la nécessité
d'introduire de nouvelles approches et méthodes pour transformer le fonctionnement des
organisations de santé publique (Dagou, 2019). Dans ce cas, le business model véhicule l'innovation
tout en interagissant avec elle, puisque la logique de création de valeur n'est pas nouvelle mais ne doit
pas négliger celle de sa réinvention. L'enjeu est alors de trouver un modèle d'affaires pertinent, ce qui
peut impliquer la conception d'un nouveau système d'activités, pour assurer le succès de l'innovation.
Le défi pour les organisations publiques est d'explorer les composantes du nouveau modèle d'affaires
tout en exploitant le modèle actuel, puis de conduire la transformation une fois que l'exploration a
abouti à la reconfiguration souhaitée. À cette fin, la nature des interactions entre les composantes doit
être clarifiée, notamment dans une sorte de hiérarchie pour un modèle d'affaires compétitif et durable
(Casadesus-Masanell & Ricart, 2010 ; Spieth et al., 2014 ; Teece, 2010).
Cela conforte le constat de Teece (2010) selon lequel l'essence d'un modèle d'entreprise est de définir
comment la valeur est délivrée aux clients, les convaincre de payer pour la valeur produite et la
convertir en profits. Il met en évidence d'une part les points clés de la ressource, l'organisation et
d'autre part celui de la valeur pour leur cible, le client contrairement à ce qu'il propose. Les nouvelles
approches de Lecocq et al. (2006) et Al-Debei et Avison (2010) ont mis davantage l'accent sur les
problèmes collectifs et leur traitement public (Bernier et al., 2013). Dans ces conditions, une vision
forte de la part de l'administrateur (Chappoz & Pupion, 2013), initiateur de cette démarche, est
indispensable. L'approche par les structures du business model dans l'action publique permet de
mettre en évidence cette ambiguïté du lieu de création de la valeur liée au premier groupe. Pour le
second groupe, l'orientation client est l'objectif ultime exprimé. Zott et Amit (2007) montrent que le
modèle d'entreprise centré sur le client a un effet positif sur la performance, alors qu'un mélange de
composantes du modèle est néfaste. Chesbrough et Rosenbloom (2002), Yunus et al. (2010), et
Johnson et al.

(2008) considèrent la composante proposition de valeur de gestion comme la première étape, tandis
que Panagiotopoulos et al. (2012) considèrent la composante réseau. Ces exemples mettent en
évidence une des ambiguïtés, à savoir la hiérarchie des étapes de la configuration d'un modèle
d'affaires. Cette recherche vise à contribuer à la littérature en se basant sur l'ordre d'importance des
composantes du business model mêlant contraintes bureaucratiques et managériales, et en scrutant
la reconfiguration apportée par la certification au système de management de la qualité de la norme
ISO 9001. Si ce système permet d'anticiper le comportement d'un modèle d'entreprise grâce aux
processus, il peut aussi conduire le modèle d'entreprise à adopter des trajectoires, s'avérant contraires
aux principes qui l'ont initialement fondé. A partir d'un cas illustratif d'un modèle d'entreprise, la
recherche vise à qualifier les recompositions intervenues dans sa trajectoire, dont l'origine est la
structure du système de gestion de la qualité. La question à laquelle cette recherche tente de répondre
est la suivante : quelles sont les configurations des composantes d'un modèle d'affaires dans une
organisation publique qui a mis en place un système de gestion de la qualité ? Par conséquent, la
recherche est structurée en quatre (4) parties. La première partie présente l'état des lieux du business
model dans les organisations publiques en mobilisant la théorie de l'activité. La deuxième partie
présente le cas du business model et utilise l'analyse de Procuste pour traiter les données. La troisième
partie explique et analyse les différentes reconfigurations du business model formulées. La dernière
partie fait des propositions sur les leviers d'action pour chaque niveau hiérarchique.
1. L'activité du modèle d'entreprise dans les organisations publiques
1.1. Le modèle d'entreprise dans les organisations publiques
Le modèle économique est défini par la manière dont le contenu, la structure et la gouvernance de la
transaction sont conçus pour créer de la valeur par l'exploitation d'opportunités commerciales. Le
contenu d'une transaction fait référence aux biens ou aux informations échangés et aux ressources et
capacités requises. La structure fait référence aux parties impliquées, à leurs relations et à la manière
dont elles choisissent de fonctionner. Enfin, la gouvernance fait référence à la manière dont les flux
d'informations, de ressources et de biens sont contrôlés par les parties impliquées, la forme juridique
de l'organisation et les incitations des participants. Par la suite, Zott et Amit (2010) définissent le
modèle d'affaires comme un système d'activités interdépendantes qui transcende l'organisation et
enjambe ses frontières. Pour sa part, Teece (2010) a déclaré que chaque fois qu'une organisation est
établie, elle utilise explicitement ou implicitement un modèle d'entreprise particulier qui décrit
l'architecture des mécanismes de création, de livraison et de capture de valeur qu'elle emploie. Bien
que les différents chercheurs ne s'accordent guère sur la définition précise du modèle d'entreprise, ils
s'accordent à dire qu'il couvre à la fois les opérations internes et les interfaces externes (Schneider &
Spieth, 2013) et qu'il doit prendre en compte les aspects de création et de capture de valeur (Baden-
Fuller & Haefliger, 2013 ; Baden-Fuller & Mangematin, 2013). Par la suite, des tendances telles que
l'orientation service (Ranerup et al., 2016), la centricité client ( Teece,
2010), et l'innovation ouverte (Chesbrough, 2007) ont conduit à l'intégration de l'innovation dans les
modèles d'entreprise. Elle se définit comme le processus de conception d'un nouveau système
d'entreprise, ou de modification du système existant (Zott & Amit, 2010), d'une manière
fondamentalement différente. Elle vise ainsi à renouveler consciemment et de manière illimitée la
logique non marchande pour le modèle d'affaires public ou marchande pour le modèle d'affaires privé
(Janssen & Zuiderwijk 2014). Nous pouvons retenir qu'un business model est une logique d'activités
de valeur client interne et externe, avec l'intégration de l'innovation et une organisation viable sur le
marché.

