Comment formuler des objectifs

motivants ?

ERRAIS.A

Octobre 2017
 Comment définir vos objectifs

Les objectifs ne devraient pas avoir pour but de mobiliser les collaborateurs
mais de stimuler leur créativité.
Aperçu
 Nous en avons tous fait l’expérience : certains objectifs rendent bête, nous inhibent, ou
ont des effets néfastes sur notre niveau de stress, notre motivation et notre efficacité.

 Vous connaissez, bien sûr, les objectifs chiffrés hors d’atteinte, dont l’énoncé tombe
comme une sanction
 Encore plus proche du quotidien des opérations, la famille des objectifs de
micromanagement fait son apparition : « Vous devez poser ces neuf questions lors de vos
entretiens commerciaux. En trente minutes maximum. »

 Tous ces objectifs sont formulés pour s’assurer que les équipes sont mobilisées et que
leurs efforts sont correctement orientés.
 Mais, dans la plupart des cas, ces objectifs engendrent du stress, de la démotivation, voire
de l’exaspération.
 Ils coupent court à tout débat qui permettrait leur appropriation. Dans certains cas, ils
génèrent même des comportements qui vont à l’encontre de l’intérêt collectif.
 Une chose est sûre : ils n’aident pas à donner le meilleur de soi-même. Au contraire, ils
engendrent défiance, sentiment d’impuissance et/ou déresponsabilisation.
 Stimuler l’ingéniosité
 Dans des environnements toujours plus complexes, les entreprises qui s’en
sortent sont celles au sein desquelles les équipes réussissent à être intelligentes,
créatives et ingénieuses.
 C’est pourquoi la raison d’être d’un objectif ne devrait pas être de mobiliser vos
collaborateurs mais de stimuler l’ingéniosité, de rendre intelligent au profit de
l’organisation.
 Dans l’entreprise que nous avons en tête, les managers s’y prennent
différemment. Ils considèrent que leur rôle est de fournir des objectifs qui
rendent intelligent et créatif.
 Ils considèrent également qu’ils doivent inciter leur équipe à discuter les
objectifs, et idéalement à leur trouver une alternative plus adaptée
 Vous saurez que vous avez atteint votre objectif si vos collègues ont envie de
s’inspirer de votre prototype pour leurs propres développements. Pour cela,
vous devez respecter une seule contrainte: trente jours de développement
maximum.
 Responsabiliser les équipes

L’objectif ci-dessus, comme tous les objectifs qui rendent intelligent, n’est certainement pas
« Smart » au sens du célèbre acronyme (spécifique, mesurable, atteignable, réaliste,
temporel). Il possède trois caractéristiques bien plus précieuses pour responsabiliser et
stimuler l’intelligence des équipes :
1. Sa formulation décrit un effet à produire, qui comporte une dimension émotionnelle,
directement observable chez des utilisateurs ou des clients ;
2. Sa formulation ne ferme aucune porte : elle ne décrit aucun cadre, ne suggère aucune
marche à suivre et ne s’appuie sur aucun chiffre. Le cadre et les chiffres restent fondamentaux,
mais ils ont le statut de contraintes à respecter dans l’atteinte de l’objectif, et jamais d’objectif
en tant que tel ;
3. Il fait l’objet d’un débat avec l’équipe: il est ajusté afin de trouver la formulation la plus
efficace, les difficultés et les risques sont identifiés, et le soutien du manager est calibré en
fonction.
En procédant de la sorte, les managers rendent le travail passionnant. Les objectifs conçus
pour mobiliser deviennent inutiles. Les équipes responsabilisées n’ont pas besoin de carottes
ni de bâtons pour être motivées. Elles y parviennent très bien par elles-mêmes.
 Comment définir des objectifs
efficaces

La mission d’un manager est d’encadrer ses équipes, de réussir à les motiver et à tirer le
meilleur d’elles. Or, cela passe notamment par le fait de fixer des objectifs. Mais pas
n’importe comment : il s’agit de fixer les « bons » objectifs. Voici comment y parvenir.
Aperçu

Quelle que soit la méthode que vous utilisez pour fixer les objectifs, ceux-ci doivent
être efficaces. Pour ce faire, ils doivent être:

