PFE Leader Food

DEDICACE
Toutes les lettres ne sauraient trouver les mots qu'il faut .Tous les mots ne sauraient
exprimer la gratitude, l'amour, le respect, et la reconnaissance que j’ai:
Pour ma chère mère
Je veux vous remercier mais par où commencer, tant d'années de sacrifice à veiller sur
moi. Je vous dédie mon modeste travail, en espérant que vous êtes et serez toujours fière
de moi.
Pour mon père
Je veux vous remercier pour tous vos aides, vos encouragement, que dieu te préserve et
te procure santé et longue vie.
Pour mes chers frères
Merci de m’avoir toujours prêté main forte pour me soutenir et me réconforter. Que
dieu tout puissant vous préserve et vous procure réussite et bonne santé.
Pour tous mes professeurs
Tous mes remerciements pour votre soutien, votre compréhension, vos encouragements,
votre disponibilité. Nul mot ne peut exprimer ma gratitude à vos.
Pour le professeur MAHRAT Fahd
Un grand merci très particulier à Amine, qui ne cesse de m’encourager et de me
soutenir, avec lequel j’ai pu former une très bonne équipe pleine de motivation, de
complémentarité et de compréhension.
Pour mes amies intimes
Qui ont été des amies fidèles depuis des années.
ANNEE UNIVERSITAIRE 2016/2017 II

REMERCIEMENT
Au terme de ce travail, Nous tenons à exprimer nos vifs remerciements à tous ceux qui ont
assisté de près ou de loin lors dans notre stage de fin d’étude, en vue de l’obtention du diplôme de
Master en Sciences et Techniques.
Particulièrement, Nous exprimons notre profonde gratitude à Mr. Mousrij Ahmed, notre
encadrant pédagogique professeur enseignant à la Faculté des Sciences et Techniques de Settat.
Veuillez agréer, Monsieur, ma profonde estime et mes sincères remerciements pour le

soutien et l’aide que vous m’avez accordés.
Nous remercions aussi notre encadrant à Leader Food, Chef de service maintenance, qui a
suivi de très près l’évolution de ce travail.
Nos remerciements sont adressés également à Mr. Bousba Nafia, directeur d’usine de
production chez Leader Food. Merci Monsieur de m’avoir accueilli au sein de l’usine.
Nous remercions aussi Messieurs à Mr. ZIYAD Tariq, chef de projet au sein de Leader
Food, ainsi que tout le personnel du service maintenance pour leur soutien et serviabilité.
Nos remerciements les plus sincères sont adressés aux membres du jury, Pr SEMMA El
Alami, Pr GZIRI Hassan, et Pr DACHRY Wafaa, pour l’honneur qu’ils nous ont fait en acceptant
d’examiner et de juger ce travail.
Une pensée singulière pour deux personnes singulières, pour mes chers parents. Merci à
ma chère famille, à laquelle je suis toujours reconnaissante pour m’avoir continuellement
soutenue.
Nous adressons nos sincères remerciements aussi à tout le staff du département GEGM à la
FSTS, plus particulièrement Mr MAHRAT Fahd pour ses conseils constructifs.
Enfin, merci à ma très chère Faculté, mon foyer d’apprentissage et de formation, et mon
portail vers le monde professionnel, merci à tout son corps professoral et son administration.
ANNEE UNIVERSITAIRE 2016/2017 III

RESUME
Le présent travail a pour but de restructurer le service maintenance de société Leader Food
à travers l’implantation d’une nouvelle organisation de la fonction en question et de la
méthodologie de gestion et d’exploitation technique des équipements.
Afin de pouvoir évaluer l’activité maintenance et de détecter les points du

dysfonctionnement du service, nous avons été mené au premier lieu à faire une analyse de l’état
actuel par le biais de l’audit d’expertise de Yves Lavina.
Après la détermination des axes d’amélioration nous avons-exposé les différentes

