COURS STRATEGIE D’ENTREPRISES

PRESENTATION DU COURS

Par

Dr Ismail SADEGH

Enseignant-Chercheur

UNIVERSITE DE NOUAKCHOTT AL ASRIYA

Licence gestion
Cours Stratégie d’entreprise

Année scolaire 2021/2022

INTRODUCTION AU MANAGEMENT
Entreprendre et Manager

Entreprendre et manager : différences et complémentarités

Ces deux notions désignent des acteurs et des fonctions très différents. Mais nous
verrons qu’ils doivent se rapprocher.
I- La logique entrepreneuriale
L’entrepreneur est l’agent économique capable d’observer son environnement, d’anticiper de
détecter et de saisir les opportunités d’affaires.
Selon J. A. Schumpeter , l’entrepreneur est la cheville ouvrière du capitalisme, c.à.d. la personne
centrale qui permet au système de se maintenir et se développer.
Entreprendre c’est d’abord un état d’esprit qui reflète des qualités (ou des compétences)
particulières .
optimiste
Confiance dans l’avenir
Compétences de l’entrepreneur Aimer le risque
Aimer la difficulté

Relever le défi affronter les obstacles. Son audace , sa persévérance sa capacité

d’analyse lui permettent de détecter les opportunités de son environnement.

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INTRODUCTION AU MANAGEMENT
Entreprendre et Manager

La démarche entrepreneuriale
Pour Schumpeter (1883-1950), la démarche entrepreneuriale consiste à
innover pour créer de la valeur. L’innovation est au cœur du processus
entrepreneurial .
Schumpeter différencie entre cinq formes d’innovation :
de produit,
de procédés,
Innovation de débouchés
de matières premières
de mode de production

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INTRODUCTION AU MANAGEMENT
Entreprendre et Manager

Les étapes du processus entrepreneurial

On distingue 5 étapes:
5 Choisir un statut juridique

4 Elaborer un bisness plan

3 Evaluer les besoins et les ressources

2 Faire une étude de marché

1 Développer une idée

4
INTRODUCTION AU MANAGEMENT
Entreprendre et Manager

La logique managériale
Le management désigne des fonctions riches et diversifiées englobant
l’organisation, le pilotage, la gestion, l’évaluation et le contrôle .
Le manageur fonde sa légitimité dans sa polyvalence, son expertise et sa
connaissance des dossiers . Cette légitimité est nécessaire pour assoir son
leadership et avoir la confiance et la coopération de ses collaborateurs. Il est
souvent recruté pour ses qualités

Expertise technique
Organisation
Les Qualités du manager Gestionnaire
Polyvalence
Capacité d’adaptation

5
INTRODUCTION AU MANAGEMENT
Entreprendre et Manager

Différence entre entrepreneur et manager

Manager Entrepreneur

Activités courantes Mobiliser les connaissances

Court terme Développer les sources d’apprentissage
Recherche du profit et
réduction des coûts de transactions Gérer les compétences

Gestionnaire Innovateur

Rationnel, bureaucratique Créative, innovante et aime

et formel le risque

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INTRODUCTION AU MANAGEMENT
Complémentarité Entrepreneur manager

On parle maintenant d’un management entrepreneurial ou intrapreneuriat.

Il s’agit de trouver la complémentarité entre entrepreneur et manager
pour maintenir la capacité d’une entreprise existantes et agir toujours
d’une manière entrepreneuriale. Pour James March, pour que
l’entreprise reste engagé dans un processus entrepreneuriale
durablement, il lui faut deux choses :
- innover en permanence
- Maintenir constamment l’équilibre entre activité exploration et
exploitation, càd un équilibre entre activité entrepreneuriale et activité
managériale et renverser la tendance pour une entreprise qui s’est
laissée envahir par le conservatisme et bureaucratie. Il faut toujours
essayer de devenir une entité d’abord entrepreneuriale. March parle
d’un manager capable de faire la synthèse entre les fonctions
d’entrepreneur et manager. Les managers de demain doivent être
capable de prendre des initiatives de devenir de véritables
entrepreneurs qui remplissent un double rôles celui de gestionnaire
mais aussi de celui d’un homme réactif innovent et audacieux.
INTRODUCTION AU MANAGEMENT :
L’Entreprise
❑ LA BONNE GESTION
❑ Rien n'est plus admirable qu'une entreprise bien gérée. Ses produits
sont habilement conçus et fréquemment adaptés aux besoins des
utilisateurs. Ses équipements et méthodes sont sans cesse
perfectionnés, ses livraisons ponctuelles. Son personnel, choisi avec
soin, est instruit à toutes les nouveautés et largement payé, Pourtant
les prix de vente sont compétitifs, et laissent un ample surplus, dont la
plus grande part sert à financer l'extension de l'équipement, la
recherche de produits et de procédés nouveaux , la conquête de
nouveaux marchés nationaux et étrangers, la création de filiales, etc...
La croissance rentable liée à la bonne gestion est une réaction en
chaîne qui s'accélère, entraînant dans son sillage les fournisseurs que
l'on dynamise, les clients que l'on éduque, les concurrents que l'on
stimule (ou que l'on englobe s'ils sont apathiques), le personnel à qui
l'on donne chaque année plus de revenus et l'Etat qui perçoit chaque
année plus d'impôts. Le progrès économique d'une nation, c'est avant
tout le résultat du fait que la plus part des entreprises y sont bien
gérées.