Bien que le terme " business model " soit traditionnellement associé au monde des affaires, son
utilisation dans le contexte du secteur public n'implique pas d'idées plus larges de transfert de
pratiques commerciales (Ranerup et al., 2016). Soumis aux nécessités d'une culture axée sur les
résultats et poussé à utiliser les outils du secteur privé, le secteur public explore de nouvelles voies.
Ainsi, l'utilité du concept de business model dans la recherche sectorielle est davantage orientée vers
les plateformes électroniques (Janssen & Kuk, 2007 ; Janssen et al., 2008 ; Janssen & Zuiderwijk, 2014)
et secondairement dans les ONG (Dahan et al., 2010). Ce concept peut être utile dans le secteur public
pour décrire les dispositifs de services et identifier les éléments d'améliorations futures. En effet,
comme dans le secteur privé, le business model du secteur public implique de définir les offres de
services, les fonctions internes et les collaborations externes. Le modèle d'entreprise du secteur public
tente donc, à sa manière, de décrire les moyens de fournir de la valeur aux citoyens, de la prestation
de services à la participation politique. À cette fin, la nécessité d'améliorer les services publics et de
favoriser de nouvelles idées et collaborations est particulièrement pertinente (Chappoz & Pupion,
2013). Grönroos (2018) affirme que la valeur ne peut être créée que par l'utilisateur du service,
l'organisme de service ne pouvant fournir qu'une offre de valeur pour l'utilisateur. C'est la manière
dont cette offre est utilisée et dont elle interagit avec les expériences de vie du client qui crée la valeur.
Ainsi, la logique du service public part de l'utilisateur du service comme unité de base de l'analyse et
explore comment leurs organisations pourraient être conçues pour faciliter la création de valeur par
les clients, et non l'inverse (Osborne. 2018, p. 5). Selon Boyne et Walker (2010), c'est la raison pour
laquelle une source d'inspiration de la norme ISO 9001, utilisée par les services publics, illustre le
fonctionnement du système de gestion de la qualité.
Le système de management de la qualité, au sens d'un modèle d'entreprise, est une démarche qui
mobilise et implique tous les acteurs d'une organisation pour améliorer continuellement la valeur pour
toutes les parties prenantes (partenaires, fournisseurs, clients finaux, investisseurs, employés,
gouvernement et société civile...) en réduisant les gaspillages et en prenant en compte les risques
(Poister & Harris, 1996, p. 85). Elle a pour point de convergence le processus, qui s'inscrit dans une
approche collaborative et transversale du fonctionnement de l'organisation (Pimentel & Major, 2015).
Un processus, selon Lorino et Tarondeau (2006), est un ensemble d'activités organisées en réseau,
de manière séquentielle ou parallèle, combinant et mettant en œuvre des ressources, des capacités et
des compétences multiples pour produire un résultat ayant une valeur pour le client. La représentation
des services publics comme un ensemble de processus permet le déploiement cohérent d'indicateurs
sur les différentes activités du modèle économique. En effet, optimiser les processus revient à
optimiser les interfaces et donc une vision globale du service rendu (Yu et al., 2012). Les processus
identifient donc les éléments d'entrée et les ressources nécessaires, puis s'assurent de leur
disponibilité ainsi que des éléments de sortie attendus (valeur). Ils déterminent ensuite les séquences
et les interactions des activités (organisation). Ensuite, les processus appliquent les critères et les
méthodes nécessaires pour assurer le fonctionnement et le contrôle efficaces de l'activité (réseau).
Enfin, ils évaluent ces activités de service en mettant en œuvre les changements et les améliorations
nécessaires pour qu'elles produisent les résultats attendus (impact).
1.2. Perspectives du modèle d'entreprise
Panagiotopoulos et al. (2012) et Al-Debei et Avison (2010) proposent une ontologie qui tente
d'unifier les concepts de business model dans le secteur public et privé. Elle illustre qu'il ne s'agit ni
d'un simple transfert d'un modèle privé, ni d'une recréation du modèle public, mais qu'il s'agit de
croiser des pratiques hétérogènes et d'articuler différents enjeux dans le cycle des politiques
publiques. Vu sous cet angle, le système de gestion de la qualité ISO 9001 décompose son modèle
d'entreprise en quatre perspectives. Il s'agit de la responsabilité de la direction à l'égard de la
proposition de valeur ; de la fourniture de ressources pour structurer cette valeur ; de la réalisation du

service par le biais des sorties de valeur ; et enfin de la surveillance, de la mesure, de l'analyse et de
l'amélioration pour maintenir le réseau de valeur. Ces perspectives, décomposées en processus dont
les pierres angulaires sont les indicateurs sélectionnés, résument la pertinence et la fiabilité du
système de gestion de la qualité. Elles forment la boîte noire du modèle d'entreprise du secteur public,
qui est compris comme l'ensemble des logiques d'activité de valeur qui confèrent la capacité de
répondre aux exigences légales, techniques et politiques afin de satisfaire les besoins exprimés et
implicites du client, voire de la communauté.
Le premier élément de la logique commerciale de la perspective du modèle d'entreprise est la
proposition de valeur. Il s'agit d'une description des services offerts par l'organisation, des éléments
qui visent à y ajouter de la valeur, et des besoins des individus cibles et de l'organisation. Cela aide les
concepteurs du modèle d'entreprise à comprendre les services et leurs besoins afin de les
communiquer et de les fournir aux segments cibles. L'organisation publique, longtemps conçue comme
un système fermé et autoréférentiel, s'est progressivement ouverte à ses clients (Emery, 2009). En
outre, le modèle d'affaires a eu tendance à décrire les éléments de valeur intégrés dans l'offre, ainsi
que la nature des segments communautaires cibles et leurs préférences (Osborne, 2018). Cette
ouverture a conduit à une forme de confrontation entre les exigences internes (techniques, points de
vue des agents publics) et les besoins et perceptions externes des clients (Tomaževič et al., 2016). Cette
orientation client est une tendance qui a conduit les organisations publiques à mieux identifier leurs
bénéficiaires et à réaliser des enquêtes de satisfaction auprès de ces derniers, en utilisant des
méthodes validées dans les entreprises privées comme SERVQUAL. Ces stratégies sont bien connues
des normes ISO 9001 en termes d'avantage concurrentiel par les coûts (Yu et al., 2012) et de
différenciation par le déploiement de nouvelles technologies (Panagiotopoulos et al., 2012).
La deuxième composante de la perspective du modèle d'affaires est l'organisation de la valeur. C'est
un plan général qui spécifie les dispositions technologiques et organisationnelles nécessaires en
termes de ressources et de leurs configurations, ainsi que les compétences disponibles (Attour &
BurgerHelmchen, 2014). Dans cette logique, les concepts pertinents sont les ressources, les
configurations et les compétences. Les ressources peuvent être déjà disponibles au sein de
l'organisation ou acquises par les acteurs. Elles peuvent également couvrir les aspects réglementaires,
financiers et liés aux compétences, qu'elles soient matérielles ou immatérielles (Stephen & Mohamad,
2015). A cet égard, Lorino (1999) soulignait déjà que l'on passait d'un pilotage basé sur le binôme
hiérarchique pouvoir - dotation de ressources à un pilotage basé sur le binôme " compétence - pilotage
des chaînes de valeur et des processus d'action " de l'organisation publique. Selon Alford et Yates
(2014), le pilotage par processus devient ainsi un outil de changement pour représenter les ressources
d'une organisation, leurs configurations et leurs compétences clés. Dans ce contexte, Chesbrough
(2010) affirme que pour servir efficacement le marché, l'organisation a besoin de ressources et
d'intrants qui pourraient prendre des formes humaines, physiques et organisationnelles. Ils affirment
également que ces ressources doivent être structurées de manière à faciliter une proposition de valeur
compétitive sur le marché. Cette gestion des ressources selon la norme ISO 9001 s'exprime en termes
de satisfaction au travail et de respect du cahier des charges (Tomaževič et al., 2016) et des règles
éthiques pour le personnel médical, médico-technique ou administratif (Dagou, 2019).
La troisième composante de la logique d'activité du modèle d'entreprise est le réseau de valeur. Il s'agit
de la description des collaborations qu'une organisation établit et entretient, ainsi que de la description
des acteurs et de leurs flux de communication. Aujourd'hui, la demande sociale adressée aux
organisations publiques est à la fois très différenciée (personnalisation) et en évolution rapide (Lorino
1999). Dans ces conditions, les modes de gestion traditionnels ne permettent pas de fournir des
services totalement adaptés aux besoins et n'assurent pas une économie satisfaisante des ressources.
La logique de l'autorité (administrative) et du marché s'étant toutes deux révélées insuffisantes, la
bureaucratie se tourne vers celle des réseaux (Emery, 2009). Le réseau permet trois types de relations

