Devenir un manager bienveillant

1. Aborder les principes du management

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1. Aborder les principes du management

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Comprendre la nécessité du management bienveillant

J'entends souvent que le management bienveillant est une mode. Quelque chose de tendance et
rien de plus. Pour comprendre l'importance du management bienveillant, il faut se faire une image
précise du monde de l'entreprise SANS managment bienveillant. Fermez les yeux et imaginez une
entreprise où les managers arrivent en retard à toutes les réunions, hurlent sur leurs collaborateurs
et collaboratrices, pensent avoir toujours raison et ne supportent pas la critique, sont sexistes, ne
disent jamais bonjour, sont racistes, mentent à leurs équipes et à leur management, ne
redescendent jamais l'information et ne font aucun feedback quoi qu'il arrive... Alors, une entreprise
comme ça, ça vous tente ? Non, bien sûr, et pourtant si aucune entreprise n'a que des managers qui
se comportent comme cela, malheureusement, sans nous en apercevoir, nous avons toutes et tous
des comportements qui peuvent se rapporter à ce dont je viens de parler. Le problème est que nous
n'y prêtons pas attention. Le temps de l'entreprise est trop souvent un temps court et nous ne
prêtons que peu d'attention à ce qui peut sembler des détails ; seul compte le résultat. Savez-vous
que la France est le numéro deux mondial du nombre de burn outs ? 10 % de la population active a
ou va faire un burn out selon l'académie de médecine française. Seul le Japon est devant nous. Et
l'une des premières causes de ce taux incroyablement élevé est le management. Trop de pression,
pas d'attention portée à la surimplication de certains membres de l'équipe, pas d'action particulière
pour lutter contre la surconnexion numérique. Eh bien, le management, c'est cela : la meilleure
arme contre le burn out, mais surtout, le meilleur moyen pour améliorer le bien-être de vos équipes.
Et quand vous savez que selon une étude du MIT et de Harvard, un salarié heureux est 55 % plus
créatif, six fois moins absent, 31 % plus productif, neuf fois plus loyal et deux fois moins malade,
vous voyez l'intérêt purement économique qu'il y a à adopter une posture bienveillante en tant que
manager. Car bien entendu, vous pouvez lire ici ou là que le management bienveillant est quelque
peu « Bisounours ». Cela aussi, je l'entend souvent. Dire cela, c'est confondre Bienveillance et
Gentillesse. Dans ma carrière, il m'est arrivé de faire la pire des choses, la plus difficile en tout cas,
qu'un manager puisse avoir à faire : licencier quelqu'un. Eh bien, être bienveillant, ce n'est pas de
ne pas licencier la personne concernée, mais de le faire dans les meilleures conditions possibles
pour la personne. En prenant en considération les éléments humains. Le Management bienveillant
intègre de façon très forte la notion de courage managérial qui peut manquer en entreprise. Si je
devais résumer le Management bienveillant, c'est le fait de mettre l'humain au centre de toutes
choses. Trop souvent, nous oublions qu'une entreprise est faite de personnes et de personnalités,
toutes aussi importantes les unes que les autres. Quel que soit leur niveau hiérarchique. L'absence
de management bienveillant mène à la perte de sens au travail. J'aimerais vous raconter cette
anecdote : un journaliste a interviewé l'homme de ménage de SpaceX, l'entreprise d'Elon Musk qui a
pour objectif de nous envoyer sur Mars. Le journaliste demande à l'homme de ménage quel est le
sens de son métier. L'homme de ménage lui répond qu'il participe à la conquête de Mars, le
journaliste semble un peu surpris par la réponse, l'homme ajoute : « Oui, mon patron m'a expliqué
que si je travaillais bien, les écrans d'ordinateurs des ingénieurs étant comme neufs, chaque jour
que les bureaux allaient être rangés et propres, que les poubelles seraient vidées, que les bureaux
seraient aérés et sentiraient bon, les ingénieurs allaient se sentir mieux, seraient plus créatifs et
ainsi, nous irions plus rapidement sur Mars grâce à moi ; donc je vous l'affirme, JE participe à la
conquête spatiale. » Nul doute que le patron de cet homme EST un manager bienveillant.

