Développer la motivation et l'engagement des

employés

Comprendre ce qui motive et mobilise les employés

La capacité à motiver et mobiliser les employés est l'un des aspects les plus évoqués du
leadership. Dans cette formation, nous examinerons les nombreuses tactiques et
approches possibles. Avant tout, il est important de définir le contexte. Tout d'abord,
différencions certains termes souvent perçus comme équivalents. La satisfaction
professionnelle, la motivation et l'engagement. Avant, la satisfaction était considérée
comme le but ultime. La satisfaction est le degré de contentement ressenti par rapport à
l'emploi occupé, ou à certains de ses aspects. Mais une haute satisfaction
professionnelle ne se traduit pas nécessairement par une haute productivité. Parfois,
c'est le cas, mais pas toujours. Dans certains contextes, on peut tout à fait avoir une
haute satisfaction et une faible productivité. S'il y a peu d'objectifs et de
responsabilisation, la direction crée une situation où les gens sont satisfaits, mais
réalisent peu de choses. Au fil de la réflexion, le concept de motivation est devenu
central. On s'est penché sur ce qui motive les gens, et sur la manière d’utiliser cela pour
former des équipes plus heureuses, productives et satisfaites. Je partagerai ici
beaucoup de ce que j'ai appris, mais j'aimerais préciser ce qui est réellement en jeu. En
passant du point de vue étroit de la satisfaction professionnelle à celui, plus productif,
des racines de la motivation, nous avons découvert le concept d'engagement. La
motivation est un concept large, incluant des tactiques et théories psychologiques
variées, alors que l'engagement est plus spécifique. L'engagement est souvent vu
comme la version moderne de la satisfaction professionnelle. Il est défini comme le
degré d'implication professionnelle des employés et leur satisfaction au travail.
L'engagement peut être positif ou négatif, mais le but est de créer un solide engagement
positif. Les employés engagés ont des liens émotionnels forts avec leur travail, car il a
du sens pour eux. Ils ne s'identifient pas qu'à leur poste, mais à toute l'entreprise. Ils ne
sont plus seulement impliqués à court terme, mais vraiment à long terme. Ces employés
confèrent une nouvelle dimension au moral et à la productivité de toute l'entreprise.
Quelle est la proportion de ces employés ? Les études suggèrent que 30 % des
travailleurs américains sont engagés, ou fortement engagés, donc 70 % des employés
sont plus ou moins désengagés. Le coût numéro un est le coût de la main-d'œuvre. Le
faible engagement coûte à l'économie américaine quelques centaines de milliards de
dollars tous les ans. La dynamique est similaire dans toutes les économies du globe.
Les dirigeants sont donc face à la formidable possibilité, certains diraient l'urgente
nécessité, d'augmenter l'engagement des employés. Abordons cette possibilité en nous
intéressant à vous. Si parfois les dirigeants n'arrivent pas à susciter l'engagement des
employés, c'est qu'ils sont eux-mêmes les professionnels les plus engagés. Une erreur

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d'appréciation très courante consiste à penser que les autres ont la même vision des
choses que nous. Comme les dirigeants sont souvent très engagés, ils font l'erreur de
penser que c'est le cas de tout le monde. Autre grand défi : les dirigeants doivent
prendre conscience qu'il n'y a pas de solution toute faite pour motiver et mobiliser. On
recherche trop souvent ce qui sera motivant, au lieu de se concentrer sur les individus et
sur ce qui pourrait les motiver. Nous sommes tous différents. La motivation et
l'engagement ne découlent pas seulement de programmes et de primes, des efforts
adaptés aux individus sont aussi nécessaires. Dans cette formation, je vous aiderai à
répondre à d'autres défis liés à l'engagement grâce à des conseils et pratiques
spécifiques. Pour l'heure, n'oubliez pas que pour réussir individuellement et
collectivement il faut développer des employés engagés, qui font plus que simplement
exécuter leurs tâches.

