Libérer la compétitivité

Introduction :
Comment une entreprise moyenne peut-elle devenir exceptionnelle ? Jim Collins et une
équipe de plus de 20 personnes ont travaillé 5 ans pour répondre à cette question.
6 points communs des entreprises qui sont passées « de la performance à l’excellence » :
- la présence d’un leader volontaire et humble ;
- le choix des bonnes personnes pour le seconder
- la capacité à regarder la réalité en face
- un concept économique simple
- une action disciplinée
- une bonne utilisation de la technologie.
On pourrait alors penser qu’il suffit qu’une entreprise applique ces 6 recettes pour
améliorer sa performance. Ce n’est malheureusement pas le cas !
Il n’existe pas de recettes du succès. Si elles existaient, toutes les entreprises les
appliqueraient… et aucune ne sortirait du lot.
Cet ouvrage est le fruit de 3 ans de travail. Contrairement à de nombreux ouvrages de
management, il ne reflète pas des opinions ou des convictions infondées, mais s’appuie
sur les résultats de la (meilleure) recherche en management. Pour rédiger cet ouvrage,
150 articles et ouvrages ont été utilisés.
Chapitre 1 : Il n’existe pas de recette du succès :
Pour connaître le succès, une entreprise doit faire des choix qui la distinguent de ses
concurrents.
Il est inutile et dangereux de chercher l’inspiration chez les meilleurs.
Les entrepreuneurs qui ont connu les plus grand succés ne sont jamais decouragés et
sont toujours parvenu a persuader les autres de les suivre.
La persévérance et la capacité de conviction constituent les clés du succès. Mais est-ce
réellement le cas ? Non, car ces 2 « qualités » sont également celles des entrepreneurs
qui ont essuyé les échecs les plus retentissants. Alors que leur projet n’était pas viable,
ils se sont acharnés et ont entrainé tous ceux qui les ont suivis dans leur chute !
Si l’on se contente d’observer des réussites, on ne peut pas voir ce qui les distingue des
échecs (à part leurs succès...!)
S’inspirer des entreprises à succès est donc inutile et parfois dangereux.
La focalisation est plus risquée que la diversification. Si elle génère les gains les plus
élevés (lorsque l’entreprise a choisi un « bon » domaine d’activité), elle provoque
également les pertes les plus importantes (lorsqu’elle en a choisi un « mauvais »).
Attention au benchmarking ! S’inspirer des meilleurs ne mène pas obligatoirement  au
succès. La question n’est pas de savoir si les entreprises performantes présentent des
caractéristiques communes, mais si celles-ci permettent d’améliorer la performance.
Pour connaître le succès, il faut impérativement développer une bonne stratégie.
La stratégie est le reflet des réponses qu’elle apporte à 3 questions :
- Qui ? (à quels clients nous adressons-nous ?)
- Quoi ? (quels produits ou services leur proposons-nous ?)
- Comment ? (de quelle manière nous organisons-nous pour proposer ces produits
ou services à nos clients ?)
Si une entreprise n’est pas capable de répondre à ces 3 questions, elle n’a pas de
stratégie. Si elle y parvient, elle en possède une. Si elle y apporte les bonnes réponses,
elle a alors une stratégie qui la mènera au succès… mais elle ne le saura qu’a posteriori !
La stratégie correspond donc a un ensemble de choix.
Parallèle entre la stratégie et les sciences. Un chercheur ne fera pas de grande
découverte s’il n’explore pas de nouveaux territoires. De la même manière, un dirigeant
n’a aucune chance d’identifier une nouvelle opportunité s’il se contente de répliquer la
stratégie de ses concurrents. Comme dans les sciences, il faut partir des connaissances
dont on dispose pour formuler une hypothèse, la tester … et voir ce qui se passe.
Développer une nouvelle stratégie génère toujours un sentiment d’inconfort car on ne
peut pas savoir si elle est viable avant de l’avoir testée. Il ne faut donc pas hésiter à
expérimenter. On accumulera alors des informations qui permettront de peaufiner la
stratégie initiale.
Sérendipité : trouver ce que l’on ne cherchait pas. Ex le plus connu : Post-it.
Confusion entre ce terme et chance. D’après Nicolas Dew, ce terme est un concept plus
ambigu qui repose sur l’interaction de 3 éléments :
- une recherche active
- un hasard heureux
- de la sagacité (perspicacité) et des connaissances
Histoire de You tube qui illustre ce terme.
Contrairement a ce que l’on peut penser, les meilleurs entrepreneurs n’attendent pas
d’avoir une idée géniale pour se lancer. Ils expérimentent … et finissent parfois par la
trouver. You tube n’aurait pas existé si ses fondateurs n’avaient pas :
- été dans une logique de création d’entreprise avec Tune In, Hook Up (recherche
active)
- voulu quasi simultanément envoyer une vidéo à leurs amis (hasard heureux)
- immédiatement identifié le potentiel du partage de vidéos (sagacité) et disposé
de la technologie permettant de lancer le nouveau site (connaissances).
Pour connaître le succès, il faut donc se lancer, essayer de provoquer la chance et faire
preuve de sagacité !