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INTRODUCTION AU MANAGEMENT :
L’Entreprise
❑ LA MAUVAISE GESTION
❑ Rien n'est plus triste qu'une entreprise mal gérée. Produits et
équipements vieillis, bâtiments mal utilisés personnel replié sur sa
routine, mal utilisé et mal payé : pourtant prix de vente élevés, ne
laissant aucun bénéfice : donc aucun effort d'extension, de
recherche, de développement commercial ; aucun moyen de
prendre l'initiative ; aucune chance (le subsister si ce n'est avec la
protection ou les subsides des pouvoirs publics. Si dans une
nation les conditions sont telles que la plupart des entreprises
soient mal gérées, le déclin économique est inévitable.

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INTRODUCTION AU MANAGEMENT :
L’Entreprise
❑ COMMENT AVOIR LA BONNE GESTION ?
❑ La bonne gestion est le fruit précieux de causes multiples. Elle
suppose un minimum d'infrastructure matérielle
(communications), intellectuelle (formation) et sociale (lois, police,
tribunaux), etc... Mais ce cadre nécessaire n'est pas suffisant
pour déterminer la bonne gestion.
❑ Comment conditionner les entreprises à la bonne gestion ? Le
passé et le présent démontre que l'un des moyens les plus sûrs
est de les soumettre aux disciplines de la concurrence.

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 INTRODUCTION AU MANAGEMENT
L’Entreprise
COMMENT SAVOIR SI LES ENTREPRISES SONT BIEN GEREES ?
Elles doivent être performantes.

Pour que l’entreprise soit performante, elle doit être à la fois efficace et
efficiente.
Car la Performance est = égale :

Efficacité + Efficience

Atteindre Atteindre ses objectifs

ses objectifs avec le moindre coût

L’objectif doit être SMART (Simple, Mesurable, Accessible, Réalisable dans

le Temps )

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INTRODUCTION AU MANAGEMENT
L’Entreprise
Pour gérer l’entreprise on utilise souvent la démarche suivante du management stratégique

Faire le Fixer des

diagnostic Objectifs

Trouver
Apprécier les
stratégies

Trouver
Évaluer les
moyens

Exécuter
INTRODUCTION AU MANAGEMENT
Politique générale de l’entreprise
Le dirigeant de l’entreprise pour gérer son entreprise utilise
les quatre facettes de la gestion à savoir :
➢ La stratégie de l’entreprise.
➢ Organisation de l’entreprise et ses structures.
➢ La décision.
➢ La culture de l’entreprise.
Ces questions permettent de mieux comprendre qui est
réellement le dirigeant d’entreprise, celui qui est capable de
définir une stratégie.

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INTRODUCTION AU MANAGEMENT
Politique générale de l’entreprise : La notion de stratégie

Couramment, la stratégie est définie comme l’art de conduire et de mener

une armée pour atteindre ses objectifs.
Les principes de l’école militaire peuvent être transposés dans la vie des affaires.
On peut considérer que l’entreprise mène une lutte face à la concurrence dont
l’objectif est de gagner.
Elle peut alors chercher à modifier à son profit, l’état de l’environnement en
explorant différentes voies et en mobilisant les moyens adéquats.
Elle a fait plusieurs définitions avec plusieurs auteurs dont :
Pour Micael Porter (Né 1947, il est l’un des plus importants auteurs en
management, c’est un professeur de Harvard qui enseigne encore aujourd’hui)
. «la stratégie est l’art de construire des avantages concurrentiels durablement
défendables»
M.Porter met l’accent sur la notion de l’avantage concurrentiel. Pour
lui, une stratégie doit permettre à l’entreprise de construire, garder et
développer un avantage concurrentiel lui concédant de faire face à la
concurrence.
INTRODUCTION AU MANAGEMENT
Politique générale de l’entreprise : stratégie-structures
L’organisation du travail passe par la spécialisation du travail dans l’entreprise pour
pouvoir le rendre productif : on morcelle le travail pour le reconstituer en tâches
d’ensemble.
Recomposer le travail : l’entreprise doit diviser socialement le travail et ensuite créer des
coordinations pour amener les gens à travailler ensemble : il y a des rôles précis, des
relations etc. C’est ce que l’on appelle la structure d’entreprise.
Dans le cadre des différentes structures on peut citer les plus connues :
- Structure simple : on la trouve dans les organisations de petites tailles et dont l’activité
est relativement simple. Division du travail faible, les gens sont polyvalents. Elle est
caractérisée par une supervision hiérarchique directe et un ajustement mutuel,
- Structure fonctionnelle plus complexe, on va la rencontrer dans les organisations de
tailles moyennes PME et on la trouve également dans des entreprises dont
l’environnement est stable. Les modes de coordinations : supervision hiérarchique
directe, ajustement, mais surtout la standardisation des tâches et des procédés
- La structure divisionnelle on la trouve dans les très grande entreprises
Si je choisis tel ou tel stratégie pour mon entreprise, alors quel sera le type de structure
appropriée? »
-Chaque structure a ses propres caractéristiques, elle a donc ses propres avantages et
inconvénients. Il faut donc choisir les stratégies les plus adaptées à ma structure et
inversement : si je veux cette stratégie, je choisirai la structure la plus adaptée,
INTRODUCTION AU MANAGEMENT
Politique générale de l’entreprise : stratégie-prise de décision