 Reconnus par tous comme importants

 Clairs et faciles à comprendre
 Rédigés dans des termes précis
 Mesurables et délimités dans le temps
 En accord avec la stratégie de l’entreprise
 Réalisables mais ambitieux
 Validés par des gratifications appropriées
Deux erreurs à éviter

De nombreuses entreprises commettent deux erreurs lors de la fixation des

objectifs :

 Elles ne définissent pas d’indicateurs de performance. Ces indicateurs évaluent

de façon concrète l’atteinte des objectifs (ou du moins l’état d’avancement).
 Indicateurs de performance. Quel que soit le critère retenu, il faut qu’il soit
directement lié aux résultats que vous espérez.
 Elles n’associent pas objectifs et gratifications. De nombreuses entreprises
modifient leurs objectifs, mais ne leur y adaptent pas les récompenses.
 Même quand elles s’y essaient, elles le font souvent mal et ne gratifient pas ce
qui doit l’être.
 Des récompenses inadéquates conduisent les salariés à investir leur énergie de
manière inappropriée.
Les secrets des grandes équipes
 Bien collaborer est de plus en plus difficile, mais
dépend toujours des mêmes principes
 Dans les entreprises, les équipes d’aujourd’hui sont différentes des équipes d’hier
 Elles sont bien plus diversifiées, dispersées, digitales et dynamiques (sans compter un
turnover élevé). Mais bien qu’elles se heurtent à de nouveaux obstacles, leur succès
dépend toujours de quelques éléments fondamentaux en matière de collaboration.
 Les bases de l’efficacité des équipes ont fait l’objet de plusieurs années de recherche, une
notion révolutionnaire à été détectée: la collaboration ne dépend pas de la personnalité,
de l’attitude ou du comportement des membres de l’équipe, mais de certaines « conditions
favorables » que ceux-ci doivent mettre en place.
 Une grande découverte à eue lieu, une direction claire, une structure solide et un contexte
adéquat qui restent particulièrement essentiels pour la réussite collective et exigent même
plus d’attention que jamais.
 Il à été observé que les équipes d’aujourd’hui sont exposées à deux problèmes pernicieux :
la mentalité « nous contre eux » et le manque de communicatio
 Surmonter ces écueils passe par une quatrième condition cruciale : un état d’esprit
commun.
 Le message à retenir pour les leaders: Même si les équipes sont confrontées à des défis de
plus en plus complexes, leur succès dépend de quelques facteurs seulement.
 Les managers peuvent obtenir d’excellents résultats s’ils comprennent quels sont ces
facteurs et s’ils s’efforcent de les mettre en place.
Les conditions favorables
 Voyons en détail comment créer un climat qui aide les équipes diversifiées,
dispersées, digitales et dynamiques (que nous appelons les équipes 4-D) à réaliser
de bonnes performances.

Une direction claire. L’efficacité d’une équipe repose avant tout sur une direction
qui dynamise, guide et engage ses membres.
 Une équipe ne peut être inspirée si elle ne sait pas dans quelle direction elle va et
si elle n’a pas d’objectifs explicites.
 Ces objectifs doivent être ambitieux (sinon, ils ne motiveront pas), mais pas
décourageants.
 Ils doivent également être importants : les collaborateurs doivent avoir à coeur de
les atteindre et être susceptibles d’en tirer une récompense extrinsèque
(reconnaissance, rémunération ou promotion) ou intrinsèque (satisfaction, raison
d’être).
 Dans les équipes 4-D, la direction est particulièrement cruciale, car les membres
aux origines et aux parcours différents ont souvent des points de vue différents
sur l’objectif du groupe.
Les conditions favorables « Suite & fin »

Une structure solide. Les équipes ont également besoin d’une taille et d’une
composition adéquates, de tâches et de processus conçus de manière optimale, et de
normes décourageant les comportements destructeurs et favorisant les dynamiques
positives

Les équipes les plus performantes se caractérisent par un équilibre des compétences.
Les collaborateurs n’ont pas besoin de posséder des compétences techniques et sociales
extraordinaires, mais l’ensemble de l’équipe a besoin d’une bonne dose de chaque.

