CDG Strat m2 Cca - Seance 4 - Slides

Mesure de
4
la performance stratégique :
approche non financière
1
4.1. COMPRENDRE LE MODELE DE
PERFORMANCE D’ UNE ORGANISATION
L’approche « Business Model »
2
International Business Model Design
What’s a Business model : clarifying the concept
Number of papers published on business models vs. the NASDAQ trend
Le concept de Business Model s’est considérablement développé dans la littérature académique et la

3
pratique professionnelle au cours des 10 dernières années, en particulier dans le secteur technologique.
Bernd W. Wirtz, Adriano Pistoia, Sebastian Ullrich, Vincent Gottel
(2016) .Business Models: Origin, Development and Future Research
Perspectives. Long Range Planning 49 (2016) 36-54
4
Bernd W. Wirtz, Adriano Pistoia, Sebastian Ullrich, Vincent Gottel
(2016) .Business Models: Origin, Development and Future Research
Perspectives. Long Range Planning 49 (2016) 36-54
5
Comprendre et expliquer le modèle de performance de l’organisation
L’approche « business model »
L’approche Business Model : quelques définitions
“A business model articulates the logic, the data and other evidence that support a value
proposition for the customer, and a viable structure of revenues and costs for the enterprise
delivering that value” (p.179).
Teece, D. J. 2010. Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, 43: 172-194.
“A business model is […] a reflection of the firm’s realized strategy” (p.195).

Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J. E. 2010. From strategy to business models and to tactics. Long Range Planning, 43: 195-
215.
Business models are “stories that explain how enterprises work. A good business model
answers Peter Drucker’s age old questions: Who is the customer? And what does the
customer value? It also answers the fundamental questions every manager must ask: How
do we make money in this business? What is the underlying economic logic that explains
how we can deliver value to customers at an appropriate cost?” (p.4)
Magretta, J. 2002. Why business models matter. Harvard Business Review, 80: 3-8.
Le business model d’une entreprise est la description des mécanismes lui permettant
• de créer de la valeur pour ses clients à travers :
• sa ou ses propositions de valeurs,
• son architecture de valeur,
• ses ressources et compétences 6
• de capter une partie de cette valeur pour ses actionnaires.
Les composantes d’un Business Model : le « canvas » RCOV de Démil & Lecoq
(RC)
Comment la valeur
est-elle créée par Proposition de valeur (V)
l’entreprise ? Organisation (O)
Comment la valeur
est-elle captée par
l’entreprise ? Equation Economique
Le modèle
Demil, B., & Lecocq, X. (2010). Business Model evolution: In search of RCOA
Capitaux d’après Lecoq et al.
engagés
dynamic consistency. Long Range Planning, 43(2/3), 227-246.
Bertrand MOINGEON & Laurence LEHMANN-ORTEGA (2010) Rentabilité

Genèse et Déploiement d’un Nouveau Business Model :
l’Etude d’un Cas Désarmant. M@n@gement vol. 13 no. 4, 2010, 266 -
297M@n@gement vol. 13 no. 4, 266-297
7
Les composantes du Business Model : le « canvas » d’Osterwalder
HOW ? WHAT ? WHO ?
HOW MUCH?
Osterwalder, A., Pigneur, Y., Tucci, C. (2005). Clarifying business models: Origins, present and future of the concept.
Communications of the Association for Information Science (CAIS), 16: 1-25.
8
Les composantes du Business Model : Synthèse
Composantes Paramètres Description