qui marquent le passage d'une approche " produit " à une approche " processus " à savoir l'influence
de l'environnement sur la performance des activités (Schneider & Spieth, 2013), l'interaction entre les
activités impliquant des relations de cause à effet (Disle et al., 2016), et la canalisation des flux de
valeur vers les parties intéressées (Bernier et al., 2013). Les concepts identifiés dans cette dimension
sont les machines, le réseau, les bases de données, l'espace, le temps de travail des personnes,
l'énergie et les efforts, la communication et la gouvernance. En termes d'ISO 9001, les dimensions
socio-économiques sont la maîtrise des coûts pour les organismes d'État, locaux et de santé.
La dernière composante de la perspective du modèle d'entreprise est le flux de valeur. Il décrit la
manière dont les bénéfices sont capturés et distribués entre les différentes parties prenantes. Ces
avantages publics peuvent être une description des modalités de gestion axée sur les résultats (Mazouz
et al., 2015). Au sens du système de gestion de la qualité, l'organisme public planifie et met en œuvre
les processus de surveillance, de mesure, d'analyse et d'amélioration nécessaires. Quatre types
d'impact sont ainsi couverts. L'amélioration du suivi des points forts de l'organisation permet de guider
l'action du service. Cela permet de comprendre le contexte, les changements dans l'organisation, la
production et l'amélioration du service (en s'appuyant sur les acquis, en remédiant aux déficiences et
en élargissant les engagements). La diversité des résultats de la valeur de l'organisation publique est à
considérer comme une richesse qui lui confère son caractère civique, marqué par la diversité des
parties intéressées à son fonctionnement (Johnsen, 2015). La maîtrise des stratégies, quant à elle,
donne la flexibilité nécessaire qui lui permet d'offrir un service satisfaisant. La pratique de la gestion
permet de délivrer le service et, ce faisant, de servir la finalité de l'organisation. Quant à l'apprentissage
continu, notamment en termes d'amélioration continue pour les structures de soins et la continuité
des soins, il permet la progression du système vers la performance globale (Alford & Yates, 2014).
1.3. L'activité de modèle d'entreprise
De manière générale, deux perspectives peuvent être distinguées dans la recherche sur les modèles
d'entreprise. Il s'agit d'une perspective basée sur l'activité, qui conceptualise le business model comme
un système d'activités que les entreprises utilisent pour créer et capturer de la valeur (Casadesus-
Masanell & Ricart, 2010 ; Zott & Amit, 2010), et d'une perspective cognitive, qui le conceptualise
comme un instrument cognitif qui représente ces activités (BadenFuller & Haefliger, 2013 ; Furnari,
2015). Inscrite dans la première, la théorie de l'activité s'intéresse à l'activité humaine et est vue
comme une activité socialement située. Engeström (1999) a mis en évidence que le travail humain
est essentiellement coopératif et le sens donné à l'activité devient partagé par les acteurs qui
poursuivent le même but. Analyser l'activité du modèle d'entreprise, c'est considérer un système qui
comprend l'individu, les outils matériels ou conceptuels qu'il utilise, ses relations avec la communauté
qui l'entoure et le produit qu'il se propose de réaliser, les interactions qui s'y déroulent et les
transformations qui s'opèrent tout en conservant une vision globale du système. La médiatisation se
caractérise par la division du travail et l'établissement de règles qui encadrent les interactions entre
les individus qui font partie du système d'activité et qui partagent les mêmes objectifs. Les entités
nécessaires pour représenter l'activité humaine dans un modèle systémique occupent différentes
fonctions. Les actants principaux sont le sujet, la communauté et l'objet qui donnent la motricité à un
pôle du système d'activité. Les actants intermédiaires, l'instrument, la division du travail et les règles
relient un pôle d'activité à un actant principal. Les pôles du système d'activité sont reliés les uns aux
autres pour illustrer que l'activité est socialement motivée et que différentes catégories d'actants sont
impliquées. Cependant, il est ajouté que les actants et les activités sont liés à des expériences
d'apprentissage et à la résolution de contradictions. Cela contribue à la dynamique du système pour
tendre vers le résultat. En transposant cette décomposition à l'activité du système de management de
la qualité aux organisations publiques, on retrouve l'écoute du patient (objet) pour l'information et la
prise de décision basée sur les preuves (instrument), l'implication des professionnels de soins

(communauté) avec une autonomie renforcée, le parcours du patient comme processus (règles), le
principe d'amélioration continue (sujet), et les relations mutuellement bénéfiques (division) avec les
parties intéressées à travers un dialogue entre professionnels, institutions et pouvoirs publics. Le
tableau 1 fournit une définition de chacune des entités du modèle de base de la théorie de l'activité.
Tableau 1. La description des entités du modèle de base de la théorie de l'activité
Entités du modèle Description
Entité individuelle ou collective ayant une intention consciente sur un objet
Sujet
particulier au moyen d'instruments spécifiques pour un résultat souhaité.
Entité matérielle ou symbolique vue comme des opérations ou des actions,
Instrument
utilisée pour transformer un objet en un résultat.
Matière première ou espace problématique où l'action est dirigée pour
Objet
façonner ou transformer l'objet tangible ou intangible.
Partage horizontal des tâches dans une communauté, en tenant compte de
Division
la hiérarchie verticale de statut et de pouvoir entre les membres.
Un groupe d'individus ou de groupes d'individus qui partagent un objectif
Communauté
commun, motivant l'action de ses membres.
Ensemble de règlements, d'habitudes et de conventions implicites ou
Règle
explicites qui coordonnent l'interaction entre les entités du système.
Source : Engeström (1999)
Un système d'affaires est donc la mise en relation dynamique et réciproque de différentes entités
interdépendantes centrées sur un résultat. Disle et al. (2016) estiment que les composantes d'un
modèle d'entreprise ont des interrelations de cause à effet dans une dynamique de création de valeur
et de propriété. Le cluster SujetCommunauté-Objet transforme la relation que le sujet entretient avec
l'objet par le biais de l'instrument. Le sujet utilise la communauté pour atteindre le résultat souhaité,
l'objet. Dans le modèle d'activité de la qualité, l'engagement du client englobe les moyens par lesquels
la direction interagit avec ses clients pour mettre en œuvre une forme de valeur répondant à leurs
besoins. La direction définit également la manière dont les agents créent la valeur. Dans ce cas, la
responsabilité du management, dans la perspective de l'ISO 9001, se traduit par la cohérence de la
coordination du parcours du patient et la coopération entre les professionnels. Ainsi, par identification,
le sujet, la communauté et l'objet sont respectivement la direction, l'agent et le client. Le cluster
Communauté-Division-Objet réalise un objet en divisant les tâches pour une organisation sociale de la
communauté. La division du travail détermine les rôles possibles au service de l'objet. Les membres de
la communauté peuvent choisir de jouer un rôle déjà existant, de déterminer une nouvelle division du
travail ou de se voir imposer une division du travail. Les agents organisent la distribution du service par
le biais de fiches de processus qui définissent la division du travail. Cette perspective de la norme ISO
9001, c'est-à-dire la gestion des ressources, permet de contrôler les coûts et les ressources et d'ajuster
les soins aux patients. Le pôle Sujet-Instrument-Objet permet au sujet, empreint d'intentionnalité, de
transformer l'objet à l'aide d'instruments. Le sujet tend vers la réalisation de l'objet en utilisant la
communauté, et l'instrument comme vecteur de médiation. Lorsque l'instrument l'empêche
d'atteindre l'objet, donc de capter la valeur, le sujet doit influencer l'instrument. Le management de la
satisfaction client met en place des fiches de processus pour chaque service. Celles-ci sont revues
lorsque les indicateurs sont inopérants ou au-delà du seuil réalisable. Ainsi, le plan de prestation de
service, dans la perspective de la norme ISO 9001, donne les impacts sanitaires et la satisfaction des
besoins des clients. Le dernier pôle de Sujet-Communauté-Règles présente la relation entre le sujet et
la communauté médiée par les règles. Ainsi, les règles influencent et régissent l'activité humaine entre
le sujet et sa communauté. D'une part, le sujet peut influencer les règles que la communauté a