La diversité en matière de connaissances, de points de vue et de perspectives, mais aussi

d’âge, de genre et d’origine, peut favoriser la créativité de l’équipe et éviter la pensée
unique.
 Les clés pour constituer une équipe
gagnante

Nous entendons depuis toujours qu’il est essentiel de savoir bien s’entourer
Mais il y à des moments où le collectif peut et même doit passer au-dessus des
intérêts de chacun.
Mais la constitution d’une équipe efficace reste toujours un exercice périlleux.
Les leçons du passé

 Barack Obama fait souvent référence à l’un de ses illustres prédécesseurs Abraham Lincoln
qui eut l’intelligence et le courage de s’entourer de rivaux, ceux-là même qui l’avaient
combattu.
 Etrange. Et potentiellement dangereux. Pourquoi prendre le risque en effet de voir son
autorité remise en cause à la moindre occasion ?
 Mais à bien y réfléchir, n’est-ce pas le rôle même d’un leader que de faire passer la cause
commune au-dessus de tout le reste. S’il faut s’entourer de certains de ses ennemis d’hier
pour le bien de tous, il n’y a pas trop à hésiter. Il faut faire face à ses sentiments, choisir les
meilleurs talents, accepter le risque d’être bousculé dans ses opinions les plus importants.
 Un leader ne doit pas avoir peur d’être entouré par d’autres leaders. Il ne peut qu’en être
enrichi et donc renforcé.
 Lincoln n’a jamais abandonné une once de son pouvoir. Mais il a vite compris qu’il était
impossible de gouverner seul, sans l’appui de ceux qui font la différence dans leur domaine
respectif, peu importe finalement qu’ils soient dans l’autre camp. Ces nobles principes sont
toujours valables aujourd’hui, que l’on soit aux commandes d’un Etat ou d’une entreprise.
 Diriger ne signifie pas évoluer au milieu d’une « bande de copains » même si cela peut
sembler de prime abord plus confortable mais bien de devenir le chef d’orchestre
d’individualités talentueuses et charismatiques.
 N’est-ce pas ainsi que Lincoln a permis l’abolition de l’esclavage ?
 Pourquoi fait-on généralement l’inverse lorsque l’on
constitue une équipe ?
 Les raisons sont multiples.
 La première tient aux liens d’amitié professionnelle qui nous unissent à certaines
personnes alors que nous gravissons les marches une à une.
 On se sent le devoir de renvoyer l’ascenseur à ceux qui nous ont aidé au cours de
notre carrière.
 Si l’attitude est louable, ce n’est pourtant pas la meilleure façon de remercier la
loyauté de ses proches.
 Rien ne doit aveugler le dirigeant, pas même le sentiment de reconnaissance.
 La seconde tient au narcissisme qui vient souvent anesthésier les capacités
neuronales de certains leaders les poussant à s’entourer de béni-oui-oui plutôt que de
chercher l’efficacité et la performance.
 La troisième tient à notre éducation et même à notre modèle de référence culturelle.
Celles et ceux qui sont aux commandes aujourd’hui ont été formés pour gérer un
monde qui n’existe plus.
 Ils ont été formatés pour se cloner, comme s’il était plus confortable de n’avoir autour
de soi que des semblables. Même culture, même formation, même comportement,
mêmes réflexes. Cela aurait pu durer éternellement, sauf que le monde a évolué. Les
frontières se déplacent très vite et les vérités d’hier ne sont plus celles de demain.
 Il faut des équipes capables de changer sans
discontinué

 Nous ne sommes pas dans une période de crise, c’est un changement de monde
 Alors comment faire face à cela
 Sommes-nous seulement préparés ?
 Disposons-nous des équipes capables de diriger la société qui se dessine peu à
peu sous nos yeux ?
 Mais hier était hier. Il convient à présent de substituer à ces QI flamboyants
d’autres formes d’intelligence, des talents en rupture, créatifs, capables de
donner des coups d’épaule au statu quo ambiant et d’évoluer dans des
organisations matricielles aux pouvoirs répartis, des structures où agilité,
vélocité et vitesse sont devenus les facteurs de réussite.
Prise de conscience