Fonctionnalités ou attributs du produit ou
Description de l’offre
service
Proposition de valeur Clients cibles Segments de marché visés
Mode de distribution
Accès à l’offre
Gestion de la relation client
Organisation interne – chaîne de valeur Activités et processus clés
Architecture de valeur
Organisation externe – réseau de valeur Partenaires et partenariats clés
Actifs tangibles et intangibles à
Ressources
disposition de l’organisation
Ressources et Compétences Modalités d’articulation et de mise en
Compétences organisationnelles œuvre des ressources et des savoir-faire
individuels et collectifs
Structure des revenus Formation et composantes des revenus
Dynamique des revenus Flux des encaissements
Equation économique
Structure des coûts Formation et composition des coûts
Dynamique des coûts Flux des décaissements
Source : Bertrand et alii (2012)
9
Les composantes du Business Model
1/ La proposition de valeur :
La proposition de valeur décrit le « quoi », c’est à dire l’attractivité de l’offre, des produits et/ou
services apportés par l’entreprise au client.
2/ L’architecture de valeur :
Il s’agit ici de décrire le « comment », c’est-à-dire la façon dont l’entreprise « produit » la
proposition de valeur pour le client à partir de son portefeuille de ressources et de compétences .
Ainsi, la chaîne de valeur interne dépeint toutes les étapes réalisées par l’entreprise elle-même
pour arriver à délivrer la proposition de valeur au client. Le réseau de valeur quant à lui recense
l’ensemble des partenaires (fournisseurs, sous traitants, distributeurs,…) impliqués dans ce même
processus.
3/ Les ressources et compétences :

Le Business Model s’appuie sur une combinaison de ressources et compétences valorisées à
travers une ou plusieurs offres à destination de clients.
4/ L’équation économique :
Cette composante, qui résulte des deux précédentes, l’équation de profits : elle explicite l’origine de
la rentabilité en associant revenus, coûts et capitaux engagés. L’équation de profit résulte des
composantes précédentes du business model, dont elle est la traduction financière . Le chiffre
d’affaires découle du succès de la proposition de valeur auprès des clients, et de la part captée par
la firme. La structure des coûts et les capitaux engagés sont le reflet des choix retenus pour
l’architecture de valeur.
10
Le concept de proposition de valeur
Définition
 Attributs saillants d’une offre (mix de bénéfices et de coûts) destinés à satisfaire les attentes des
clients et à la différencier des offres concurrentes.
 Ensemble des attributs de l’offre d’une entreprise, reconnus importants par les clients, par lesquels
celle-ci peut différencier ses services et produits de ceux de ses concurrents.
Cet ensemble forme sa « proposition de valeur » (ou « courbe de valeur ») Créer de la valeur pour ses
clients c’est donc construire une proposition de valeur différenciante en ligne avec les attentes des clients
ciblés.
La proposition de valeur est la réponse de l’entreprise à deux questions :

1. Qui sont nos clients ?
2. Qu’est-ce-qu’ils valorisent ?
La proposition de valeur :
1. détermine l’architecture de valeur de l’organisation
2. permet d’identifier les R & C clés à déployer pour soutenir l’architecture de valeur
3. impacte l’équation économique via le volume et la structure des revenus
11
• La proposition de valeur (modèle de Norton et Kaplan)
Attributs de l’offre Image Relations

Customer Produit - service Customer
expectations (fonctionalités, qualité, satisfaction
Coûts, délais …) Marque clients
Proposition de valeur ou « expérience client »
“Nous ne vendons pas des produits mais une “expérience-client”

Dell
“Nous ne vendons pas des motos mais une “ownership expérience”

Harley-Davidson
Exemple
Domino’s Pizza:
« You get fresh, hot pizza delivered to your door in 30 minutes or less — or it’s free »
« Une pizza chaude et fraiche livrée à votre porte en 30 minutes ou moins, sinon elle est gratuite. » 12
• Proposition de valeur et mode de différenciation (modèle de Norton et Kaplan)
13
Véronique Malleret, PEUT-ON GÉRER LE COUPLE COÛTS-VALEUR ?

Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 15 – Volume 1 – Juin 2009 (p. 7 à 34)
14
• La courbe de valeur (modèle de Kim et Mauborgne)

La courbe de valeur d’une entreprise permet de représenter la performance relative de l’entreprise sur tous les
Critères autour desquels la concurrence se joue dans son secteur. Elle est définie à partir du
« canevas stratégique » qui fait apparaître :
- sur l’axe horizontal la gamme des critères de concurrence et des domaines d’investissement ;
- sur l’axe vertical les performances de l’offre sur les critères clés de concurrence.
Références : 15
W.C Kim et R. Mauborgne (2010), Stratégie Océan Bleu, Pearson, Collection Village Mondial.
Le « canvas » d’Osterwalder
16
Businessmodelgeneration.com
Quels sont nos principaux segments de clientèle ?

Qui sont nos clients ?
Quel(s) problème(s) cherchons-nous à résoudre ?

Quels besoins cherchons-nous à satisfaire ?
Quelle valeur offrons nous à nos clients ?
Quels canaux utilise-t-on pour atteindre nos

clients ? Quels sont les canaux privilégiés par
nos clients ? Quels canaux sont les plus
efficaces et efficients ? comment ces canaux
s’intègrent-ils dans le quotidien des clients ?
1. Découverte 2.Evaluation 3. Achat 4.Distribution
5.Livraison
17
Quel(s) type(s) de relation(s) nos clients attendent-ils

de nous ? quelle(s) type(s) de relation(s) avons nous
établi ? quel est le coût engendré ?
Service personnalisé, communauté, co-création …
Pour quelle offre de valeur, nos clients sont-ils prêts à payer ?

Pour quelle offre de valeur, nos clients paient-ils aujourd’hui ?
Quel(s) modes de paiement ( à l’unité, abonnement, commission
… ) leurs sont habituellement proposés ?
Quel(s) autre(s) mode(s) de paiement aimeraient-ils se voir
proposer ?
Quelle est la part de chaque mode de paiement sur notre CA ?
quelle(s) ressources principales ( matérielles,

immatérielles, humaines, financières, etc ).
sont nécessaires pour concevoir l’offre, la
distribuer, établir une relation client, gérer les
différents modes de revenu ?
18
quelle(s) activités (processus) principales sont

nécessaires pour concevoir l’offre, la
distribuer, établir une relation client, gérer les
différents modes de revenu ?
Qui sont nos principaux partenaires / fournisseurs?

Quelles ressources nous procurent-ils ?
Quelles activités réalisent-ils pour nous ?
Quels sont les coûts associés à nos différentes

activités/ressources ? Quels sont les coûts les
plus conséquents ?
19
20
Construire un système de pilotage de la performance
2- Comprendre son Business Model
2000 : 600 000

2010 : 10 millions
Total Sales
2010 : 3,2 b Sfr
X 16 : 2000 => 2016
21
Construire un système de pilotage de la performance
2- Comprendre son Business Model
22
Business Models
Business Model et Stratégie
Corporate Strategy Business Model
Environment :
• Macro : PESTEL
• Competitive : Porter’s 5 forces
Strategic capabilities :
• Porter’s Value chain
• Ressource and competences
SWOT matrix
Segmentation SBU
Matrix Analysis
BCG, AD Little …
Generic strategies
Deployment strategies
Mission – Values
Strategic Intent
Strategic Objectives
23
Business Models
A Liechtenstein-based manufacturer
of high-end power tools for the
construction industry, is capitalizing
on a game-changing opportunity to
increase profitability by turning
products into a service.
Rather than sell tools (at lower and

lower prices), it’s selling a “just-the
tool- you-need-when-you-need-it, no
repair-
or-storage-hassles” service.
By changing its strategy, Hilti

introduced a radical change in
customer value proposition. This
change requires a shift in all parts of
its business model.
Changement de stratégie
Changement de métier
Changement de Business Model
24
Business Models
Dynamic capabilities are

defined as the capacity
to anticipate, shape,
seize opportunities and
How the company avoid threats while
aims to operate maintaining
competitiveness by
improving, combining,
protecting and, when
deemed necessary,
rearranging the
company’s intangible
How the company
and tangible assets
Operates today
Carlos M. DaSilva, Peter

