Diriger grâce à l’intelligence émotionnelle

6. Construire des relations

6. Construire des relations

Communiquer efficacement

Intéressons-nous au dernier aspect de l’intelligence émotionnelle, la capacité à construire des

relations. Toutes les composantes de l’intelligence émotionnelle reposent sur votre capacité à
communiquer efficacement. Vous devez être capable d’exposer clairement ce que vous voulez dire,
et d’interpréter et de comprendre correctement ce que veulent dire les autres. La communication
est un processus bidirectionnel : votre message sort et les messages des autres entrent. C’est un
peu plus difficile aujourd’hui avec nos vies trépidantes, nos multiples appareils mobiles et la
nécessité d'être polyvalent. Nous sommes face à un tsunami d'informations et parfois, la
communication n'est plus assurée. Diffuser des informations et communiquer sont deux choses
différentes. Diffuser des informations, c’est simplement envoyer un message. Communiquer, c’est
veiller à ce qu’il ait été compris comme vous le vouliez. Cela signifie d'une part que vous pensez à
votre intention ; d'autre part que vous la comparez au résultat, car l'efficacité réelle de votre
communication dépend du ressenti du destinataire. Cela ne veut pas dire que vous êtes responsable
de la manière dont il voit le monde, mais vous devez tenir compte de l'influence de sa vision du
monde sur la perception de votre message. J’y suis confrontée tous les jours avec les groupes avec
lesquels je travaille. Ce phénomène s'observe fréquemment quand des personnes doivent se faire
mutuellement des remarques constructives ou critiques. Les personnes émotionnellement
intelligentes se souviennent que l’environnement de travail peut stimuler nos déclencheurs,
notamment en ce qui concerne la compétence et la valeur. Il faut éviter que l'amygdale prenne le
contrôle et empêche le cerveau pensant de fonctionner. Afin de gérer cette éventualité très
probable, les personnes émotionnellement intelligentes adaptent leur feedback en trouvant un
moment et un lieu appropriés où l’autre personne se sent à l’aise et en mettant en avant ses forces
ou réussites. Elles insistent aussi sur leur volonté d’aider la personne à évoluer ou à s’améliorer,
avant d'apporter une critique constructive, axée sur l'approche à adopter pour changer. Enfin, elles
expriment leur confiance dans la capacité de la personne à changer. Pendant l’échange, il faut
prêter attention aux indices verbaux et non verbaux et s'adapter en conséquence. Sachant que
cette expérience est difficile pour la plupart des personnes, les personnes émotionnellement
intelligentes effectuent ultérieurement un suivi pour voir si le lien a été perdu, et le rétablissent le
cas échéant. En développant votre capacité à décrypter les sentiments, besoins et inquiétudes
d’autrui, vous améliorez l’efficacité de votre communication ainsi que votre capacité à évaluer
l'impact de votre message et à adapter ce dernier pour qu’il soit reçu comme vous le vouliez. Voici
la base d’une communication efficace. Écoutez de manière active. Nous l’avons vu dans cette
formation, pour connaître et comprendre les autres, il faut savoir écouter. En écoutant de manière
active, vous vous concentrez sur le message et la manière dont il est délivré. Au lieu de penser aux
points que vous voulez soulever, vous vous concentrez pleinement sur ce que l’autre personne vous
dit. Si ce n’est pas clair, posez des questions. Ensuite, revenez sur ce que la personne a dit pour
montrer que vous l'avez comprise. Puis permettez-lui d’apporter des corrections jusqu’à ce que vous
soyez tous les deux sûrs que le message a eu l’impact voulu. Quand vous avez un message à
communiquer, prenez toujours le temps de considérer l’intention et l'impact éventuel du message.
En vous préparant à l’avance, vous éliminerez de nombreuses sources de confusion ou de
malentendu. Indiquez ensuite clairement l'objectif de votre communication. Si vous affirmez votre
but, vous augmentez les chances que le destinataire vous comprenne parfaitement. Évitez aussi de
trop généraliser ou d’exagérer les choses. Cela donne l'occasion à l’autre personne d'être en
désaccord voire de se disputer avec vous et cela peut vous faire perdre le fil. Partagez aussi votre
propre expérience. Utilisez le « je » et parlez à la première personne pour indiquer ce que vous
pensez ou ressentez. Cela vous permet d’être plus clair et de ne pas parler pour autrui, ce qui évite
de laisser l'autre personne penser que les gens sont ligués contre elle. Demandez-lui ensuite de
vous faire part de ce qu'elle a compris, pour vérifier encore une fois que votre message a eu
l’impact que vous souhaitiez. Évidemment, vous n'avez pas besoin de ces techniques pour
demander à quelqu’un de vous prêter son agrafeuse. Mais elles vous seront très utiles pour
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communiquer un message important.