Être à l'écoute

Souvent, trop souvent, un manager a des raisons qui vont l'empêcher d'être à l'écoute : manque de
temps, trop d'enthousiasme, impatience, autant de bonnes raisons pour ne pas être à l'écoute de
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ses équipes ou de son entourage. Lors de séminaires de management, je fais travailler les équipes
sur les défauts et les qualités d'un manager. Eh bien, dans 90 % des cas, la première qualité qui est
mise en avant quel que soit le secteur d'activité, c'est la capacité d'écoute. Et je pose
systématiquement cette question : « Comment êtes-vous certain que votre équipe vous considère
comme étant un manager à l'écoute ? » Et là, quasiment systématiquement : silence. Attention, il y
a une grande différence entre « entendre » et « écouter ». Pour écouter, il ne s'agit pas simplement
de se taire pendant que l'autre parle. Il est absolument essentiel que vous donniez des preuves
concrètes de votre écoute active. Un moyen pour que ce soit le cas tout simple ? Prenez des notes
pendant que la personne parle. Eh oui ! Cela peut vous sembler trivial, mais j'ai trop souvent vu des
managers en réunion ne jamais prendre de notes et prétendre écouter. Saviez-vous que quel que
soit votre niveau d'attention, vous n'alliez retenir au maximum que 50 % de ce qui est dit dans une
réunion. Seulement 50 % ! Alors oui, prendre des notes vous permettra de vous rappeler des autres
50 %, mais surtout, cela valorise votre interlocuteur qui saura qu'il ne parle pas dans le vide ; que
ce que il ou elle raconte ne sera pas oublié aussitôt la réunion terminée. Il ne suffit pas de dire à
votre équipe que vous êtes un manager ouvert au dialogue, encore faut-il qu'elle puisse vous voir.
Quelque chose que je faisais qui fonctionnait très bien, c'est de bloquer de façon formelle des plages
horaire dans mon agenda où personne ne pouvait mettre de réunion. Mes équipes le savaient, sur
cette plage horaire, mon bureau était ouvert, j'étais à leur entière disposition quel que soit le sujet.
Aucun besoin de prendre un rendez-vous, j'étais là pour elle. Rappelez-vous chaque jour, cela va
vous sembler idiot, mais manager, cela signifie avant tout diriger des gens. Et pour cela, il faut
passer du temps avec eux et être à leur écoute.

Savoir dire non

Nous avons vu qu'il était important d'être à l'écoute de ses équipes. Mais pour autant, cela ne
signifie pas qu'il faut dire « oui » à tout. Être un manager bienveillant, ce n'est pas se transformer
en « béni-oui-oui ». Dire non à une augmentation, à un report de délai, à un congé, ce n'est pas
toujours simple, mais cela s'impose parfois. Dans le domaine du « non », il y a deux aspects
fondamentaux, la forme et le fond. Tout d'abord, la forme. Dire « non » est un art, il ne s'agit pas
d'éconduire d'un revers de la main la demande. Quand vous souhaitez dire non, il faut qu'il y ait une
autre raison que « Ça me soûle de le faire ». Même si tel est le cas, il faut toujours trouver une
alternative à la demande afin d'apporter une solution à votre interlocuteur. Si l'on vient vous voir,
c'est pour trouver une solution, peu importe si c'est vous qui résolvez le problème. Ainsi, pour dire «
non », il y a deux étapes. La première étape : expliquez pourquoi vous n'avez d'autre choix que de
refuser et qu'il n'y a rien de personnel. Trop souvent, quelqu'un qui s'entend refuser quelque chose
le prend à tort à titre personnel. La deuxième étape : apportez une solution à votre interlocuteur, ou
proposez-lui une alternative. Un « non » sec et définitif est totalement négatif, il réduit à zéro
l'importance de la demande de votre interlocuteur. Un « non mais... » avec une solution est quelque
chose de normal qui donne de vous l'image d'un ou d'une vrai(e) pro. Un exemple tout simple. Votre
collaborateur qui n'a pas fait des étincelles exige d'être augmenté. Expliquez-lui pourquoi vous
considérez que ce n'est pas mérité, et donnez-lui des pistes très concrètes et des objectifs pour qu'il
puisse l'être l'année suivante. Le principe de savoir utiliser la forme pour dire « non » est de
valoriser la demande de votre interlocuteur. Dans l'exemple choisi, il ne s'agit pas de dire qu'en tant
que personne, il ne mérite pas d'augmentation, mais qu'en tant que professionnel, c'est le cas. Et le
professionnel, cela peut changer, progresser. Rien de pire pour pourrir une relation que de répondre
: « Non, là, tu vois, j'ai vraiment pas le temps de t'expliquer ». Assumez, expliquez, donnez des
perspectives, voilà l'essentiel. L'idée est que dans la forme, on pourrait parler d'un « non » positif,
donné avec le sourire, ça change tout. Cela ouvre vers l'avenir au lieu de fermer une porte
définitivement. Le fond maintenant. Je l'affirme, dire « non », c'est bon et c'est fondamental. Cela
renforce votre crédibilité en entreprise. Devenir la personne qui dit toujours « oui », c'est être la
personne qui n'a pas vraiment d'impératif. Dire « non » de temps en temps, c'est montrer que vous
savez gérer vos priorités et vos responsabilités. Et ça, personne ne pourra jamais vous le reprocher.
Il ne faut pas croire que pour avoir l'image d'un bon manager, il faut dire « oui » à tout, c'est tout le
contraire. Ce qui est attendu d'un manager, c'est une capacité à s'organiser, à déléguer et à
atteindre ses objectifs. Savoir dire « non » est un acte positif car, de fait, il met en avant ces trois
dernières qualités. Grande nouvelle, personne n'est Superman en entreprise. Ne pas savoir dire «
non », c'est la garantie absolue de prendre trop de travail, d'accepter des tâches que vous ne
maîtrisez pas forcément ou encore de mettre vos propres missions en danger. Vous l'aurez compris,
il ne s'agit en aucun cas de dire « non » à tout, tout le temps. Il s'agit d'évaluer avec objectivité
chaque demande, et surtout, de ne jamais donner l'impression d'être indifférent ou indifférente à