Relation entre les processus de décisions et la stratégie d’entreprise. Les

spécialistes disent qu’il y a plusieurs types de décisions pouvant être prises, on
distingue généralement entre 3 types de décisions dans les organisations :
-‐ les décisions opérationnelles : elles servent à gérer les activités courantes
de l’entreprise. Décisions qui visent à rendre ces activités efficientes. Elles sont
prises par les cadres, techniciens de milieu de hiérarchie.
-‐ les décisions administratives : elles portent sur la structure de l’entreprise
et sur l’acquisition de ressources. Ex : faut il investir dans un nouveau bâtiment
? Décisions prises par des experts dans un domaine particulier.
-‐ les décisions stratégiques : vont concerner le choix des marchés, des
produits. Également concernés, les objectifs de développement de l’entreprise
et ses orientations stratégiques. Elles engagent à long terme dans son
positionnement concurrentiel.
Prendre les bonnes décisions = rendre l’entreprise pérenne ! La question de la
décision est donc une question centrale. Dans tous les cas, il faut qu’elle soit
rationnelle, voire optimale (illusoire, donc si elle est satisfaisante, c’est déjà
bien). Décision = processus social, psychologique qui peut déraper.
INTRODUCTION AU MANAGEMENT
Politique générale de l’entreprise : stratégie- culture

Stratégie et culture sont ambivalentes ! La culture peut

contraindre aux choix stratégiques et en même temps favoriser
leurs mises en œuvre.
La relation de contrainte entre culture et stratégie :
Si elle est en contradiction avec la stratégie des dirigeants, elle
peut être un frein, un obstacle et inversement.
Elle peut aussi la favoriser : par exemple : culture technique
forte dans une entreprise industrielle, il est facile de mettre en
place des stratégies d’innovations car les ingénieurs industriels
sont souvent friands de nouveauté en matière de production!
Thème difficile à aborder car cette notion n’est pas simple. La
culture est toujours ambivalente en gestion : elle est un
avantage et un inconvénient. Il faut absolument prendre en
compte cette culture et la comprendre pour faciliter l’insertion
dans l’entreprise.
Définition de la stratégie

Une définition simple : la stratégie, c’est de définir les buts et de choisir puis
de mettre en œuvre des moyens pour les atteindre. C’est une définition très
large et s’applique dans de nombreux contextes.
On peut donc parler de stratégie des individus. Par exemple, une personne
peut se donner comme but de trouver un emploi intéressant et le moyen
c’est de préparer et d’obtenir un diplôme qui lui permettra d’atteindre ce but.
Stratégie d’entreprise prenons l’exemple de n’importe qu’elle entreprise, son
but est d’augmenter le nombre d’utilisation et de l’importance de ses produits
et le moyen utilisé et de disponibiliser ses produits en quantité et en qualité
pour les utilisateurs.
Stratégie pour des Etats exemple la Mauritanie veut stopper la propagation
du virus corona et le moyen utilisé est la politique stricte de confinement des
populations.
Définition de la stratégie

Le terme stratégie est d’origine militaire, selon l’étymologie grecque, la

stratégie est l’art de conduire et de disposer judicieusement ses troupes
afin de remporter la victoire.
Les principes de l’école militaire peuvent être transposés dans la vie
des affaires. On peut considérer que l’entreprise mène une lutte face à
la concurrence dont l’objectif est de gagner.
Elle peut alors chercher à modifier à son profit, l’état de
l’environnement en explorant différentes voies et en mobilisant les
moyens adéquats.
La stratégie est une fonction de direction générale, elle concerne la
totalité de l’entreprise et s’inscrit dans le long terme, au-delà de
tactiques variées, d’adaptations conjoncturelles et de déclinaisons
opérationnelles et de déclinaisons opérationnelles, elle repose sur la
cohérence et la continuité de l’action dans le temps
Définition de la stratégie

La stratégie a fait plusieurs définitions avec plusieurs auteurs dont :

Alfred Chandler (1918-2007) : « La stratégie consiste en la
détermination des buts et des objectifs à long terme, l’adoption des
moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaire à l’atteinte des
objectifs »
Et Michael Porter (1947) est l’un des plus importants auteurs en
management, nous utiliserons souvent ses théories, c’est un professeur
de Harvard qui enseigne encore aujourd'hui.
Pour Porter, «la stratégie d’entreprise consiste à se fixer des objectifs en
fonction de l’environnement et des ressources disponibles dans
l’organisation puis à allouer ces ressources afin d’obtenir des avantages
concurrentiels durablement défendables»
Dans l’élaboration de sa stratégie, l’entreprise doit identifier les facteurs
de compétitivité et s’efforcer de les maitriser mieux que ses concurrents.
Définition de la stratégie