adoptées. D'autre part, ces règles peuvent également affecter l'activité du sujet. La direction régule les
relations avec les agents en pilotant des processus, et des manquements dans les processus peuvent
amener les agents à s'écarter des objectifs. Ceci, dans la dernière perspective de la norme ISO 9001,
permet d'évaluer les bénéfices partagés en termes de coûts économiques et de mise en commun des
ressources.
2. La méthodologie de l'étude de cas du modèle d'entreprise dans l'organisation publique
2.1. Présentation du cas du modèle d'entreprise
L'Institut de cardiologie d'Abidjan est un établissement public national chargé de dispenser des soins
et des examens, de participer à des actions de prévention sanitaire et de mener des actions de
formation et de recherche. Les raisons du choix de ce cas sont présentées en fonction du rôle des trois
variables principales, à savoir : le profil et le comportement du directeur, la taille de l'institution, et
enfin la présence d'un contexte concurrentiel. Le directeur, initiateur de cette innovation, est un
professeur de médecine ayant une solide expérience en gestion hospitalière, décoré à deux reprises
pour avoir atteint les objectifs de mobilisation des ressources financières de son institution. De plus,
avec le changement de régime politique, les agents ont manifesté pour son maintien au poste de
directeur, car il inspire par son exemplarité. Concernant la taille de l'institution, elle est l'un des trois
centres publics spécialisés en cardiologie en Afrique de l'Ouest avec le rang de centre hospitalier
universitaire pour 90 lits. Recevant des patients uniquement par référence ou en cas d'urgence,
l'Institut de cardiologie d'Abidjan comptait 387 personnes au moment de l'étude pour 13
départements médicaux, médico-techniques et administratifs confondus. Chacun de ces 13 services
est dirigé par un responsable, dont 8 ont accepté de participer à cette étude. Son modèle d'affaires,
basé sur la certification au système de gestion de la qualité, comprend 3 processus de gestion, 11
processus de mise en œuvre et 7 processus de soutien et processus externalisési. La présence du
contexte concurrentiel rappelle la transformation des pratiques managériales (Nobre, 2013). Si l'on se
réfère à leur extrême variabilité par les ressources disponibles, les compétences et l'humeur des
acteurs, la production de soins confine à des processus dont le résultat n'est pas répétitif et qui utilisent
une méthodologie variable (Angelé-Halgand & Garrot, 2014 ; Pascal, 2003). Ainsi, opter pour une
innovation de processus centrée sur le cœur technologique ou administratif (Pupion, 2018), pour
piloter son modèle économique par la standardisation, est un défi que cette institution a rencontré. Il
est devenu le premier et le seul hôpital public à obtenir la certification ISO 9001 en 2005 après s'être
engagé dans un 1système de management de la qualité, avec des renouvellements en 2008, 2012, 2015
et 2018.
Ces certifications sont ponctuées de changements de norme, passant de l'ISO 9001 : 2000 à l'ISO 9001
: 2008 puis à l'ISO 9001 : 2015, reflétant le dynamisme de son modèle économique. Ce dynamisme
peut être illustré par le service d'information médicale (SIM) et le service autonome de contrôle et
d'évaluation (SACE). Ils s'assurent de la remontée des données issues du système de management de
la qualité et de leur qualité, contribuant ainsi à un enregistrement optimal de l'activité. Les
professionnels de la santé sont appelés à concevoir un réseau de valeur qui oblige chacun d'entre eux
à considérer son intervention en étroite relation avec ses collègues, afin de viser une meilleure valeur
pour le patient. Les acteurs de ce réseau de valeur seraient conjointement responsables du service et
des résultats fournis à un type de patient donné, et seraient appelés à assumer la relation coût-valeur,
non seulement du point de vue du patient concerné, mais aussi de celui de la collectivité (Angelé-
Halgand & Garrot, 2014, p. 22). Lors des réunions de direction ou des revues de direction, chaque
1
Journal Officiel de la République de Côte d'Ivoire, Fraternité Matin du vendredi 3 février 2006

responsable de processus justifie la planification de ces interventions, les ressources d'entrée dont il a
besoin pour les actes médicaux, la sécurité et les risques qu'il est sûr de maîtriser, et les résultats qu'il
peut améliorer. La présentation de ce cycle de soins permet au département médical et scientifique
d'évaluer le personnel médical et au département administratif et financier d'évaluer les ressources
consommées, grâce aux indicateurs figurant sur les fiches de processus. A une date convenue avec la
direction, 8 chefs de service ont évalué la gestion de leurs processus respectifs selon les critères
regroupés dans le tableau 2 ci-dessous :
Tableau 2. Sujets abordés dans le bulletin de notes avec les chefs de département
Étiquettes Codage
1. La proposition (Sujet-Instrument-Objet) : Planification du modèle d'entreprise
Le processus de service est-il planifié ? Prop_Val1
Les étapes du processus, les activités de révision et de validation sont-elles identifiées ? Prop_Val2
Les responsabilités et les autorités d'interface sont-elles gérées ? Prop_Val3

Les besoins en ressources internes et externes sont-ils déterminés ? Prop_Val4
2. L'organisation (Communauté-Division-Objet) : Les entrées du modèle d'entreprise
Les apports aux exigences du service sont-ils déterminés et conservés dans des registres
Orga_Val1
?
Les exigences fonctionnelles et de performance sont-elles prises en compte ? Orga_Val2
Des informations organisationnelles antérieures similaires sont-elles intégrées ? Orga_Val3
Les éléments d'entrée comprennent-ils des exigences légales, des règlements, des
Orga_Val4
normes applicables ou des règles internes de l'art ?
3. Le réseau (Sujet-Communauté-Objet) : Maîtriser le modèle économique
Les résultats attendus des activités du processus sont-ils sous contrôle et des examens
Reso_Val1
sont-ils effectués pour évaluer la capacité à atteindre ces résultats ?
Vérifiez-vous la conformité et/ou mesurez-vous les écarts entre les éléments de sortie
Reso_Val2
et les exigences d'entrée ?
Des activités de validation sont-elles mises en œuvre pour garantir que les services
Reso_Val3
répondent aux exigences prévues avant leur mise en œuvre ?
Lorsque les résultats ne sont pas atteints au moment des examens, des vérifications et
Reso_Val4
des validations, des actions sont-elles mises en œuvre ?
4. Spin-offs (Sujet-Règles-Communauté) : Résultats du modèle d'entreprise
Existe-t-il des enregistrements des exigences d'entrée et des conséquences d'une