Trkman (2014). Business
Model: What It Is and What It
Is Not. Long Range Planning
47 (2014) 379–389
Strategy (a long-term perspective) sets up dynamic capabilities (a medium-term perspective) which then
constrain possible business models (present or short-term perspective) to face either upcoming or existing
contingencies. Thus, strategy entails devising dynamic capabilities able to respond to contingencies
through the organization’s business model. Business models are then bounded by the firm’s dynamic
capabilities. 25
Business Models
Etude de cas
ETUDE DE CAS 2 : L’APPROCHE BUSINESS MODEL
1.Analysez, le business model de la société LBO, en décrivant : la proposition de valeur, l’architecture

de valeur, les ressources et compétences. Présenter votre travail sous la forme du canevas d’Osterwalder.
Identifiez 5 KPI possibles.
2 Analysez le business model du projet envisagé. Identifiez 5 KPI possible pour le pilotage du projet
3 Analysez si le business model de l’entreprise pourrait évoluer suite au projet envisagé.

Quels seraient les nouveaux KPI dans ce cas ?
26
4.2. PILOTER LA PERFORMANCE STRATEGIQUE
DE L’ORGANISATION :
Deux exemples : BSC et OVAR
27
PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
SELON L’APPROCHE
BALANCED SCORECARD
28
Le Balanced Scorecard ou TDB prospectif
(Robert Kaplan et David Norton)
• Développé par Robert Kaplan et David Norton, le BSC est fondé sur une
approche multidimensionnelle de la performance et se présente sous la
forme d’un modèle de performance équilibré en quatre perspectives :
finance (ou actionnaires) ; clients ; processus internes ; apprentissage
organisationnel (et innovation).
• Le BSC conjugue des indicateurs de natures différentes : indicateurs

financiers et non financiers, quantitatifs et qualitatifs, de résultats et de
processus, de performance à court terme et à long terme, d’éléments
matériels et immatériels.
29
Dans l’optique du BSC, la performance est un processus équilibré entre :

- long terme et court terme,
- financier et non financier,
- management et contrôle,
- strategie et operations.
Les firmes doivent rechercher l’excellence opérationnelle et stratégique

pour pouvoir créér de la valeur pour leur clients et leurs actionnaires
Le balanced Scorecard est une méthodologie de pilotage permettant

d’assurer le suivi de cet équilibre entre stratégie et opérations
30
Le BSC traduit la stratégie de l’entreprise en un ensemble complet de mesures

de performance qui fournissent le cadre de mise en œuvre de la stratégie.
Le point clé est l’alignement du BSC sur la stratégie de la firme.
Contenu : le BSC favorise une approche multicritères de la performance (mesures financières et non
financières) à court et long terme.
Concept de base : l’atteinte d’une performance élevée (résultat opérationnel) est la conséquence
de la maîtrise des processus clés et des compétences centrales de la firme
Principe :
Le BSC mesure la performance à travers 4 perspectives :
1) Financier
2) Clients
3) Processus
4) Apprentissage et innovation (compétences)
31
Le balanced scorecard
Génèse
“The Balanced Scorecard”

est traduit en 18 langues
Qualifié par la HBR comme
“la plus importante démarche
de management depuis les 75
dernières années”
1992 1996 2000 2006
Articles de la Harvard Business Review :

- “The balanced scorecard : measures
that drive performance (février 1992)
- “Putting the balanced scorecard to work”
(octobre 1993)
- “Using the BSC as a strategic management
“The Balanced Scorecard”
system” (Février, 1996)
est la méthode de pilotage de
- “Having trouble with your strategy ? Then
performance la plus utilisée par
map it” (Octobre 2000)
les grandes entreprises américaines
et européenes 32
Le Balanced scorecard : les quatre axes de performance
33
Les quatres axes du « Balanced scorecard »
34
Les quatre axes du « Balanced scorecard »
1. La perspective financière
Que faut-il apporter aux actionnaires ?