propositions d’améliorations à apporter en se basant sur les résultats, qui sont utiles pour
développer la fonction maintenance au sein de Leader Food, mais la maintenance ne peut prendre
sa place d’importance et la politique de l’entreprise que lorsqu’elle est bien maitrisée dans cette
optique elle est reconnue comme source de profit.
Elle présente un caractère stratégique car la capacité à produire dépend directement de la

disponibilité de ses équipements donc de l'efficacité de la maintenance.
Pour cela, une amélioration globale de la performance et de l’efficacité de la maintenance

en termes de réactivité, productivité, qualité et rentabilité, induira pour l'entreprise un gain de
production en termes de VOLUME et une baisse relative des COÛTS
Cependant ces objectifs ne peuvent être réalisés que par la mesure de la performance.
Dans ce but d’améliorer le système, il est opportun de mener une étude du management de
la performance pour pérenniser les résultats de la transformation opérationnelle et la redynamiser
par d’autres actions.
Mots clés :
Maintenance, audit Yves Lavina, Management de la performance.
ANNEE UNIVERSITAIRE 2016/2017 IV

ABSTRACT
The present job is aimed at restructuring the service of maintenance in Leader Food across
the establishment of a new organization and a methodology of management and technical working
of devices.
To be able to assess the activity of the service and to discern the points of its dysfunction,
we were led to the first place to make an analysis of the present state by means of the expertise
audit of Yves Lavina.
After determining areas for improvement of the maintenance department we have

developed the various proposals for improvements to be made based on the results, which are
useful for developing the maintenance function within Leader Food, but maintenance cannot take
its place, Importance and the policy of the company that when it is well mastered in this perspective
it is recognized as a source of profit.
It has a strategic character because the capacity to produce depends directly on the
availability of its equipment and therefore the efficiency of maintenance.
To achieve this, an overall improvement in performance and maintenance efficiency in

terms of responsiveness, productivity, quality and profitability will induce the company to gain
production in terms of VOLUME and a relative decrease in COSTS
However, these objectives can only be achieved by measuring performance.
In order to improve the system, it is appropriate to carry out a performance management

study in order to perpetuate the results of the operational transformation and revitalize it by other
actions.
Key Words:
Maintenance, audit Yves Lavina, , Performance management.
ANNEE UNIVERSITAIRE 2016/2017 V

AVANT PROPOS
Il y a vingt ans, la Faculté des Sciences et Techniques de Settat fut créée à l’initiative de
Feu sa Majesté le Roi Hassan II.
Son objectif est la formation des cadres supérieurs dans les domaines scientifiques et
techniques, dont la mission est d’apporter leurs acquis, connaissances et savoir-faire au profit de
la recherche scientifiques et techniques, ainsi qu’aux entreprises à travers un profil polyvalent doté
d’un grand sens de responsabilité, grâce à une formation privilégiant une stratégie pédagogique
active et s’adaptant en permanence avec les exigences des entreprises, du marché d’emploi et de
l’évolution.
Etant convaincue de l’importance que revêt le volet pratique dans la complémentation de

la formation des étudiants, la FST-Settat a adopté une stratégie accordant aux stages une
importance privilégiée. De même, veillant sur l’adaptabilité des expériences professionnelles avec
les acquis théoriques, les stages faisant partie du module « projet fin d’études », sont programmés
durant deux mois et permettent aux étudiants d’acquérir une grande opportunité d’investir le
bagage théorique dans le domaine industriel.
Dans cette perspective, le stage clôturant le semestre six se veut une occasion pour
l’étudiant de pratiquer et d’appliquer les cours théoriques dispensés à la FST, tout en étudiant un
projet réel vécu au sein de la structure d’accueil et qui fait l’objet du rapport de stage.
C’est dans ce cadre que j’ai réalisé mon stage au sein de la société Leader Food à son unité de
production, service maintenance à Casablanca, durant les mois « Mars et Juillet 2017 », sous
l’encadrement de son chef de service maintenance Mr. Dakri Mustapha, et Mr. Mosrij Ahmed,
professeur enseignant à la FST Settat.
J’ai choisi d’effectuer mon stage dans le service maintenance, en raison de mon choix
d’orientation, et pour me permettre de mieux approcher les missions et les fonctions au sein de ce
service.
Mon expérience au sein de la société m’a permis de se familiariser avec le domaine