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une demande quelle qu'elle soit. Il faut toujours garder en tête que dire« non » peut aider votre
équipe, la faire progresser. Comme le dit le proverbe chinois : « Si tu donnes un poisson à un
homme, il mangera un jour. Si tu lui apprends à pêcher, il mangera toujours ». Si quelqu'un vient
vous voir en demandant de faire une tâche qu'il ne maîtrise pas, absolument pas, mieux vaut lui
dire « Non, mais je vais t'expliquer comment faire », que « Oui, bien sûr ». L'entreprise, votre
collègue et vous-même y ont tout intérêt. Il va sans dire que ce qui est vrai en entreprise l'est dans
nos vies personnelles, mais cela, c'est un tout autre débat.

Donner du feedback

Vous avez forcément déjà entendu parlé du feedback. Ce mot, il signifie « donner un retour », une
évaluation, un jugement sur l'activité d'un collaborateur ou d'une collaboratrice. Et, trop souvent,
cela est négligé par faute de temps, dans le meilleur des cas, par manque d'intérêt, dans le pire.
Donner du feedback, contrairement à ce que je peux lire ou entendre ici ou là, ce n'est pas
uniquement faire un retour positif, c'est faire un retour, tout court, sur ce qu'a fait un collaborateur
ou une collaboratrice. Franchement, quand vous travaillez sur quelque chose, un dossier par
exemple, pendant plusieurs jours, et que vous y mettez tout votre cœur et vos neurones, vous vous
attendez à ce que votre boss vous dise ce qu'il ou elle en a pensé, c'est un minimum, et cela peut
ne pas prendre une heure. Parfois, un simple « merci pour ton email » à la machine à café est
suffisant. Donner du feedback a trois objectifs principaux qu'il ne faut surtout pas négliger. Le
premier objectif : valider une action. Sans feedback, il est possible d'imaginer que son boss n'a
même pas conscience du travail qui a été fait. De nos jours, avec le mail, donner un feedback peut
potentiellement prendre cinq secondes du temps d'un manager. Idéalement, un feedback se fait en
face à face. Mais si jamais le manager est par monts et par vaux en permanence, ou plus
probablement en réunion du matin au soir, s'imposer un feedback systématique par email est un
bon début, surtout s'il est positif. Un mail sans autre objectif que de dire « bravo » de la part de son
patron ou de sa patronne, ça fait toujours plaisir et ça motive, pour ne pas dire que cela valorise. Le
second objectif : valoriser une action. Sans feedback, un collaborateur ou une collaboratrice a le
sentiment très désagréable que son travail est moyen : ni bon, ni mauvais, juste moyen. Pour
chaque salarié, il faut savoir mettre en valeur les tâches particulièrement bien réalisées afin de faire
ressortir le fait qu'en fonction de son implication, le résultat n'est pas le même. Sans cela, il ne faut
pas s'attendre à avoir une équipe qui va chercher à se dépasser, mais qui, au contraire, va fournir
de moins en moins d'effort puisqu'au final, quel que soit l'effort fourni, le résultat est le même : pas
de feedback. À l'inverse, si le seul feedback qui est fait est le feedback négatif, il est probable que
l'équipe se démotive également, à force de n'avoir des retours que sur les mauvaises choses, elle va
finir par croire qu'elle ne sait faire que ça. Le troisième et dernier objectif : permettre au salarié de
progresser. Le feedback permet à chaque salarié de situer la qualité de son travail, et c'est en cela
que le feedback négatif est tout aussi important que le feedback positif. Tout est question
d'équilibre. Ne faire que du feedback positif ne donnera pas envie de se dépasser puisque tout est
parfait. Ne faire que du feedback négatif finira par donner le sentiment au salarié que c'est un bon à
rien. Un juste équilibre est non seulement motivant, mais permet à chacun de se faire une idée
juste de la qualité de son travail. Je coise parfois des managers qui me disent fièrement qu'ils sont
très forts en feedback parcequ'ils ou elles font un entretien annuel de trois heures avec chaque
personne de leur équipe. Le feedback, c'est le ciment d'une relation, ce n'est pas une seule fois par
an qu'on l'entretient. Vous imaginez si, dans votre vie personnelle, vous n'aviez de feedback qu'une
fois par an de la part de votre compagnon ou de votre compagne ? Cela serait compliqué pour avoir
une relation saine et durable, non ? Eh bien, il en va de même au travail. Et vous savez pourquoi ?
Parce que dans notre vie personnelle, comme dans notre vie professionnelle, tout est question de
relations entre humains, et que ce sont exactement les mêmes êtres humains avec toujours des
attentes en termes de reconnaissance, et c'est pour cette raison que le feedback est une clé
essentielle du management bienveillant.