Stratégie=choix+ chance+ inévitabilité

2 grandes approches de la stratégie :
- approche délibérée : dirigeants formulent une stratégie et la mettent en œuvre.
- Approche émergente : stratégie se construit peu à peu et dépend beaucoup des
contraintes auxquelles les dirigeants font face.
- La strategie d’une entreprise est le fruit des choix des dirigeants, mais egalement
de facteurs qu’ils ne contrô lent pas totalement.
Ikea : approche émergente.
Il faut distinguer deux grandes approches de la strategie :
- Aprroche delibérée : les dirigeants formulent une stratégie et la mettent en
œuvre.
- Approche émergente : la stratégie se construit peu a peu et dépende beaucoup
des contraintes auxquelles les dirigeants font face.
4 conseils pour faire émerger une stratégie menant au succès : (inspirés d’IKEA)
- Démarrer avec une orientation générale et l’affiner progressivement
- Expérimenter en permanence (sans craindre de commettre des erreurs)
- S’efforcer de transformer les menaces en opportunités
- S’inspirer des idées des autres
Plus l’environnement évolue rapidement, plus il est bénéfique de donner de l’autonomie
aux managers (ils sont mieux placés que les dirigeants pour percevoir les évolutions de
l’environnement).
L’appel du coucou repris par JK ROWLING -> succès -> effet Matthieu
Chapitre 2 : Les ingrédients du succès :
Faut-il travailler en priorité sur les forces ou sur les faiblesses de son entreprise ?
Tout dépend de sa stratégie :
- si son objectif est d’assurer la survie de l’entreprise, il lui suffit de combler ses
faiblesses.
- S’il cherche à atteindre un niveau de performance élevé, vaut mieux mettre
l’accent sur ses forces.
2 avantages de disposer de plusieurs joyaux de la couronne :
- l’ensemble crée plus de valeur que les composantes isolées
- l ‘ensemble est plus difficile à imiter que les composantes isolées
Rémunération des dirigeants des grandes entreprises est déterminée par le CA : partie
fixe + variable (dépend de la performance à CT) + stock options (dépend de la
performance à LT).
La mobilité interne donne de meilleurs résultats que le recrutement externe.
Une « star » est un employé qui présente 2 caractéristiques :
- niveau de performance élevé
- forte visibilité sur le marché du travail
Les entreprises font de plus en plus appel au recrutement externe.
A poste égal, les résultats de l’étude montrent que le personnel recruté à l’extérieur est
moins performant que celui qui a bénéficié de la mobilité interne. L’explication est
simple : les employés recrutés à l’extérieur doivent se familiariser avec leur nouvelle
entreprise. Il leur faut donc plus de temps pour devenir pleinement opérationnels. En
moyenne, l’écart met 2 ans a se résorber.
Pour être bien vu par son patron et obtenir une promotion :
3 techniques simples et peu efficaces :
- Lui faire un compliment en s’excusant par avance
- Faire semblant de lui demander un conseil, alors que l’objectif est de lui faire un
compliment
- Commencer par lui résister avant de se ranger à son avis
Réduisent la probabilité d’obtenir une promotion.
Quatre autres techniques plus subtiles et efficaces
- Se renseigner sur son avis pour pouvoir le reprendre à son compte lorsque
l’occasion se présente
 - Le complimenter auprès de ses amis en espérant qu’il l’apprendra
- Lui montrer qu’on a les mêmes valeurs que lui avant de lui faire un compliment
ou de se ranger a son avis
- Faire référence a des affiliations communes avant de lui faire un compliment ou
de se ranger a son avis
Les managers qui ont une formation en sciences politiques, en droit et dans le domaine
des ventes l’utilisent le plus. Les managers dans le domaine de la finance sont beaucoup
moins doués.
Chapitre 3 : les règles du jeu : en tenir compte ou pas ?
5 forces qui conditionnent l’attractivité d’un secteur :
- l’intensité de la concurrence
- le pouvoir de négociation des clients
- le pouvoir de négociation des fournisseurs
- la menace des nouveaux entrants
- la menace de produits de substitution
- l’influence de l’Etat et des pouvoirs publics
Les stratégies « pures » génèrent une meilleure rentabilité que l’enlisement dans la
voie médian.
-mettre en œuvre une strategie pure :
Apres s’etre implantee dans un secteur d’activite attractif, une entreprise doit mettre
en œuvre une strategie de domination par les couts ou de differenciation.
Une entreprise qui ne mets pas en œuvre une de ces strategies est condamnee a
l’elissement dans la voie mediane. Elle ne sera pas tres rentable pour trois raisons :
- Elle est vulnerable aux attaques dex conccurrents qui utilisent les strategies
pures. En effet son offre est plus chere que celle des entreprises qui mettent en
œuvre une stratgeie de domination par les couts et moins valorisee par les clients
que celle des entreprises qui utilisent une strategie de differenciation.
- L’enlissement dans la voie mediane est plus repandu que la strategie de
differenciation. La concurrence entre les entreprises est feroce.
- La strategie de domination par les couts et la strategie de differenciation
necessitent une organisation totalement differente. Elles sont donc difficilement
compatibles au sein de la meme entreprise.
2 approches de la stratégie :
- approche structuraliste : jouer avec les règles de jeu existantes.
- Approche reconstructionniste : changer les règles du jeu (plus risquée)W.Chan
Kim et Renee Mauborgne recommadent de se poser quatre question :
- Que peut on ameliorer par rapport a l’offre existante ?
- Que peut on degrader par rapport a l’offre existante ?
- Que peut on ajouter par rapport a l’offre existante
- Que peut on supprimer par rapport a l’offre existante ?

