L’ENTREPRISE

Management et pilotage
des entreprises

Université Lyon 1 – Faculté des Sciences et technologies Patrick MONASSIER 2011-2012

La logique Entrepreneuriale

L’entrepreneur est la personne qui assume

les risques et les responsabilités liés à la
création et à la gestion d’une entreprise qui
produit des biens et/ou des services. On parle
également de « Porteur de projet »

L’entrepreneuriat est la volonté et l’action

d’une ou de plusieurs personnes de mobiliser et de
gérer des ressources (humaines, matérielles et
financières) pour créer et développer des
entreprises et d’assumer tant les risques que les
bénéfices
1 - L’état d’esprit de l’entrepreneur
Besoin d’indépendance et de réalisation de soi
Volonté d’être autonome et de ne pas dépendre d’un supérieur hiérarchique
Volonté et courage de réussir
Grande capacité de travail
Goût du risque …
2 - La dynamique de l’entrepreneur
Un environnement économique et culturel favorable
Une idée originale
Une clientèle et un marché
Aides à la création d’entreprises : aides fiscales, sociales, financières …
Conditions d’un environnement favorable : formalités simplifiées, financement de projets …

3 - Les compétences de l’entrepreneur

Savoir convaincre
Communiquer
Savoir décider
Savoir guider l’équipe …
Les étapes de la création d’entreprise
Les différentes formes de l’entrepreneuriat

Il y a plusieurs façon de créer une entreprise :

• La création pure : l’unité est créée de toute pièce
• La reprise : rachat d’une entreprise existante
• Le redémarrage : l’entreprise est réactivée
• La création en franchise : contrat de distribution, de production, de service
• L’essaimage : entreprise existante qui favorise la création par ses salariés

Site de l’agence pour la création d’entreprise : http://www.apce.com/

Finalité de l’Entreprise – sa raison d’être

Dimension SOCIETALE = SOCIALE + ENVIRONNEMENTALE

Dépend :
– Des clients à satisfaire
– Du profit et des ambitions des dirigeants et des actionnaires
– De la culture d’entreprise, de son histoire et de sa forme juridique
– Des attentes du personnel
– De l’Etat et de ses normes
– De son environnement géographique, économique, social, culturel …

Courant libéral => la maximisation du profit

Valeur ajoutée = chiffre d’affaire – consommations intermédiaires

Actionnaires : dividendes
Salariés : salaires / primes
Etat : impôts et taxes
Entreprise elle-même : auto-
financement
Prise en compte de nouvelles préoccupations

Les parties prenantes Leurs préoccupations

Les consommateurs Satisfaction des besoins individuels
Etre informés objectivement sur les biens consommés
Bénéficier d’innovation
Les fournisseurs Avoir des relations loyales
Eviter les abus de pouvoir, les pratiques abusives
La société Respecter la planète
Favoriser le développement durable
Soutenir et aider : actions de mécénat
Les salariés Préserver l’emploi
Améliorer les qualifications
Respecter les conditions de travail
Promouvoir l’égalité professionnelle hommes/femmes
Combattre les discriminations de toute nature
Favoriser l’emploi des hadicapés

Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (la RSE)

– Social : bonne gestion des ressources humaines http://www.novethic.fr
– Environnemental : responsabilité écologique
– Ethique : bonne conduite et respect des valeurs morales
Management des entreprises
La performance de l’Entreprise

Objectifs

A-t-on les moyens de PERTINENCE EFFICACITE Les résultats sont-ils

ses objectifs ? conformes aux prévisions ?

Ressources Résultats
EFFICIENCE
L’utilisation des moyens est-elle optimale ?

La performance globale
PERFORMANCE SOCIETALE

Performance Performance Performance

économique sociale environnementale
et financière

PERFORMANCE GLOBALE
Le Tableau de Bord Prospectif
Quels regards les actionnaires portent-ils sur nous ?
AXE FINANCIER

Comment nos clients En quoi sommes-nous

nous considèrent-ils ? les meilleurs ?
VISION et
AXE CLIENT AXE PROCESSUS INTERNE
STRATEGIE

AXE INNOVATION ET APPRENTISSAGE

Continuons-nous à nous améliorer et à générer de la valeur ?