industriel en général et avec la production et la maintenance en particulier. Un projet qui m’a attiré
vu la primauté de la maintenance pour toute entreprise et l’augmentation de sa productivité. De
même, travailler sur un tel sujet, c’est se donner l’opportunité de maîtriser l’ensemble des
processus de production, et de la maintenance de l’entreprise, et d’avoir une vision globale sur
leurs fonctionnements.
ANNEE UNIVERSITAIRE 2016/2017 VI

LISTE DES abréviations
AFNOR Association Française de Normalisation
MA Maintenance Autonome
Msys Maintenance Systématique
Mcnd Maintenance Systématique
RI Rapport d’Intervention
PDR Pièce de rechange
DA Demande d’achat
AMDEC Analyse des modes de défaillances de leurs effets et de leur criticité
TD Taux de disponibilité
MTL Temps moyen de réparation
MTBF Temps moyen entre pannes
MTTR Temps moyen de réparation
BSC Balanced Scorecard
KPI Indicateur clé de performance
MO Main d’œuvre
GMAO Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur
ANNEE UNIVERSITAIRE 2016/2017 VII

LISTE DES tableaux
Tableau 1 : Exemple d’une grille du questionnaire de LAVINA avec notation ........................... 19
Tableau 2 : Résultat du diagnostic de la maintenance .................................................................. 20
Tableau 3 : Historique des pannes................................................................................................. 29
Tableau 4 : Historique des interventions préventives ................................................................... 31
Tableau 5 : Historique générale des interventions ........................................................................ 31
Tableau 6 : Registre des pannes .................................................................................................... 36
Tableau 7 : Fiche inventaire des pièces de rechange .................................................................... 39
Tableau 8 : Démarche d’élaboration de Balanced Scorecard ....................................................... 46
Tableau9 : Les indicateurs de performance élaborés ................................................................... 49
Tableau10 : Tableau de bord prospectif / Balanced Scorecard .................................................... 49
Tableau 11 : Les objectifs SMART à atteindre pour chaque indicateur : ..................................... 50
Tableau 12 : les actions réalisées pour la mise en place des nouveaux indicateurs ...................... 52
Tableau 13 : Fiche état du parc ..................................................................................................... 55
Tableau 14 : Processus de réalisation des interventions de maintenance planifiée ...................... 58
Tableau 15 : les propositions d’amélioration de la planification de la maintenance .................... 60
Tableau 16 : Méthodologie générale de résolution de problèmes ................................................. 60
Tableau 17 : Les propositions d’amélioration de la résolution de problèmes ............................... 61
Tableau 18 : Canevas de suivi des problèmes et actions............................................................... 63
Tableau 19 : Canevas de calcul de l’indicateur de résolution de problèmes ................................. 63
ANNEE UNIVERSITAIRE 2016/2017 VIII