Pour les résumer une stratégie regroupe les items suivants :

-Un engagement à long terme de l’entreprise,

- une détermination du périmètre des activités de l’entreprise,
- une allocation des ressources,
- une obtention d’un avantage concurrentiel.
Ainsi, nous pouvons résumer la notion de stratégie comme étant les moyens mis en
place par l’entreprise afin d’atteindre les objectifs stratégiques fixés par les
dirigeants. Et ce pour se créer un positionnement favorable par rapport à ses
concurrents.
Il s’agit alors de répondre à trois questions :
Quel est mon métier ?
Quel est mon avantage concurrentiel ?
Comment se développer ?
Le diagnostic stratégique

Il s’agit essentiellement de faire l’analyse interne et externe de l’organisation.

C’est l’outil SWOT (en anglais) = (en français FFOM).
S W
Interne Strengths (Forces) Weaknesses (Faiblesses) Compétences distinctives
+
O T
Externe Opportunities (opportunités) Threats (Menaces) Facteurs clés de succès

= Avantages concurrentiels
 Le diagnostic stratégique

Le diagnostic externe avec plusieurs outils va ressortir les opportunités et les menaces
de l’environnement. Cette décomposition déterminera les facteurs clés de succès . Ils
correspondent à des éléments per exemple techniques ou commerciaux que doit
maitriser l’entreprise pour être performante sur son marché.

Parallèlement à cela on fera un diagnostic interne à travers plusieurs outils et qui pour
objectif de faire ressortir les ressources et les compétences caractérisés par forces d’un
coté et faiblesses de l’autre.

Cette décomposition déterminera les compétences distinctives fondamentales, il s’agit

des aptitudes possédées par l’entreprise lui permettant un tout sur la concurrence.
Une confrontation entre compétences et les facteurs clés de succès égales avantages
concurrentiels.

Pour Porter, l’avantage concurrentiel est un élément essentiel qui différencie fortement
la proposition de la valeur de l’entreprise, l’offre de l’entreprise par rapport à ses
concurrents.
 Segmentation stratégique
Lors de la détermination stratégique, l'entreprise doit déterminer si elle
évolue :

- sur une ou plusieurs activités.

- il faut regrouper celles qui ont les mêmes facteurs de succès

Elle consiste à découper et regrouper les activités homogènes càd celles

qui possèdent les mêmes facteurs de succès et qui requièrent les mêmes
compétences affrontent les mêmes concurrents utilisent les mêmes
technologie et surtout s'orientent vers les mêmes clients.

Cette segmentation stratégique permet de découper l’entreprise en

domaines d’activités stratégiques on dit simplement (DAS).

Par exemple l’entreprise Bouygues se décompose en plusieurs DAS comme

par exemple celui de l’immobilier (BI), celui de téléphonie (B Télécom) ou
celui de télévision (TF1).
Le diagnostic externe de l’entreprise

C’est le diagnostic de son environnement :

Dans ce qui suit nous allons aborder :
- Les enjeux de l’analyse
- l’analyse concurrentielle
- l’analyse du marché
Les enjeux de l’analyse

Environnement : Ensemble des éléments qui peuvent Impacter l’entreprise

Macro- environnement Micro- environnement

Eléments généraux Eléments spécifiques
qui touchent toutes les entreprises touchants les entreprises du secteur

Analyse (PESTEL) Analyse (Modèle de Porter)

Politiques (fiscales, stabilité gouvernement, TI) Nouveaux entrants
Economiques (niveau consom, revenus, chom)
Sociologiques (démographie Pouv Négo Four Inten Conc PouvNég Clit
Technologiques
Ecologiques
Légales Etat Produits de substitution
 L’analyse concurrentielle
Tout secteur d’activité s’insère dans une filière économique. A moins d’être totalement
intégré, tout secteur est pris en tenaille entre un secteur fournis et un secteur client.

Fournisseurs Filière économique Cilents

= Entreprise et
concurrents

Les fournisseurs et les clients exercent des pressions sur le secteur ce qui intensifie
la lutte concurrentielle intra-sectorielle, à cela s’ajoute la possibilité d’arrivée d’autres
concurrents ou de nouveaux produits de substitution. Selon Porter, il existe cinq forces
de la concurrence qui peuvent être représentées par la figure suivante :

Menace
d’entrée nouveaux
concurrents

Secteur
Position de force professionnel Position de force
du fournisseur rivalité entre du client
firmes du secteur