Évaluer l'engagement des employés

Vous avez de très bonnes raisons de vouloir évaluer le degré d'engagement de vos
employés. Les études montrent que des employés engagés sont deux fois plus
susceptibles de vouloir rester dans l'entreprise. Leur haut niveau d'engagement se
traduit par un plus haut niveau de satisfaction et de rentabilité. Il n'est donc pas
surprenant de voir se répandre les enquêtes sur l'engagement des employés.
Aujourd'hui, la plupart des entreprises réalisent une enquête tous les ans. Et ces
enquêtes peuvent fournir de précieuses informations concernant le comportement des
employés. Toutefois, ces données sont souvent mal interprétées, ce qui peut entraîner
une importante perte de temps et d'argent. Le problème est double. D'un côté, les
enquêtes n'ont pas toutes été bien élaborées. Pour obtenir des données valables
scientifiquement, l'enquête doit être créée par des professionnels qualifiés et très
expérimentés. De l'autre côté, même si l'enquête est de première qualité, il faut que les
bonnes personnes interprètent les données. Souvent, on voit des professionnels bien
intentionnés chargés d'évaluer les données, mais ils connaissent mal le comportement
des employés et n'ont pas de vraies compétences statistiques. Leurs conclusions sont
donc parfois erronées. Je ne vais pas détailler ici les catégories de questions d'une
enquête d'engagement, ni la manière de structurer les questions. Faites vos devoirs et
trouvez les outils de haute qualité et les spécialistes adaptés à vos objectifs. Ici, je vais
évoquer ce que signifie utiliser ces ressources, dans le cadre d'un processus efficace
d'évaluation de l'engagement. Évaluer l'engagement ne consiste pas seulement à choisir
les bons outils et à interpréter les données. Pour obtenir des données utiles et des
employés vraiment prêts à participer, vous devez exécuter correctement les cinq étapes
de la procédure : définir les attentes, établir un point de comparaison, utiliser des
critères de référence, effectuer un suivi, et lancer des améliorations. Passons-les
rapidement en revue. Lorsque vous définissez les attentes des employés, vous devez
clairement leur annoncer qu'une enquête sur l'engagement est bientôt prévue, expliquer
son importance et dire que leur participation est vitale. De plus, veillez à souligner que
les résultats seront rapidement communiqués à toute l'entreprise. Et que les données
serviront à faire de l'entreprise un lieu de travail plus agréable et productif. Ensuite,
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établir un point de comparaison. Si c'est votre première collecte, il peut être ardu
d'interpréter les résultats sans données des années précédentes. C'est normal.
Continuez à collecter. Après deux ou trois cycles, vos normes, ou moyennes,
apparaîtront et vous pourrez évaluer la situation selon les multiples attitudes et
comportements. Par la suite, ce seront les déviations par rapport à ces chiffres qui vous
inciteront à mettre en place des améliorations. Outre les données de comparaison, les
critères de référence sont d'autres points de repère utiles. Dans diverses entreprises ou
associations professionnelles, vous trouverez des renseignements concernant
l'engagement, classés par secteur, taille d'entreprise, emplacement, et autres
catégories. Les données de références ont leurs défauts. Elles sont utiles pour vous
comparer à des standards différents de vos propres données. Ensuite, le suivi est très
important. Si vous recueillez des données et dites que vous allez les partager, vous
devez le faire. Et rapidement, en quelques semaines, pas après des mois. Plus vous
attendrez, plus les employés se demanderont ce qu'il se passe. Soyez totalement
transparent. Que les données soient bonnes ou mauvaises, diffusez-les. Si vous ne
partagez que quelques données synthétisées, vos employés penseront que vous
cachez quelque chose. L'étape finale consiste à lancer des améliorations. À chaque
collecte de données, l'équipe dirigeante devra repérer des points d'amélioration. Pas
besoin de 20 initiatives. Mais vous devez trouver au moins une ou deux pistes
d'amélioration justifiées par les données. Cela peut être un changement de politique, ou
de procédure. Dans tous les cas, annoncez la modification, son intérêt, et le fait qu'elle
découle des données sur l'engagement. Ce type d'action améliore le lieu de travail, et
contribue à ce que les employés voient l'enquête d'un œil positif. L'engagement est
important et doit être mesuré dans les règles. Vous aurez besoin d'une enquête fiable et
de professionnels compétents. Et de la procédure que nous venons d'évoquer. En
menant à bien tout ce processus, l'enquête sur l'engagement sera appréciée et digne de
confiance.
Identifier les signaux d'alerte d'une équipe désengagée
Le désengagement des employés a une incidence psychologique, comportementale et
financière. Au niveau psychologique, les employés désengagés sont distants et sans
but. Ce qui entraîne des comportements improductifs. Ces employés ont tendance à se
contenter de respecter les exigences minimales au lieu de viser de meilleures
performances. Au niveau financier, pour une seule entreprise, le coût du
désengagement peut se chiffrer en millions de dollars par an. C'est pourquoi il est
essentiel de rester vigilant quant aux signes de désengagement. S'ils augmentent, ou
s'ils sont trop nombreux, vous devez repenser l'engagement de l'équipe. À terme, le
désengagement fait chuter les performances. Pour l'éviter, essayez d'identifier les
signaux d'alerte. Voici, dans le désordre, les sept principaux signaux montrant la baisse
d'engagement de votre équipe. Un, la rotation du personnel augmente. Si le taux
d'employés quittant l'entreprise est supérieur à la normale, c'est préoccupant. Il est très
long et coûteux d'attirer, sélectionner, recruter et former de nouveaux talents, alors
surveillez bien la rotation et veillez à avoir des entretiens de sortie efficaces. Deux,