Business model : décrit la manière dont une entreprise crée et s’approprie la valeur. Il se
compose de 9 blocks :
- Proposition de valeur
- Segments de clientèle
- Canaux
- Relations avec les clients
- Modèles de revenus
- Ressources clés
- Activités clés
- Partenaires clés
- Structure de coû t
Nespresso a changé de business model (transformation d’un échec en succès) mais en
gardant la même proposition de valeur « expresso de très bonne qualité »
L’entreprise doit mettre une stratégie différente pour battre facilement ces concurrents.
Plus une entreprise est reputee, plus ses clients sont exigenats.

Chapitre 4 : Le management aujourd’hui et demain

3 techniques de management simples et efficaces
les chercheurs ont commencé par developper une batterie de dix-huit indicateurs pour
mesurer l’utilisation de trois techniques de management :
- Les objectifs (targets) : l’entreprise fixe t-elle des objectifs ?si oui, evalue t-elle
leur atteinte ?
 - Les incitations (incentives) : les employes sont ils remuneres et promus selon
leur performance ? l’entreprise essaie t-elle d’attirer et de fideliser les employes
les plus performants ?
- Les mecanismes de suivi de performance (monitoring) l’entreprise evalue t-elle
la performance ?si oui utilise t-elle ces informations pour s’ameliorer

Le management par la preuve

La management par le preuve est moins repnadu que la medecine par la preuve.
Les managers ne font pas l’effort de se tenir au courant au courant des avancees
de la recherche. Ils font plus confiance a leur experience qu’aux resultat de la
recherche et sont plus tentes d’adopter les techniques de management a la mode
que d’utiliser les resultats de la recherche.