Menace
d’entrée produit
de substitution
 L’analyse concurrentielle
Les pressions extérieures
En fait, il s’agit d’évaluer la relation qui lien un fournisseur à son client en particulier la position de
force dont l’un peut disposer vis à vis de l’autre. Les critères de jugement les plus connus sont :
➢ la concentration relative d’un secteur par rapport à l’autre une concentration plus grande
confort au secteur qui en bénéficié un pouvoir de négociation supérieur, donc une capacité
de pression sur l’autre,
➢ la qualité liée c’est à dire la valeur du produit d’un secteur est fortement déterminée par la
qualité de ce qui est fourni par le fournisseur. Celui-ci est en position de force,
➢ la différenciation des produits rend la substitution d’un produit à l’autre très difficile et confort
un pouvoir au fournisseur sur son client,
➢ le coût de transfert est une résultante des deux précédentes critères et se mesure par les
dépenses engendrées par un changement de fournisseur actuel, plus le pouvoir de ce
dernier est grand,
➢ la possibilité d’intégration en amont à un coût acceptable confort au fournisseur un pouvoir
de négociation important vis à vis de son client,
➢ la concentration des échanges confort un pouvoir de négociation important au secteur
(client),
➢ la répartition de la valeur ajoutée (VA) celui qui à la plus forte valeur ajoutée subit la plus
forte pression (fournisseur ou client).
 L’analyse concurrentielle
Les menaces extérieure (les nouveaux entrants et les produits de substitution)
Leur effet immédiat est soit de diminuer la demande qui s’adresse aux entreprises
existantes ou soit de réduire la part du marché du produit et services traditionnels
dans les deux cas la lutte concurrentielle va s’intensifier.
Nouveaux entrants :
Une entreprise est susceptible de venir dans un secteur si celui-ci est attirant par
exemple :
➢ l’activité envisagé s’insère facilement dans les activités actuelle de l’entreprise,
➢ cette activité a un potentiel de croissance,
➢ l’accès à cette activité ne présente pas un coût dissuasif.
Une chose est sûr , le diagnostic stratégique approfondie s’impose pour savoir les
forces et les faiblesses des nouveaux concurrents.
Produits de substitution
La substitution consiste à remplacer un produit existant ou un service par un autre,
qui remplit la même fonction d’usage, ou une fonction plus large procurant ainsi à
l’utilisateur une utilité plus grande pour un coût compétitif. Les menaces de
substitution trouvent leur source principale dans les évolutions technologiques. Les
phénomènes de substitution est difficile à maîtriser, à prévoir et il a parfois des
conséquences qui provoque une surcapacité de production et le déclin du secteur,
ce qui ne va pas non plus sans une intensification de la concurrence.
 L’analyse concurrentielle
La lutte intersectorielle
La concurrence intersectorielle est la recherche de déterminants de la rivalité entre
concurrent et existants. Cette analyse suppose une connaissance de leur nombre et
leur taille relative. Des indicateurs de concentration donne une première information
sur la nature. Toutefois d’autres déterminants jouent un rôle important :
➢ la croissance de l’activité, une forte croissance permet à de nombreuses
entreprises d’en tirer parti en terme commercial et de retourner son
investissement (voir cas contraire).,
➢ le diversité des concurrents par leur origine technologique ou sectorielle, par leur
taille ou leur implication géographique posent le problème de percevoir les
concurrents les plus dangereux,
➢ l’existence d’obstacles élevés à la sortie comme par exemple : une forte
spécialisation des actifs, des coûts fixes de sortie, des restrictions sociales, des
pressions gouvernementales et surtout le poids psychologique de la sortie d’une
activité (assimilation à l’échec).
Toutes ces contraintes à la sortie conduisent les entreprises à comparer le coût
d’opportunité d’une sortie à celui d’une riposte concurrentielle adéquate (réduction des
marges, guerre des prix, rachat des concurrents).
Voici donc les principaux déterminant de la rivalité entre concurrent ce qui montre les
enjeux stratégiques pour chacune des entreprise présente de se maintenir et de se
développer dans un secteur donné.
 L’analyse concurrentielle
L’adaptation du modèle de Porter
Le modèle original de Porter se relève parfois trop globalisant. En analysant les
pouvoirs de négociation des fournisseurs, il semble indispensable de distinguer les
catégories des fournisseurs. Il est parfois suggéré de les décomposer en trois types
de catégories :
➢ fournisseurs de matière première
➢ fournisseurs de technologique
➢ fournisseurs de services.
Il est aussi fondamental de tenir compte de la consommation finale pour cela, il faut
opérer une distinction entre les différents circuits de distribution, généralement on
distingue entre trois catégories de distribution :
➢ ventes directes
➢ réseaux généralistes
➢ réseaux spécialisés.
Les menaces provenant des nouveaux entrants et des produits de substitutions sont
fréquemment assimilables, car un produit de substitution arrive souvent avec un
nouvel entrant et réciproquement.
Enfin il faut tenir compte de la force exercée par les pouvoirs publics et la société
d’une façon générale. C’est pour cela que l’adaptation du modèle de porter conduit
au schéma suivant :
 L’analyse concurrentielle
Fournisseurs

Matière Technologies Services

Première

Pouvoirs
Nouveau Pouvoir publics
Entrant Secteur du marché
industriel Forces
Sociales
Produit
Substitution