Prendre du temps pour son équipe

Un manager français va passer en moyenne 24 jours par an en réunion. C'est absolument énorme,
et c'est un mal dont se plaint une grande majorité d'entre nous. Ce mal engendre l'un des
problèmes fondamentaux : l'indisponibilité du manager. Trop souvent, les managers ont le
sentiment d'exister en tant que manager si leur agenda est rempli de réunions du matin au soir. Or,
Le métier de manager, pardon de rappeler cette évidence, c'est de manager son équipe. J'entends
trop souvent des salariés dire de leur manager qu'ils ne peuvent jamais le voir parce qu'il est
toujours en réunion. Pourquoi est-ce si commun ? Malheureusement, de façon consciente ou
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inconsciente, quand une personne passe d'une fonction purement opérationnelle à des fonctions
managériales, la notion de réunion à la chaîne est une preuve de ce nouveau statut. Quel manager
serait un vrai manager s'il n'avait pas de réunion toute la journée ? C'est ce que vous vous dites
peut-être à cet instant. Il ne s'agit pas de passer d'un extrême à l'autre, mais de trouver un juste
milieu entre la réunionnite aiguë et l'auto exclusion de la vie de l'entreprise. La solution, elle est
toute simple, bloquer trois demi-journées par semaine de façon récurrente sur votre agenda.
Personnellement, lorsque j'étais en entreprise, je bloquais le lundi matin, le mercredi matin et le
vendredi après-midi. Durant cette demi-journée, aucune réunion ne pouvait être prise. Mon
assistante le savait, mais surtout, toutes mes équipes le savaient. Pendant ces demi-journées, j'étais
à leur entière disposition sans avoir besoin de prendre un seul rendez-vous. C'est également
pendant ces moments que je prenais le temps d'aller voir les gens à leurs bureaux, de voir si tout se
passait bien, je pre-nais le temps. Être à l'écoute, c'est montrer à votre équipe que vous êtes là pour
les aider à apprendre à se dépasser, à tout simplement réaliser leurs tâches quotidiennement. Pour
finir, être à l'écoute de son équipe, c'est l'être pour toute son équipe. Un manager va passer 80 %
de son temps avec 20 % de son équipe. Question d'affinité avec les personnes ou avec leurs
fonctions. Vous ne devez pas avoir de chouchou au risque de démotiver les salariés que vous
n'écoutez pas avec la même attention. Il est naturel d'avoir plus ou moins d'affinité avec les
personnes, mais un manager ne peut avoir ce genre de comportement. Il doit être le même avec
chaque membre de son équipe. Je sais, ce n'est pas toujours simple, mais je ne vous dirais jamais
que le métier de manager est simple, car ce n'est pas le cas, et c'est probablement l'une des
raisons qui font que nous adorons ce métier, non ?

Être acteur du bien-être de son équipe

Dans cette vidéo, je vais être un petit peu dur. Je pense qu'un manager de qualité ne peut en aucun
cas avoir un membre de son équipe qui a fait un burn out. Quand cela arrive, c'est que le manager
n'a pas été suffisamment attentif, qu'il n'a pas vu que cette personne passait trop de temps au
travail, gérait trop de mails le soir ou le week-end, avait une charge de travail trop importante par
rapport à ses capacités. Les personnes qui font un burn out le font du fait d'une trop forte
implication dans leur travail et qui de plus à même que le manager de proximité pour détecter ces
signes de trop forte implication ? Je sais ce que certains d'entre vous vous dites : « Oui, OK, mais si
je pouvais recruter plus, je n'aurais pas le même problème de surcharge de travail ». Vous avez
entièrement raison et tort. Être un manager bienveillant, c'est également être un manager
courageux comme nous le verrons dans une autre vidéo, et avec le droit pour ne pas dire le devoir
de dire « non ». Votre hiérarchie vous demande systématiquement de faire des choses dans des
délais impossibles ? Refusez en argumentant. La notion de bien-être au travail associée à une plus
grande productivité est une notion qui commence à être connue dans les entreprises. Le procès
France Télécom nous le rappelle de façon malheureusement cruelle. Un bon manager protège ses
équipes avant toute chose. Alors, je sais, il est plus simple de dire « oui » à tout, surtout à son boss.
On se dit que ça ne ferait pas pro de dire « non ». Eh bien, c'est tout l'opposé. Plus vous protégerez
votre équipe, plus elle sera efficace, loyale, créative. C'est cela, « manager ». Mais sinon,
concrètement, comment fait-on pour que le bien-être de son équipe soit au top ? Je vais vous
donner les trois principales pistes. La première : lutter contre le présentéisme. En France, nous
avons trop souvent tendance à évaluer l'implication d'un salarié à son heure de départ du travail.
Qui n'a pas entendu cette satanée phrase si vous partez exceptionnellement une heure plus tôt : «
Eh bien, tiens ! Tu prends ton après-midi ? » Et pendant que nos amis Suédois finissent leur journée
de travail à 16 heures 30, nous, nous les prolongeons. Et quand vous savez qu'un salarié français
passe en moyenne une heure par jour au bureau à regarder ses réseaux sociaux personnels, il y a
une marge de manœuvre évidente. Fixez des objectifs quotidiens à vos équipes, et une fois qu'ils
sont atteints, qu'il soit 15 heures ou 17 heures, peu importe, ils peuvent partir. C'est comme cela
que fonctionne Google, par exemple. La deuxième piste : imposer la déconnexion. Les mails le soir,
le week-end, pendant les vacances, il est temps que cela cesse. Une urgence, cela se traite en face
à face ou au téléphone, pas par e-mail. Il faut que les managers mettent en place avec leurs
équipes, des règles précises de déconnexion, des règles suivies par toutes et par tous. De plus en
plus d'entreprises sont attentives à cela, mais sans l'implication forte du management. Une simple
charte placardée dans l'ascenseur ne suffira jamais. Et enfin, un manager doit aider son équipe à
prendre du recul. Mis à part quelques métiers bien précis, nous nous sauvons pas de vies au
quotidien. Rien ne justifie qu'un manager se mette à hurler sur un membre son équipe ou lui mette
une pression incroyable pour ne pas dire malsaine s'il n'atteint pas son objectif. En retard de 5 %
sur l'objectif visé ? Est-ce si dramatique que cela ? Cela cela justifie-t-il de briser une vie ? Et si le