LISTE DES figures
Figure 1 : Cartographie des processus de Leader Food .................................................................. 4
Figure 2 : Organigramme de Leader Food ...................................................................................... 6
Figure 3 : Planning du projet ........................................................................................................... 9
Figure 4 : Classification des types de la maintenance ................................................................... 12
Figure 5 : Démarche suivi pour le choix d’un type de maintenance ............................................. 13
Figure 6 : Organigramme de la maintenance ................................................................................ 14
Figure 7 : Processus du diagnostic de la maintenance .................................................................. 15
Figure 8 : Graphe en radar obtenu par application de la méthode de LAVINA ........................... 20
Figure 9 : Procédure correspondante à la réception d’un nouvel équipement .............................. 28
Figure 10 : Procédure de mise à jour du dossier machine ............................................................. 28
Figure 11 : Intervalle de temps entre les interventions curatives .................................................. 30
Figure 12 : Allure de la courbe PARETO ..................................................................................... 32
Figure 13 : Procédure de la mise à jour des historiques ................................................................ 33
Figure 14 : Processus de la fonction maintenance ........................................................................ 34
Figure 15 : Circuit d’intervention corrective................................................................................. 37
Figure 16 : Circuit d'interention préventive .................................................................................. 38
Figure 17 : Les quatre perspectives de balanced scorecard .......................................................... 46
Figure 18 : Tableau de bord des indicateurs de performance ....................................................... 51
Figure 19 : Schéma de l’importance de la planification de la maintenance .................................. 57
Figure 20 : Méthode ISHIKAWA ................................................................................................. 61
Figure 21 : Méthode des cinq pourquoi ........................................................................................ 62
ANNEE UNIVERSITAIRE 2016/2017 IX

SOMMAIRE
Dedicace .............................................................................................................................. ii
Remerciement .................................................................................................................... iii
Resumé ............................................................................................................................... iv
Abstract ................................................................................................................................v
Avant-propos ...................................................................................................................... vi
Liste des abréviations ........................................................................................................ vii
Liste des tableaux ............................................................................................................. viii
Liste des figures ................................................................................................................. ix
Introduction ..........................................................................................................................1
Chapitre I. Présentation de la société et du cadre du stage. ..........................................2
I. Introduction : ...................................................................................................................3
II. Présentation de l’organisme d’accueil : ...........................................................................3
II.1.Historique de la société Leader Food : .............................................................................. 3
II.2.Fiche technique :................................................................................................................ 4
II.3.Cartographie des processus de la société Leader Food : ................................................... 4
II.4.Aperçu sur l’activité de Leader Food : .............................................................................. 5
II.5.Organigramme de Leader Food : ....................................................................................... 6
II.6.Gamme de produits Leader Food : .................................................................................... 6
II.7.Valeurs de Leader Food : .................................................................................................. 7
II.8.Une entreprise apprenante : ............................................................................................... 7
II.9.La citoyenneté : ................................................................................................................. 7
III.Présentation du cadre du stage : ......................................................................................8
III.1.Contexte du projet : .......................................................................................................... 8
III.2.Problématique du projet : ................................................................................................. 8
III.3.Objectifs et organisation du travail : ................................................................................ 9
IV.Conclusion :...................................................................................................................10
Chapitre II. Diagnostic de la fonction maintenance ..................................................... 11
I. Généralités sur la fonction maintenance : .....................................................................12
I.1.Définition : ........................................................................................................................ 12
I.2.Types de la maintenance : ................................................................................................. 12
I.3.Choix de la politique de la maintenance : ......................................................................... 13
ANNEE UNIVERSITAIRE 2016/2017 X