Ventes Réseaux Réseaux

directes généralistes spécialisés

Consommateurs

La dynamique concurrentielle : une approche renouvelée

 L’analyse concurrentielle

Les groupes stratégiques

Au sein d’un secteur on peut constater des différences de performance, de
taille, de part de marché entre les entreprises présentes qui suivent des
trajectoires stratégiques divergentes. Une bonne connaissance de la
concurrence intersectorielle s’impose par l’analyse des stratégies menées
par les entreprises en place sur la base d’éléments objectifs que l’on peut
résumer ainsi :
➢ le degré de spécialisation,
➢ l’image de marque,
➢ la politique des prix,
➢ la politique de distribution,
➢ l’étendu de service annexe proposé,
➢ la qualité perçue du produit,
➢ le type de politique commerciale,
➢ le degré d’intégration verticale,
➢ la maîtrise technologique,
➢ la position en terme de coût,
➢ les relations avec les pouvoirs publics.
 L’analyse concurrentielle

La stratégie de l’entreprise se manifeste par un ensemble de choix cohérent sur

chacun de ces domaines. Un groupes stratégique est constitué par les entreprises
qui ont fait des choix similaires ; L’analyse statistique, par exemple, en composantes
principales ou multiples, permet de prendre en compte l’ensemble des éléments cités
et de chercher les dimensions qui permettent le mieux de regrouper les entreprises.
L’étude des groupes stratégiques débouche sur l’analyse de la rivalité concurrentielle
au sein d’un secteur à partir de deux types de concurrents :
➢ la lutte concurrentielle entre les groupes stratégiques,
➢ la rivalité au sein de chacun des groupes stratégiques.
➢ La lutte concurrentielle entre les groupes stratégiques d’un secteur est fortement
influencée par :
➢ le nombre de groupes stratégiques et leurs tailles relatives, plus les groupes sont
nombreux et de tailles équivalentes plus la lutte est farouche,
➢ le degré d’interdépendance des groupes sur le marché : s’ils servent la même
demande, la concurrence est plus forte que si leurs clients sont relativement
spécialisés,
➢ la distance stratégique entre les groupes : plus elle est faible et plus le
concurrence est vive.
 L’analyse concurrentielle

Une dimension concurrentielle de la stratégie réside donc dans le

choix du groupe stratégique où l’entreprise veut appartenir.
En règle générale, trois orientations essentielles sont possibles :
renforcer la position de la firme au sein de son groupe et renforcer la
position du groupe,
entrer dans un autre groupe dont la position est plus favorable,
créer un nouveau groupe stratégique en exploitant les espaces
vides.
Tout au long de ce chapitre ou s’est appliqué à analyser les
conditions d’exercice de la concurrence en soulignant, l’existence de
quatre forces concurrentielles qui influencent et conditionnement les
comportements des entreprises d’un secteur, on s’est aussi attaché à
étudier les déterminant de la rivalité interne au secteur en s’appuyant
sur l’analyse des groupes stratégiques. Mais une question reste,
qu’est ce que les entreprises dépendent ? Il est clair que l’analyse
concurrentielle aussi l’examen du domaine d’activité de son
attractivité.
 L’analyse concurrentielle

L’étude des groupes stratégiques débouche sur l’analyse de la

rivalité concurrentielle au sein d’un secteur à partir de deux types de
concurrents :
➢ la lutte concurrentielle entre les groupes stratégiques,
➢ la rivalité au sein de chacun des groupes stratégiques.
➢ La lutte concurrentielle entre les groupes stratégiques d’un
secteur est fortement influencée par :
➢ le nombre de groupes stratégiques et leurs tailles relatives, plus
les groupes sont nombreux et de tailles équivalentes plus la lutte
est farouche,
➢ le degré d’interdépendance des groupes sur le marché : s’ils
servent la même demande, la concurrence est plus forte que si
leurs clients sont relativement spécialisés,
➢ la distance stratégique entre les groupes : plus elle est faible et
plus le concurrence est vive.
 L’analyse concurrentielle

Une dimension concurrentielle de la stratégie réside donc dans le

choix du groupe stratégique où l’entreprise veut appartenir.
En règle générale, trois orientations essentielles sont possibles :
➢ renforcer la position de la firme au sein de son groupe et
renforcer la position du groupe,
➢ entrer dans un autre groupe dont la position est plus favorable,
➢ créer un nouveau groupe stratégique en exploitant les espaces
vides.
Tout au long de ce chapitre ou s’est appliqué à analyser les
conditions d’exercice de la concurrence en soulignant, l’existence
de quatre forces concurrentielles qui influencent et conditionnement
les comportements des entreprises d’un secteur, on s’est aussi
attaché à étudier les déterminant de la rivalité interne au secteur en
s’appuyant sur l’analyse des groupes stratégiques. Mais une
question reste, qu’est ce que les entreprises dépendent ? Il est clair
que l’analyse concurrentielle aussi l’examen du domaine d’activité
de son attractivité.
Analyse du marché

Etudier le secteur d’activité d’une manière plus globale

Concurrence ? Attentes clients

L’analyse interne : ressources et compétences

Objectifs : déterminer les forces et faiblesses de l’entreprise

L’entreprise pour cette analyse interne peut utiliser deux types ‘outils :
- La chaine de valeur de porter
- L’approche par ressources et compétences
 La chaîne de valeur
• Il s’agit d’un outil d’analyse des activités présentes au sein de
l’entreprise.
• Met en évidence les activités qui ajoutent une valeur aux produits et
services de l'entreprise

• Touche deux types d'activités: primaires et de soutien

Activités primaires :
• Outil d’analyse des processus d’affaires le plus courant
Activités directement liées à la production et à la distribution des
produits et services de l’entreprise qui créent de la valeur pour le client
Activités de soutien :
• Activités qui font en sorte que les activités primaires soient possibles
• Comprennent l’administration et la gestion, les ressources humaines,
la technologie et l’approvisionnement
 Les chaînes de valeur de l’entreprise et de l’industrie
Activités de soutien

Activités principales
 L’approche par ressources /compétences
➢ Elle a été initiée par Edith Penrose (1914-1996)

➢ La firme est considérée comme un ensemble coordonné de ressources.