Aider les autres à libérer leur potentiel

C’est d’autant plus vrai si vous occupez un poste de cadre ou de dirigeant. Dans ce cas, vous avez
la responsabilité de favoriser le développement de vos collègues. Évidemment, il y a de bonnes
raisons à cela. En aidant les autres à libérer leur potentiel, vous contribuez à renforcer leur
productivité, leur implication et leur motivation. Cela donne toutes sortes de résultats mesurables
qui influeront sur les bénéfices. Le développement d'autrui est aussi source d'opportunités pour
vous. Quand votre équipe gagne en compétences, vous pouvez déléguer certaines tâches, pour
vous concentrer sur des aspects plus complexes qui mettront à profit votre expérience et votre
expertise. Vous vous êtes peut-être engagé à aider les autres à évoluer, mais vous devez pour cela
utiliser des stratégies cohérentes. Voici mes principales recommandations. Apprenez à connaître
votre équipe. Vous pouvez utiliser les stratégies dont nous avons déjà parlé pour en apprendre plus
sur les points forts, aptitudes, modes de communication et styles de gestion des conflits et de
leadership de vos collaborateurs. Vous pouvez également en apprendre davantage sur qui ils sont
en tant que personne en observant, en échangeant et en discutant. Évaluez ce que vous savez sur
les valeurs, les expériences, l'identité culturelle, les déclencheurs et les schémas de détournement
de votre équipe. Adaptez ensuite votre style de leadership à leurs besoins. Je suis une grande fan du
modèle de leadership situationnel de Ken Blanchard. Il affirme qu’il est de la responsabilité du
dirigeant d'adapter son style aux besoins de ses collègues. Vous pouvez évaluer la compétence et
la motivation de chaque personne puis utiliser un des quatre styles suivants pour tirer le meilleur
d’elles : direction, coaching, soutien et délégation. Exploitez pleinement le potentiel de votre équipe
grâce à l’exploration appréciative. Cette approche consiste à se concentrer sur les forces et
réussites des personnes plutôt que sur leurs défauts et faiblesses. Pour utiliser cette méthodologie,
interrogez une personne ou équipe sur ses réussites, les moments où elle a vraiment excellé dans
quelque chose et où elle a eu ses meilleurs résultats. Puis étudiez les raisons de ces succès. Le but
est d'utiliser cette méthode pour obtenir d'aussi bons résultats dans un contexte différent. Cette
dernière est également liée à nos connaissances sur le fonctionnement du cerveau. L’exploration
appréciative active le niveau le plus élevé du cerveau et exploite ainsi l’intégralité de ses capacités.
Vous devez aussi booster la motivation et l’implication de votre équipe. Des recherches récentes ont
clairement mis en avant les facteurs clés en termes de motivation et d'implication. Les cinq
principaux facteurs sont les suivants : sentir que son travail fait la différence et est en quelque sorte
reconnu ; développer la maîtrise par le coaching ou la formation ; avoir de l’autonomie ou de la
liberté ; avoir des perspectives d'évolution ; et avoir confiance en ses dirigeants. Réfléchissez à une
approche pour apporter cela à votre équipe. Établissez un plan de carrière qui vous permettra
chaque année, dans le cadre de votre processus d’évaluation des résultats, d'identifier de nouvelles
aptitudes et compétences à développer. Cette approche devra avoir pour but d'aider vos
collaborateurs dans leur travail actuel, mais aussi de les préparer à de futures opportunités dans le
domaine du leadership. Je garde toujours en tête la prochaine étape pour mon équipe et j'attaque la
préparation plusieurs mois ou trimestres à l'avance. Cela signifie penser aux projets auxquels ils
pourraient être affectés, aux formations qu'ils devraient suivre et aux conférences auxquelles ils
devraient assister. Ou aussi leur attribuer un mentor, au sein de l’entreprise ou en dehors. Je pense
qu’il est important de se souvenir que faire progresser les autres est également bénéfique pour
vous. Votre équipe sera plus motivée et impliquée et vous gagnerez sa fidélité, ce qui vous mènera
sur la voie du succès. Les cadres supérieurs remarquent les équipes qui s'épanouissent et excellent.
Ils savent que cela indique un dirigeant émotionnellement intelligent qui a un fort potentiel
d’opportunités futures. Enfin, il y a aussi le facteur humain. Le travail représente une grande partie
de la vie de chacun et peut, par conséquent, contribuer à l’estime de soi. J’ai été inspirée par cette
citation de Patrick Lencioni : « Je pense que vous savez probablement en votre for intérieur que vous
avez l’opportunité de faire une grande différence dans la vie de votre employé et dans la vie des
personnes que vous dirigez. Il n’y a probablement personne d’autre au monde à cet instant, à part
leur conjoint, conjointe, qui contribue autant à leur sentiment de satisfaction et à leur tranquillité
d’esprit. » Il en va de même pour vous. Vous avez l'opportunité incroyable de faire évoluer toutes
les personnes avec lesquelles vous interagissez. Ce n’est pas seulement une responsabilité, c'est un
honneur.

