Comment savoir que vous êtes tombé sur un livre

audacieux ? Lorsqu’il commence par cette question :

“Mais enfin, qu'est-ce que c'est que ça !“
Si vous êtes à la recherche d’une leçons de leadership
que vous pouvez appliquer sur le terrain, ce livre est fait
pour vous.

Voici comment Scott décrit le leadership audacieux :

1. Une alternative rapide aux modes de fonctionnements

habituels des entreprises, loin des agendas égoïstes de
chacun, des feedbacks anonymes ou encore de
l'utilisation excessive de jargon contre-productif qui
laissent les dirigeants tout autant que les salariés sur le
bas-côté.

2. Le fait d'acquérir une monnaie d'échange précieuse :

le capital émotionnel.

3. Développer un regard sans angles morts, sans

pudeur face aux faits et aux questions éthiques.

Voici les 6 façons dont vous pouvez devenir un leader

audacieux, pour vous et votre entourage.

#1 : Du feedback 360 anonyme au feedback face à

face 365 jours par an

D’après Scott, les 360 sont contre-productifs, elle les

considère comme risqués.
Elle donne comme exemple l’histoire de cette
courageuse lycéenne, qui, après avoir reçu des
feedbacks de ses pairs suite à une session de formation
sur le leadership audacieux, s’est adressée à la salle
comme suit :

“Merci, tout le monde, je suis super heureuse de vos

retours ! La seule chose que j’espère, c’est que vous
continuiez à me dire la vérité sur la manière dont vous
me percevez, positive ou négative. Et surtout,
n’attendez pas que je vous demande !
Dites ce que vous pensez, c’est la seule manière pour
moi de comprendre ce que je fais bien ou pas, et c’est
surtout la seule manière pour moi de changer et de
m’améliorer !”

Si une lycéenne est capable d’avoir ce niveau de

conscience de soi et de maturité, est-ce vraiment
compliqué de demander la même chose aux personnes
avec qui nous travaillons quotidiennement ? Je ne
pense pas.

Une règle essentielle pour des feedbacks utiles : les

feedbacks élogieux sont tout aussi importants, si ce
n’est plus, que les feedbacks négatifs.

Scott est consciente que modifier vos habitudes n’est

pas aisé, aussi elle propose 5 étapes pour adopter un
leadership audacieux :

1. Préparez-vous
2. Préparez les autres
3. Entrainez-vous
4. Débrieffez
5. Recommencez

C’est tout !

Et comme le suggère l’auteur, les chances de mourir à

cause de cet “entrainement” sont faibles. Essayez ! Il se
peut même que vous y preniez gout.

#2 : Embaucher avec intelligence VS embaucher

avec intelligence émotionnelle

Pour commencer, une citation de David Milch, le

créateur de l’excellente série “Deadwood” :

“ La Raison est le 17e attribut qui caractérise l’humain

comme une espèce, et en ce qui me concerne, ils
peuvent la baisser sans problème."

Pourquoi y attachons-nous tant d’importance malgré un

tel classement ?

Tout le système est conçu pour que les étudiants les

plus doués intellectuellement intègrent les meilleures
universités, pour qu'ils occupent ensuite les postes les
plus prestigieux dans les plus grandes entreprises, pour
qu'ils intègrent les meilleurs programmes de MBA. Et
pourtant…

Heureusement, nous avons fait quelques progrès dans

ce domaine au cours des dernières années. Songez que
le prix Nobel d'économie 2002 a été décerné à Daniel
Kahneman qui a prouvé, une fois pour toutes, que nous
nous comportons d'abord de manière émotionnelle et
ensuite de manière rationnelle. Et oui, vous en faites
partie. Il n'y a pas une personne sur cette planète pour
qui l'émotion ne l'emporte pas sur la raison.

Daniel Goleman, l'une des principales voix du

mouvement de l'intelligence émotionnelle, prédit que
jusqu'à 90 % de la réussite des cadres réside dans
l'intelligence émotionnelle. Et quels sont les obstacles
qui se dressent sur la route de ce succès, me
demanderez-vous ?

(1) La difficulté à gérer le changement, (2) l'incapacité à

travailler en équipe, et (3) de mauvaises relations
interpersonnelles. Notez que la lecture d'une feuille de
calcul ou l'expérience de l'arbitrage de fusion ne figurent
pas dans cette liste.

Alors, comment embaucher avec intelligence

émotionnelle ?

Tout d'abord, commencez par identifier les attributs

émotionnels clés que vous recherchez chez un candidat
potentiel. Ensuite, concevez des questions qui révèlent
si la personne possède ou non les attributs que vous
recherchez.