I.4.Objectifs de la maintenance : ............................................................................................ 13
II. Organisation actuelle de la maintenance adoptée :........................................................14
II.1.Organisation générale de la maintenance au sein de Leader Food : ................................ 14
III.Diagnostic de la fonction maintenance par la démarche LAVINA : ............................15
III.1.Introduction : .................................................................................................................. 15
III.2.Présentation de la démarche LAVINA : ........................................................................ 15
III.3.Le déroulement du diagnostic : ...................................................................................... 17
III.4.Résultats du diagnostic :................................................................................................. 20
III.5.Analyse des résultats : .................................................................................................... 22
III.5.1.Méthodes de travail : .............................................................................................. 22
III.5.2.Suivi technique des équipements : ......................................................................... 22
III.5.3.Gestion du portefeuille des travaux : ...................................................................... 22
III.5.4.Stock de pièces de rechange : ................................................................................. 23
III.5.5.Documentation technique : ..................................................................................... 23
III.5.6.Le personnel et la formation : ................................................................................. 23
III.5.7.Contrôle de l’activité : ............................................................................................ 23
III.6.Conclusion : ................................................................................................................... 24
Chapitre III. Amélioration de la fonction maintenance ...............................................25
I. Introduction : .................................................................................................................26
II. Actions amélioratrices des centres de faiblesse LAVINA : ..........................................26
II.1.Documentation technique: ............................................................................................... 26
II.1.1. Dossier machine : .................................................................................................... 26
II.2.Suivi technique : .............................................................................................................. 29
II.2.1. Historique des pannes : ........................................................................................... 29
II.2.2. Historique d’interventions préventives : ................................................................. 31
II.2.3. Historique générale : ............................................................................................... 31
II.2.4.Procédure de mise à jour des historiques : ................................................................... 32
II.3.Méthode de travail : ......................................................................................................... 33
II.3.1. Structure du service technique et maintenance : ..................................................... 33
II.4.Gestion des travaux de la maintenance : ......................................................................... 36
II.4.1. Maintenance corrective : ......................................................................................... 36
II.4.2. Maintenance préventive .......................................................................................... 38
II.5.Gestion de stock : ............................................................................................................ 39
II.5.1. Gestion de pièces de rechanges : ............................................................................. 39
II.5.2. Gestion du magasin de rechanges : ......................................................................... 39
ANNEE UNIVERSITAIRE 2016/2017 XI

II.6.Personnel et formation :................................................................................................... 40
III.Conclusion : ..................................................................................................................41
Chapitre IV. Mise en place de la gestion de performance ............................................42
I. Introduction : .................................................................................................................43
II. L’élaboration des indicateurs de performance :.............................................................43
II.1.Qu'est-ce qu''un indicateur de performance ? .................................................................. 43
II.2.Mettre en place des indicateurs de performance : ........................................................... 43
II.3.Critères de choix des indicateurs de performance : ......................................................... 44
II.4.Tableau de bord : ............................................................................................................. 44
II.5. Méthode de Balanced Scorecard pour l’élaboration des indicateurs de performance et du
tableau de Bord : ............................................................................................................. 45
II.5.1. Présentation du balanced scorecard: ....................................................................... 45
II.5.2. La notion de 'Balanced' : ......................................................................................... 46
II.5.3. Démarche d’élaboration de Balanced Scorecard : .................................................. 46
II.5.4. Application de la démarche de Balanced Scorecard sur le service maintenance : .. 47
III.Mise en place et des revues de performance : ..............................................................53
III.1.Description des revues de performance élaborées : ....................................................... 53
III.1.1.La réunion quotidienne de performance : ............................................................... 53
III.1.2.La réunion hebdomadaire de planification : ........................................................... 53
III.1.3.La réunion hebdomadaire de performance : ........................................................... 53
III.2.Le reporting opérationnel pour suivre l’activité : .......................................................... 54
III.2.1.Définition :.............................................................................................................. 54
III.2.2.Etude sur le processus d’organisation du reporting :.............................................. 54
III.3.Les actions réalisées pour la mise en place revues : ...................................................... 55
III.3.1.L’organisation de la revue quotidienne : ................................................................ 55
III.3.2.Standards : .............................................................................................................. 56
III.3.3.L’Audit : ................................................................................................................. 56
IV.L’élaboration d’un plan d’action d’amélioration pour augmenter la performance : .....57
IV.1.La planification de la maintenance : .............................................................................. 57
IV.1.1.L’importance de la planification de la maintenance : ............................................ 57
IV.1.2.Les différentes étapes du processus de planification de la maintenance : ............. 57
IV.1.3.Feuille de route pour la mise en place de la planification de la maintenance : ...... 59
IV.1.4.Etude de l’état actuel de la planification de la maintenance et les actions
amélioratrices : .................................................................................................................. 59
IV.2.La résolution des problèmes : ........................................................................................ 60
ANNEE UNIVERSITAIRE 2016/2017 XII