Mesure de la création de valeur actionnariale
Taux de croissance du C.A (global,ventilé …)

EVA
EBE, REX, EBITDA
ROI, ROCE
…
35
2. La perspective client
Que faut-il apporter aux clients :

Identification des segments de marché cibles et mesure
de performance sur ces segments
Définition de la proposition de valeur
PDM / segment de clientèles

Taux de prospect, de nouveaux
clients
Indice de satisfaction
Rentabilité par client ...
36
Les quatre axes du« Balanced scorecard »
3. La perspective processus internes
Quels sont les processus sur lesquels l’entreprise doit exceller pour créer
de la valeur pour le client pour l’actionnaire. ?
Indicateurs de qualité
(rebuts, coûts de non-qualité, coûts cachés …)
Indicateurs de productivité
(volume/moyens)
Indicateurs de réactivité (délais)
…
37
4. La perspective apprentissage organisationnel
Quelles sont les compétences centrales que l’entreprise doit mettre en œuvre et
développer pour exceller sur les processus clés.
L’apprentissage organisationnel a trois composantes :
les hommes, les systèmes, les procédures.
Trois domaines privilégiés :

- niveau de satisfaction et de compétence du personnel
- fonctionnalités et niveau de performance du système
d ’information
- motivation, responsabilisation des salariés et convergence
des buts
38
Le Balanced scorecard :
les relations de cause à effet,
la carte stratégique
39
Les relations de cause à effet du BSC
Le BSC repose sur deux principes essentiels :
• principe d'équilibre entre les quatre perspectives ;
• principe de causalité entre les quatre perspectives : par exemple, la

performance sur l’axe apprentissage innovation, permet d’exceller dans
les processus internes, ce qui permet de créer de la valeur pour les
clients et, in fine, d’accroître la rentabilité et de créer de la valeur pour
l’actionnaire.
40
Financier 4) … et pour les actionnaires .
RESULTATS
Clients 3) … créateurs de valeur pour le client ...
2) … afin de maîtriser les processus stratégiques

Processus
internes
MOYENS
1) L’organisation doit maîtriser un ensemble de
Apprentissage compétences ...
organisationnel • compétence des salariés des systèmes et des
(supports) procédures
41
Finances Clients
«… et nous ferons « … nos clients
de meilleures seront satisfaits … »
affaires »
Processus Compétences
(évolutions /
Innovations)
« … agissant
de manière adaptée … » « Si nous mettons en place
la bonne équipe … »
42
Les relations de cause à effet du BSC :
La carte stratégique
• La mise en œuvre d’un BSC consiste à traduire la stratégie en un modèle

de causalité, appelé « carte stratégique » qui fait ressortir les objectifs
permettant d’identifier les facteurs clés de succès.
• Celle-ci indique, pour chacune des orientations de la stratégie, les chaînes

de causalité depuis l’axe apprentissage-innovation, en passant par l’axe
processus interne, puis l’axe client, pour parvenir à la performance sur l’axe
financier.
• Ces éléments sont ensuite traduits, sur chacune des quatre perspectives et
pour les différents axes stratégiques, en indicateurs de performance
constituant le contenu du tableau de bord prospectif.
43
Etape 1 : Détermination de la vision de l’organisation
Etape 2 : Détermination de la stratégie de l’entreprise
Etape 3 : Traduction de la stratégie en objectifs stratégiques
Etape 4 : Création de la carte stratégique
Etape 5 : Développement des mesures de performance et indicateurs
Etape 6 : Identification des programmes et plans d’actions pour mettre en

