Développer la motivation et l'engagement des employés

Développer des plans de carrière pour les

employés

Développer des plans de carrière pour les employés

De nombreuses raisons poussent les employés talentueux à rester dans l'entreprise même s'ils ont d'autres
opportunités. L'une des principales raisons est la perspective d'évolution et de promotion. La planification
formelle de carrière est une bonne méthode. Lorsque les employés comprennent que vous investissez dans leur
carrière, et pas seulement dans leur poste actuel, ils se sentent plus investis dans l'entreprise et plus enclins à
envisager de manière positive leur collaboration dans l'entreprise et à souhaiter rester sur le long terme.
L’inverse est aussi vrai. S'ils sentent que vous ne réfléchissez pas assez à leur avenir, ils seront sûrement tentés
de partir volontairement. Avant, la planification active de carrière était réservée aux meilleurs employés, qui
étaient formés aux fonctions de direction. Aujourd'hui, la planification de carrière s'inscrit dans une stratégie plus
large de gestion globale des talents. La main-d'œuvre actuelle est très diversifiée, que ce soit au niveau de l’âge,
du sexe, de l’origine ethnique, entre autres, et cette tendance va se renforcer. Pour appréhender efficacement
cette réalité, il faut prendre en compte des intérêts et besoins professionnels divers. L'approche traditionnelle du
plan de carrière consistait à définir un parcours de carrière, c'est-à-dire une progression logique et planifiée, en
général au sein d'une même profession. On peut appeler cela gravir les échelons, chaque nouveau poste
représentant des tâches et responsabilités plus complexes. Ce parcours permettait à l'employé de savoir
exactement quelle serait l'étape suivante. Il devait se battre pour gagner une promotion, mais au moins il
connaissait précisément le poste convoité. Gravir les échelons était un grand progrès, mais au final, c'était un
parcours trop limité et rigide. Aujourd'hui, l'approche du plan de carrière est bien plus ouverte et flexible. Tout
d'abord, l'entreprise peut utiliser des outils variés pour comprendre les compétences, intérêts et envies des
employés, comme l'orientation professionnelle, l'auto-évaluation, ou les centres d'évaluation. Cela permet
d'esquisser un parcours de carrière, dont l'évolution ne se résume pas à gravir verticalement des échelons. Au
contraire, un ensemble de possibilités peut se dessiner, et intégrer des mouvements latéraux comme verticaux.
Aucune réponse parfaite n'est présumée car les intérêts de la personne peuvent mener à des possibilités
uniques. Les entreprises progressistes vont même plus loin. Elles reconnaissent que la planification de carrière
doit s'intégrer à un contexte de vie plus large. Ces entreprises discutent avec leurs employés des moyens
d'envisager une carrière réussie tout en prévoyant de fonder une famille ou en prenant le temps de s'occuper de
ses proches. Ainsi, il n'est pas rare que ces entreprises utilisent des moyens technologiques pour moduler les
horaires, le temps et la charge de travail. Outre la technologie, certaines entreprises expérimentent d'autres
méthodes pour répondre à leurs besoins et à ceux de leurs employés, même au niveau exécutif. Par exemple, le
partage de poste. C'est une disposition qui permet à deux personnes d'occuper le même poste, chacune à temps
partiel. Qu'il s'agisse d'un poste de directeur financier ou de commis aux comptes, si le travail est de bonne
qualité, pourquoi ne pas s'adapter aux employés et retenir leurs talents ? Les avantages sont manifestes. Dans
les entreprises qui mettent en place ce type d'approches, il est courant de voir la fidélité, l'engagement et le
maintien des employés s'accroître. Les employés parlent de manière positive de l'entreprise quand ils sont à
l'extérieur et ils travaillent plus dur lors des périodes de recrutement, pour attirer des talents appartenant à leurs
réseaux personnels. L'idée est d'avoir des employés plus heureux et productifs. Pour commencer, vous devez
évaluer le niveau initial de satisfaction et d'engagement des employés, de conservation des employés, et autres
mesures pertinentes de productivité. Intéressez-vous au passé récent, pour repérer les améliorations possibles
lors du développement de nouveaux processus de gestion de carrière. N'oubliez pas d'inclure les ressources
humaines dès le départ. En effet, la formalisation d'un parcours de carrière peut avoir des conséquences sur la
rémunération. Ensuite, vous devez recueillir des informations fiables auprès des employés. Plutôt que d'énoncer
les parcours possibles, utilisez les conversations, les groupes témoins et les enquêtes pour connaître leurs
pensées. Vous utiliserez ces données pour élaborer un schéma initial des possibilités transversales dans
l'entreprise. Ces schémas n'ont pas vocation à répondre à toutes les questions. Mais ils peuvent servir de point
de repère essentiel lorsque vous définissez avec un employé son plan d'évolution personnel. On a dit ces
dernières années qu'il n'y avait plus de fidélité. Avant, on passait toute sa carrière dans la même entreprise.
Aujourd'hui, on peut avoir dix employeurs différents. Cette tendance était vraie. Mais les employeurs avisés
acceptent les idées évoquées. Résultat, la durée moyenne de leurs emplois est bien au-dessus de la moyenne.