Reto_Val1
défaillance potentielle ?
Des informations documentées sur le bon fonctionnement du processus sont-elles
Reto_Val2
conservées ?
Les changements sont-ils vérifiés et validés avant leur mise en œuvre ? Reto_Val3
Les informations relatives à ces changements sont-elles conservées ? Reto_Val4
Source : L'auteur se base sur la norme ISO 9001:2015
Les quatre groupes formés par chaque entité de la théorie de l'activité (tableau 1) éclairent certains
des points de valeur ajoutée du cycle de soins du tableau 2. Le premier cluster, Sujet-Instrument-Objet,
concerne la manière dont les processus sont utilisés par la direction pour répondre aux besoins des

clients (patients). Pour ce cluster, selon le rapport d'activité de 2016, un total de 37 plaintes ont été
formulées par les patients, dont un long temps d'attente : 56 % (32 % en 2011) ; un mauvais accueil :
31 % (45 % en 2011) ; procédures non effectuées : 13 % (19 % en 2011). Toutes ces plaintes (92 %) ont
été traitées par la mise en œuvre de mesures correctives, telles que le recours à du personnel
contractuel uniquement pour l'accueil, la consultation dans la langue locale et la tarification à l'activité
après 14 heures. Le deuxième pôle, Communauté-Division-Objectif, assure la prise en charge des
patients dans les services par les agents en utilisant toutes les exigences de la profession. Cette prise
en charge peut se traduire par un formulaire de demande de résolution de problème dont 79 ont été
émis en 2016 contre 153 en 2016, soit près de 2 fois moins. 80% d'entre elles ont été traitées avec un
niveau de satisfaction du personnel de 90% après traitement. Parmi les demandes de résolution de
problèmes, les problèmes d'interface (58%) et les problèmes matériels (25%) sont les points critiques,
représentant ensemble 83% des problèmes rencontrés par le personnel. Le troisième cluster, Sujet-
Communauté-Objet, atteste du fait que la direction a donné au personnel les moyens de s'assurer que
les procédures médicales sont conformes à ce que le client est en droit d'attendre. En ne prenant que
l'exemple de l'intéressement pour ce pôle, là où les infirmiers des autres CHU recevaient environ 40
000 F CFA2 de prime annuelle, le montant minimum de la prime pour 2016 est de 237 000 F CFA. Par
ailleurs, le médecin avec un certificat de spécialité en cardiologie, qui n'a ni numéro d'immatriculation
ni bulletin de salaire, reçoit une prime d'intéressement de 497 822 F CFA. Le dernier pôle, Sujet-
Communauté-Règles, assure que la direction, à travers la satisfaction des patients obtenus, coordonne
les relations entre les agents et elle-même. Ce pôle permet aux ressources propres de passer de 7
millions en 2000 à 54 millions de F CFA en 2006 et 70 millions en 2013 avec une augmentation régulière
à ce jour. Les agents, en plus de ce qui leur est dû, perçoivent des indemnités spéciales et des primes
d'intéressement qui passent de 20 millions en 2000 à près de 100 millions en 2006.
Les thèmes du tableau de bord émanent pour la plupart des guides de réalisation des activités
opérationnelles (chapitre 8 de la norme ISO 9001 : 2015) et plus particulièrement de la " conception et
du développement des services ", utilisés par les chefs de service. Ces critères sont formulés sous forme
de questions comme dans le tableau précédent et regroupés sous les quatre composantes du modèle
d'affaires et de la théorie des activités. Pour chaque critère, le chef de service évalue le processus qu'il
gère selon les dix thèmes suivants : formalisations, enregistrements, indicateurs, informations, suivi,
interfaces, risques, capitalisation, compétences et améliorations. Pour ces dix thèmes, une note a été
attribuée de 1 à 10, selon que le processus qu'il gère est en fonctionnement de base (1-2), défini (3-4),
sous contrôle (5-6), optimisé (7-8) ou en cours d'amélioration (9-10). Le formulaire d'évaluation a été
testé au préalable avant d'être administré aux chefs de service. Il a surtout été remis au responsable
du processus qui pouvait impliquer son co-directeur pour le remplir. Ainsi, le tableau ci-dessous
présente un extrait d'un formulaire de notation.
Tableau 3. Un extrait du bulletin du chef de département1
Prop_Val1 7,00 8,00 7,00 1,00 1,00 4,00 3,00 7,00 7,00 4,00
Prop_Val2 9,00 4,00 8,00 3,00 3,00 6,00 5,00 3,00 6,00 7,00
Prop_Val3 5,00 7,00 9,00 2,00 3,00 3,00 7,00 3,00 4,00 5,00
Prop_Val4 8,00 8,00 8,00 4,00 3,00 3,00 5,00 2,00 5,00 3,00

Orga_Val1 6,00 6,00 9,00 1,00 8,00 6,00 5,00 5,00 6,00 8,00
Orga_Val2 4,00 9,00 9,00 3,00 3,00 3,00 5,00 3,00 3,00 6,00
Source : Auteur à partir de la fiche d'évaluation
Le chiffre "7" dans la première colonne et la première ligne signifie qu'en termes de formalisation, le
niveau de planification du processus de service est optimisé. Le chiffre "6" dans la dernière colonne et
la dernière ligne signifie qu'en termes d'amélioration, le niveau d'exigence fonctionnel et de
performance est sous contrôle. Le temps moyen de réalisation était d'environ deux heures, en fonction
de la disponibilité du responsable de service. Ensuite, la fiche d'évaluation a été traitée.
2.2. La méthode d'analyse des données
La recherche vise à mettre en évidence l'évolution relative du business model, de la certification 2005
à la certification 2015, en effaçant les certifications 2008 et 2012. La méthode d'analyse doit donc
permettre d'ajuster le modèle d'affaires de 2005 à l'objectif de 2015.
afin d'en déduire la trajectoire relative des variables les unes par rapport aux autres et de connaître la
typologie de leur dynamique. L'inadéquation de l'analyse factorielle à la prise en compte du temps et
l'inadaptation des données à l'analyse des séries chronologiques ou des panels conduisent à
l'utilisation de l'analyse de Procuste. Elle est utilisée pour la déformation afin de la rendre la plus
similaire possible à une référence, en ne laissant que les transformations autorisées telles que la
translation, la mise à l'échelle et la rotation (Morand, 2007 ; Tenenhaus & Vinzi, 2005). Cette référence
est le modèle d'entreprise consensuel ou la configuration consensuelle. Elle commence par l'étude
simultanée des tableaux de bord des 8 chefs de service, en considérant que chaque configuration
représente la valeur du processus dont elle est responsable (Gower 1975). Ensuite, nous construisons
des représentations superposées qui mettent en évidence les caractéristiques communes de ces
différentes configurations : les modèles d'affaires partiels. La représentation superposée des
configurations partielles initiales se fait, grâce à la translation, qui va déplacer les variables vers la
forme de référence ; la mise à l'échelle, qui va changer la taille des variables pour qu'elles soient égales
à la taille de la forme de référence ; et enfin la rotation, qui va trouver la position la plus confortable
pour les variables. Enfin par itération, on réduit, par une séquence de transformations, la distance des
modèles d'affaires partiels à la configuration consensuelle. Cette reconfiguration ou configuration
consensus (business model de 2015) est la représentation de référence et le barycentre des
configurations partielles (business model de 2005 et leurs évolutions).
3. Reconfiguration du modèle économique public
Les résultats montrent une reconfiguration de cette structure de base. Ils montrent l'évaluation de
cette reconfiguration, la configuration consensuelle et sa reconfiguration.
3.1. Évaluation de la reconfiguration
Le premier résultat des variances dues à la mise à l'échelle, à la rotation et à la translation de la

configuration donne l'efficacité relative des différentes transformations. Il montre que seule la mise à
l'échelle n'est pas significative (ddl=7 ; F=1.1 678 ; Pr = 0.319 0). Elle n'a pas un impact prépondérant
sur la réduction de la variabilité des configurations, contrairement à la rotation (ddl=315 ; F=3.2 812 ;
Pr = 0.0001) et à la translation (ddl=70 ; F=3.3 563 ; Pr = 0.0 001). Vient ensuite la distribution de la
variance résiduelle par objet (Tableau 4). Cela nous permet d'identifier les objets qui diffèrent du

modèle consensuel. À cette fin, une analyse en composantes principales aide à la visualisation optimale
des deux ou trois dimensions des configurations post-transformation et de la configuration
consensuelle.
Tableau 4. Résidus par objet