œuvre la stratégie
44
45
Exemple de carte stratégique
Carte stratégique simplifiée d’une compagnie low cost
46
Carte stratégique et création de valeur
La carte stratégique permet de décrire, à partir des relations de cause à effet, les processus de
création de valeur
Financial Revenue TANGIBLE

Perspective
Customer
Satisfaction
Customer
Perspective
Innovative Une stratégie

products
Internal
Perspective
Supplier integration Un relation de
Into product cause à effet
development
Une ressource
Learning &
Growth Perspective INTANGIBLE
Leadership
47
Le Balanced scorecard :
De la carte stratégique au BSC
48
Construction du BSC
Etape 1 : Détermination de la vision de l’organisation
Etape 2 : Détermination de la stratégie de l’entreprise
Etape 3 : Traduction de la stratégie en objectifs stratégiques
Etape 4 : Création de la carte stratégique
Etape 5 : Développement des mesures de performance et indicateurs
Etape 6 : Identification des programmes et plans d’actions pour mettre en

œuvre la stratégie
49
Construction du BSC
Mesure de la réalité et
Objectifs sous la Cible à atteindre pour des effets des actions
forme d'un verbe d'action réaliser l'objectif entreprises
+ complément
Mesure associée Moyens disponibles
à l'objectif pour atteindre la cible
Objectifs Indicateurs Plans Indicateurs

de résultat Cible Cible
d'action d'avancement
et nos actionnaires Finances
nous créerons de la valeur

pour nos clients, Clients
permettant de maîtriser
Processus
les processus stratégiques,
si nous développons
Compétences
les compétences cles,
50
! Il faudra associer, dans ce tableau, un responsable à chaque levier d'action.
Exemple de carte stratégique
Carte stratégique simplifiée d’une compagnie low cost
51
• Indicateurs de résultats
Ils permettent de mesurer l'atteinte ou non d'un objectif cible. Ils
correspondent aux résultats à atteindre compte tenu de la stratégie
locale et de la stratégie du Groupe.
• Indicateurs d'avancement ou d’action

Les indicateurs d'action, associés à des plans d'action, permettent de
piloter les actions mises en œuvre pour atteindre un objectif. Ce sont
donc les facteurs qui jalonnent le chemin parcouru vers la réalisation
de l'objectif.
Indicateurs de résultats et d’avancement sont essentiels pour la mise en œuvre du BSC. La

coexistence de ces deux indicateurs fait du BSC un outil de contrôle et de pilotage de la
performance.
52
Balanced Scorecard and the business model
BSC Framework Business Model Canvas

(Norton and Kaplan, 1992) (Osterwalder, 2005)
4 axes interrelated 4 pillars, 9 building blocks
interrelated
Value Infrastructure
(organization)
Customer Value
Proposition
Ressources &
competences
Profit formula
(financial aspects)
53
ETUDE DE CAS N°4 –
PILOTAGE ET CONTROLE ET STRATEGIQUES
54
Pilotage stratégique de la performance
selon l’approche BSC
Cas Villeneuve :
A partir du descriptif du projet stratégique de la ville.
Par groupes de 2/3 étudiants, vous devez :

1.Identifier les thèmes stratégiques du projet de ville
2.Construire la carte stratégique pertinente au plan du projet de ville
3.Proposer des indicateurs de performance dans un BSC permettant de piloter le projet de
ville
55
PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
STRATEGIQUE SELON LA
METHODE OVAR
56 MAE FC - PILOTAGE DE PERFORMANCE -

Frédéric BERTRAND
Pilotage de la performance
selon la méthode OVAR
Méthode française inventée en1981 par trois professeurs du groupe HEC : Daniel
Michel, Michel Fiol et Hugues Jordan, elle est enseignée et utilisée par de
nombreuses organisations à travers le monde.
La méthode est une démarche structurée permettant de répondre à 4 types de

besoins :
• Piloter la performance en assurant le déploiement des axes, cibles et objectifs

stratégiques dans toute l’organisation « au quotidien »
• S’assurer que les axes stratégiques sont en concordance avec les plans
d’actions
• Offrir une méthodologie favorisant le dialogue interhiérarchique et/ou fonctionnel

dans l’organisation
• S’appuyer sur une démarche formalisée pour concevoir les tableaux de bord de
l’entreprise à partir des besoins clés d’information pour les décisions concrètes
opérationnelles aux différents niveaux de responsabilités.