Fixer des objectifs et oser les GOFA

Un manager performant doit comprendre comment fixer des objectifs. Des objectifs bien fixés permettent de
vraiment stimuler la productivité. Donc, examinons-les plus en détail. Je vais notamment exposer deux
approches différentes mais complémentaires. Dans la première approche, classique, les objectifs doivent être
SMART. Ce qui signifie Spécifique, Mesurable, Aligné, Réaliste et Temporellement défini. Le sens est relativement
simple. Spécifique veut dire que la description des résultats à atteindre doit être très claire et concrète. Les
objectifs doivent être mesurables, car on ne peut pas gérer ce qu'on ne peut pas mesurer. Le A est pour Aligné.
Les objectifs sont alignés lorsqu'ils sont complémentaires et non contradictoires, dans le sens où la poursuite
d'un objectif pourrait empêcher d'atteindre un autre objectif. Ensuite, Réaliste. C'est-à-dire que l'objectif doit être
ambitieux mais pas au point d'être inaccessible. Enfin, T signifie Temporellement défini, car tout objectif doit
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avoir une échéance définie. Si vous fournissez les ressources appropriées et permettez aux employés de
participer à la fixation d'objectifs, l'approche SMART est utile. Toutefois, elle présente des inconvénients. La
principale menace inattendue de ce modèle, pourtant solide, est qu'il encourage les améliorations graduelles au
détriment des vrais pas en avant. Le R de réaliste, en particulier, pose problème. Prendre l'habitude d'être
raisonnable, pour éviter les échecs, peut devenir une routine profondément ancrée. Cette approche encourage
les objectifs sûrs et anéantit les idées plus audacieuses concernant la performance. Ainsi, de temps en temps,
vous devez trouver autre chose. D'où les GOFA. G O F A signifie Grand Objectif Fort et Audacieux. Le terme
anglais « B H A G » est apparu en 1994 dans le livre Built to Last de Jim Collins et Jerry Porras. Un GOFA est une
déclaration commerciale stratégique créée pour que l'entreprise se concentre sur un unique objectif à long
terme. Un objectif audacieux, souvent vu comme discutable de l'extérieur, et vu comme agressif, mais possible,
de l'intérieur. Collins et Porras ont découvert que de nombreuses entreprises performantes utilisaient souvent
des GOFA, plus percutants au niveau affectif et plus stratégiques que les objectifs traditionnels. Par exemple, au
lieu de dire : nous devons augmenter les recettes de 10 % au cours des six prochains mois, ils énoncent un
objectif comme : nous serons quatre fois plus grands dans dix ans. Face à des objectifs si élevés, leur étude a
montré que les employés adaptaient plus rapidement tout ce qu'ils faisaient afin de réussir à les atteindre. Il
existe de nombreux GOFA célèbres dans l'histoire. Henry Ford a annoncé qu'il voulait démocratiser l'automobile
et la rendre accessible à tous. L'entreprise Amazon a annoncé qu'elle rendrait tous les livres dans toutes les
langues disponibles en moins de 60 secondes. John F. Kennedy s'est adressé à la caméra devant un public
immense et a déclaré : cette nation doit se fixer comme objectif de réussir, avant la fin de cette décennie, à
poser un homme sur la Lune et à le ramener sain et sauf sur Terre. Ces trois objectifs étaient audacieux et loin
d'être raisonnables. Mais les GOFA ne concernent pas seulement l'entreprise. Ils peuvent s'appliquer à l'équipe et
à chaque individu. Il faut s'en servir avec parcimonie, pas plus d'un tous les deux ou trois ans. Mais vous devriez
les employer. Ce que je peux vous assurer c'est que si vos objectifs ne sont pas parfois audacieux, vos
performances ne le seront pas non plus. Prenez par exemple Ted Turner. L'homme qui a créé la chaîne de
télévision TNT. Il a lancé les jeux Goodwill Games. Et il a créé la très célèbre chaîne d'informations CNN. Lorsqu'il
était enfant, son père lui répétait qu'il devait cultiver des rêves si grands qu'il ne pourrait pas tous les réaliser en
une seule vie. Quand on voit tout ce qu'il a créé, et qu'il est devenu milliardaire, pouvez-vous imaginer ce à quoi
il a dû rêver ? À présent, voyons comment mettre en œuvre ce concept. Au lieu de penser à votre prochaine
évaluation, ou à la promotion que vous convoitez, voyez plus grand. Imaginez que vous pouvez finir et publier
votre livre. Imaginez que vous pouvez devenir cadre supérieur. Ou que vous réussissez à développer votre
nouvelle entreprise. Ces objectifs ne sont pas raisonnables. Ils sont audacieux. Ils enflamment l'imagination des
gens. Ils nous font penser à ce qui est possible. Mais je dois aussi évoquer les risques liés aux GOFA. Ils sont plus
risqués, et plus difficiles à atteindre ; le taux d'échec est supérieur à celui des objectifs raisonnables. Et alors ?
Réussir 80 % d'un objectif audacieux vaut mieux que 100 % d'un objectif raisonnable. Si vous présentez la
démarche sous un jour positif, vous et votre équipe ne vivrez pas un échec, mais une expérience très instructive.
Et des moments d'euphorie. Ce qui est le fondement de toute équipe productive. Retenez simplement que les
objectifs SMART sont utiles mais que de temps à autre, vous devez aussi lancer un vrai GOFA. Vous pouvez voir
les choses ainsi : être raisonnable est, disons, raisonnable. Mais parfois, il faut savoir rêver pour avoir de
l'audace.

Pour voir la fiche complète et les documents attachés, rendez-vous sur

https://26academy.360learning.com/course/play/5e2841f18c312859f54649d5

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