IV.2.1.La session de résolution de problème : .................................................................. 60
IV.2.2.Méthodologie générale de résolution de problèmes:.............................................. 60
IV.2.3.Etude critique de l’état actuel de la session : ......................................................... 61
IV.2.4.Actions d’amélioration : ......................................................................................... 61
V. Conclusion : ...................................................................................................................63
Conclusion générale du rapport et perspectives ................................................................64
Bibliographie et sitographie ...............................................................................................66
Annexe ...............................................................................................................................67
ANNEE UNIVERSITAIRE 2016/2017 XIII

INTRODUCTION
Dans un marché en pleine expansion où la compétitivité s’intensifie jour après jour,

l’entreprise est consciente que la disponibilité de ses équipements est primordiale. En effet cette
notion, facteur déterminant de la productivité, occupe une place stratégique dans la gestion de
l’entreprise marocaine qui mobilise ses capacités humaines et matérielles pour être conforme aux
bonnes pratiques de la production.
C’est dans cette perspective que s’inscrit le présent travail. Les responsables de l’usine
production de Leader Food ont décidé de se pencher sur le problème de la disponibilité de leurs
équipements dans l’usine, et ce, afin de rentabiliser leur fonction maintenance et assurer la fiabilité
du flux d’information depuis la planification des travaux de maintenance jusqu’à l’évaluation des
tableaux de bord.
Nous commencerons ce rapport par présenter le contexte de notre projet, dans le premier
chapitre, à travers un descriptif de l’organisation et de la structure de l’entreprise Leader Food.
Certaines notions de base de la gestion de la maintenance seront détaillées dans le deuxième

chapitre et cela avant de réaliser un diagnostic de la maintenance édité par l’expert Yves Lavina
et le faire suivre par un plan d’actions dans les chapitres suivants. Ces actions combineront le côté
managérial de la maintenance, le côté technique à travers l’amélioration des performances des
travaux de maintenance.
La première partie du plan d’action, qui sera détaillée dans le chapitre 3, abordera
l’élaboration du dossier machine et la détermination des outils de suivi des équipements. Puis,
nous avons décrit une méthodologie de travail plus efficace. En outre, nous avons proposé
quelques améliorations pour la gestion de stock et traité l’aspect de la formation du personnel.
Ainsi, l’objectif du quatrième chapitre est d’illustrer la méthodologie à suivre pour créer un
environnement de travail dans lequel règnent les bonnes habitudes et la rigueur. Dans le même
chapitre nous allons traiter la mise en place de la gestion de la maintenance, l’élaboration des
indicateurs de performance par le biais de la méthode Balanced Scorecard pour mesurer cette
performance ainsi leur déploiement au sein du service. Ensuite, nous allons concevoir des tableaux
de bord pour faciliter le suivi des travaux de la maintenance. La dernière partie du plan d’action
va être présentée dans le cinquième chapitre, et consistera à déterminer un plan d’action capable
d’augmenter la performance en agissant sur les différents processus mis en place.
ANNEE UNIVERSITAIRE 2016/2017 1

Chapitre I.
Présentation de la société
et du cadre du stage.

I. Introduction :
Dans ce chapitre introductif, nous présentons notre organisme d’accueil, et le service

maintenance de la Société Leader Food dans lequel nous avons effectué notre projet de fin
d’études. Dans la deuxième partie de ce chapitre, nous allons introduire le contexte et la
problématique de notre projet ainsi que la méthodologie et l’organisation du travail.
II. Présentation de l’organisme d’accueil :
II.1. Historique de la société Leader Food :
Crée en 1998, à l’aide des actionnaires (Mr MESKINI) Leader Food est un organisme
spécialisé dans la fabrication des produits (chips, snacks, maïs et pellettes). Sa première production
a commencée en 1999. En mars 2000 a été cédée à la SNI filiale du groupe ONA.
L'année 2009 est marquée par :
L’augmentation de capital de 40,1 sur le premier semestre puis la réduction de capital par
compensation des pertes pour un montant de 96 ramenant ainsi le capital social à fin décembre
2008 à 37,3 DH et en plus de ça l’arrêt de la production pendant plus de trois semaines en janvier
et février après l’incendie qui a touché l’usine en juin 2008 c’est pour cela l’organisme a planifié
des solutions pour diminuer ces pertes.
 La poursuite de la politique d’optimisation des prix d'achat des matières premières ;
 Le lancement de produits à plus forte valeur ajoutée (format familial) et