La proposition L'organisation Le réseau Spin-offs
Objet Résidus Objet Résidus Objet Résidus Objet Résidus
Prop_Val1 28,3 271 Orga_Val1 28,5 848 Reso_Val1 28,5 132 Reto_Val1 38,0 985
Source : L'auteur se base sur des données.
Le deuxième tableau donne les résidus par objet après les transformations. Les résidus les plus faibles
concernent les responsabilités et les pouvoirs entre les interfaces (Prop_Val3), les exigences en matière
de ressources (Prop_Val4), la planification de la conception (Prop_Val1), l'identification et la
conservation des exigences relatives aux éléments d'entrée (Orga_Val1) et les éléments attendus des
activités du processus (Reso_Val1). Cela indique que la proposition de valeur fait davantage l'objet d'un
consensus et que le gain s'en éloigne. Pour vérifier cela, un test de consensus est ensuite effectué sur
la configuration de consensus, perçue comme la perception moyenne du modèle d'affaires. Après 500
permutations, il montre une variance totale expliquée de 59,26%. Nous pouvons donc conclure que la
réduction de la variance est significative.
3.2. Les configurations "consensuelles" du modèle d'entreprise après l'initiative
Les premières configurations consensuelles sont observées après mise à l'échelle pour chaque
configuration. Le tableau 5 donne la distribution de la variance résiduelle par configuration et les
facteurs d'échelle pour les différentes configurations afin d'identifier les configurations qui diffèrent le
plus de la configuration de consensus. Au total, il y a trois regroupements possibles pour toutes les
configurations. Le premier (╦) comprend les chefs de service " chefs de service1 ", " chefs de service4
" et " chefs de service8 ", avec la particularité d'une équipartition des variances sur les quatre facteurs
et d'une mise à l'échelle inférieure à 1. Cela indique que ces chefs de service ont tendance à faire varier
leurs scores sur les composantes du modèle économique plus que les autres chefs.
Tableau 5. Caractéristiques et variances des résidus par configuration
Mettre à Variance par facteur
l'échelle Variante (%)
Configurations Résidus
par unité
F1 F2 F3 F4
Headservice1╦ 71,6 539 0,976 3 0,023 7 22,9 583 17,5 059 15,7 089 5,7 557
Headservice2╥ 71,6 896 0,922 6 0,077 4 17,6 383 18,1 186 14,7 853 9,0 217
Headservice3╧ 64,7 653 1,0 609 -0,060 9 30,2 444 14,1 268 8,6 677 10,9 228
Headservice4╦ 74,6 166 0,915 1 0,084 9 15,8 343 16, 759 20,8 711 18,8 639
Headservice5╧ 64,8 361 1,0 841 -0,084 1 32,7 235 14,740 14,5 416 18,8 028
Headservice6╥ 69,0 669 1,0 672 -0,067 2 21,6 492 16,5 885 13,9 407 6,0 706

Headservice7╧ 63,1 008 1,1 052 -0,105 2 34,2 371 16,2 674 9,1 018 8,7 783
Headservice8╦ 77,7 936 0,899 1 0,100 9 18,0 403 14,1 501 12,4 045 13,7 136
Source : Auteur sur la base de données
Le deuxième groupe (╧) comprend "Headservice3", "Headservice5" et "Headservice7" avec une

variance très élevée sur F1 et les résidus les plus faibles. Le dernier groupe (╥) comprend " Têtes2 " et
" Têtes6 " avec des résidus moyens et des variances importantes sur les trois premiers facteurs.
3.3. Résultats de la reconfiguration "consensuelle" du modèle d'entreprise
Les quatre axes sélectionnés expliquent 69% de la variance. D'un point de vue exploratoire, la limite
habituelle du test du coude est juste dépassée puisque l'arrondi du quatrième facteur est presque égal
à 1 et qu'après cet axe, les valeurs propres diminuent fortement. Ces résultats nous permettent
d'observer la reconfiguration des items du business model original. Dans le tableau 6, tous les items
ont été projetés et sont significatifs sur un seul facteur.
Le facteur F1 est composé de cinq indicateurs, dont la planification de la conception du service
(Prop_Val1), la détermination et le maintien des exigences des éléments d'entrée (Orga_Val1), la
vérification des écarts entre les éléments de sortie et les exigences d'entrée de la conception
(Reso_Val2), la pratique d'activités de validation des exigences prévues par les services (Reso_Val3), et
la mise en œuvre d'actions lorsque les résultats ne sont pas atteints au moment des revues
(Reso_Val4). Ce premier facteur part donc de la planification de la valeur à proposer aux clients,
s'assure des éléments d'entrée, et vérifie les déviations par rapport à la sortie et aux spécifications
initiales. Le deuxième facteur F2 comprend la définition des responsabilités et des autorités aux
interfaces (Prop_Val3), l'intégration des effets d'apprentissage dans la conception (Orga_Val3), les
éléments attendus des activités du processus (Reso_Val1), la conservation des informations sur
l'apprentissage (Reto_Val3), et la validation des modifications avant application (Reto_Val4). Ce
deuxième facteur identifie la zone d'influence du pilote, les rendus de ces processus, la mise à jour du
processus et leur conservation, et se termine par la validation de cette mise à jour. Tableau 6. Valeur
propre et coordonnées des objets après l'ACP
F1 F2 F3 F4
Valeur propre 2,2431 1,3591 1,1987 0,9970
Variabilité (%) 26,7539 16,2101 14,2974 11,8915
Cumulatif 26,7539 42,9639 57,2613 69,1528
Prop_Val1 -3,1547 -0,1536 1,2453 -0,4144
Prop_Val2 1,1923 -0,7621 0,4427 -1,3418
Prop_Val3 0,7114 1,8130 -0,4495 0,8402
Prop_Val4 0,2732 -1,5060 1,2509 1,9102
Orga_Val1 -1,6227 1,1472 0,8612 0,0011
Orga_Val2 0,5457 -0,2147 -0,1601 -1,5525
Orga_Val3 1,1162 1,6648 -0,1118 0,5859
Orga_Val4 0,1464 0,0238 1,4735 1,8810
Reso_Val1 1,6033 -1,6817 -1,5135 0,7761
Reso_Val2 2,0530 0,3020 0,8674 -0,8431
Reso_Val3 -1,7594 1,5950 -1,0219 -0,1078