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l'augmentation de l'absentéisme. Si le temps d'absence des employés augmente, il y a
peut-être un problème. De même, observez si les employés arrivent plus tard le matin
ou partent plus tôt le soir. Plus ils seront désengagés, moins ils auront envie de rester
au bureau. Trois, l'augmentation des plaintes, un autre indicateur typique. Quand les
commentaires négatifs sur le travail et sur l'entreprise deviennent trop courants, on
assiste certainement à du désengagement. Quatre, le temps passé en médiation des
conflits. Si vous et les autres dirigeants passez plus de temps qu'avant à résoudre les
conflits, c'est un signal d'alerte. S'il ne s'agit pas toujours des deux ou trois mêmes
personnes, c'est sûrement du désengagement. Cinq, le manque d'envie d'apprendre.
Des employés en forme et engagés cherchent activement à se former et à améliorer les
processus. Donc, si les employés ne prennent plus ce type d'initiatives, il y a peut-être
un problème de désengagement. Pour former un groupe créatif et encourager
l'innovation, vos employés doivent pouvoir expérimenter et se former. Six, la difficulté à
développer des talents. Si le nombre d'employés qui recherchent activement des
possibilités de promotion diminue, ce n'est peut-être pas dû à un manque de
perspectives. C'est peut-être du désengagement. Enfin, sept, la baisse de confiance. Si
vos employés ne viennent plus vous voir pour partager leurs préoccupations,
suggestions ou idées, c'est problématique. S'ils ne viennent plus vous demander conseil
pour des tâches exigeantes ou des soucis interpersonnels, c'est peut-être du
désengagement. Le meilleur moyen de gérer le désengagement, c'est d'éviter de le
générer. Restez à l'affût des signaux évoqués. Quand vous en repérez certains, pas de
panique. Intervenez de manière délicate et positive. Parlez à l'équipe. Essayez de les
aider à revenir sur la bonne voie. Comme l'a dit Benjamin Franklin, mieux vaut prévenir
que guérir. Le désengagement n'est pas une fatalité. Prenez un peu de temps, dès
maintenant, pour l'éviter afin de ne pas avoir à le gérer plus tard.
Motiver et mobiliser l'équipe à l'aide de trois facteurs clés
Créer de la motivation et de l'engagement demande de la réflexion, mais c'est possible.
Vous devez simplement savoir par où commencer et quels sont les points délicats. De
nombreux facteurs influencent l'engagement. Il y en a tellement qu'on peut se sentir un
peu submergé quand on cherche par où commencer. Pour vous aider, voici un système
en trois parties qui permet de classer tous les principaux facteurs de l'engagement des
employés, qui sont les relations, la culture et les perspectives. Premier fondement de
l'engagement : des relations solides. Chaque personne s'inscrit chaque jour dans des
relations régulières. Dans les entreprises performantes, ces relations sont solides. Des
relations médiocres ou mauvaises n'ont pas d'avenir. Et n'oubliez pas que les départs
ont pour cause principale une mauvaise relation avec le supérieur. La bonne nouvelle,
c'est que l'inverse est vrai. Avoir de bonnes relations avec son supérieur stimule la
fidélité et l'implication de l'employé, son engagement. Une bonne relation comprend de
nombreux éléments, dont nous examinerons ultérieurement en profondeur les plus
importants. Pour vous en donner un bref aperçu, je vais mentionner quatre des aspects
les plus courants d'une relation productive. Le premier, la confiance. Agir avec
conséquence et intégrité instaure la confiance. Cela donne à tous l'assurance