Booster les performances d'équipe

nous faisons partie de plusieurs groupes, du service à la division en passant par l’entreprise dans
son ensemble. Les membres d’un groupe ont cinq besoins clés. Un sentiment d'appartenance, un
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engagement à atteindre les objectifs du groupe, des attentes claires, un sentiment de progression
et la confiance dans le leadership. En tant que dirigeant, vous devez satisfaire ces besoins.
Réfléchissez à la façon de créer un environnement qui transmet de façon claire et cohérente des
informations dans ces domaines. Par ailleurs, il faut noter que les groupes évoluent de façon
naturelle. Avec ses cinq étapes de développement d’un groupe, le modèle de Tuckman est très
utile. Tuckman a étudié les groupes et ses conclusions sont toujours valables. Ce modèle est
d'ailleurs toujours enseigné dans les écoles de commerce actuelles. La constitution est la première
étape. C’est le moment où les membres sont présentés au groupe et découvrent la personnalité de
chacun. L’objectif des membres est d’en savoir plus sur les objectifs du groupe et de créer des liens
entre eux et avec le dirigeant. La deuxième étape est appelée tension, car c’est à ce moment-là que
les conflits apparaissent. Le groupe se confronte aux différences de ses membres, en tentant
d’organiser ses objectifs et idées. L’objectif ici est d’appartenir au groupe. La dynamique du pouvoir
et de l’autorité est fixée et le groupe teste les limites ou les règles. Il est important de noter que le
conflit est inhérent à tout processus de groupe et détermine largement la façon dont il se
développe. Vient ensuite la normalisation, quand la cohésion du groupe est établie. Le but ici est de
contribuer aux objectifs du groupe. Cette étape peut correspondre à une brève baisse de la
productivité puisqu’on consacre beaucoup de temps à créer des liens. Bonne nouvelle : le conflit se
résout au fur et à mesure que s’organisent les différentes aptitudes et forces de chacun. Les
membres partagent efficacement idées et suggestions. La production est la quatrième étape : le
groupe atteint l’interdépendance. L’objectif est d’évoluer et le groupe progresse en se concentrant
sur l’objectif. Les membres sont autonomes et productifs. Parfois, des conflits réapparaissent mais
la confiance étant établie, cela incite le groupe à produire un travail de meilleure qualité. Le groupe
travaille selon une approche collaborative et entretient même une concurrence saine pour trouver
de nouvelles solutions. Les groupes peuvent rester à cette étape pendant un bon moment. Enfin, ils
passent à la dernière étape, la dissolution. C’est lorsqu’on met un terme au projet ou au groupe. Les
membres mettent un point final à la mission en organisant les rapports et les documents et
célèbrent leur réussite. Les sentiments des membres sont souvent partagés et vont de la fierté et
de l’appréciation à la tristesse et à l’anxiété. Intéressons-nous maintenant aux équipes : il s'agit
d'un type de groupe qui se distingue par les quatre spécificités suivantes. Un : les membres doivent
avoir une raison de travailler ensemble. Deux : leurs efforts doivent être interdépendants. Trois : les
membres doivent penser que les résultats seront meilleurs en travaillant avec d’autres plutôt que
seul. Quatre : le groupe doit être collectivement responsable des réussites comme des difficultés. Le
travail d'équipe est de plus en plus répandu. Mais il existe des stratégies qui favorisent la réussite
d’une équipe. Un : la taille de l’équipe doit être adaptée. Selon des recherches sur l’efficacité des
équipes, la taille idéale se situe entre quatre et sept personnes. Avec trois personnes, il y a une
dynamique de deux contre un. Au-delà de huit personnes, la productivité baisse, car les membres se
sentent moins responsables de leurs efforts. Deux : chaque personne de l’équipe doit avoir des
objectifs clairs et un ou plusieurs rôles à jouer. Certains consistent à diriger, coordonner les efforts
du groupe, trouver des idées, évaluer et contrôler la qualité, exécuter et prendre en charge les
communications et relations extérieures. Trois : l’équipe doit se servir de la coopération et de la
collaboration efficacement. Ce sont deux notions différentes. La collaboration consiste à travailler
ensemble pour atteindre un objectif commun. Les idées et efforts de chacun affectent les autres,
créant du changement et une synthèse pour finir par produire quelque chose de mieux. Toute
collaboration implique un respect mutuel. On parle de coopération quand des gens œuvrent
ensemble et coopèrent pour atteindre des objectifs séparés mais communs. Il s’agit de coordonner
les efforts et d’appliquer une décision qui est déjà prise. Le travail d’équipe requiert des lignes
directrices. J’appelle cela un livret d’équipe. J'explique comment en créer un dans ma formation Les
fondamentaux du leadership. En tant que dirigeant, vous pouvez réellement renforcer l’efficacité
d’une équipe ou d’un groupe. Aidez chacun à développer son intelligence émotionnelle et à évoluer
professionnellement, pour obtenir des résultats mesurables en termes de productivité et
d’implication.