Le tableau de bord prospectif (TBP) ou tableau de bord équilibré (en anglais, Balanced Scorecard
ou BSC), est une méthode lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton visant à mesurer
les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients
et finances.
Le point le plus sensible est celui des capacités stratégiques, ou apprentissage. Il consiste en effet
à adapter l'organisation, pour la rendre apprenante, afin qu'elle s'enrichisse de nouvelles
connaissances par des effets d'interaction entre les décideurs, les opérationnels, les clients, et les
autres parties prenantes.
Quelques indicateurs financiers

Bénéfice ou profit Bénéfice ou profit Chiffre d’affaire

Capitaux utilisés Chiffre d’affaires Capitaux utilisés

ou investis ou investis

Rentabilité des capitaux Marge Rotation des capitaux investis

EVA : La valeur économique ajoutée (Economic Value Added) est l'excédent de résultat dû à l'activité d'une
organisation par rapport au coût du financement des apporteurs de capitaux.

 Si la différence est positive, l’entreprise crée de la valeur ajoutée économiquement au profit de

l’actionnaire et sa valeur boursière augmentera à terme
 Si la valeur est négative, elle détruit de la valeur économique et réduit sa valeur boursière

Le ROCE (Return On Capital Employed) est utilisée dans le domaine de la

finance pour mesurer le retour qu'une compagnie réalise en fonction des
capitaux investis.
Les styles de direction

Taille de l’entreprise Equipe dirigeante

STYLE DE MANAGEMENT

Secteur d’activité Structure d’organisation

simple
Niveau Style autoritaire Style consultatif
technologique Style paternaliste Style participatif
complexe
être Attente des salariés devenir

Selon Rensis Likert (1903 – 1981) psychologue américain

Les styles de direction

Leadership centré Leadership centré

sur le dirigeant sur l’employé

AUTOCRATIQUE DEMOCRATIQUE NON INTERVENTIONNISTE

Expression de Zone de liberté des
l’autorité du manager consultatif participatif employés

Le manager Le manager Le manager Le manager Le manager Le manager Le manager

prend et « vend » présente présente un présente un définit des laisse ses
annonce les ses ses idées et projet de problème et limites et employés
décisions décisions sollicite les décision sujet à recueille les demande au travailler
questions modifications suggestions et groupe de librement
prend sa prendre les dans le cadre
D’après R. Tanenbaum et W Schmidt, 2008 décision décisions de limites
prédéfinies

La maturité professionnelle, qui informe

sur la compétence, la motivation et le 4 styles de management :
désir d’assumer des responsabilités • Directif
• Persuasif
La motivation psychique, qui correspond à
• Participatif
l’amour propre, à la confiance en soi • Adaptatif D’après Hersey et Blanchard, 1972
Classification des décisions
Selon Igor ANSOFF
Décisions stratégiques
IMPORTANCE DE
DIRECTION GENERALE DECISION

NIVEAU
Décisions tactiques HIERARCHIQUE DU
DECIDEUR
DIRECTION FONCTIONNELLE
Décisions opérationnelles
EXECUTION

ECHEANCE
ENVISAGEE
Quelques années PLANIFICATION
Décisions stratégiques
Quelques mois PILOTAGE
Décisions tactiques Niveau de décision suivant
Quelques jours le champ couvert et
REGULATION l’échéance envisagée
Quelques heures Décisions opérationnelles
Très local et limité CHAMP COUVERT Très global
 Niveaux de décisions

Décisions de PLANIFICATION Elles concernent les objectifs d’évolution à

moyen et à long terme de l’organisation
(emplacement de locaux, fusion…)

Décisions de PILOTAGE Elles reposent souvent sur des objectifs de

performance inférieur à 1 an ou cherchent à
adapter l’organisation à l’évolution de
l’environnement (campagne de communication…)

Décisions de REGULATION Elles agissent sur le fonctionnement quotidien de

l’organisation (commandes, approvisionnements…)