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fait que le salarié n'est pas plus performant était tout simplement lié au fait qu'il ne se sent pas bien
dans son travail ? Toutes les études le montrent. Le bien-être au travail est source de productivité et
d'implication. L'impact de ces trois actions, si vous les mettez en place en expliquant à votre équipe
pourquoi vous le faites, aura un impact énorme et à court terme sur leur motivation, je vous le
garantis.

Savoir prendre une décision

« Pt'être ben que oui, pt'être ben que non ». J'en ai connu des managers comme cela qui
préféraient ne pas décider plutôt que de prendre un risque. Trop souvent, les managers se cachent
derrière leur hiérarchie sans assumer leur propre incapacité à prendre des décisions claires. Voire
pire, ils vont attribuer leurs propres décisions désagréables à leur hiérarchie pour ne pas avoir à se
justifier auprès de leurs équipes. Savoir décider, c'est bien entendu savoir trancher, mais également
savoir expliquer les raisons de la décision sans se cacher derrière sa hiérarchie. En fait, décider est
simple, voilà les cinq étapes à suivre. En premier : il faut admettre qu'il n'existe pas de bon choix, il
est fondamental d'intégrer que l'autre choix qui s'offrait à vous aurait pu tout aussi bien fonctionner,
ou pas. Un choix est par nature subjectif, mais les conséquences d'un choix, elles, sont très
objectives. Si vous choisissez d'aller à la neige plutôt qu'au soleil pour vos vacances, la probabilité
qu'il y a un temps totalement pourri en montagne alors qu'il aurait fait un temps absolument génial
à la plage n'est pas exclu. D'où l'importance du point suivant : il est ensuite nécessaire d'évaluer les
conséquences d'un mauvais choix. Dans l'exemple dont je viens de parler : celui des vacances, si
vous vous dites qu'en cas de tempête de neige pendant une semaine, vous pourrez passer une
semaine devant la cheminée à manger des fondues savoyardes, et que vous adorez ça, le critère
objectif d'évaluation de votre décision qui est le temps, beau ou non, devient très relatif. Quand j'ai
choisi à plusieurs reprises de quitter le monde du salariat pour celui de l'aventure de
l'entreprenariat, je me suis toujours demandé ce qui se passerait si je me plantais, ce qui est arrivé
plusieurs fois d'ailleurs ; ma réponse était toujours la même : au pire, je retournerais en entreprise,
ce qui a grandement facilité mes choix puisqu'au final, au-delà d'une blessure à mon ego, en cas
d'échec, je pouvais rebondir autrement. J'aime beaucoup cette citation de Zig Ziglar qui résume
assez bien ce point : « La pire décision de toutes est celle que l'on n'a pas prise. » Puis, vous devrez
peser les pour et les contre. Eh oui, la bonne vieille méthode du tableau avec deux colonnes pour
chaque choix qui s'offre à vous fonctionne. Plus la décision apprend des complexes, plus cela prend
du temps, mais cela permet d'envisager absolument toutes les conséquences d'une décision, y
compris certaines que l'on n'aurait pas envisagées au premier abord. Une chose est certaine,
aucune décision ne doit se prendre à la légère sans aucune forme de réflexion. Ensuite, il est
fondamental d'être honnête avec vous-même. Quand il faut prendre une décision, il faut essayer
d'être le plus objectif possible et ne pas essayer de transformer la réalité pour qu'elle justifie le
choix que nous aimerions faire. Je ne sais pas si vous l'avez remarqué, nous avons tendance à
demander l'opinion des personnes qui, souvent, iront dans notre sens. Face à la décision, nous
sommes seuls, car nous seront les seuls à en assumer les éventuelles conséquences. Savoir prendre
une décision, c'est avant tout assumer cela : notre responsabilité et c'est pour cette raison que tant
de personnes ne prennent jamais de décisions car une décision, cela nous expose. Enfin, pour savoir
décider, probablement la chose la plus importante, ne jamais, jamais regretter. Si vous avez
envisagé toutes les possibilités, il n'est absolument pas envisageable que vous soyez surpris par la
tournure des choses, bonne ou mauvaise. Comme le disait Nelson Mandela : « Je ne perds jamais,
soit je gagne, soit j'apprends. » Quelles que soient les conséquences de votre choix vous en tirerez
quelque chose de positif. Trop souvent, les personnes qui ont fait un mauvais choix sont tétanisées
par leur erreur. Au lieu de rebondir grâce à ce qu'ils ou elles ont appris. Les regrets, c'est ce qui va
vous empêcher d'avancer. Un choix, une fois qu'il est fait, vous êtes en mouvement, pour toujours,
et ça, croyez-moi, c'est formidable.