Gérer les conflits

Comment gérez-vous le conflit ? Pour beaucoup, le conflit est négatif ; il s'agit d'un évènement à
éviter ou à désamorcer le plus vite possible. Mais le conflit est en fait inhérent à la constitution d'un
groupe et à la diversité. Dans la plupart des cas, le conflit est sain et participe à l'évolution de
l'individu et de l'entreprise. Il est essentiel de connaître votre rapport au conflit, car cela détermine
la façon dont vous le gérez. Notre histoire personnelle est émaillée de conflits qui résultent de nos
expériences familiales. Votre rapport au conflit reflète largement la manière dont les conflits étaient

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traités chez vous. Si vous avez grandi au sein d’un foyer où le conflit n'empêchait pas le respect et
était compensé par beaucoup d’amour et de rires, vous êtes probablement à l’aise dans ces
situations et donnez du temps et de l’espace aux autres pour prendre du recul. À l'inverse, si dans
votre foyer les conflits étaient synonymes de cris, tensions ou violences, vous êtes probablement
très sensible aux conflits, qui peuvent générer chez vous stress ou nervosité. Vous tentez d’éviter
ou de désamorcer le conflit aussi vite que possible, ce qui nuit à la capacité des personnes à le
régler. Du point de vue de l’intelligence émotionnelle, l’objectif est de connaître la différence entre
un conflit sain et un conflit toxique qui peut faire du mal. Voici les caractéristiques d'un conflit
toxique. Les personnes utilisent ouvertement des mots insultants ou méprisants et elles peuvent
injurier, discréditer et se moquer. Les personnes sabotent ou sapent les efforts d’autrui,
généralement derrière leur dos. Ces deux méthodes sont néfastes. Elles détruisent la confiance et
réduisent à néant les efforts et les objectifs du groupe et de l’entreprise. Aucun de ces
comportements ne doit être toléré en cas de conflits. Cependant, le conflit toxique est rare et
n’intervient que quand les personnes ne peuvent régler leurs différends par des moyens plus francs
ou plus sains. Pour cela, vous devez créer un environnement dans lequel le conflit sain est accepté.
Proposez régulièrement des discussions franches sur les problèmes. Encouragez le débat en
cherchant des idées et solutions alternatives. Faites de l’avocat du diable un membre régulier de
vos réunions en explorant délibérément la face cachée des problèmes. Rendez également le
désaccord légitime. Donnez des exemples de débats sains et de désaccords respectueux. Il n’y en a
pas beaucoup dans notre société, et vous verrez à quel point un simple exemple peut être efficace.
Cela peut aussi être utile pour accompagner les personnes dans une réflexion de groupe sur le
conflit. J'aime que les groupes utilisent la méthode Thomas Kilmann ou TKI. Cet outil note les
personnes selon leur utilisation des cinq différents styles de gestion du conflit, en les classant du
style le plus utilisé ou préféré à celui qui l’est le moins. Chaque style a ses pour et ses contre et la
discussion peut être très utile pour aider les gens à appréhender le conflit efficacement. Les cinq
styles de conflit sont : l’évitement, quand vous évitez le conflit ou vous vous retirez. L’arrangement,
quand vous faites passer les besoins de l’autre avant les vôtres. La force, quand vous faites passer
vos besoins avant ceux des autres. Le compromis, quand les besoins de chacun sont traités
équitablement et la collaboration, quand vous travaillez ensemble pour créer une troisième solution
qui répond à tous les besoins. En tant que dirigeant, laissez du temps et de l'espace en cas de
conflit. Évitez d’intervenir trop tôt tant que vous ne constatez rien de toxique ; vous pouvez vous
permettre d'attendre. Si les personnes viennent vous voir, aidez-les à régler le problème. Aidez-les à
assumer la responsabilité de la situation. Votre bureau ne doit pas devenir le bureau des plaintes.
Expliquez qu'il faut d’abord essayer de régler le conflit par soi-même avant de venir vous voir. Toute
personne qui fait appel à vous doit vous indiquer ce qu'elle a déjà entrepris. Vous faites ainsi figure
de référent et non de médiateur. Il est bon de coacher les gens, mais séparément. Interrogez
chaque personne sur ce qui se passe et sur la manière dont elle aimerait résoudre le problème. Les
personnes se sentent rarement écoutées, comprises ou respectées. Aidez-les à élaborer leur plan
d’action pour appréhender l’autre de manière constructive. Permettez-leur d’essayer différentes
méthodes et de revenir vers vous pour des conseils ou un soutien, si nécessaire. Ce n’est que
lorsque cette approche est inefficace, et à la demande d’au moins une des parties, que vous devez
envisager de vous impliquer directement, mais même à ce moment-là, assumez le rôle de
médiateur. Ces stratégies aideront votre équipe à régler les conflits et à mieux développer
l’intelligence émotionnelle de ses membres.