Le processus décisionnel selon A. SIMON – prix Nobel d’économie 1978

INTELLIGENCE : CHOIX :
Identification du problème MODELISATION : Etablissement des
à traiter « un problème bien recensement critères puis choix
posé est un problème à des possibles de la solution
moitié résolu »
EVALUATION
Les contraintes qui pèsent sur la prise de décision

Le TEMPS Le manager doit agir vite donc augmenter les

risques de se tromper

Le POUVOIR Les décideurs sont soumis à des influences

- Directrices : hiérarchie par exemple
- Indirectes : actionnaires par exemple

Le VOLUME La maîtrise de l’information est capitale

d’INFORMATIONS Il faut savoir rechercher, trier et vérifier
l’information

L’INCERTITUDE Il n’est pas possible d’éliminer l’incertitude

L’entreprise peut faire du knowledge
management (de la gestion des connaissances)
qui consiste à s’appuyer sur les savoirs déjà
accumulés par l’entreprise
Les facteurs déterminant d’une décision (1/2)

La répétitivité Une décision qui se répète entraîne un choix

de la décision plus rapide de solutions. Une décision non
répétitive entraîne un processus plus long de
résolution

Le domaine de Les décisions stratégiques nécessitent de

gestion concerné réfléchir, de raisonner… alors que les décisions
administratives se prennent mécaniquement

Le degré de risque La perception du risque joue un rôle important

dans la prise de décision et les attitudes face au
risque des décideurs sont très différentes

La structure Les décisions sont très dépendantes du modèle

de l’entreprise d’organisation des modes de circulation de
l’information dans l’entreprise

Suite….
Les facteurs déterminant d’une décision (2/2)

Le style de direction Les décisions sont dépendantes des personnes

qui les prennent. Le style de management a une
influence sur les décisions prises. On distingue
deux attitudes face à la décision :
- L’attitude offensive : le décideur montre de la
témérité et du courage
- L’attitude défensive : le décideur fuit devant
ses responsabilités

Le niveau de rationalité Un décideur rationnel (isolé) évalue toutes les

(modèle de comportement possibilité avant d’opter pour un choix. Il faut
du décideur isolé) des choix grâce à un système de préférences
stables. La décision adoptée sera simplement la
plus satisfaisante compte-tenu des informations
dont dispose le décideur et de sa vision
forcément limitée du problème à résoudre.
(théorie de la rationalité limitée)
 Les modèles de comportement décisionnel de l’organisation

Très souvent les décisions ne reposent pas sur une seule personne. Il existe trois modèles
principaux de mécanismes décisionnels et de comportement au sein de l’organisation…

La multiplicité des objectifs (CYERT et MARCH)

Chaque décideur, chaque service a des intérêts et des buts qui sont différents de
ceux de l’organisation. Cette dernière doit donc mettre en œuvre des techniques de
résolution des conflits d’objectifs (nomination d’experts, de médiateurs, de
conciliateurs…)

La réduction d’incertitude (Théorie comportementale de la firme)

Toute organisation cherche, en priorité, à éviter l’incertitude et le risque et ne saisit

donc pas toujours les opportunités qui s’offrent à elle. Dans ce schéma, c’est la
logique managériale qui l’emporte sur la logique entrepreneuriale.

La théorie de la poubelle (MARCH, COHEN et OLSEN)

Certaines théories de décisions vont jusqu’à rejeter toute idée de rationalité dans
les processus décisionnels des organisations. Ceux-ci dépendraient avant tout du
hasard et de la nécessité
Les parties prenantes et les contre-pouvoirs : la gouvernance de l’entreprise

Parties prenantes internes

Propriétaires, dirigeants et managers, cadres et employés.

Parties prenantes externes

Actionnaires, clients, médias, distributeurs, fournisseurs et sous-traitants, banques,
consommateurs, prescripteurs, concurrents, collectivités publiques...

Parties prenantes primaires

Ceux qui ont des relations contractuelles avec l’entreprise . L’entreprise ne peut pas
se passer de ces groupes, leur participation continue aux activités de l’entreprise est
vitale : Parties prenantes internes + actionnaires, fournisseurs et sous-traitants,
banques.