 Nous avons quitté un univers structuré et prévisible que nous connaissions —

où la recherche de perfection et d’excellence était constante — pour un autre
plus fluctuant, plus incertain, où l’échec sans être recherché est utilisé pour
optimiser les processus de fonctionnement.
 C’est autre chose. Et c’est pour cela qu’il faut bâtir d’autres équipes.
 Les critères de mesure de la performance sont en train de changer.
 Sans nier l’impératif de résultats, nous allons devoir reconsidérer notre
approche en de nombreux points, revoir notre échelle du temps
 Les marchés ne pourront pas continuer de saluer les résultats immédiats qui se
font souvent au détriment du long terme, des salariés et de l’économie et suivre
de nouveaux indicateurs, comme la contribution sociétale de l’entreprise.
 Face à la complexité de notre environnement, un individu seul ne peut rien.
 Fut-il le plus brillant de sa génération. Il y a trop à maitriser. L’équipe devient
plus que jamais primordiale et de sa construction dépend en réalité de notre
futur.
Mode d’emploi de la constitution d’équipe
 Bien connaître ces théories permet de constituer ou de renforcer une équipe en prenant soin
de s’entourer de profils différents et complémentaires. Mieux vaut par exemple se renforcer
en profils « innovateurs » si l’équipe de direction en est dépourvue.
 Il faut surtout chercher des esprits certes brillants mais avant tout libres. Des individus
capables de réfléchir en dehors « de la boite », de sortir du champs habituel, pour vivre dans
leur époque, en acceptant l’incertitude, la prise de risque et la remise en cause permanente
comme autant de données élémentaires.
 C’est d’autant plus fondamental que manager de nos jours n’est pas aussi simple qu’hier. Le
management n’est plus statique mais dynamique. On pilote des équipes à distance qui de
fait ont besoin de plus d’autonomie.
 Le leader moderne doit s’organiser en tenant compte des fuseaux horaires et des différences
culturelles. Il doit faire confiance, rendre chaque membre de son équipe responsable de ses
engagements et leur donner les moyens de les tenir.
 Savoir s’entourer car c’est bien un « savoir » c’est prendre conscience de l’explosion des
données et de l’avènement de communautés d’expertises.
 Le leader est bien sûr celui qui saura orchestrer l’ensemble de ces savoir-faire existant en
son sein et dans son écosystème.
 En choisissant nos dirigeants actuels qui ne sont pas issus des générations Y ou X les
électeurs et les conseils d’administration feraient bien d’être très vigilants car ce sont encore
eux qui identifient, forment et propulsent nos futures élites. En sont-ils seulement
capables ?
 Créer des équipes de choc avec des
profils d’élite

Voici comment des entreprises intelligentes tirent le meilleur de leurs

meilleurs collaborateurs afin d’obtenir des résultats remarquables.
Aperçu

 Quand elle s’applique à la ressource la plus rare d’une entreprise « le talent » la

différence entre vos meilleurs éléments et les autres est gigantesque.
 Dans les domaines qui impliquent des tâches transactionnelles répétitives, les
personnes les plus performantes sont en général deux à trois fois plus
productives que leurs pairs.
 A titre d’exemple, le meilleur vendeur est capable de confirmer de nouveaux
prospects en une semaine, et dans les règles de l’art, autant de prospects que la
moyenne des autres vendeurs durant la même période. Dans les métiers
extrêmement spécialisés ou créatifs, le différentiel peut atteindre un facteur
multiplicateur de six ou plus.
 Ce que ces talents de haut vol ont de plus que les
autres