Reso_Val4 -2,0817 -0,5433 -0,9756 -0,2649

Reto_Val1 0,7660 0,4989 2,1089 -0,8395
Reto_Val2 0,2794 0,8310 -1,9509 0,1711
Reto_Val3 -0,7093 -1,8314 -1,5909 0,2637
Reto_Val4 -0,7021 -1,1828 0,8671 -1,0651
Les valeurs en gras sont différentes de 0 au niveau de signification alpha=0,05 Source : Auteur sur la base de
données.
Le troisième facteur F3 regroupe l'enregistrement des exigences d'entrée et des conséquences d'une
éventuelle défaillance (Reto_Val1) et la conservation des informations relatives aux processus de
service (Reto_Val2). Ce troisième facteur se concentre sur la conservation des mesures de sécurité et
de prévention. Le dernier facteur F4 considère la détermination de la conception, des révisions et des
validations (Prop_Val2), la délimitation des besoins en ressources internes et externes (Prop_Val4),
l'intégration des exigences fonctionnelles et de performance (Orga_Val2), et la prise en compte des
diverses exigences institutionnelles dans les éléments d'entrée (Orga_Val4). Ce dernier facteur
concerne les étapes d'intégration des besoins en ressources et des exigences de toutes sortes liées aux
parties intéressées dans le service.
La projection d'objets définit quatre facteurs du modèle d'entreprise consensuel. Le tableau 7 précise
les corrélations entre les dix critères du jugement des chefs de service et les facteurs. Elles
correspondent aux corrélations entre les objets du business model initial et les critères après
reconfiguration au nouveau consensus. Ces résultats montrent que globalement les critères du
business model initial ne sont significatifs que sur un seul facteur. Le regroupement des critères indique
la nouvelle attribution des quatre facteurs composant le business model.
Tableau 7. Corrélations entre la configuration initiale du consensus et les facteurs

F1 F2 F3 F4
Formalisation 0,368 1 0,395 6 -0,048 2 -0,557 9
Inscription 0,915 2 -0,087 4 -0,044 8 -0,244 0
Indicateur 0,430 4 0,545 6 -0,222 6 0,137 9
Information 0,166 5 0,088 8 0,060 3 -0,068 2
Regarder 0,532 6 0,130 4 -0,599 8 -0,049 1
Interface 0,542 2 0,388 7 0,536 9 -0,290 6
Risque 0,336 3 0,541 9 -0,012 0 0,111 4
Capitalisation 0,066 1 0,358 7 -0,087 7 -0,229 9
Compétence 0,631 4 0,081 6 0,101 0 0,269 7
Amélioration 0,094 4 -0,407 1 0,580 7 0,192 9
Les valeurs en gras sont différentes de 0 au niveau de signification alpha=0,05 Source : Auteur sur la base de
données.

Le premier facteur F1, avec 26,76% de variance, concerne les concepts d'enregistrement,
d'information, d'interface et de compétence. Il concerne les relations entre la direction, les agents et
les clients. Pour ce trio, l'enregistrement des traces d'activité est important (0.915 2) même si le flux
d'information est opaque (0.166 5). Les relations du front office entre les clients et les agents et entre
les différents services sont moyennes (0,542 2). Cependant, les agents semblent qualifiés pour réaliser
les services (0.631 4). Cette dimension tend à réguler la relation entre le sujet (la direction), la
communauté (les agents des services) et l'objet (les clients). Selon Ranerup et al. (2016), elle peut être
reliée au réseau en se basant sur les concepts de " création de valeur, modèle de revenus, e-commerce,
conception tacite et gestion des relations, et coopétition. "Avec 16,21% de variance, le facteur F2 fait
référence aux indicateurs de processus, aux risques encourus et à la capitalisation des expériences.
L'évolution des activités, mesurée par la consommation de ressources, est moyenne (0,545 6).
Néanmoins, il s'agit de points de contrôle pour la gestion et les revues. Le risque de mauvaise
spécification des procédures établies par la direction pour les agents et les responsables de processus
et par conséquent pour les services est moyen (0,541 9). La capitalisation de l'expérience des agents
est nécessaire, mais peu importante (0.358 7) dans ce cas. Cette dimension semble, selon Johnsen
(2015) et Disle et al. (2016), distinguer le sujet de la collectivité par des mécanismes de régulation sous
l'emblème des règles. C'est ce que l'on peut appeler les retombées. Le facteur F3 combine, avec 14,29%
de l'information, le suivi et l'amélioration. Le premier ne semble pas être contributif, car il s'oppose à
la conception des services (-0,557 9). Cela peut être dû à l'effet de normalisation du besoin dynamique
avec les procédures publiques. Cependant, une contribution moyenne positive (0,580 7) de
l'amélioration contrebalance cet effet. Cette amélioration concerne les plans directeurs, les processus
et les objectifs d'activité. Elle semble mieux saisir la révision des stratégies de gestion (sujet), les
courroies de transmission des processus (instrument) et les clients internes et externes que
l'organisation écoute (objet). C'est pour la proposition de valeur selon Alford et Yates (2014) et Emery
(2009). Avec 11,89% de variance, le quatrième facteur F4 parle de la formalisation des procédures,
notamment en écrivant tout ce qui est fait et en faisant tout ce qui est écrit. C'est le credo de la qualité,
qui passe par la distinction des rôles et des responsabilités des concepteurs, des besoins en ressources
et des exigences fonctionnelles, et coordonne les relations du front office. Cette dimension établit la
division du travail entre la communauté au sens large (pour tous les agents y compris la direction) et
les clients internes et externes (les objets). Elle est donc adaptée à l'organisation du modèle
économique (Furnari, 2015).
4. Discussion et conclusion sur le modèle d'entreprise publique
Les valeurs inhérentes à la rationalité des procédures des normes ISO 9001 ont orienté le modèle
d'entreprise, dont les efforts d'adaptation selon nos résultats doivent être orientés vers quatre axes.
La dimension F1, et celle du réseau, vise à unir les mondes en compétition. La gestion de l'organisation
publique semble jeter un pont entre les demandes concurrentes dans la relation Sujet-Communauté-
Objet. Le système de management de la qualité permet au PDG d'exercer sa responsabilité en
comblant le fossé entre le professionnel de santé et le professionnel administratif. Le management
public correspond, selon Johnsen (2015), à un mélange d'idées et d'intérêts qui constitue une
hybridation (Dagou, 2019). En raison de ces demandes concurrentes, l'étude de Schirmer et Silke
(2018) a exigé que la tête de ce réseau présente les attributs de la marginalité comme la capacité
d'intégrer les points de vue des médecins et des médico-techniques puis celui des administratifs dans
les décisions. Comme confirmé, les rôles des différentes parties prenantes et la cohérence entre leurs
intérêts et motivations (même contradictoires) sont importants pour les collaborations dans le secteur
public. Il s'agit d'un développement de la participation tout en conservant un élément de
hiérarchisation qui permet de planifier l'exécution des activités. Ce réseau incarne le mouvement qui
explore un antagonisme entre le sujet et la gestion avec une ou plusieurs approches alternatives à la

