04/04/2023 16:47 Les tendances et les meilleures pratiques en gestion de la performance humaine

Les tendances et les meilleures pratiques

en gestion de la performance humaine

Lorsqu’il est question de la gestion de la performance humaine, il existe évidemment de

nombreuses écoles de pensée et tout autant de pratiques et de méthodes. Pourtant, depuis
les dernières années, on détecte un engouement accru pour ce sujet et il en émerge une
tendance de plus en plus marquée pour l’abolition des systèmes de pointage dans les
processus d’évaluation de la performance. Selon une recherche de la firme Bersin, 70 % des
compagnies reconsidèrent leur stratégie et 51 grandes entreprises ont adopté un système
sans notes en 2015. Mais qu’en est-il vraiment et quelles sont les meilleures pratiques à
retenir? Quelle forme prend un système de gestion de la performance qui crée l’alignement
sur les priorités et qui se révèle un levier pour l’entreprise plutôt qu’un mal nécessaire?

26 OCTOBRE 2015

SYLVIE GRÉGOIRE, CRHA, LYSANDRE MICHAUD-VERREAULT ET JOCELYN BROUILLARD

1. Il puise dans les forces des individus

Les systèmes traditionnels de gestion de la performance tels qu’on les connaît mesurent les employés par
rapport à une liste de compétences, signalent à quel niveau se trouvent les lacunes et demandent aux
employés de les pallier et d’améliorer leur performance d’ici à la prochaine évaluation. Mais de plus en
plus d’études prouvent que les humains tendent à croître et à apprendre davantage lorsque l’on fait appel à
leurs forces et à leurs aires de compétences, que lorsque sont soulignées leurs faiblesses en vue d’une
amélioration.

2. Il va au-delà d’une note

Ainsi, certaines entreprises vont même jusqu’à abolir carrément les évaluations annuelles et les systèmes
de notation pour laisser place à de courtes rencontres hebdomadaires axées sur le potentiel plutôt que sur
les actions passées. Dans d’autres cas, il s’agit maintenant d’échanges plus approfondis et orientés sur
l’individu plutôt que réduits à une liste à survoler et à noter. Une formule hybride où un coaching en
continu pour alimenter la performance des individus appuie les notes est aussi adoptée par de nombreuses
entreprises. Sous cette forme, la pondération et le poids de certains critères doivent être adaptés selon les
priorités et les stratégies du moment. Au-delà de noter la performance, le système doit l’encourager et
permettre de l’améliorer! L’idée est donc que les évaluations soient axées non pas exclusivement sur les
livrables, les indicateurs clés de performances (ICP) et les objectifs globaux et départementaux, mais aussi
et surtout, sur la contribution de l’individu à la performance de l’organisation.

https://carrefourrh.org/ressources/developpement-organisationnel/2015/10/les-tendances-et-les-meilleures-pratiques-en-gesti 1/3
04/04/2023 16:47 Les tendances et les meilleures pratiques en gestion de la performance humaine

3. Il fait place au coaching

Parmi une trentaine de grandes entreprises qui ont décidé de revoir leur système en 2015, toutes
s’entendent pour dire qu’il est primordial de donner à l’employé une rétroaction fréquente afin qu’il
développe les compétences recherchées et utiles à la croissance de l’organisation1. La réussite de cette
approche dépend toutefois en grande partie de l’aptitude du cadre à agir en tant qu’accompagnateur et à
poser les bonnes questions. Ne s’improvise pas patron-coach qui veut!

4. Il donne moins de place à la subjectivité

Dans certains cas, le nouveau système prévoit de courtes questions axées sur les actions que prendraient
les évaluateurs par rapport à l’employé, plutôt que sur ce qu’ils pensent de l’employé. On évite donc
d’encourager une subjectivité qui génère stress, comparaison, attitude défensive, anxiété et réception
négative. Selon une étude qu’a conduit Marshall Buckingham sur l’effet idiosyncratique de l’évaluateur
(idiosyncatric rater efect), plus de la moitié de la note donnée par rapport à la performance d’un employé
aurait davantage à voir avec les traits de personnalité de l’évaluateur qu’avec la véritable performance de
l’employé2.

5. Il est plus fréquent

Conduite une fois par année, l’évaluation devient obsolète et ne permet pas de correction en cours de
route. Des rencontres plus fréquentes permettent de s’adapter et de mesurer davantage en temps réel
l’atteinte des objectifs, les améliorations possibles et les besoins en matière de développement. On voit
maintenant des outils de gestion de la performance qui s’appliquent en fonction des projets, ou tous les
trois mois. Des rencontres hebdomadaires pour communiquer les attentes pour la semaine à venir,
corriger les écarts en cours de route, réviser les priorités et commenter le travail sont aussi de plus en plus
préconisées.