 Selon les résultats des études menées, les personnes les plus -performantes dans leur métier,
quel qu’il soit, sont environ quatre fois plus productives que la moyenne. Cela se vérifie dans
tous les secteurs d’activité, toutes les zones géographiques et toutes les formes
d’organisation sur lesquels nous nous sommes penchés.
 Mais alors, pourquoi les entreprises rassemblent-elles si rarement ces éléments d’exception
dans une même équipe pour s’attaquer aux défis de taille ?
 La réponse la plus facile et la plus communément admise consiste à dire que les équipes de
stars ne fonctionnent pas. Les ego finiront par prendre le dessus. Les stars travaillent
difficilement les uns avec les autres. Elles finiront par rendre fou leur manager.
 Nous pensons qu’il est grand temps de reconsidérer cette vision des choses.
 Certes, il faut avoir les nerfs solides pour diriger une équipe de stars
 Les idées toutes faites à ce propos ne sont pas entièrement infondées. Mais quand les enjeux
sont élevés s’il s’agit, par exemple, de réinventer un « business model », de concevoir un
nouveau produit d’une importance cruciale ou de résoudre un problème stratégique,
pourquoi vous priver de confier le travail à une équipe composée de vos meilleurs éléments,
à condition de trouver un moyen de les encadrer efficacement ?
Créer un lieu de travail idéal
Ce dont les salariés ont vraiment besoin pour donner
le meilleur d’eux-mêmes
 Supposons que vous souhaitiez concevoir la meilleure entreprise du monde dans laquelle
travailler. A quoi ressemblerait-elle ?
 Des études ont été menées pendant trois ans en demandant à des centaines de dirigeants du
monde entier de décrire leur entreprise idéale lors de séminaires ou d’enquêtes. Cette
démarche est née de travaux sur les rapports entre l’authenticité et le leadership efficace.
Pour résumer, les salariés ne suivront pas un dirigeant qui ne leur semble pas authentique.
 Les dirigeants qui ont été interrogés ont quant à eux clairement expliqué que, pour être
authentiques, ils devaient travailler pour une entreprise authentique.
 Qu’entendaient-ils par là ? De nombreuses réponses étaient bien sûr marquées par le contexte
dans lequel travaillait la personne interviewée.
 Mais derrière les différences entre les secteurs, les situations et les ambitions de chacun, il à
été découvert six impératifs communs. Pris tous ensemble, ils décrivent une entreprise qui
fonctionnerait au maximum de son potentiel en permettant à ses salariés de donner le
meilleur d’eux-mêmes.
 C’est ce que nous appelons « l’entreprise de vos rêves ». En bref, il s’agit d’une entreprise où
les différences individuelles sont encouragées, où l’information n’est pas supprimée ou
manipulée, d’une entreprise qui apporte de la valeur aux salariés, au lieu de simplement
extraire de la valeur de ce qu’ils font, d’une entreprise qui représente quelque chose qui fait
sens, où le travail lui-même est intrinsèquement gratifiant et où l’on n’est pas confronté à des
règles stupides.
 Votre entreprise se rapproche elle de l’idéal ?

Ces six principes peuvent sembler fort logiques, et par conséquent

 Qui ne voudrait pas travailler dans une entreprise qui les applique ?
 Les dirigeants ont certainement conscience de leurs avantages, d’ailleurs
confirmés par de nombreuses études.
 Les salariés très impliqués ont en moyenne 50 % de chances de plus de dépasser
les attentes que les employés moins investis.
 Les entreprises dont les collaborateurs s’investissent beaucoup dans leur rôle
enregistrent de meilleures performances que celles qui emploient les personnes
les moins motivées
 54 % pour la stabilité dans l’emploi des salariés
 89 % pour la satisfaction client
 300 % pour la croissance du chiffre d’affaires
Le néomanagement engendre la
souffrance des cadres dans
l’indifférence générale
Aperçu
 Charles a eu 50 ans il y a peu. Il est cadre dans une entreprise. Depuis plus de 10 ans, il
lutte pour survivre dans une entreprise où le management « nouveau style » a fait
brutalement son apparition suite à des rachats. Comme pas mal d’autres collègues,
Charles a été mis sur la touche. Aujourd’hui il ne cherche pas à savoir si l’entreprise va
bien et fait des résultas.
 Il constate juste qu’en peu de temps, avec quelques changements de patrons, il est devenu
un renégat après avoir été un des cadres les plus performants et les plus appréciés de
l’entreprise.
 Le monde a été pour lui comme métamorphosé en un éclair. Plus personne à qui parler,
plus rien à faire après des années excitantes. Le vide. On pourrait le voir privilégié, après
tout il n’a pas été licencié, il est payé à ne rien faire ! Une espèce de « long congé
sabbatique » comme dit son chef en riant.
 Martin vit la même chose. Polytechnicien, il a œuvré pendant 10 ans au sein d’une
entreprise qui est devenu toute sa vie, dans laquelle tous les jeunes diplômés rêvent de
travailler. Puis il n’est plus nommé dans aucun projet, ni convoqué à aucune réunion, ni
invité aux lunchs, aux pots et aux « social events»
 Ses évaluations sont parfaites, ses collaborateurs l’aimaient bien et ses chefs aussi. Il n’a
rien vu venir. Il dit avoir été « embarqué dans un tourbillon d’activités et de boulot » qui a
fait de sa vie son travail. Dormir au bureau, manger, répondre aux téléphones et aux
emails coûte que coûte.
 Il dit « s’être oublié lui-même ». Aujourd’hui, il est seul et a pris la décision de partir avant
de désespérer… Une déchirure.
Conséquences