Parties prenantes secondaires

Ceux qui peuvent influencer l’entreprise et ses performances ou la toucher dans ses
activités. Ils ne sont pas nécessaires à la survie de l’entreprise : les consommateurs,
les prescripteurs, les concurrents, le public, les collectivités publiques…
Intérêts divergents et contre-pouvoirs

Les parties Leurs apports Leurs attentes Leur contre-pouvoir

prenantes

Les actionnaires Capitaux contre parts Attendent des Peuvent s’opposer aux
sociales et actions. managers qu’ils ont décisions des manager.
Parts aux bénéfices et désigné la Peuvent révoquer les
droits de vote aux fructification de leur dirigeants
assemblées capital

Les clients Font le chiffre d’affaire Produits et services de Peuvent se regrouper

de l’entreprise qualité au moindre pour influer sur les
coût décisions de
Sensibles à la l’entreprise
réputation de
l’entreprise

Les salariés Contribuent Attendent une Contestation privée et

directement à la rémunération et sont groupées (syndicats)
production sensibles à la qualité
de vie au travail
Gouvernance de l’entreprise
MODES de GOUVERNANCE
Gouvernance actionnariale
shareholders
Le gouvernement de l’entreprise
désigne l’ensemble des règles de
fonctionnement qui permettent
de s’assurer que les dirigeants
salariés des entreprises agissent
en conformité avec les intérêts
des actionnaires propriétaires
Gouvernance partenariale
stakeholders
La gouvernance ne donne plus un
rôle central aux actionnaires mais
repose sur la recherche d’un
compromis entre les intérêts
des différentes parties de
l’entreprise.
Stratégie d’entreprise
Des choix globaux
Orientations de l’entreprise
à long terme en liaison
avec sa finalité
La réflexion stratégique
POURQUOI :
Les missions de l’entreprise
- Que sommes nous ?
- Dans quelle activité nous
situons nous ?
- Que devrait être l’entreprise ?
Des objectifs Des ressources
Expressions quantifiées des Moyens mis en œuvre pour
+ buts à atteindre. Ils
concrétisent la stratégie + atteindre les objectifs
poursuivie par l’entreprise
STRATEGIE D’ENTREPRISE
QUOI : COMMENT :
BUTS : Intentions générales Actions devant permettre
de l’entreprise l’atteinte des objectifs et
l’accomplissement des buts
OBJECTIFS : Résultats que
de l’entreprise
l’entreprise veut atteindre
FORMULATION DE LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE
La détermination des objectifs de l’entreprise
Les objectifs peuvent être définis de manière QUALITATIVE (par exemple, faire
évoluer le positionnement de l’entreprise) ou QUANTITATIVE (par exemple,
augmenter la part de marché de 5 points)

Modèle de Harvard, la matrice LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth)

Un des premiers modèles (1960) qui sert encore aujourd’hui de référence

Valeurs et
Analyse de Evaluation
voyances de la
l’environnement externe
direction

Identifier les Opportunités et Objectifs,

Identification Prise de
objectifs, la menaces stratégies et
des stratégies décision
stratégie et les stratégiques politiques
alternatives stratégique
politiques majeures révisées

Analyse des Evaluation Responsabilité

ressources interne sociale

Identification des stratégies possibles Choix d’une stratégie

Modèle SWOT (FFOM) - Prolongation du modèle LCAG

Strenghts (Forces) – Weakness (Faiblesses) – Opportunities (Opportunités) – Threats (Menaces)

 L’analyse des forces et faiblesses (diagnostic interne)

 Analyse des opportunités et menaces (diagnostic externe)

Diagnostic interne

FORCES FAIBLESSES
Diagnostic OPPORTUNITES Exploiter Chercher
externe MENACES Affronter Eviter

FACTEURS STRATEGIQUES BON MAUVAIS

Modèle SWOT
… peut aussi être présenté comme suit

DIAGNOSTIC EXTERNE BUTS DIAGNOSTIC INTERNE

Menaces, opportunités Forces, faiblesses issues
issues de l’étude de de l’étude de
l’environnement l’organisation
DIAGNOSTIC

CHOIX STRATEGIQUE

DOMAINES PLAN D’ACTION

D’ACTIVITES PROGRAMME ET
OBJECTIFS PREVISIONNEL
Contrôle de la Stratégie