Une question de rendement de l’investissement aussi!

Si les dirigeants ou les cadres ont l’impression que la gestion de la performance est une perte de temps
génératrice de stress et minant la productivité, ils ne voudront pas l’appliquer, la soutenir ni l’encourager.
Selon le PwC’s 17th Annual Global CEO Survey (2013), les dirigeants interrogés relevaient que leur système
actuel de notation pouvait se révéler contre-productif et qu’au lieu d’améliorer la performance de
l’organisation, il y portait atteinte3. Mais comment peut-on s’assurer que le système de gestion de la
performance humaine contribue à la performance de l’entreprise? Pour ce faire, il faut mesurer et évaluer
son apport stratégique, à savoir s’il soutient et génère de la croissance, avec des ICP tels que la diminution
du taux de roulement, l’augmentation de la mobilisation des employés, le taux de croissance de
l’entreprise, etc.

Pour conclure
Si les professionnels des ressources humaines et les v.-p. RH de grandes organisations telles que
Microsoft, Deloitte, Gap ou Adobe se sont beaucoup prononcés cette année sur l’abolition des notes et la
refonte de leurs systèmes, les entrepreneurs et les présidents s’y intéressent aussi de plus en plus. En effet,
la croissance d’une organisation dépend de la performance de ses employés et de leur engagement, de leur
mobilisation et de l’alignement sur l’atteinte des objectifs d’affaires. Du point de vue des entrepreneurs, les
systèmes de gestion de la performance doivent servir de levier de croissance et s’avérer utiles à
l’organisation en tant que facteur de réussite. Et c’est à ce niveau que les professionnels des ressources
humaines et les dirigeants doivent s’appliquer à revoir leurs processus et leurs méthodes afin de trouver
celles qui siéent le mieux aux défis que l’entreprise doit relever.
1 Rock, David et Beth Jones. "Why More and More Companies Are Ditching Performance Rating",
Harvard Business Review, sept. 2015.
2 TMBC, ‘’The Idosyncratic Effect’’, 2015

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04/04/2023 16:48 Pour attirer et conserver le client ou l’employé : une même démarche

Pour attirer et conserver le client ou

l’employé : une même démarche

Toutes les entreprises font des démarches importantes, voire primordiales pour attirer la
clientèle et surtout pour la conserver. Les chefs d’entreprise paient le gros prix à des firmes
de consultants pour se faire expliquer comment réussir ce tour de force.

27 JANVIER 2014

MICHEL LAROUCHE, CRIA

B ien que les choses aient tendance à changer depuis quelques années, l’expérience démontre que peu de
dirigeants sont prêts à faire la même démarche pour attirer des employés de qualité et pour les
fidéliser. Et pourtant, la démarche est la même...

Pour attirer et garder les clients, il suffit de se poser les bonnes questions, de ne pas avoir peur des
réponses, de choisir les éléments dominants des choix qui ont été faits, d’en informer le public et de
maintenir. De plus, pour maintenir, il faut également se renouveler, ne pas craindre la compétition et
sortir parfois des sentiers battus. Les clients en sont reconnaissants. C’est de cette manière que l’on peut
espérer les garder. Est-ce différent pour le personnel? Absolument pas. C’est la même chose.

Plusieurs gestionnaires diront : « Je ne peux pas traiter mon personnel aux petits oignons, comme je le fais
pour les clients quand même ». Pourquoi pas?

Le client bien traité est reçu avec respect, avec un sourire, et repart avec une marchandise de qualité à
juste prix. La seule différence pour le personnel, c’est que la qualité du produit pour le client est celle des
conditions de travail pour l’employé, et que le prix est le salaire bien évidemment.

Le client aime savoir ce qui est offert en boutique, c’est à l’entreprise de le convaincre d’acheter.
L’employé, pour sa part, souhaite savoir ce que l’entreprise produit et connaître ses marchés; il faut le lui
dire, sinon il ne le devinera pas, pas plus que le client ne devine quelles sont les marchandises offertes.

En somme, il faut faire entrer le client dans la boutique et attirer le personnel dans l’organisation. Il faut
montrer le matériel au client et décrire ce qu’est l’entreprise au candidat. Il faut offrir au client une
marchandise de qualité à juste prix; c’est la même chose pour le personnel.