Être courageux

Être un manager bienveillant, c'est souvent devoir être courageux. C'est le « courage managérial ».
C'est ce courage qui va déterminer la frontière entre un bon manager et quelqu'un qui n'en a que le
titre. Le manager bienveillant est courageux, l'autre est lâche. En fait, pour un manager, c'est assez
simple et cela se tient en quatre points : être courageux, c'est en premier n'avoir peur ni de son
équipe, ni de sa hiérarchie. Avoir le courage de dire à un membre de son équipe qu'il n'est pas
augmenté car vous n'êtes pas content de son travail, au lieu de donner la même augmentation à
tout le monde, histoire de n'avoir rien à dire, cela n'a pas tout à fait le même impact. De même,
aller voir son boss pour lui expliquer pourquoi on n'est pas d'accord avec une décision et se battre
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pour ses convictions, c'est important. J'entends souvent qu'un manager est entre le marteau et
l'enclume. Eh bien, j'ai une mauvaise nouvelle : c'est la base même du management, et c'est loin
d'être évident. D'un autre côté, personne n'a jamais prétendu qu'être manager était facile. Le
courage managérial, c'est également savoir dire « non ». Non, l'objectif d'un manager n'est pas de
se faire aimer par son équipe. Il est très facile de dire « oui » à tout, tout le temps, mais nous
savons que ce n'est pas réaliste. Quand votre enfant fait un caprice, dans le rayon bonbon pour
avoir un paquet, et que vous lui dites : « Non ! », vous savez qu'il est furieux, vous savez aussi que
vous faites bien, que vous êtes un bon parent, alors que vous auriez très bien pu choisir la solution
de facilité, et vous acheter la paix, littéralement. Un manager doit savoir dire « non », tout en
expliquant la raison de ce « non », ce qui est loin d'être évident. Pour être courageux, il faut savoir
garder son esprit critique, et avoir un regard critique, voire remettre en question les décisions de sa
propre hiérarchie, ainsi que les siennes. Être courageux, c'est savoir se mettre en mouvement, alors
que tout vous dit que ça serait beaucoup plus confortable de ne rien faire. Bien entendu, ce point
est très directement lié au premier. Mon boss n'est pas nécessairement plus intelligent que moi,
juste du fait que c'est mon boss, et il a le droit aussi de se tromper. Être un bon collaborateur, c'est
savoir lui dire que sa décision n'est pas bonne. Charge à lui d'écouter de façon bienveillante. Enfin,
être courageux, c'est savoir décider. Je reçois beaucoup d'emails me parlant de managers qui ne
savent pas trancher. Albert Einstein disait que la vie, c'est comme une bicyclette, il faut avancer
pour ne pas perdre l'équilibre. Eh bien, le management, c'est la même chose : sans décision, pas de
management, car, dans ce cas, c'est l'immobilisme. Savoir décider, c'est potentiellement renoncer
et il n'y aucun doute sur le fait que c'est souvent compliqué, mais c'est ce que les équipes attendent
de leur manager, de les guider au travers de ses décisions. Rassurez-vous, un manager, ce n'est ni
Superman, ni Wonderwoman. Bien sûr qu'il ou elle a le droit d'avoir des moments de faiblesse, de
doute, mais sur une journée. Ce que les équipes attendent de leur manager, c'est d'être un repère
plutôt que d'être quelqu'un en qui il n'est pas possible d'avoir confiance. En effet, le courage
managérial est à la base même de ce qui va construire la relation de confiance entre un manager et
son équipe, ainsi qu'entre un manager et sa propre hiérarchie. J'ai déjà encadré des managers
incapables de prendre des décisions, ou incapables de me contredire, et la première chose que je
faisais, c'était de leur apprendre à le faire, et surtout, de leur faire comprendre que ce qui était
attendu d'eux, c'était d'apporter de la valeur ajoutée à l'équipe, pas d'être sans saveur, ni odeur. Je
sais bien que, depuis que nous sommes petits, nous avons cette phrase dans la tête : « Pour vivre
heureux, vivons cachés. » Eh bien, aucun manager sur cette planète ne devrait appliquer cette
phrase à lui-même. Aucun !