Assurez-vous d'utiliser des questions axées sur le

comportement. Demandez-leur de se souvenir d'une
situation où ils ont fait preuve de cet attribut au cours
des derniers mois. Une personne peut faire semblant
d'avoir un attribut lors d'un entretien, mais elle ne sera
probablement pas capable d'inventer une histoire à
chaud.

Parmi les bonnes pratiques dont je peux attester,

l'efficacité, Scott suggère d'effectuer les entretiens avec
des membres de votre équipe. Cela présente de
nombreux avantages, le plus révélateur étant la façon
dont le candidat se comporte dans une situation tendue.
Le plus révélateur est la façon dont le candidat se
comporte avec les autres dans une situation stressante.

#3 : Prendre ses responsabilités VS Modéliser des

responsabilités audacieuses

Il y a une grande différence entre tenir les gens

responsables et la responsabilité audacieuse
Scott nous raconte l’histoire de ce pilote ayant atterri
juste avant la piste d'atterrissage à San Francisco. Pas
de blessés à bord, mais l'avion a fini partiellement dans
l'eau.
Lorsque la commission d’enquête lui demanda des
comptes, il répondit simplement : “J’ai merdé”.

Il aurait pu dire un tas de choses - comme que mon

copilote avait oublié d'actionner l'interrupteur du bidule,
ou que le train d'atterrissage ne fonctionnait pas
correctement, ou qu'une bande de mouettes lui avait
coupé la vue. N'importe quoi pour détourner le blâme.
Mais non, il a simplement assumé son erreur…comme
un vrai leader audacieux.

Cela ne signifie pas que vous devez vous attribuer le

"mérite" de chaque catastrophe qui se produit dans
votre entreprise. Mais vous devez reconnaître
publiquement que tout ce qui se passe sous votre
surveillance relève de votre responsabilité. Si vous êtes
PDG, vous serez tenu responsable de tout ce qui se
passe dans votre entreprise. Si vous êtes le directeur
financier, vous êtes responsable des finances de
l'entreprise. Et ainsi de suite, jusqu'à l'employé de
première ligne.

Il est peut-être ringard de ressortir la célèbre citation de

Gandhi : "soyez le changement que vous voulez voir
dans le monde". Dans ce cas, je ne l'utilise pas pour
vous inspirer, je l'utilise pour dire que c'est la seule
chose qui fonctionne vraiment.

Vous obtiendrez la responsabilisation de votre équipe si

vous la modélisez en premier. Vous pouvez l'exiger
d'eux, les motiver par des récompenses et des blâmes,
espérer et prier pour qu'ils le fassent, mais rien de tout
cela n'atteindra les résultats que vous obtiendrez en le
modélisant pour eux.

Voici la définition officielle que Scott donne de la

responsabilité audacieuse : un désir d'assumer la
responsabilité des résultats ; une inclinaison vers la
solution, l'action. Un choix personnel, privé et non
négociable sur la conduite de sa vie. Donnez l'exemple,
et vous transformerez lentement mais sûrement votre
culture d’entreprise.

#4 : Des programmes d'engagement des

collaborateurs à leur réel engagement
Voici les dures réalités d'un récent indice d'engagement
des employés effectué par Gallup Management :
20 % des employés sont engagés dans leur travail
54 % ne le sont pas
17 % sont activement désengagés.

Deuxième enseignement de cette étude : les employés

engagés ont des performances supérieures de 20 à 28
% à celles de leurs homologues non engagés.

Au lieu de perdre du temps à chercher des solutions

pour économiser 3% de vos couts opérationnels,
essayez plutôt de passer votre temps à chercher les
prochains 28 % d'augmentation de la productivité dans
l'engagement de vos collaborateurs.

Considérez également ceci : votre entreprise est

constituée d'un ensemble de personnes unies par la
“colle” des conversations. Rien de valable ne se fait
dans une entreprise si cela ne commence pas par une
conversation intéressante pour tout le monde.

Le problème de l'engagement des employés est que,

quels que soient vos efforts, vous ne pouvez pas le
rendre obligatoire.
Voici comment Scott ironise sur l’aspect que pourrait
prendre une telle conversation :
“ Candy, dès que tu me vois arriver, tu claques la porte
de ton bureau et tu enfonces des épingles dans cette
poupée vaudou que tu as fabriquée avec des mémos
froissés et des élastiques. J'ai l'impression que tu ne
m'aimes pas beaucoup. J’aimerais que tu me voies
comme le meilleur dirigeant. C’est un ordre.”

C’est à peine plus absurde que d’obliger vos salariés à

participer à un programme d’engagement.
Voici deux pistes qui pourraient vous aider à créer un
réel engagement.