De temps en temps, pour les séduire et leur donner le goût de revenir, l’entreprise annonce des offres
spéciales pour ses clients. Les employés aiment recevoir un boni ou se voir proposer des activités
spéciales. Il n’y a pas que cela pour faire revenir le client. Il y a aussi l’ambiance en boutique, le décor,

https://carrefourrh.org/ressources/dotation/2014/01/pour-attirer-et-conserver-le-client-ou-l-employe-u 1/3
04/04/2023 16:48 Pour attirer et conserver le client ou l’employé : une même démarche

l’accueil chaleureux, le choix du matériel, la propreté, etc. Pour l’employé, c’est la même chose :
l’environnement de travail, les outils de travail, le climat, le confort dans son aire de travail, le sentiment
d’être apprécié et bienvenu dans l’entreprise.

Pour fidéliser son client, l’entreprise est continuellement à la recherche de l’offre spéciale, de la mise en
marché qui fera en sorte qu’il se sentira roi dans les boutiques et qu’il y trouvera toujours quelque chose de
beau, de bon et de pas trop cher. Pour fidéliser l’employé, c’est la même démarche.

Le comportement à adopter avec le client et avec l’employé est identique : plein de respect et empreint de
sourires. La démarche pour convaincre le client de revenir magasiner chez vous et l’employé de ne pas
aller travailler pour un compétiteur est la même également.

Voici quelques ingrédients de cette démarche...

Se préoccuper de la conciliation travail/famille : offrir des horaires qui permettent d’aller chercher les
enfants à la garderie sans risquer un accident. Pourquoi ne pas permettre de terminer le travail à la
maison après les heures habituelles de travail?
Transformer un poste un peu monotone en lui ajoutant des responsabilités que d’autres postes
possèdent aussi, de manière à le rendre un peu plus intéressant. Inutile de concentrer le meilleur dans
un seul poste.
Offrir un encadrement souple à un jeune employé qui a du potentiel.
Favoriser les échanges d’informations sur l’entreprise, ses produits, ses clients, ses fournisseurs
privilégiés par des rencontres régulières pendant les heures de travail. Une heure par mois peut
suffire.
Impliquer une équipe de travail dans un projet communautaire parrainé par un employé et permettre
aux employés d’en discuter pendant les heures de travail. Le bénévolat génère des dividendes pour
tous, même pour l’entreprise.
Discuter des conditions de travail que les employés ont déjà obtenues ailleurs et les adapter s’il y a lieu
à l’entreprise; profiter de ce qu’ils ont vécu et aimé pour en tirer avantage, sans attendre que les règles
du marché le dictent; les employés en seront reconnaissants.

Vous doutez de ces idées? Elles existent pourtant dans des entreprises et ont fait leurs preuves. Tout est
question de perception et de dosage. Il n’est pas nécessaire de remettre l’entreprise en question, mais
plutôt de poser un regard différent sur les actions que d’autres ont déjà réalisées; la plupart du temps, il ne
faut que les adapter à sa réalité.

À propos de l’auteur
Michel Larouche, CRIA est consultant en ressources humaines partout au Québec depuis plus de vingt-
cinq ans. Il a conçu un logiciel de calcul de l’équité salariale basé sur l’évaluation des postes ainsi qu’un
logiciel de calcul des coûts des demandes syndicales et de l’offre patronale qui en découle dans ses propres
dossiers de négociation. On peut le joindre par téléphone [418 480-4214].  Site internet : www.michella‐
rouche.ca

MICHEL LAROUCHE, CRIA

https://carrefourrh.org/ressources/dotation/2014/01/pour-attirer-et-conserver-le-client-ou-l-employe-u 2/3
04/04/2023 16:49 La mobilisation, gage de réussite organisationnelle : les impacts de la mobilisation

La mobilisation, gage de réussite

organisationnelle : les impacts de la
mobilisation

Note : cet article est le deuxième d’une série de trois sur le thème de la mobilisation. Le
premier, déjà paru, est intitulé Les leviers de mobilisation et le troisième paraîtra
ultérieurement sous le titre Les pistes d’intervention.

16 NOVEMBRE 2009

JEAN-CHARLES LAMOUREUX

L aenmobilisation a un réel impact sur les employés, ses effets sont perceptibles. Les recherches indiquent,
effet, que les personnes mobilisées ont des comportements différents de celles qui ne le sont pas ou
de celles qui sont démobilisées. Si la mobilisation modifie positivement les comportements et si, de plus,
l’attachement à l’organisation s’en trouve grandi, alors il semble naturel que l’efficacité de l’organisation
soit augmentée à son tour.
Impacts chez les personnes
Par ordre d’importance décroissante, les entreprises interrogées dans le cadre d’une recherche[1] ont
indiqué les caractéristiques suivantes de leur main-d’œuvre comme des indicateurs de mobilisation :

efforts déployés au-delà des exigences, c’est-à-dire disponibilité, initiative et attention particulière
portée aux coûts et aux conséquences des actions;
efficacité accrue des employés, c’est-à-dire degré accru de productivité, plus grande qualité des
produits ou des services et effets à la baisse sur les coûts de production;
collaboration manifestée, c’est-à-dire qualité du climat de travail, suggestions apportées par les
employés et entraide au travail;
climat positif de relations du travail;
stabilité et assiduité du personnel;
manifestations d’appartenance.