l’entreprise doit fixer des objectifs mais ne pas directement les viser permet de mieux
les atteindre
Principe d’obliquité : cas du satellite Messenger, le meilleur moyen d’atteindre ses
objectifs est de ne pas directement les viser.
Développer une raison d’être :
- partir d’un besoin du client (non satisfait ou mal satisfait par les autres
entreprises)
- rechercher la singularité
Il n’existe aucun lien entre l’existence d’une mission et la performance d’une entreprise.
L’entreprise doit se donner une raison d’etre ; pourquoi existe-t-elle ? qu’est ce qu’elle
apporte vraiment a ses clients ? qu’est ce qui la distingue de ses concurrents ?
Pour savoir si une entreprise a une vraie raison d’etre, il suffit generalement de poser
trois questions a son dirigeant :
- si votre entreprise disparrait, qui la regretterait vraiment (a part vous) ?
- a quel client manquerait-elle le plus et pourquoi ?
- combien de temps faudrait-il pour qu’un concurrent comble de vide qu’elle
laisserait ?
lorsque les reponses sont personne, auncun, tres peu de temps, l’entreprise n’a pas
de raison d’etre.
 L’entreprise doit avoir une mission qui donne du sens : les entreprise sont plus
performante lorsque leur mission inclut une raison d’etre et des valeurs. Elles le sont
moins lorsque leur mission comporte des objectifs financier.
Les incitations finacieres ne sont pas la panacee. Elles motivent moins que l’on pense.
Elles peuvent etre contre-productives, voire dangereuses.

Qu’est ce qui motive les individus ?

- D’apres la theorie X : ils ne sont pas interesses par leur travail. Pour les motiver, il
faut imperativement utiliser les incitations financieres.
- D’apres la theorie Y : ils veulent s’accomplir dans leur travail. Il suffit de leur en
donner l’opportunité
Les etudes motrent que les managers ont tendance a mettre l’accent sur les
incitations financieres, alors que les employes accordent plus d’importance a
l’interet de leur travail. Il suffit de leur en donner l’opportunité.

Les entreprises qui utilisent des incitations financieres font generalement deux
hypotheses :
- Plus les incitations financieres sont fortes, plus les employes sont motives.
- Plus les employes sont motives, plus ils sont performants.
Le probleme est que la seconde hypothese ne reflete pas la realite.

Les stock-options : sont des incitations financieres particulierement repandues. Cette

strategie permet d’aligner leurs interets avec ceux des actionnaires.
Selon une etude mené les resultats ont confirmé que les dirigeants recoivent de stock-
options,plus ils utilisent des strategies risquees. Ils investissent plus et rachetent plus de
concurrents.

Suivi de la performance
Le paradox de la transparence :La transparence a un impact negatif sur la performance,
la transparence facilite le suivi de la performance mais ne permet pas forcement de
l’ameliorer.
Suivi de la performance par les pairs : dans la pluparts des entreprises le suivi de la
performance des employes est effectué par leurs superieurs hierarchiques. Cette
approche n’est pas toujours efficace. Une methode alternative consiste a confier cette
mission a des pairs (peer monitoring).
Le suivi par les pairs presente deux avantages par rapport au suivi de la performance
par la hiearchie.
Deux modalites de suivi de la performance par les pairs :
Le suivi direct :les employes discutent ouvertement de la facon dont leurs collegues
travaillent
Le suivi indirect (commerage) :les employes se contentent de colporter des rumeurs sur
la façon dont leurs collègues travaillent.
Le suivi par les pairs est plus efficace que le suivi par la hierarchie.

Un management liberé

Cette approche s’appuie sur quatre principes :

- La suppresion des pratiques et symboles qui empechent les employes de se sentir
(intrinsequement egaux).
- Le partage de la vision du dirigeant avec tous les employes.
- Une organisation permettant aux employes de s’autodiriger, de s’automotiver et
d’evoluer.
- Une vigilance constante : le dirigeant doit veiller a ce que le magement par le
contrô le ne reprenne par le dessus.