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nécessaire pour ne pas avoir peur de prendre des risques au nom du changement et de
l'amélioration. Ensuite, la pensée positive. Je peux en dire deux choses essentielles :
elle améliore les bénéfices et elle est disponible gratuitement. Une équipe réagit
vraiment différemment, et mieux, si le leader prend le temps de décrire et de discuter de
la situation dans une perspective de verre à moitié plein. Un autre facteur clé est
l'équité. Un sentiment d'inégalité peut vite détruire l'alchimie d'une équipe. Le dirigeant
doit donc savoir sur quoi repose la vision de l'équité des employés, et comment formuler
des explications qui rendent l'équité aussi visible que possible. Enfin, il y a l'autonomie.
En bref, l'autonomie, c'est la liberté au travail. Avoir son mot à dire dans les décisions
qui nous concernent. S'ils sentent qu'ils peuvent s'exprimer et qu'ils contrôlent la
situation, les employés se sentent plus investis et ont un plus grand sens du devoir. Et,
comme la confiance, la pensée positive et l'équité, c'est gratuit. Le deuxième fondement
de l'engagement consiste à créer une culture de travail positive forte. Il existe de
nombreuses façons d'y arriver. Commençons par envisager ces trois méthodes
classiques. La première est l'exemplarité du comportement. Ce sont les actes des
dirigeants qui influencent le plus la culture. Chaque jour, ils incarnent certaines valeurs
et certains idéaux. Mais sont-ils appropriés ? Rappelez-vous, les dirigeants vivent dans
des maisons de verre et doivent être cohérents entre ce qu'ils disent et font. De même,
répondez au besoin de transparence. Il est vrai que certaines informations ne doivent
vraiment pas sortir de l'équipe de direction. Mais voici une règle d'or : en cas de doute,
partagez l'information. Vos employés se sentiront informés et comprendront mieux vos
choix, si vous en partagez le motif et diffusez les chiffres. Enfin, une bonne culture de
travail récompense les bonnes performances. Chaque entreprise utilise diverses formes
de récompenses, mais si sa culture est performante, elle le fait à bon escient. Depuis
l'usage approprié des récompenses pécuniaires, à celui créatif des récompenses non
pécuniaires, les cultures fortes emploient les récompenses pour stimuler l'engagement.
Les perspectives sont le dernier fondement de l'engagement. Vos meilleurs employés
veulent connaître l'éventail complet des possibilités de promotion disponibles. Par
exemple, ils veulent savoir quelles activités de formation et de développement leur
seront proposées. Ils souhaiteront aussi sûrement être coachés et accompagnés. Ils
voudront explorer la planification de carrière, afin de mieux comprendre leurs possibilités
d'évolution dans l'entreprise. On utilise le terme « engagement » si souvent de nos jours
qu'on ne sait plus très bien ce qu'il signifie. Utilisez les enseignements de cette vidéo et
penchez-vous sur les différents aspects des bonnes relations, de la culture de travail et
des perspectives. Vos employés vous en sauront gré et se sentiront impliqués.
Coacher et accompagner son équipe
Nous savons aujourd'hui que bien diriger passe par un bon coaching.Le coaching implique une
relation entre un employé cible et un professionnel qui est plus ancien ou expérimenté,mais plus
ou moins au même stade de carrière. Le but du coaching est de générer de nouvelles compétences
pour améliorer les performances sur le poste actuel. Vous visez un changement de comportement
à court terme. Le coach peut être un chef direct, un autre responsable ou expert interne, ou un
expert externe. Le coach apprend à connaître l'employé par le biais d'interactions passées,
d'observations personnelles, des feedbacks des pairs et d'évaluations. Que les objectifs de
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changement soient liés au savoir-faire ou au savoir-être, ils doivent être fixés sur une ou deux
périodes de performance et non sur un ou deux ans. Le processus de coaching comprend six