 Combien d’autres cadres de cet acabit ont un jour découvert qu’ils obtenaient beaucoup du
travail, mais rien ailleurs et qu’ils étaient alors matériellement et émotionnellement dépendants
de leur entreprise ? C’est un des effets de ce que l’on appelle le « néo-management ».
 Le néo-management est une création de la fin des années 1990. Il s’est agi de passer du modèle
d’autorité bureaucratique fondé sur l’impersonnalité des règles et l’automatisme des expertises,
à un modèle de « soft power » fondé sur l’ultra-personnalisation des talents, des projets et des
récompenses.
 Un ensemble de mots d’ordre quasi liturgiques s’est alors développé (Soyez vous-mêmes ! Le
travail c’est la vie ! Venez comme vous êtes ! etc…).
 Il en résulte une vision purement individualiste de la concurrence entre tous, fondée sur le
« talent » personnel et l’absence d’états d’âme. Dans l’entreprise néo-managériale, il faut savoir
ce que l’on veut, savoir qui l’on est, savoir pourquoi on est là et savoir ce qu’il convient de faire.
Il faut aussi accepter de renoncer à des zones intimes de la vie qui se doivent d’être appropriées
par l’entreprise à des fins économiques. Le néo-management génère une version totalisante de
la culture d’entreprise, qui cherche à « envelopper » l’existence des salariés talentueux au nom
de leur émancipation.
 Ce type de discours, parfois, pousse à l’indifférence au sort des autres.
 Des milliers de cadres sont dans des placards plus ou moins dorés, dans l’attente d’une sortie
improbable, sans évidemment compter ceux que les statistiques ne cessent d’ajouter à la liste
impressionnante des souffrances au travail ou des suicides.
 Pour autant, leur destin nous apprend certaines choses sur le management contemporain.
Le Néomanagement

 Le néo-management des années 2000 a été fondé sans toujours le dire sur une
forme, certes adoucie, du contrat d’indifférence.
 Le sort réservé depuis quelques années à de nombreux cadres n’est pas
seulement lié à la domination d’un principe (légitime) de performance. Il est lié
à un raté fondamental du management qui pousse à l’abolition des frontières
traditionnelles de l’existence individuelle.
 Ce qui est grave, c’est que ces frontières, jugées aujourd’hui archaïques,
protégeaient les personnes des abus coutumiers des « chefs » : préserver le
temps libre, préserver la vie hors travail, laisser les individus adhérer à une
pluralité d’espaces de sociabilité pour éviter d’en faire des êtres exclusivement
dépendants d’une entreprise, d’une marque, d’un emploi, ou de la réussite « à
tout prix » d’un projet.
 Des êtres d’autant plus vulnérables qu’ils n’ont, lorsque la vie les rattrape, ou
lorsque la fatigue guette, que la résistance, la colère, ou la résignation. Ou pire.
 Mais il convient de réfléchir au fait que la création d’une entreprise
« enveloppante » peut produire un être au caractère corrodé pour paraphraser
 Il doit pourtant être possible de trouver un modèle d’entreprise entre
communauté étouffante et indifférence : un modèle de solidarité ordinaire.
 3 compétences désormais
indispensables aux managers