Chapitre 5 : Des tentations auxquelles il faut résister :

L’imitation :
D’apres Marvin et Shigeru, on imite ses concurrents parcequ’on pense qu’ils en savent
plus que nous. On imite aussi ses concurrents parce qu’on pense que cela permet de
reduire les risques.
L’imitation ne garantit pas le succes. Plus les entreprises s’inspirent les unes des autres,
plus elles se ressemblent, et plus la concurrence est exacerbée.
Une théorie se construit en 3 étapes :
- observation et description d’un phénomène
 - classification de ses différentes dimensions
- formulation de la théorie, c’est à dire explicitation de la relation entre une cause
et un effet
-
Effet de Halo : Comme il est difficile d’évaluer la qualité de la stratégie d’une entreprise,
on la déduit généralement de sa performance.
Tant qu’une entreprise se porte bien on en conclut que sa strategie est bonne, des que sa
performance decline on en deduit que’elle est mauvaise.

Raisonner a court terme

Les entreprises sont myopes : sous la pression des marches, les entreprises sont
parfois tentees de gonfler leur performance a court terme en reduisant leurs
invesstissements, comme un tel comportement est peu susceptible d’etre benefique a
long terme, on le qualifie de myopie manageriale,

Les ravages du management par les processus

Selon une etude menee sur l’impact de l’ISO 9000 sur la capacite d’innovation des
entreprises dans deux secteurs d’activite la photographie(secteur high tech) et la
peinture ( secteur low tech). Ils ont mesuré la capacite d’innovation par le nombre et le
type de brevets déposés par les entreprises. Cela leur a notamment permis de distinguer
les innovations incrementales( qui s’appuient sur des connaissances qui exsistent déjà
dans l’entreprise) des innovations radicales ( qui necessitent de developper de nouvelles
connaissances)
Les resultats de l’etude sont tres clairs : les entreprise qui ont adopte la norme ISO9000
realisent moins d’innovations radicales que les autres. Cet effet est particulierement
marqué dans les secteurs high tech où l’innovation est cruciale.
Pour developper une innovation radicale, une entreprise doit experimenter. Plus elle
rationalise ses processus, moins elle laisse de place a l’experimentation et moins elle
parvient a innover.
 - La methode SIX SIGMA est une methode de management par les processus, elle a
pour objectif de reduire le nombre d’erreurs.

Réduire les couts

Il n’existe rien de plus couteux que sous payer ses employes.

Sous payer ses employes de reduit pas les couts. Une entreprise qui paie mieux
- accroit la fidelite de ses employes du coup le taux de rotation du personnel est
faible contrairement si les employes sont sous payer les couts induits par le
remplacement d’un salarie atteignent 60% de son salaire annuel.
- Accroit la productivité, ce qui compense largement le surcout induit par des
salires plus eleves.
- Elle attire les meilleurs employes.

Le downsizing : les restructurations qui donnent lieu a des suppression d’emplois

- Le downsizing a generalement un impact negative sur le cours de Bourse.

L’orsqu’une entreprise est en mauvaise sante, les marches voient dans le
downsizing la confirmation de ses difficultes et son cours de Bourse decline.
- Le downsizing a un impact negatives sur la performance financiere a court terme

Le downsizing inclut de nombreux couts :

- Demotivation des survivants

- Destruction des resaux informels a l’interieur de l’entreprise
- Diminution de la capacite d’innovation

En bref, le downsizing ne permet pas de regler les problemes des entreprises a court
termes. Il peut etre benefique, mais uniquement a moyen ou long terme et lorsqu’il est
menee dans une logique industrielle.

En periode de recession, il ne faut pas se contenter de reduire les couts

Lors d’une periode de recession 3 strategies sont envisageables :

- La strategie defensive : consiste a reduire les couts et a geler les investissements,

elle est tres courante mais peu efficace. Les entreprises qui la mettent en œuvre
ont seulement 21% de chance de sortir d’une recession plus forte fortes qu’avant.

- La strategie offensive : consiste a investir massivement sans reduire les couts, Les
entreprises qui la mettent en œuvre ont 26% de chance de sortir d’une recession
plus fortes qu’avant.