Encourager le changement

De nos jours, la réussite de toute entreprise repose sur sa capacité à changer. Le changement est
partout autour de nous, tout le temps. La population humaine change. L’environnement change. Et
la technologie change aussi, parfois si rapidement que nous n’arrivons pas à suivre. Les dirigeants
émotionnellement intelligents jouent un rôle clé dans l'initiation et la facilitation du changement
dans leurs entreprises. Cela exige de se familiariser avec le changement en trouvant des moyens de
l’accepter et de gérer avec succès les aspects psychologiques associés. Il faut également être
attentif aux signes qui montrent que le changement est nécessaire. Répondez aux questions
suivantes. Comment pouvez-vous élargir votre champ d’action pour assimiler davantage
d’informations sur votre entreprise et son marché ? Quelles tendances observez-vous chez vos
collaborateurs ? Qui sont vos employés et comment maximiser leur potentiel ? Qu’en est-il de vos
clients ? Comment utilisent-ils habituellement votre produit ou service ? Cherchez en permanence
les signes indiquant qu’un changement est nécessaire afin de ne pas identifier les problèmes trop
tard pour les régler. Il faut aussi être capable d'anticiper et d’initier le changement. L’un de mes

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mentors, le Dr Michael Young, a une anecdote sur le changement. Il voyage dans la campagne
irlandaise et s’arrête pour demander sa route. On lui dit de continuer sur cette route, de passer la
colline et de tourner à gauche deux kilomètres avant le bar de Davey. Pour aller là où il veut, il doit
tourner avant d’arriver à un endroit où il n'a encore jamais été. C’est exactement ce qu'il faut faire
avec le changement. Voici pourquoi. Chaque entreprise a une courbe de développement naturelle
en forme de cloche. L’entreprise est créée, puis commence à grandir. Quand elle commence à
réussir, tout le monde veut fêter ça. Quand elle atteint son niveau maximal, la plupart des gens sont
vraiment réticents au changement et pensent que ça marche, qu'on ne change pas une équipe qui
gagne ou qu'il est inutile de réparer quelque chose qui n’est pas cassé. Mais si vous vous reposez
sur vos lauriers trop longtemps, vous vous retrouvez à descendre l’autre versant du succès et plus
vous attendez pour identifier les signes, plus la reprise sera difficile. Le changement est une
question de timing. Vous devez avoir une longueur d’avance sur la courbe et tourner avant le bar de
Davey. Cela signifie que vous devez penser plus loin que la situation actuelle et identifier le prochain
tremplin de votre société pour commencer la prochaine courbe en cloche, juste avant le pic de la
courbe sur laquelle vous vous trouvez. Apple est un très bon exemple. La société est née avec le
Macintosh. Puis, elle a eu quelques difficultés et a commencé à descendre sur l'autre versant de la
courbe. Mais les dirigeants ont appris de cette expérience. La réussite de la société est constituée
d'une série de nouvelles courbes correspondant au lancement de l’iPod, de l’iPhone et de l’iPad.
Vous pouvez faire la même chose avec toute société qui continue à croître. Ce sont les dirigeants
émotionnellement intelligents qui lancent ces changements. Pour cela, ils remettent le statu quo en
question. En fait, l’une des cinq principales pratiques du leadership identifiées par Kouzes et Posner