Au cours de la dernière décennie, le monde du travail s’est énormément transformé. Les entreprises se sont
mondialisées, les catégories de salariés se sont diversifiées, les structures organisationnelles sont devenues plus
collaboratives et moins hiérarchiques. Quant aux bureaux connectés en réseau, ils recèlent des possibilités
technologiques (en termes de travail et de distraction) inconcevables pour les managers du xx siècle. Nous avons
demandé à des spécialistes de la communication interculturelle, des réseaux d’informations et des sciences de
l’attention quelles étaient les compétences spécifiques que les cadres devaient développer afin de relever ces
nouveaux défis. Voici leurs réponses.
Compétences : Changer de logiciel culturel
 Pour bien travailler avec des collègues étrangers, vous devez prendre le risque de vous sentir
inauthentique et incompétent.
 Les cadres devraient réussir dans un contexte de travail interculturel car ils affichent un état
d’esprit ouvert à la mondialisation
 Managers aguerris, ils apprécient la diversité, ont l’habitude de travailler à l’étranger et connaissent
la culture locale.
 Alors, qu’est-ce qui les retient ?
 Pendant plusieurs années des études ont été sur centaines de cadres chevronnés qui ont été plongés
au sein de cultures différentes ou ont été amenés à travailler avec des collègues étrangers
 C’est une compétence très spécifique appellée le « changement de logiciel culturel », autrement dit
la capacité de modifier son comportement dans des situations particulières afin de s’adapter à
d’autres normes culturelles.
 Ce changement de logiciel requiert bien plus qu’une bonne tournure d’esprit, que l’information
adéquate et une forte motivation. Il nécessite la capacité de bien gérer les défis psychologiques qui
se posent quand on s’efforce de traduire la connaissance d’une culture en actes. Car un cadre se sent
souvent inauthentique lorsqu’il doit adopter des comportements contraires à ses valeurs et à ses
croyances, et mal à l’aise si ses interlocuteurs supposent qu’il s’agit de sa véritable personnalité.
 Il peut aussi se sentir incompétent et se révéler anxieux et embarrassé lorsqu’il doit agir contre sa
nature. Pire: il peut même éprouver de la frustration, voire de la colère, à l’idée de devoir changer sa
manière d’être. Après tout, les managers n’ont généralement pas besoin d’adapter leur
comportement aux exigences de leurs subordonnés: le plus souvent, c’est l’inverse. C’est l’ensemble
de ce « ressenti » qui peut empêcher un cadre de modifier son logiciel culturel, ce qui peut mettre
en péril sa carrière et les performances de son entreprise.
 Autorité, contrôle, proximité… que
devient le commandement?

Centralisation/décentralisation, autorité/exécution, contrôle/commande : face à la

complexité, ces exercices classiques du pouvoir s’avèrent totalement dépassés.
L’efficacité du commandement se situe aujourd’hui dans un équilibre solidaire, un
ajustement permanent entre l’amont et l’aval d’une organisation. Révolution dans
les rangs !
Aperçu