Une ressource peut être considérée comme un élément comportant en lui
une capacité de remplir une fonction ou une activité.

tangibles
➢ On distingues deux grandes catégories de ressources
Intangibles

savoirs

Compétences Savoir-être

savoir -faire
Les options stratégiques

-Comment affronter la concurrence,

- Développer l’entreprise,
- se positionner au sein de la filière

La concurrence (stratégie couts, stratégie de différentiation et focalisation)

Développer l’entreprise : deux stratégies spécialisation et diversification

Se passionner au sein de la filière :

-l’intégration verticale (totale ou partielle)
- l’externalisation : utiliser un présentateur extérieur pour réaliser
certaines taches en vue d’une réduction des couts optimisation des
processus
 Les choix stratégiques

La stratégie peut se décider à 2 niveaux :

-au niveau global : « corporate strategy »,
- au niveau de chaque DAS : « busines strategy »

Pour la première il s’agit de la stratégie du groupe appliquée à

l’ensemble des domaines d’activités spécifiques donc à l’ensemble des
DAS que possède l’entreprise. Les stratégies ici vice à développer le
portefeuille stratégique d’activités de l’entreprise. autrement dit on va
créer de nouveaux domaines d’activités stratégiques DAS.

Pour le second, on peut décider au niveau de chaque DAS. Il s’agit

d’une stratégie spécifique pour chaque domaine d’activité stratégique.
Se sont donc les stratégies qui visent à apporter un avantage
concurrentiel tout en restant dans le même domaine d’activité.
 Les choix stratégiques

Il s’agit des actions utilisées par les entreprises pour

soit conforter leur position concurrentielle c’est resté
concurrentiel malgré la présence d’autres
compétiteurs dans ca cas on parlera de mode défensif,
Ou soit développer leur position concurrentielle càd
essayer de gagner plus de part de marché ou être plus
concurrentiel que les autres dans ce cas on est en
position offensive,
Pour présenter ces choix stratégiques, première étape
on va parler de mode croissance de l’entreprise et on
distingue entre la croissance interne et la croissance
externe et après on va parler des déterminants des
manœuvres stratégiques cad qu’est ce qui va conduire
une entreprise à choisir une manœuvre plutôt qu’une
autre,
 Les choix stratégiques

Modes de croissance

Croissance interne : développer l’entreprise(son chiffre d’affaires)

en gardant le même périmètre (mêmes produits, mêmes
marchés), l’entreprise s’agrandit en créant des usines, en créant
des agences, en créant des implantions l’international, Il y’a
deux modèles de croissance interne qui dépendent de la
croissance du marché : si la marché est en croissance,
l’entreprise peut croitre conformément à cette croissance, Si par
exemple le marché augmente de 10%, l’entreprise peut espérer
augmenter sa part de marché de 10%, Si le marché n’est pas en
croissance et si l’entreprise veut croître elle ne peut le faire qu’au
détriment des autres,
 Les choix stratégiques

La croissance externe : le but toujours est d’augmenter le chiffre d’affaires.

Le développement de l’entreprise se fera en modifiant les frontières de

l’entreprise, Dans ce cadre l’entreprise pour croître, peut prendre le contrôle
d’autres entreprises, c’est le rachat d’une autre entreprise ou d’un
concurrent.
Les déterminants des choix stratégiques : se sont les facteurs influençant le
choix des manouvres stratégiques,
On peut citer ici le diagnostic stratégique : le diagnostic interne (exemple
faiblesse à combattre) et le diagnostic externe (exemple opportunités à
saisir).
On peut aussi ici tenir compte de la configuration de l’entreprise : la taille de
l’entreprise et la puissance (ils accroissent le choix des manœuvres
possibles); la structure du capital (le dirigeant est-il propriétaire?); le degré
de contrainte du secteur (qu’elles sont les règles du jeu du secteur).
 Les choix stratégiques

Pour décri « busines strategy », on utilise généralement ce qu’on appelle les stratégies
génériques , suivant le modèle suivant de Porter.