consiste à contester le processus et à être disposé à poser des questions. Cherchez d’autres
données voire des données contraires à celles que tous les autres regardent. Suggérez des raisons
ou théories alternatives. Ensuite, soyez prêt à défendre le changement. Parlez de vos idées de façon
claire et convaincante. Transmettez votre passion aux autres et assurez-vous de chercher et de
prendre soin de vos soutiens. Ils contribueront largement à votre réussite. Enfin, expliquez le
changement. Les idées nouvelles peuvent faire peur : trouvez des moyens pour aider les autres à
appréhender le changement que vous proposez. Suggérez un projet pilote ou un prototype pour
étudier la question. Pour beaucoup, il est moins intimidant de tester le changement avant de
s’engager. Il est capital d'analyser les émotions au fur et à mesure. Les individus vous montreront
ce qu’ils ressentent et pensent. Votre travail est d’écouter, puis de répondre en tenant compte de
leurs préoccupations.

Se constituer un réseau d'influence

La construction de relations positives et de partenariats stratégiques est une autre composante de

l’intelligence émotionnelle. Il s'agit de constituer un réseau d’influence. Au bout du compte,
l’objectif est d’être un spécialiste des relations qui peut synthétiser les connexions et optimiser les
environnements collaboratifs. Il y a plusieurs approches. Un : commencez à créer vos réseaux. Vous
êtes connecté à beaucoup de monde, à l’intérieur et à l’extérieur de votre entreprise. Commencez
en exploitant tous les groupes dont vous faites déjà partie : collègues, voisins, famille et amis.
Pensez même aux lieux que vous fréquentez, comme votre salle de sport, votre restaurant préféré
et votre dentiste. Avec les réseaux sociaux, il est désormais beaucoup plus facile de se connecter
aux autres. Utilisez Facebook, LinkedIn et Twitter pour créer vos réseaux. Notre catalogue contient
d’ailleurs de très bonnes formations sur ces sujets. Vous pouvez aussi adhérer à des associations
professionnelles, assister à des réunions et des conférences, vous inscrire à des blogs et faire du
bénévolat avec des organisations associées. Mais allez à votre rythme. Impossible de tout faire du
jour au lendemain : établissez un programme sur la durée. Deux : construisez des relations
authentiques. Les vraies relations requièrent de l’engagement, et des interactions ou des échanges
sérieux. Cela peut être sur Internet, mais cela nécessite des efforts : il est inutile d'avoir un million
d’amis sur Facebook si vous ne lisez et ne commentez jamais leurs messages. Souvenez-vous, nous
souhaitons tous être vus et entendus. En ligne ou en personne, vous établissez un rapport avec
quelqu'un en le regardant et en l'écoutant, mais aussi en vous présentant de manière à être vu et
entendu. Les relations authentiques requièrent de la vulnérabilité. Trois : identifiez les personnes
influentes et les dirigeants visionnaires au sein de votre société ou secteur. Qui assume un rôle de
leadership ? Qui sont les personnes qui mènent les discussions sur les tendances actuelles et
futures ? Et qui sont les moteurs du changement ? Ce sont ces personnes que vous devez apprendre
à connaître. Apprenez-en davantage sur elles et sur ce qu’elles représentent. N’en oubliez pas votre
propre leadership pour autant. Si vous occupez un poste de direction ou que votre fonction implique
du leadership, les autres feront appel à vous. Quatre : établissez une connexion qui soit