Donner du sens au travail de tous

Selon une étude de StepStone, 32 % des salariés seraient touchés par l'ennui au travail. Et quand
s'ennuyer au travail devient la règle, le « bore out » guette. Le bore out, c'est l'exact opposé du
burn,out en termes de cause, mais les effets produits sont les mêmes : fatigue, déprime, baisse de
l'estime de soi. Lorsque l'on sait que, selon une étude de Gallup, seulement 6 % des salariés
français se déclarent impliqués totalement dans leur travail, on peut mesurer l'importance du sujet.
Selon la même étude, 74 % ne sont pas engagés, et 20 % se déclarent carrément désengagés.
Donner du sens au travail, pour son équipe, c'est lutter contre cet ennui qui peut ronger les nerfs au
quotidien. Et si vous souhaitez être un manager bienveillant, c'est essentiel. Chacun, dans une
entreprise, participe à l'objectif global de celle-ci. C'est le principe, quel que soit son niveau
hiérarchique. Comme j'aime à le répéter, la force d'une chaîne se connaît à la force de son maillon
le plus faible. Et c'est pour cette raison qu'il est fondamental que toutes et tous puissions donner un
sens clair à notre travail. Mais concrètement, comment faire ? Donner du sens, c'est en premier
partager les informations stratégiques avec son équipe. Un manager ne doit pas se comporter
comme quelqu'un détenant des secrets incroyables. Il est absolument impossible de se motiver si
l'on ne sait pas quel est l'objectif global de l'entreprise, de son service. Le plus bel exemple de
management en ce domaine, je l'ai lu dans une interview de l'homme de ménage de SpaceX,
l'entreprise d'Elon Musk qui a pour objectif de nous envoyer sur Mars. Le journaliste demande à
l'homme de ménage quel est le sens de son métier. L'homme de ménage lui répond qu'il participe à
la conquête de Mars. Le journaliste semble un peu surpris par la réponse. L'homme ajoute : « Mais
oui ! Mon patron m'a expliqué que si je travaillais bien, que les écrans d'ordinateur des ingénieurs
étaient comme neufs, chaque jour, que les bureaux étaient rangés et propres, que les poubelles
étaient vidées, que les bureaux étaient aérés, et sentaient bon, les ingénieurs se sentiraient mieux,
seraient plus créatifs, et que, donc, nous irions plus rapidement sur Mars. Grâce à moi ! Donc je
vous l'affirme, JE participe à la conquête spatiale. » J'adore cette histoire. Mais cette anecdote n'est

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possible que parce que le manager s'intéresse au métier de toutes et de tous. Il n'y a pas de sot
métier. Un manager a une tendance naturelle à être plus proche des collaborateurs et
collaboratrices qui font un métier qu'il connaît parfaitement. Et il va passer 80 % de son temps avec
20 % de son équipe. Il est évident qu'un collaborateur ou une collaboratrice qui ne voit jamais son
manager, aura plus facilement tendance à penser que ce manager ne sert à rien. Bien sûr, il est
naturel d'avoir plus ou moins d'affinité avec telle ou telle fonction, mais le manager doit lutter
contre cela. Chaque membre de l'équipe doit avoir pleinement conscience qu'il fait partie d'une
équipe solidaire. À chaque fois que je prenais un nouveau poste, je rencontrais toutes les personnes
de mon équipe a minima 15 minutes. J'avais plus de 140 personnes dans mon dernier poste. Cela
prend du temps, mais c'est absolument fondamental. Enfin, il faut parler de sens avec chaque
membre de son équipe. Pour savoir si votre équipe connaît exactement le sens de son travail, la
seule méthode efficace est de le lui demander. Cela semble idiot, mais cela est trop peu souvent
fait. Bien souvent, les managers s'aperçoivent alors que des personnes de leur équipe travaillent de
façon automatique, et ne voient que leur partie, sans prendre de hauteur. L'objectif de cet «
exercice » est que chaque membre de l'équipe se sente valorisé dans ce qu'il fait quotidiennement.
Par ailleurs, faire cela permet également au manager de prendre ou reprendre conscience de
l'importance de chaque personne dans son équipe, sans distinction de hiérarchie. Enfin, exercice
fondamental pour un manager bienveillant : connaissez-vous le sens de VOTRE travail ?