étapes. La première consiste à identifier une possibilité. Vous devez repérer s'il existe une
possibilité d'aider quelqu'un en ciblant une compétence spécifique. Gardez à l'esprit que vous
intervenez en tant que coach après avoir observé un comportement problématique. Pas après un
incident unique. Parfois, le coaching est motivé par vos propres observations.D'autres fois, ce sont
des sources extérieures qui peuvent en être à l'origine. Par exemple, on peut vous demander de
coacher un pair, car les évaluations récentes montrent qu'un de ses domaines d'amélioration
correspond à l'un de vos points forts. Deuxième étape : clairement définir les résultats souhaités. Le
coaching consiste à combler une lacune ciblée. Il est donc important de bien identifier quelle sera la
situation lorsque cette lacune sera comblée. Si vous coachez quelqu'un pour qu'il mène les
réunions plus efficacement, votre résultat souhaité est qu'il soit capable de terminer à l'heuredes
réunions qui remplissent tous les objectifs définis. Sans vision concrète, on perd de vue la finalité du
coaching. Donc, prenez le temps de bien définir les choses, et veillez à être suivi. Pour que le
coaching marche, la personne doit être convaincue et faire sien l'objectif. L'étape trois consiste à
fournir les ressources nécessaires. Il peut s'agir de temps, de l'accès à certaines ressources
tangibles ou à certaines personnes. Définissez exactement ce qui est nécessaire à la réussite et
faites en sorte que la personne y ait accès. Sinon, vous l'aurez motivée seulement pour constater
sa frustration de ne pas disposer des outils nécessaires à la réalisation de la tâche.L'étape quatre
concerne la pratique et le développement de la compétence. Une fois la lacune identifiée, le
résultat final défini et les ressources en place, il est temps d'agir.Commencez par une conversation
honnête concernant les situations rencontrées par la personne afin que la compétence luisemble
pertinente. Vous pouvez utiliser des jeux de rôle, au départ, pour mettre la personne dans des
situations qui lui fassent mobiliser le domaine de compétence ciblé et vous permettentde lui donner
un feedback. Enfin, laissez-la faire son travail sans votre aide. Vous pourrez alors vérifier en
personne ou par voie électronique si elle a changé de comportement ou si elle a repris ses vieilles
habitudes. Consolider les progrès est la cinquième étape. Les responsables pensent souvent à tort
que quelqu'un qui sait quelque chose le fera. Pourtant ce n'est pas toujours le cas.Les personnes
ne font pas toujours ce qu'elles ont appris. Parfois, elles se remettent à faire ce qu'elles ont toujours
fait. C'est là que vous intervenez. Soyez positif, mais un peu agressif lorsque vous lesinterrogez
sur leurs progrès. Si possible, demandez aux autres quelles sont leurs observations. Vous pourrez
ensuite les féliciter ou bien redéfinir les attentes pour les aider à avancer. Sixième et dernière étape
: récompenser les changements positifs. Récompenser le nouveau comportement permet de
l'ancrer. Utilisez la communication non verbale, un sourire ou une tape dans le dos, et verbale, des
commentaires publics soulignant les progrès. N'oubliez pas que vous obtenez souvent ce que vous
récompensez. Donc si vous constatez des progrès, dites-le. Il est vrai qu'on ne peut pas coacher
tout le monde. Et il n'est pas toujours nécessaire d'avoir recours au coaching. Parfois, il vaut mieux
laisser les gens se débrouiller. Mais, pour les problèmes sérieux, ou s'il existe la possibilitéd'aider
quelqu'un à mieux exploiter ses points forts, il peut être très bénéfique d'intervenir par du coaching.
En définitive, coacher est un moyen de donner en retour. C'est une manière d'utiliser vos savoirs
pour aider l'équipe à s'améliorer.

Pour voir la fiche complète et les documents attachés, rendez-vous sur

https://26academy.360learning.com/course/play/5e2841f18c312859f54649d5

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