Frédéric BERTRAND
OVAR : Objectifs- VAriables d’action - Responsables
 Objectifs = Résultats à atteindre

 mesurables, datés, quantifiés, peu nombreux (3 à 4 au plus)
 Exemple :
 Pour un étudiant : réussir un examen
 Pour une entreprise : améliorer la qualité de service aux clients
 VAriables d’actions = leviers pour atteindre les objectifs

 Causales par rapport à l’objectif (la VA est le « pourquoi »?), peu nombreuses
– criticité-, maîtrisables
 Exemple :
 Pour un étudiant : assiduité en cours, temps de préparation et de révision
 Pour une entreprise : formation des techniciens
 Responsables : personne(s) en charge d’une ou plusieurs variables d’action et

plans d’action
 Plans d’action : décrit les actions mises en œuvre (le « comment »)
 Exemple :
 Pour un étudiant : MAE
consacrer X heures à la révision du cours
FC - PILOTAGE DE PERFORMANCE -
58
 Pour une entreprise : miseFrédéric
en place d’un plan de formation
BERTRAND
Méthode OVAR : Objectifs- VAriables d’action - Responsables
 Étape 1 :
 Analyse stratégique (environnement, capacité, forces/ faiblesses …)
 Détermination des Objectifs (3 à 4 au plus)
 Etape 2 : définir les variables d’actions pour chaque objectif
 Etape 3 : désigner un Responsable au minimum, pour chaque VA
 Etape 4 : établir la grille OVAR (VA en lignes, O et R en colonnes)

Frédéric BERTRAND
Grille OVAR Objectifs Responsables
Variables
d’actions

Frédéric BERTRAND
Grille OVAR
Périmètre : Objectif 1 :
Période :
Objectif 2 :
Objectif global :
Objectif 3 :
Revu le :
Par : Objectif 4 :
Objectif 5 :
Objectif 6 :
Responsables des actions
Autres
Variables d'action Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3 Acteur 4 Acteur 5 Acteur 6
contributeurs
VA1 g c p r r r
VA2 g c c p p
VA3
61 MAE FCg- PILOTAGE

Impact direct DE PERFORMANCE -
p Porte la variable d'action
Frédéric
c Impact indirect BERTRAND
r Contribue à la réalisation
Délégation et emboîtement des grilles OVAR
VA n = Objectifs n-1
Niveau n
Grille mère
Niveaux n-1
Grilles filles

Frédéric BERTRAND
Méthode OVAR : Objectifs- VAriables d’action - Responsables
 Etape 5 : élaborer les plans d’action pour chaque VA
 Etape 6 : choisir les indicateurs pour mesurer les O et les VA
 Etape 7 : mettre en forme le TDB final (graphiques, courbes …)

Frédéric BERTRAND
Conception des tableaux de bord

 Choix des indicateurs :
De résultats
D’avancement
Le TDB est un OUTIL DE COMMUNICATION :
• privilégier la clarté / simplicité
• aspect visuel (rapidité de lecture)
 RATIOS
 GRAPHIQUES
• décomposition (camenbert)
• répartition (histogrammes)
• évolution (courbe)
• position (radars, barre graduée)
• corrélation (courbes)
 CLIGNOTANTS (seuils limites)

Frédéric BERTRAND
Mesure et pilotage de la performance
Conclusion
Un système de contrôle stratégique doit permettre de contrôler et de piloter :
1. l’alignement stratégique :
• vertical : des plans opérationnels sur les objectifs stratégiques