1- Stratégie de domination par les coûts (baisse des coûts des produits)

2- Stratégie de différentiation (différentiation des produits)

3- Spécialisation/Focalisation (Stratégie de niche)

 Les choix stratégiques

La domination par les coûts

C’est de proposer aux consommateurs une offre significativement différente
en terme de couts.
Modalités : services identiques et prix plus bas, moins de services et services
beaucoup plus bas.
Avantages recherchés : baisser les prix, restaurer ou augmenter les marges,
et bénéficier de l’économie d’échelle.
Conditions de réussite : élasticité demande /prix (variation de la demande liée
à la variation des prix, situation de la concurrence (concurrence de taille
confortable, stopper, concurrence de taille plus faible, il faut aller), situation de
l’économie une stratégie de crise).
Risques : bataille concurrentielle.
Cette stratégie ne doit pas être confondis avec celle de réduction des coûts :
 Les choix stratégiques

Différentiation
Il s’agit de proposer un produit ou un service qui va être jugé différent par les
consommateurs.
Pourquoi l’entreprise choisit une telle stratégie?
Parce que c’est une stratégie primée, car comme le client va considéré que le
produit/service est primé il va accepter de payer une prime pour l’acquisition
de ce produit/service.
Multiples sources de différentiations : innovation, design, qualité,
Les conditions de réussite : cela dépend
- du marché ; exemples les montres sont très disposées à cette
différentiation
- Une différentiation réelle et sérieuse qui se base sur des actifs
spécifiques en terme de savoir-faire, brevets, expériences, etc.

Les risques : ne pas conserver la différentiation (le mode se démode, l’action

des concurrents
 Les choix stratégiques

Spécialisation ou stratégie de focalisation : l’entreprise se focalise sur un

marché limité soit géographiquement ou en terme de besoins
Avantages ; se sont plutôt des contraintes de ressources dans ce cas
l’entreprise cherche une niche stratégique
Conditions de réussite :
- maîtrise d’une compétence clé
- Un marché limité

Risque : croissance du marché (risque d’une concurrence plus sévère, et

risque de rachat
Spécialisation
C’est la focalisation sur un marché limité géographiquement ou en terme de
besoins. Avantages : une contrainte de ressources, une niche stratégique.
Coûts de réussite : maîtriser une compétence clé, un marché limité. Risques :
croissance du marché, risque d’une concurrence plus sévère et/ou risque de
rachat.
 Les choix stratégiques

Stratégie corporate : stratégie de développement de portefeuilles (création de

nouveaux DAS).

Problématique : Refaire ou se rééventer : diversification; Faire ou faire faire :

l’intégration ou l’externalisation; Faire seule ou ensemble : les alliances et les
fusions.

Stratégie de diversification: aller vers de nouveaux domaines en quittant son couple

produit/marché initial.

La stratégie de l’entreprise qui se développe. Elle peut être liée (marché

proche) ou conglomérale (marché éloignée).
Les avantages : faire des économies, équilibrer les activités, éviter un déclin,
repartir les risques,
Conditions de réussite : capacité de l’entreprise à exporter son image,
Les risques : l’augmentation des coûts fixes, la découverte de marchés
nouveaux.
 Les choix stratégiques

Intégration et externalisation

Intégration : elle peut être verticale (intégration d’un fournisseur ou d’un client)
ou horizontale (intégration d’un concurrent).

Intégration verticale

Les avantages : sécurité d’approvisionnement, la baisse des coûts, Les risques :

modification de la structure des coûts, rigidité, perte du métier. Exemple
d’intégration verticale : Michelin produit le caoutchouc, fait la conception, produit
et assure la vente via son entreprise Euromaster.

L’intégration horizontale

C’est le rachat d’entreprises situées au même niveau de la filière : les

concurrents. Avantages : faire des économies d’échelles (une stratégie de
volume ou de taille critique), créer une clientèle captive. Risques : lois sur la
concurrence (les entreprises ne doivent avoir de position dominante), surcoût lié
à la structure du secteur, rigidité.
 Les choix stratégiques

L’externalisation

C’est l’entreprise qui fait appel à d’autres entreprises pour mener des
opérations effectuées jusque-là en interne. Avantages ; baisse des coûts,
modifications des structures des coûts, (remplacer des coûts fixes par des
coûts variables), focalisation stratégique, flexibilité stratégique. Risques :
perte de la maîtrise des processus externalisés, pertes de compétences clés
du métier. Exemple Boeing 787 dernier avion, 45 entreprises sur les 5
continents pour fabriquer les composantes de cet avion, problème de
coordination.
 Les choix stratégiques

Les alliances
L’entreprise doit-elle rester indépendante ou s’allier avec d’autres entreprises?
Avec l’indépendance l’entreprise a 100% du bénéfice et 100% des risques, avec les
alliances, elle partage les bénéfices et les risques. On distingue entre trois types
d’alliances :
- Alliance spécifique : chaque partenaire apporte une compétence
- Alliance générique : mise en commun des ressources pour atteindre la taille
critique
- Alliance produit : alliance conclue autour de la création d’un produit.

Trois modalités :
- L’entreprise A et l’entreprise B craillent une nouvelle entreprise C
- L’entreprise A absorbe l’entreprise B,
- L’entreprise A et l’entreprise B font fusion en craillent une nouvelle entreprise AB
Avantages : diminution des risques, taille critique, accès à des marchés spécifiques.
Risques : perte de maîtrise, intégration organisationnelle, reparution du pouvoir.