1) Commencez votre semaine par une réunion sur les

événements importants. Encore mieux, commencez
toutes vos réunions par des discussions engageantes.
Demandez simplement à vos collaborateurs ce qui se
passe dans leur vie, ce qui est important pour eux. Cela
peut sembler contre-productif, mais cela montre en fait
que vous vous intéressez réellement à votre équipe en
tant que d’individus. Et n'oubliez pas que vous renoncez
à 28 % de productivité en traitant votre équipe comme
des automates.

2) Organisez une réunion "ballon de plage" lorsque vous

devez résoudre un problème ou élaborer une nouvelle
stratégie.
Dans cette analogie, votre entreprise est un ballon de
plage, chaque personne de votre entreprise est un
joueur avec une vision limitée de l’ensemble de la partie.
Votre travail en tant que dirigeant est d’observer
l’ensemble du terrain et d'aider les autres à faire de
même. Il ne faut pas hésiter à inviter un agent de votre
service après vente à une session stratégique, ou
encore le vice-président exécutif d'une autre division.
Écoutez attentivement ce qu'ils ont à dire.

#5 : Être orienté client VS être connecté à vos

clients
Comme tous les autres professionnels, vous pensez
être engagés pour vos clients. Mais l'êtes-vous vraiment
?
Charles Green, co-auteur de "The Trusted Advisor",
nous explique en quoi consiste réellement l’attention
que nous portons aux clients : nous sommes très
attentifs à ce que font nos clients, mais uniquement
dans le but de trouver le bon moment pour leur faire
vendre quelque chose. Voici trois façons de sortir de ce
piège.

1) Concentrez-vous sur les individus et non sur les

entreprises.
N'oubliez pas que c'est une personne qui prendra les
décisions, et cette personne est un être émotionnel.
N’hésitez pas à ralentir la conversation - de manière
franche. Vous ne pouvez pas être pressé de conclure
vos deals en permanence. Votre objectif est avant tout
de générer de la confiance.

2) Pensez à inviter vos clients aux sessions de

planification de projet.
Comme le dit Scott, la plupart des responsables du
développement commercial vous donneront mille
raisons pour lesquelles ils ne peuvent pas organiser une
session de planification en présence du client lui-même.
Ignorez ces arguments et faites participer le client à
chaque étape de votre processus.

3) Reconnaissez vos erreurs (oui, c’est difficile). Aucun

client n'est assez bête pour penser qu'un travail va se
dérouler exactement comme prévu - c'est pour cela
qu'ils choisissent des personnes avec lesquelles ils
aiment travailler. Il faut donc prendre le problème à
bras-le-corps et établir un plan d'action pour le résoudre.

Tout aussi ironique que cela puisse paraitre, vous

apparaitrez sous un meilleur jour d’avoir résolu un
problème que de ne pas en avoir eu en premier lieu.

Appliquez ces conseils, et vous serez sur la voie pour

être réellement connecté à vos clients

#6 de l'optimisme réglementé à la transparence

radicale.

Comment définir l’optimisme réglementé ?

Le comédien John Stewart qui imitait le déroulement
d’une réunion avec George W Bush en donne un bon
exemple :
“Vous pouvez êtes d’accord avec moi, ou vous pouvez
prendre le risque de vous prendre une bombe
thermonucléaire dans les dents”

Cela ressemble-t-il aux dirigeants de votre entreprise ?

Est-ce que cela vous ressemble ? Si c’est le cas, il est
temps de remettre les choses à plat.

Wikipédia définit la transparence radicale comme "une

méthode de gestion où la quasi-totalité des décisions
est prise publiquement. Tous les brouillons, tous les
arguments pour et contre une proposition, les décisions
concernant le processus de prise de décision lui-même,
et toutes les décisions finales sont rendus publics et
restent archivés publiquement."
Selon Scott, la transparence radicale exige que nos
conversations révèlent le “mokitas”, qui est le mot de
Papouasie-Nouvelle-Guinée pour "ce que tout le monde
sait et dont personne ne parle”.
Il s'agit de la vérité réelle, par opposition à la vérité
officielle.

Il ne faut pas confondre avec le consensus. Cela ne

signifie pas que toutes les opinions et propositions
doivent être acceptées et mises en œuvre, mais que
chaque opinion et chaque proposition doivent être
examinées, afin que la vérité réelle soit révélée.

Voilà 6 façons d'échapper à la tendance à la médiocrité

pour enfin devenir un leader audacieux. Plus facile à
dire qu’à faire, mais le jeu en vaut la chandelle.