- La strategie mixte : consiste a jouer simultanement sur les deux tableaux,

l’entreprise reduit les couts et investit massivement, Les entreprises qui la
mettent en œuvre ont 29% de chance de sortir d’une recession plus fortes
qu’avant.

Il exsiste trois manieres de reduire les couts :

- Diminuer les effectifs

- Ameliorer l’efficience operationnelle
- Ou faire les deux

Il exsiste trois manieres d’investir

- Investir dans des actifs immateriels comme le marketing et R&D

- Investir dans des actifs materiels comme de nouvelles usines
- Faire les deux

La combinaison optimale consiste a reduire les couts en accroissant l’efficience

operationnelle plutô t qu’en diminuant les effectifs, tout en investissant dans les actifs
immateriels et materiels.
Distinguer une mode manageriale d’un (futur) classique du management

Une mode manageriale est une technique de management aui se diffuse rapidement
dans les entreprises , reste populaires pendants quelques annees, et disparait aussi vite
qu’elle est apparue

Les classiques du management ont tendance a :

- Reposer sur des idees trop simples

- Faire des promesses exagerees
- Se presenter comme universelles
- Pouvoir etre mises en œuvre de manière superficielle
- Vehiculer un message fondamentalement optimiste
- Bien capter l’air du temps,
- Se contenter de remettre des idees anciennes au gout du jour
- Etre illustrees par des cas d’ecole

3 modes manageriales anciennes :

- Le management de la qualité
- La gestion des equipes
- La responsabilisation des employes (empowerment)

La strategic alignment : represente l’entreprise sous la forme de trois cercles :

- Les claimed values (dire)

- Les enacted values( faire)
- Les granted values( etre)

Chapitre 6 : Des pieges dans lesquels il ne faut pas tomber

Utiliser des croyances infondées

un echec peut etre le resultat des croyances des dirigeants comme pour Palaroid, son
echec s’explique par le croyances des dirigeants qui estimaient que :

- R&D était la cle de succes

- l’on devait vendre le materiel le moins cher possible et realiser les marges sur les
consommables

Des croyances infondées difficile a repérer

Dans tous les secteurs d’activité, les entreprises ont des croyances, les eefets deleteres
des croyances infondees ne se manifestent pas immediatement. Une entreprise peut
donc se tromper longtemps avant de faire faillite.

Les entreprises qui parviennent a se debarasser des croyances infondees en tirent

toujours des benefices considerables, mais le probleme est que ces croyances sont
difficiles a reperer.

Les croyances infondées les plus difficiles a reperer sont celles qui paraissent benefique,
alors qu’elle sont nefastes.

Confondre vitesse et précipitation

Les entreprise confondent souvent vitesse et precipitation. On peut observer ce

phenomene lorsqu’elles developpent de nouveaux produits. Il est aussi a l’origine de la
plupart des fusions.

La relation entre la vitesse de developpement est le succes est positive mais seulement
jusqu’à  un certain seuil. Au dela elle devient negative.

Lorsque l’on developpe un nouveau produit, il faut essayer de prendre ses concurrents
de vitesse. Toute-fois une grande rapidite est contre-productive car elle genere des
deseconomies de compression du temps.
Le developpement d’un produit est une activite complexe.si les equipes qui ont la charge
travaillent rapidement, elles saturent et leur niveau de performance diminue.

L’entreprise doit trouver le juste equilibre entre vitesse et precipitation.

Les fusions

l’impact des fusions sur la performance boursiere et financiere des entreprises :

- a court terme, le cours de Bourse de l’entreprise qui est rachetee augmente. Celui
de l’entreprise qui la rachete augmente aussi, mais de manière moins marquee.
- A long terme les fusions ‘ont aucun impact sur la performance boursiere, Idem
pour la performance finaciere a long terme.

3 types de fusions :
- Les fusions assimilation : l’une des entreprises d’origine disparait totalement
dans la nouvelle entité. Son nom et son logo sont remplacés par ceux de l’autre
entreprise.
- Les fusions « comme si de rien n’était » :les entreprises d’origine coexistent au
sein de la nouvelle entité. Elles conservent leur nom et leur logo d’origine.
- Les fusiosn « meilleur des deux modes » : la nouvelle entite s’appuie sur les
specifites des entreprises d’origine. Son nom et son logo conbinentceux des
entreprises d’origine.