 Quand l’accélération des évènements se double d’une multiplicité croissante des acteurs,
comment croire qu’un seul poste de commandement centralisé puisse allier correctement la
vision globale et la précision du terrain, gérer un nombre grandissant de sujets en
simultané, de l’opérationnel au stratégique, de la direction au terrain, en intégrant toujours
plus de parties prenantes, le tout dans une vitesse d’exécution maximale ? Exercice vain… et
dangereux.
 La concentration du pouvoir de décision dans les mains d’un organe « supérieur » n’est plus
de mise. A l’inverse une décentralisation tous azimuts ou une délégation maximale peuvent
déboucher sur des retours de manivelles cuisants.
 Tous les récents travaux de recherche issus des états-majors militaires, de la Bundeswehr
aux US Marines, convergent vers la mise en pratique de nouveaux modes de
commandement, radicalement contraires à ce que l’art militaire nous enseigne depuis des
siècles, et ce quel que soit le terrain d’action
 Le petit doigt a quitté la couture du pantalon. Car, la pratique contemporaine du
commandement implique une unicité parfaitement claire du cadre stratégique mais,
conjointement, un contact le plus actif possible avec le terrain. Il n’y a plus d’un côté les
galonnés qui « savent » et, de l’autre, les trouffions qui « exécutent ». Le leadership gagnant
consiste à gérer la fluidité du grand écart entre distance, proximité, cadrage et influence.
 Concrètement, comment répartir ordres, feedback, données, interprétations, réactions ?
Qui doit décider in fine ? Cinq réponses étonnantes, quasi subversives, qui correspondent à
 Plan d’actions
1. Le plan d’action. Ne plus faire référence à quoi que ce soit
 Mieux vaut parler d’amont et d’aval. Rôle de l’amont : gérer le prévisible et planifier,
synchroniser, coordonner, orienter, encadrer, influencer, définir le projet.
 Rôle de l’aval : instruire et déterminer les modalités, gérer l’imprévu et le transformer en
opportunité, prendre des initiatives, créer les conditions maximales de l’expression des
hommes et des femmes face à l’action, agir seul face aux réalités.
2. L’information. Un organe qui peut être localisé au centre du dispositif, mais pas
obligatoirement, concentre toutes les données et la rapidité de leur redistribution, assure la
cohérence, donne les objectifs.
 A l’aval de gérer les surprises, l’accélération d’une situation, la dispersion si nécessaire.
3. La discipline. L’amont couvre les erreurs et les fautes des subordonnés.
 L’aval suit les principes établis (sans forcément respecter les règles ou les procédés !).
4. Les processus. L’amont définit ce qu’il convient de ne pas faire.
 L’aval s’oriente selon le principe de « l’obéissance active » : liberté, créativité, rapidité
5. La solidarité. L’amont commande donc « indirectement »… mais à condition que
 L’aval coopère « spontanément », tout en comprenant l’ensemble de la situation.
Bref, priorité est donnée à l’agilité, à la créativité, à l’audace. Révolution organisée dans les
rangs ! Les plus « indociles » prennent la relève. La nouvelle efficacité du commandement
se formera dans l’alliance du pourquoi et du comment. A chacun de trouver le bon équilibre
entre le cadrage global et la liberté que le terrain se doit désormais d’encourager.
 La marche du dirigeant vers le
sommet

Dans les hautes sphères de l’entreprise, un subtil processus de tri révèle qui
pourrait devenir PDG et qui ne le deviendra pas. La subtilité étant que ce qui
fait de vous un candidat ne suffit pas à faire de vous un gagnant.
Aperçu
Juste après avoir été élu à la présidence des Etats-Unis, en 1960, John Kennedy
proposa à Robert McNamara, alors président de Ford, de devenir son secrétaire
d’État au Trésor. Une offre refusée par McNamara, qui affirma qu’il n’était pas
qualifié pour occuper un tel poste. Kennedy lui a alors proposé le poste de
secrétaire d’État à la Défense. Quand McNamara rejeta cette offre pour le même
motif, Kennedy, énervé, s’exclama : « Bob, il n’existe pas non plus d’école pour
apprendre à être président ! »
 Devenir un leader n’est jamais facile, même pour les cadres les plus
expérimentés.
 La maîtrise de nouvelles compétences et la gestion des incertitudes qui
accompagnent le poste de PDG représentent un défi considérable pour un
individu qui découvre cette fonction.
 Il n’est donc pas surprenant que le fauteuil présidentiel change souvent
d’occupant.
 La plus grande menace qui plane sur les entreprises, c’est le remplacement de
ses PDG et ses managers.
 Repères

 Ce problème se pose aussi à ceux qui briguent le poste. Considérons ce que l’on
sait des expériences de cadres brillants et très travailleurs susceptibles de
succéder à des P-DG et qui, au cours de leur ascension, ont gravi avec succès
chaque échelon jusqu’au poste de numéro 2.

 Selon des études réalisées dans les années 1990, moins de la moitié des
personnes promues en interne, ayant occupé la fonction de numéro 2 et
s’attendant à devenir PDG, avaient finalement accédé à ce poste.

 Nous avons également constaté qu’un nombre croissant d’entreprises recrutaient

des successeurs potentiels en dehors de leurs propres rangs.

 Là aussi, il est troublant qu’une fois recrutés un quart seulement de ces candidats
parvenaient à être nommés PDG ou à occuper ce poste plus de deux ans.