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mutuellement profitable. En fin de compte, bâtir un réseau d'influence revient à avoir des relations
avec d’autres personnes influentes. Vous devez découvrir ce que vous avez en commun. Analysez
les émotions des autres pour créer du lien et établir de la confiance. Les vraies relations sont basées
sur vos interactions et leur évolution dans le temps. Cela ne fait aucun doute. Identifiez vos points
forts et mettez en avant ce que vous pouvez apporter. Favorisez mutuellement vos efforts, proposez
des partenariats et contribuez à la réussite des uns et des autres. Quelques partenariats clés
peuvent vous amener loin. Enfin, exploitez vos réseaux respectifs. Une fois que vous avez établi des
relations authentiques avec d’autres personnes influentes, vous pouvez mettre à profit l'étendue et
la force de vos réseaux respectifs. Chaque connexion peut générer d’autres connexions et
opportunités. Constituer un réseau d’influence demande du temps et de la patience, mais vous
découvrirez que cela vaut vraiment la peine.

Diriger et inspirer ses collaborateurs

Inspirer tout en dirigeant : voilà la dernière composante de l’intelligence émotionnelle. Cela peut
sembler intimidant, car cela évoque souvent des personnalités extraverties et captivantes, qui
peuvent monter sur une scène et bluffer tout le monde. Mais ne confondez pas leadership avec
charisme ou présence scénique. Les introvertis peuvent inspirer et les personnes humbles peuvent
être de formidables dirigeants. Jim Collins, auteur de De la performance à l’excellence, a ainsi
découvert que la plupart des leaders de sociétés prospères sont modestes mais très passionnés. Et
c'est la passion qui fait tout. C’est elle qui permet à un dirigeant d’inspirer les autres. Quand une
passion vous est très chère, les autres ressentent ce caractère authentique et sont inspirés par
votre engagement. C’est lié au fait de vivre en adéquation avec vos valeurs. Votre intégrité est la
base de tout. Voyons comment transformer votre passion en inspiration. Un : vous devez pouvoir
exposer clairement votre passion et votre vision. Cela ne doit pas forcément être extraordinaire ni
tape-à-l’œil. Il faut avant tout être clair et convaincant. Prenez le temps de formuler votre message.
Apprenez à parler de votre vision. C’est ainsi que vous susciterez l’enthousiasme et obtiendrez du
soutien. Mettez clairement en avant votre objectif et votre différence. Pensez à la façon dont votre
vision est liée aux sentiments, besoins et inquiétudes des autres. Trouvez des moyens de vous
connecter à leurs expériences. Ne supposez pas que votre vision est pertinente pour les autres.
Aidez-les à découvrir votre vision. Montrez-leur ce qui est possible. Deux : une fois que vous êtes
clair sur votre vision, partagez-la avec le monde. Vous pouvez transformer votre passion en
leadership en convainquant les gens. Trouvez des manières d'en parler et d’écrire à ce sujet.
Intégrez votre passion dans vos échanges. Faites une présentation, un blog, tout ce qui est
approprié. Trois : ne vous laissez pas distraire par les récalcitrants. Certaines personnes
s’éloigneront naturellement au cours de ce processus, car elles ne partagent pas vos valeurs ni
votre vision. Ce n’est pas grave. On se retient parfois de partager notre vision, car on s’inquiète du
fait que tout le monde ne soit pas d’accord. C’est une certitude : certaines personnes ne vont pas
l’aimer. Si vous pouvez accepter cela, vous ne serez pas paralysé et vous pourrez attirer les
personnes qui entendent ce que vous dites. Pour inspirer, il faut aussi joindre l’acte à la parole.
C’est encore l’une des cinq pratiques du leadership identifiées par Kouzes et Posner, qui consiste à
diriger par l’exemple. Si vous voulez convaincre les autres que votre vision est digne d’intérêt, vous
devez l’appliquer sans réserve. Même si certains désapprouvent, vous pourrez toujours les inspirer.
Enfin, n’attendez pas d’avoir un rôle officiel ou formel de leadership. Le leadership est une pratique,
pas une fonction. Tout le monde peut diriger et souvent, les meilleurs dirigeants n’ont pas de titre
spécifique. Si vous dirigez avec vos valeurs et votre passion, vous inspirerez naturellement les
autres. Le monde a besoin de votre contribution : concentrez-vous et allez de l’avant.