Les approches assimilation et comme si de rien n’était sont a eviter !

- L’approche assimilation ne permet pas de créer beaucoup de valeur car elle
gomme les specifites des entreprises d’origine.
- L’approche comme si de rien était est la pire
- Seule l’approche meilleur des deux modes permet de créer une nouvelle entité
qui vaut plus que la somme des entreprises d’origine.

Craindre l’echec
On apprend plus de ses echecs que de ses succes
 Les dirigeants ne savent pas toujours que l’on apprend plus de ses echecs que de ses
succes.
- Les dirigeants ont tendance a licencié les employes a cause d’un echec.
- si une entreprise stigmatise les employes qui echouent, elle ne tira pas les
enseignements de leurs echecs. Pire, les autres employes seront paralyses par la
peur de l’echec.
- Les entreprises doivent instaurer un « droit a l’echec ».

Ameliorer son cours de Bourse en reconnaissant ses echecs

Si les dirigeants tolerent mal les echecs de leurs collaborateurs, ils ont encore plus de
difficultes a assumer leurs propres echecs.
- Les entreprises dont les dirigenats assument la contre performance augmente de
14 a 19% par rapport a celui des entreprises dont les dirigeants refusent de le
faire
- Les dirigeants qui prennet leurs responsabilites envoient un signal au marché. Ils
lui indiquent qu’ils feront tout pour l’ameliorer. Ceux qui se defaussent sur
l’environnement donnent l’impression d’etre depasses par les evenements. Les
marches ont tendance a les sanctionner.

RSE

Dans le domaine de la RSE, on observe souvent un fosse entre le discours et la realité.

Pour reperer les entreprises socialement responsables, mieux vaut s’interesser au profil
des dirigeants.

Pacte PME son objectif est de favoriser le developpements des ETI grace a l’amelioration
des relations clients-fournisseur.

Une entreprise est plus susceptible d’adopter un comportement socialement exemplaire

lorsque son PDG :
- Est diplomé en science sociales.
- A fait une grande partie de sa carriere dans une fonction operationnelle comme le
marketing , RH, production... mais pas la finance ou contrô le de gestion.
- Est une femme

Une entreprise est moins susceptible d’adopter un comportement socialement

exemplaire lorsque son PDG :
 - Est diplomé en economie
- Beneficie d’une remuneration elevee a court terme (salire et bonus).

La relation entre RSE et performance financiere

- Selon une etude de recherche effectué par Marc Orlitzky ,la relation est
legerement positive, mais surtout que l’intensite de ce lien depend des revues
dans lesquelles les etudes ont été publiées.

Pour certains la responsabilite sociale est une exigence que toutes les entreprises
devraient avoir. Pour d’autre c’est une heresie qui ne fait que detourner les entreprises
de leurs finalités.

Chapitre 7 : ceux que les entreprises devraient moins écouter

Les consultants

Les consultant ont une influence considerable dans le monde des affaires

les quatres roles officiles des consultants :

- Fournisseur d’information
- Diffiseur de techniques de management
- Passeur de connaissance
- Integrateur de connaissance

Les informations et les connaissances des consultants proviennent donc essentiellement

des missions qu’ils ont realisees pour d’autres clients.
Une grande partie de la valeur ajoutée des consultant provient de leur capacité a faire
circuler des informations liminales.

Pour etre sur de choisir un bon consultant

A la fin de chaque mission les clients évaluent les consultants sur six critères :
- Competence
- Orientation client
- Atteindre des objectifs
- Rapport duree/prix du projet
- Rapport qualite/prix du projet
- Apport de connaissance

Les experts
Les entreprises raffolent des avis des experts. pour les problemes structures elles
auraient pourtant a utiliser un algorithme.

EXPERT ET/OU ALGORITHME ?

Pour predire si un nouveau produit aura du succes, vaut il mieux s’adresser a un expert
ou utiliser un algorithme, les resultat indiquent que l’on obtient les meilleurs resultats
en combinant les predictions de l’algorithme et des experts.