Dans une autre recherche réalisée auprès de professionnels de la gestion des ressources humaines[2], les
auteurs, après avoir analysé les commentaires des répondants à propos des employés mobilisés, en
arrivent à constater que ces derniers :

déploient une énergie au-dessus de la normale (volet énergétique);

ressentent un lien affectif (volet psychologique) important pour diverses dimensions de leur
environnement de travail.

https://carrefourrh.org/ressources/developpement-organisationnel/2009/11/la-mobilisation-gage-de-reussite-organisationnelle 1/3
04/04/2023 16:49 La mobilisation, gage de réussite organisationnelle : les impacts de la mobilisation

Cette recherche mérite qu’on s’y arrête un peu. Elle semble la seule à avoir modélisé les comportements
des personnes mobilisées et les bases sur lesquelles ces comportements étaient fondés.

Les tableaux suivants présentent un condensé de deux éléments de cette recherche en mettant en lumière
les comportements du côté des efforts déployés et des liens affectifs avec diverses dimensions de
l'environnement de travail.

Impacts dans l’entreprise

Des employés mobilisés rendent l’entreprise plus efficiente. En somme, la mobilisation des personnes
contribue grandement à l’atteinte des objectifs organisationnels. 

Le Center for Organizational Efectiveness at the University of Southern California[3] constate que, lorsqu’elles
donnent plus de contrôle et de responsabilités aux personnes à l’égard de leur travail, les entreprises
obtiennent un plus grand retour sur leurs ventes (10,3 %) que celles qui n’impliquent pas leurs employés
(6,3 %).

Deuxièmement, le modèle que Sears[4] a élaboré en 1994 et 1995 (The Employee-Customer-Proit Chain), qui
l’a si bien servi depuis, en est un bon exemple. Il comporte trois volets dont le premier est A Compelling
Place to Work. Fruit d’une longue recherche, ce modèle prévoit la mesure de l’attitude au travail vérifiée
périodiquement par un sondage. Ayant établi de solides liens statistiques avec les revenus, Sears est en
mesure de dire encore, quelques années après l’étude, qu’une amélioration de cinq points de l’attitude du
personnel dans un magasin va générer une augmentation de 1,3 point de la satisfaction des clients, qui
générera à son tour une majoration de 0,5 % du revenu.

Et en troisième lieu, après vingt-cinq ans de recherche, plus d’un million d’entrevues avec des employés et
quatre-vingt mille avec des gestionnaires de différents niveaux et dans divers pays, Gallup[5] en est arrivé à
décrire le Gallup Path to Business Performance. Il s’agit en fait d’un parcours vers la performance financière
dont le point de départ se situe dans la valeur de la sélection des ressources internes. Le parcours ne
saurait être accompli que s’il passe par « des employés engagés ».

Après avoir fait le survol des caractéristiques du travail mobilisant – les leviers de mobilisation – et
ensuite avoir parcouru les manifestations de la mobilisation chez les personnes – les impacts de la
mobilisation, il ne reste plus qu’à identifier les pratiques de gestion les plus susceptibles de susciter la
mobilisation des employés. C’est l’objectif du troisième article intitulé Les pistes d’intervention.

À propos de l’auteur
Jean-Charles Lamoureux, CRHA, est fondateur de Strategis Conseil. On peut le joindre par téléphone
[450 679-9886] ou via le site web de l’entreprise [www.strategisconseil.com].

Suggestions de lecture

TREMBLAY M., M. LEMELIN, A.RONDEAU et N. LAUZON. Les stratégies de mobilisation des ressources
humaines, HEC, date inconnue.

WILS, T., C. LABELLE, G. GUÉRIN et M. TREMBLAY. « Qu’est-ce que la “mobilisation” des

employés? », Le point de vue des professionnels en ressources humaines, Gestion, n° 23, été 1998.

https://carrefourrh.org/ressources/developpement-organisationnel/2009/11/la-mobilisation-gage-de-reussite-organisationnelle 2/3