collectivité et aux agents (Gibert, 2008). L'idée est de faire preuve d'une ouverture d'esprit de fait et
d'être capable d'analyser ainsi que de former des coalitions pour informer les agents de la stratégie de
rapprochement des mondes concurrents (Alford & Yates, 2014 ; Furnari, 2015).
Ensuite, elle implique un développement de la performance individuelle tout en gardant une part de
collectivisme pour mieux satisfaire les clients. La dimension F2 de la relation Sujet-Collectivité-Règles
permet d'exercer une influence à travers l'écoute des clients, l'audit interne, les revues de direction et
les séances d'amélioration. En effet, le succès du modèle d'affaires public semble, selon Tomaževič et
al. (2016), dépendre de l'objet de la surveillance, de la méthode de mesure, du moment de l'analyse
et des pistes d'amélioration. Cependant, la mise en réseau entre la direction, le sujet et la collectivité,
et les agents nécessite différents niveaux de régulation car les bénéfices attendus ne viennent toujours
pas au bout des barrières (Chesbrough, 2010). L'ensemble des processus et des indicateurs associés
sonne comme un impératif de justification de sa conduite professionnelle pour les agents et
l'obligation de rendre compte de la manière dont la direction a assumé sa responsabilité. Le choix des
règles opératoires et incitatives entre le sujet et la collectivité appartenant au même réseau,
améliorent leurs propositions de valeur, et perçoivent la gestion publique comme une agilité (Baden-
Fuller & Morgan, 2010).
La dimension F3 implique la relation Sujet-Instrument-Objet pour le développement d'activités à haute
valeur ajoutée avec une tolérance à l'incertitude et à la polychronie du temps dans la prise de décision.
Dans la réalisation de la bonne santé des patients (l'objet), la gestion et les processus s'influencent
mutuellement dans la relation sujet-instrument-objet. Boyne et Walker (2010) ont déclaré que le mode
de légitimation de l'organisation publique est basé sur sa performance ou sa réalisation d'actes
médicaux pour la norme ISO 9001. Gibert (2008) a affirmé qu'une organisation est légitime parce
qu'elle atteint ses objectifs en consommant relativement peu de ressources. Si les décisions politiques
et les stratégies émergentes permettent aux organisations publiques de mieux répondre aux besoins
des clients, elles sont susceptibles d'être plus efficaces que les processus rigides (Cavalcante et al.,
2011). L'influence du sujet, dans la perspective de la gestion publique, est alors orientée vers la
responsabilité envers les parties intéressées (Gueret-Talon, 2004 ; Mazouz et al., 2015). Cette
orientation du sujet sur l'objet ou de la gestion du client voit le management public comme un mode
de légitimation. Les 11 indicateurs du processus de la procédure cardiaque sont des exemples factuels
de cette responsabilisation. La dimension F4 concerne l'articulation de la relation Communauté-
Division-Objet. Elle doit donc viser un changement progressif des mentalités tout en s'orientant vers
une culture de la compétitivité qui instaure une remise en cause permanente des acquis. Selon Lecocq
et al. (2006), elle permet d'embrasser les mêmes éléments de réflexion (agents, services et clients) qui
sont généralement disjoints par les divisions fonctionnelles opérées. Cette partie du modèle
d'entreprise identifie et fournit les ressources nécessaires, la mise en œuvre, la maintenance et
l'amélioration continue du système de gestion de la qualité. Alors que le processus stratégique tend à
être émergent et plus ouvert aux influences exogènes, la flexibilité et l'adaptabilité semblent être
nécessaires aux gestionnaires publics (Chesbrough, 2007). Selon Gibert (2008), il s'agit d'une approche
analytique mettant l'accent sur l'utilisation de la division du travail de la collectivité (agents) à l'objet.
Cette orientation de la collectivité conçoit le management public comme une science visant l'étude
des problèmes rencontrés dans le fonctionnement des processus stratégiques (Lorino & Tarondeau,
2006).
Dans quelle mesure la recherche peut-elle contribuer à développer de nouveaux éléments de
compréhension des modèles d'entreprise en général, et de la gestion publique en particulier ?
Premièrement, les connaissances existantes sur les relations entre les composantes du modèle
d'entreprise sont fragmentées. Cette recherche déconstruit les quatre perspectives du modèle
d'entreprise sous les entités de la théorie de l'activité. Elle représente ces perspectives à une échelle
où la contribution de chaque entité (managers, agents, clients, processus...) à la performance (au

management public) peut être perçue. Les quatre dimensions offrent ainsi une grille de lecture pour
saisir quatre tensions managériales qui ouvrent la voie à de futures recherches sur la gestion des
antagonismes dans les réseaux public-privé (Bitar & Hafsi, 2007), l'individuel-collectif (Grönroos, 2018),
l'orientation client-procédure (Stephen & Mohamad, 2015) dans l'incertitude et les routines-flexibilité
(Cavalcante et al., 2011 ; Chesbrough, 2007). Deuxièmement, les thèmes n'apparaissent pas
simplement comme des notions déclarées ; il y a une explication de leur relation avec la configuration
réelle du modèle d'entreprise, d'autant plus que les thèmes doivent être connus pour les audits de
recertification. Le système de gestion de la qualité, basé sur la normalisation ISO 9001, offre dans ce
cas un corpus solide et cohérent pour la clarification des concepts utilisés par les 8 chefs de service. De
même, la théorie de l'activité permet de structurer la cohérence des facteurs à travers ces dimensions.
Cela devrait réduire l'ambiguïté des typologies, et les taxonomies rendent particulièrement facile la
synthèse des idées. Troisièmement, les catégorisations existantes des modèles opérationnels
d'entreprise ne sont que partiellement complémentaires et manquent généralement d'une
méthodologie claire, souvent développée ad hoc. En utilisant l'analyse procruste, cette recherche fait
le pari de l'inférence en partant des expériences d'une innovation de processus (Pupion, 2018), comme
le système de gestion de la qualité pour détecter les reconfigurations de modèles d'affaires. Enfin,
l'ordre chronologique des étapes de génération d'un business model est clair. Il rejoint l'étude de
Panagiotopoulos et al. (2012) et de Janssen et Kuk (2007) dans le contexte du système de gestion de
la qualité, qui montrent que le leadership et l'orientation client sont beaucoup plus importants pour le
modèle d'entreprise. L'accent mis sur les avantages tangibles et les améliorations apportées aux clients
des modèles d'entreprise, tels que le système de gestion de la qualité, s'accompagne d'une charge
normative et idéologique qui les fait paraître inévitables et indiscutables. En déplaçant l'accent sur
l'activité de front-office, ces reconfigurations du modèle d'entreprise encouragent une implication plus
étroite des organisations du secteur privé dans l'injection d'innovations de processus dans les
organisations du secteur public, qui doivent être identifiées et comprises.
EN VOUS APPUYANT FONDAMENTALEMENT SUR CE PAPIER :

1. DITES EN QUOI LA THESE DE L'AUTEUR S'INSCRIT EN CONTROLE DE GESTION,
2. ÉVOQUER LA PROBLÉMATIQUE DE CE PAPIER EN RELATION AVEC LES LIEUX DE CULTES,
3. IDENTIFIER DANS CELUI-CI, LES VOIES DE RECHERCHES SUR LES OUTILS ET SUR LES PRATIQUES,
4. QUE VOUS INSPIRE CONTROLE DE GESTION ET CONTROLE DE LA GESTION
5. PROPOSER UNE METHODE POUR RESORBER LES PROBLEMES DE L'UNIVERSITE GRACE AU MODELE D'AFFAIRES.
Sujet à traiter sur une page Word en Times New Roman, Interligne 1.15, Justifié, Taille 12,
et à renvoyer à l'adresse ddhgeek@gmail.com au format PDF, avant le 11/09/2021 à 23h59,
l'heure du mail d'envoi faisant foi.
Les documents hors délai seront traités comme choc exogène à bruit blanc.

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Dagou Hermann-Wenceslas DAGOU

Mots-clés : Modèle d'entreprise, système de gestion de la qualité, organisation publique,

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