Le ratio ideal est 58% pour l’algorithme et 42% pour les experts.

Les analystes financiers

Les analystes financiers sont fortement influences par les modes manageriales. Comme
ils raisonnent a court terme, ils ne valorisent pas l’innovation et la strategie.

Les analystes financiers valorisent les strategies qui maximisent la rentabilité a court
terme.

Lorsque les analystes financiers ont des difficlutes a comprendre la strategie d’une
entreprise, ils refusent de la suivre et peuvent aussi demander de changer la strategie.

Chapitre 8 : Préparer l’avenir tout en s’occupant du présent

Le dilemme « exploitation-exploration »

Trouver le bon équilibre entre l’exploration des opportunités existante et l’exploration

de nouvelles opportunités est un enjeu fondamental pour les entreprises.

L’agilité : 3 types

- L’agilité operationnelle : est la capacite a saisir des opportunités dans le cadre

d’un business model existant.
- L’agilité de portefeuille :est la capacite a reallouer rapidement ses ressources
d’une activité a une autre.
- L’agilité strategic :est la capacité a saisir les opportunité qui provoquet un
changement des regles du jeu.

Exploiter et/ou explorer ?

Les entreprises, pour etre performante aujourd’hui,elles doivent exploiter les

opportunités existantes. Pour le rester demain, elles doivent en explorer de nouvelles.

La plupart des entreprise donnent la priorite a l’expoitation des opportunites existantes.

Si cette approche est benefique a cours terme,elle est nefaste a long terme.
La cle de succes reside entre l’equilibre entre l’exploitation des opportunites existantes
et l’exploration de nouvelles opprotunites.

S’organiser pour conscilier exploitation et exploration

3 approches sont envisageables :

- L’ambidextrie : consiste a scinder l’entreprise en deux entité, l’une d’elles se

consacre à exploiter les opprtunites existantes et l’autre met l’accent sur
l’exploration de nouvelles opportunités.
- La vacillation : consiste a alterner exploitation et exploration au sein de la meme
entreprise. En generale une entreprise commence par explorer de nouvelles
opportunités avant de les exploiter.
- La troisieme approche combine ambidextrie et vacillation.

Identifier les opportunités les plus prometteuses

pour reperer les opportunite les plus prometteuses, on peut se fier a son intuition, mais
il vaut mieux developper son intelligence associative. Cette aptitude necessite autant
d’innover que d’imiter les produits existants.
D’apres Chet Miller et Duane Ireland,
Les formes d’intuition :
- Intuition as holistic hunch : peut etre definie comme la synthese non consciente
d’informations issues de nos diverses experiences.
- Automated expertise : consisite a reconnaitre une situation familiere et a utiliser
de manière non consciente des connaissances qui ont déjà été utilisees dans cette
situation.

L’intelligence associative

Elle s’appuie sur 4 aptitudes :

- Le gout pour le questionnement
- Le sens de l’observation
- Le gout pour l’expérimentation
- L’art de cultiver son réseau
Raisonnement analogique ou combinaison conceptuelle ?
Le raisonnement analogique consiste à se poser les questions suivantes :
- En quoi cette entreprise ou cette activité est-elle similaire a la nô tre ?
- Comment peut-on s’en inspirer ?

La combinaison conceptuelle consiste a se poser les questions suivantes :

- En quoi cette entreprise ou cette activité est-elle différente de la nô tre ?
- Comment peut-on s’en inspirer ?

L’imovation = innovation + imitation

Les meilleurs entrepreneurs n’innovent pas toujours. Ils ne se contentent pas non plus
d’imiter les produits existants. Ils concilient souvent l’innovation et l’imitation des
produits exsistants.

L’art de l’imovation consiste a trouver le juste équilibre entre imitation et innovation.

Abandonner les opportunités qui n’ont pas tenu leurs promesses

Les entreprises ont souvent des difficultes a reperer les opportunités les plus
prometteuses. Elles ont encore plus de mal a abondonner celles qui n’ont pas tenu leurs
promesses. Quelques techniques peuvent leur permettre d’eviter l’escalase de
l’engagement :
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