Aider son entreprise à évoluer

En plus de développer votre propre QE et celui de votre équipe, vous devez promouvoir l'intelligence
émotionnelle au sein de votre entreprise. Mais comment y parvenir avec une entreprise, qui est une
chose et non une personne ? Tout dépend des employés. Le QE d’une entreprise est toujours lié à
l’intelligence émotionnelle des personnes occupant des postes de leadership clés. Si vos cadres ne
font pas preuve d’intelligence émotionnelle, vous devez commencer par leur faire prendre
conscience de l’importance du QE. Il s’agit d’un processus de formation et de persuasion. Par
chance, on trouve beaucoup de données convaincantes sur les avantages de l’intelligence
émotionnelle. Plusieurs sociétés ont publiquement communiqué sur le retour sur investissement
qu’elles ont constaté. Et ne le faites pas tout seul : travaillez avec d’autres personnes
émotionnellement intelligentes pour porter ce message ensemble. Développez une stratégie de
sensibilisation abordant les problématiques du changement que nous avons vues dans cette
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formation. Cela peut prendre du temps, mais vous serez capable de mettre en avant les bénéfices
du renforcement de l’intelligence émotionnelle dans votre entreprise. Si vous avez de la chance, vos
cadres supérieurs ont un QE élevé, leur but est donc de diriger en s'appuyant sur l’intelligence
émotionnelle, et de l’intégrer dans toute l’entreprise. Si la direction de l’entreprise vous suit,
concentrez-vous sur l’évaluation des axes d'amélioration. Indépendamment de la réceptivité de vos
dirigeants, les stratégies suivantes vous aideront à trouver des arguments solides en faveur de
l'intelligence émotionnelle. Un : identifiez les domaines qui ont besoin d’attention. Vous pouvez
évaluer votre entreprise en fonction de chacune des compétences. Aidez-vous des fichiers
d’exercice pour cela. Votre entreprise est peut-être en prise avec des conflits, ou bien elle pourrait
mieux valoriser la diversité. Peut-être que certains dirigeants clés ont besoin de développer leur
confiance ou leur leadership. L’objectif est d'identifier de manière franche et honnête ce qui ne
marche pas pour trouver des solutions. Deux : proposez un plan pour renforcer le QE de votre
entreprise, en vous concentrant sur les domaines identifiés et en définissant des mesures pour
régler les problèmes. Évaluez les avantages de la formation et du coaching pour acquérir des
aptitudes associées à la compétence personnelle et relationnelle. Votre proposition sera plus solide
avec des données claires qui soutiennent votre analyse et un calcul du ROI réel. Associez-vous à
d’autres cadres à haut QE pour créer une dynamique en faveur de votre proposition. Quelques
soutiens bien placés peuvent permettre de mettre en œuvre le changement nécessaire. Trois :
gardez une trace de la situation avant d'appliquer le plan. Cela vous servira d'outil de mesure pour
montrer la progression. Collectez des données solides sur le statut actuel du problème auquel vous
vous attaquez, pour pouvoir démontrer les résultats de vos efforts. Quatre : concentrez-vous sur une
chose à la fois. Vous pourriez être tenté de mettre en œuvre plusieurs changements radicaux à la
fois. Bien que cela génère du changement, il sera plus difficile d’identifier le changement le plus
efficace. Organisez stratégiquement les déploiements, qui ne doivent pas être simultanés. Vous
serez plus crédible en affichant en toute confiance des résultats positifs et cela créera une
dynamique plus positive pour la prochaine étape de votre plan. Enfin, accompagnez vos
accomplissements de chiffres et d'anecdotes. Collectez à la fois des données anecdotiques et
quantitatives pour montrer vos résultats. J’ai découvert que le plus efficace est de les utiliser
ensemble. Appuyez-vous sur des données statistiques que vous illustrerez avec une citation ou une
anecdote d’une personne réelle. On se connecte naturellement à l’expérience humaine. Les
anecdotes donneront vie à vos résultats. Eh bien, nous avons abordé beaucoup de sujets. Cela a été
un plaisir d’explorer avec vous les nombreux et formidables aspects du QE. Nous avons besoin de
dirigeants émotionnellement intelligents. Vous avez déjà fait un bon travail en regardant cette
formation et en appliquant ces pratiques. Les fichiers d’exercice contiennent une liste de
recommandations pour que vous approfondissiez vos connaissances sur ce sujet. Persévérez ! Vous
êtes sur la bonne voie. À bientôt !
Pour voir la fiche complète et les documents attachés, rendez-vous sur
https://26academy.360learning.com/course/play/5e2840bb8b0228598193973e

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