Être bienveillant avec soi-même

Le plus important dans un management bienveillant est sans doute d'être bienveillant envers soi-
même. En effet, sans être bienveillant envers soi-même, il est absolument impossible d'être
totalement bienveillant avec les autres. Mais être bienveillant envers soi, c'est quoi ? En premier,
c'est savoir s'accepter tel que l'on est. Vous n'en avez pas assez de vous dire sans cesse : « Si je
faisais un effort, je pourrais être comme ci ou comme cela. » Ou bien : « Si je me bougeais, je
pourrais faire ceci ou bien cela. » Ces questions sont, certes, parfois légitimes, mais il me semble
urgent de savoir se satisfaire de ce que l'on a et de cesser de se faire du mal. Être bienveillant
envers soi-même, c'est regarder en arrière le chemin parcouru, et se dire qu'au final, on est pas si
moyen que cela. Puis, il faut savoir s'écouter et prendre soin de soi. J'ai une très mauvaise nouvelle
pour vous : vous n'êtes ni Superman ni Superwoman. Le côté « Je suis capable de travailler 12
heures par jours, d'être disponible pour tout le monde, de gérer mes enfants, mon conjoint ou ma
conjointe, mes amis, mes vacances, mes sorties et la rage de dents du petit dernier, et ça, sept
jours sur sept », cela porte un nom : la préparation au burn out. Non seulement il faut apprendre à
dire « non », comme nous l'avons vu dans cette formation, mais il faut savoir également se
ménager des moments juste pour soi. Idéalement, chaque jour, savoir s'écouter, c'est définir ses
limites, s'accorder du temps quand il le faut. Même pour des petites choses comme lire un livre,
boire un bon verre de vin, ou appeler un ami perdu de vue depuis longtemps. Pour être bienveillant
envers soi-même, il faut assumer ses erreurs. Il nous arrive à toutes et à tous de nous tromper.
C'est non seulement humain, mais c'est utile pour progresser, que ce soit au travail ou dans notre
vie personnelle. Sans erreur, pas de créativité, pas d'évolution, pas de bêtises de Cambrai, pas de
four à micro-ondes ou de Post-it. Tout ça a été créé par erreur. Assumer ses erreurs, c'est en
premier essayer de comprendre pourquoi elles ont été commises. Dans un second temps, c'est
essayer d'en tirer quelque chose de positif. Un enfant qui apprend à marcher tombe en moyenne 2
000 fois avant de réussir à aligner trois pas. À chaque chute, il ne déprime pas, ne se décourage
pas, il analyse ce qu'il doit faire de différent pour y arriver, et cela, 2 000 fois ! Vous imaginez ? En
comparaison, le nombre de nos erreurs d'adultes semble vraiment bien mince. Il faut apprendre à
voir ses propres erreurs comme autant d'opportunités de succès à venir. Le point suivant, je l'adore
: il faut savoir être paresseux. Nous avons une tendance à angoisser de ne rien avoir à faire. Un
agenda de ministre, c'est forcément celui de quelqu'un qui existe et qui est important. La «
réunionite aiguë » est l'une des maladies les plus répandues dans nos entreprises par exemple. et
ce n'est certainement pas dans un souci d'efficacité. Apprendre à être paresseux, c'est apprendre à
perdre du temps pour en gagner par la suite. Je n'invente absolument rien en la matière. Jean de La
Fontaine nous l'a parfaitement expliqué avec le lièvre et la tortue. Le lièvre, sachant qu'il est
beaucoup plus rapide que la tortue, se repose tranquillement jusqu'au moment où, ayant été trop
paresseux, la tortue passe la ligne d'arrivée, le lièvre ne pouvant plus la rattrapper. Pour autant, si
vous y regardez bien : si le lièvre avait fait l'inverse, c'est-à-dire se speeder, puis se reposer pendant
que la tortue continuait sa course, des deux vies, laquelle préférez-vous ? Enfin, chers amis, vous ne
devez plus procrastiner, remettre à plus tard, ce que l'on peut faire tout de suite. Si l'on reprend la
fable de La Fontaine, il est facile de comprendre pourquoi cela ne peut être efficace. Le lièvre, au

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lieu de remettre à plus tard le fait de courir, aurait mieux fait de le faire immédiatement. car, non
seulement il a dû faire le même travail, mais en se fatiguant plus, et en perdant. La loose totale, en
quelque sorte. Nous avons tous reçu un mail, un jour, l'avons lu pour nous dire : « J'y répondrai plus
tard. » En général, quelques jours plus tard, nous réalisons avec horreur que nous l'avons oublié, et
c'est trop tard, ça, c'est le syndrome du lièvre qui perd la course, ou nous réalisons que nous avons
20 mails que nous avons enterrés, et, pas le choix, il faut bien les enchaîner, les uns après les
autres, les 20 ! Et ça, c'est le syndrome du lièvre qui s'épuise. Oui, nous avons tout à gagner à nous
comporter avec bienveillance avec nous-même. Plus efficaces, plus zens, plus endurants... Difficile
de refuser tout de même ? Par ailleurs, je ne crois pas que l'on puisse être bienveillant avec les
autres, si l'on ne l'est pas avec soi-même.

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