• horizontal : des entités et des processus de la chaîne de valeur
2. La mise en oeuvre et l’évolution du Business Model (en ligne avec la stratégie)
3, La création de valeur pour les clients, les actionnaires et les autres

stakeholders clés de l’organisation, conséquence de la mise en oeuvre du
business model
CGAO - PILOTAGE DE PERFORMANCE - 65

F.BERTRAND

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Mesure de

approche non financière

Number of papers published on business models vs. the NASDAQ trend

Le concept de Business Model s’est considérablement développé dans la littérature académique et la

L’approche Business Model : quelques définitions

“A business model is […] a reflection of the firm’s realized strategy” (p.195).

Bertrand MOINGEON & Laurence LEHMANN-ORTEGA (2010) Rentabilité

Les composantes du Business Model : le « canvas » d’Osterwalder

HOW ? WHAT ? WHO ?

Les composantes du Business Model : Synthèse

Composantes Paramètres Description

Source : Bertrand et alii (2012)

Les composantes du Business Model

3/ Les ressources et compétences :

La proposition de valeur est la réponse de l’entreprise à deux questions :

• La proposition de valeur (modèle de Norton et Kaplan)

Attributs de l’offre Image Relations

Proposition de valeur ou « expérience client »

“Nous ne vendons pas des produits mais une “expérience-client”

“Nous ne vendons pas des motos mais une “ownership expérience”

• Proposition de valeur et mode de différenciation (modèle de Norton et Kaplan)

Véronique Malleret, PEUT-ON GÉRER LE COUPLE COÛTS-VALEUR ?

• La courbe de valeur (modèle de Kim et Mauborgne)

Quels sont nos principaux segments de clientèle ?

Quel(s) problème(s) cherchons-nous à résoudre ?

Quels canaux utilise-t-on pour atteindre nos

Quel(s) type(s) de relation(s) nos clients attendent-ils

Pour quelle offre de valeur, nos clients sont-ils prêts à payer ?

quelle(s) ressources principales ( matérielles,

quelle(s) activités (processus) principales sont

Qui sont nos principaux partenaires / fournisseurs?

Quels sont les coûts associés à nos différentes

2000 : 600 000

Rather than sell tools (at lower and

By changing its strategy, Hilti

Dynamic capabilities are

Carlos M. DaSilva, Peter

ETUDE DE CAS 2 : L’APPROCHE BUSINESS MODEL

1.Analysez, le business model de la société LBO, en décrivant : la proposition de valeur, l’architecture

3 Analysez si le business model de l’entreprise pourrait évoluer suite au projet envisagé.

• Le BSC conjugue des indicateurs de natures différentes : indicateurs

Dans l’optique du BSC, la performance est un processus équilibré entre :

Les firmes doivent rechercher l’excellence opérationnelle et stratégique

Le balanced Scorecard est une méthodologie de pilotage permettant

Le BSC traduit la stratégie de l’entreprise en un ensemble complet de mesures

“The Balanced Scorecard”

1992 1996 2000 2006

Articles de la Harvard Business Review :

Que faut-il apporter aux actionnaires ?

Taux de croissance du C.A (global,ventilé …)

Que faut-il apporter aux clients :

PDM / segment de clientèles

Trois domaines privilégiés :

Le BSC repose sur deux principes essentiels :

• principe d'équilibre entre les quatre perspectives ;

• principe de causalité entre les quatre perspectives : par exemple, la

Financier 4) … et pour les actionnaires .

2) … afin de maîtriser les processus stratégiques

• La mise en œuvre d’un BSC consiste à traduire la stratégie en un modèle

• Celle-ci indique, pour chacune des orientations de la stratégie, les chaînes

Etape 1 : Détermination de la vision de l’organisation

Etape 2 : Détermination de la stratégie de l’entreprise

Etape 3 : Traduction de la stratégie en objectifs stratégiques