l’assainissement de la gamme des produits existants ;
 La restructuration commerciale de tous les canaux de distribution avec le remplacement

des dépositaires par des plates formes régionales ;
 Le renforcement du contrôle interne ;
 Le rééchelonnement des dettes à long et moyen terme en septembre 2008 (allongement

de la période de remboursement de 5 années supplémentaires).

II.2. Fiche technique :
 Raison sociale : LEADER FOOD.
 Forme juridique : Société Anonyme filiale.
 Siège social : Casablanca, Bd. Chefchaouni Rue S.B.7 Aïn Sebaâ.
 Capital social : 50. 000.000 DH.
 Directeur général : Mr. Houssein Laraki.
 Date de création : 31/10/2007.
 Effectif : 218 personnes.
 N° de registre de commerce : 30650802.
 Identifiant fiscal : 01900841.
 CNSS : 6091160.
 Téléphone : 0522-34-44-42/43
 Fax : 0522-34-44-45
 Site : www.leader-food.com.
II.3. Cartographie des processus de la société Leader Food :
Figure 1 : Cartographie des processus de Leader Food

II.4. Aperçu sur l’activité de Leader Food :
Leader Food est la 1ére entreprise à produire des chips de pomme de terre naturelles.
Depuis 1999, Leader Food développe son expertise, construit des partenaires avec les agriculteurs
marocains et propose aujourd’hui une chips reconnaissable par sa croustillance et saveur unique.
Leader Food est spécialisé dans la production et la commercialisation de 3 grandes familles

de produits:
 Les chips
 Les grains
 Les snacks
Pour fabriquer sa large gamme de produits, à base de pommes de terre, mais et fruits secs,
Leader Food est équipé des machines à la pointe de la technologie répondant aux normes de
qualité internationales les plus rigoureuses.
L’intégration des différentes étapes de transformation (du choix pomme de terre et de mais en
amont jusqu’à la livraison en point de vente) permet d’assurer une traçabilité totale des produits,
répondant ainsi aux normes internationales de l’hygiène alimentaire.
Le processus de fabrication des produits a été minutieusement étudié et mis en place pour offrir
aux clients finaux, des chips et des grains de qualité premium, préservant toutes les vertus
nutritionnelles et la saveur de la pomme de terre et du maïs.
Tout commence par la sélection rigoureuse des meilleures variétés de pomme de terre. Ainsi,
Leader Food utilise Les mais en provenance de l’Union Européenne, et de la pomme de terre en
provenance des agriculteurs marocains. La matière première est alors analysée dans le
laboratoire de contrôle qualité, en particulier pour la fabrication du fakiats (forme et aspect des
grains, couleur du maïs, teneur en protéines et fermeté du gluten).

II.5. Organigramme de Leader Food :
Directeur Générale
Direction Direction
Direction financière Direction des RH
industrielle commerciale
Département de Département de
production maintenance
Figure 2 : Organigramme de Leader Food
II.6. Gamme de produits Leader Food :
a) Les chips
Leader chips : 13g.
Gold chips: 75g
Chips économique : 75g.
b) Les snacks
Pok’s boules : 13g.
c) Pellets
Coniko’s : 13g-85g.
d) Mais
Fakiat : 13g-90g.
L’entreprise « LEADER FOOD » crée toujours des nouvelles saveurs, Parmi eux :
Sale, Chili, Frommage, Paprika, Ketchup, Kebab …

II.7. Valeurs de Leader Food :
 L’innovation : A l’écoute permanent des clients et consommateurs, le laboratoire de
Recherche & Développement, en étroite collaboration avec tous les acteurs de l’entreprise, a
pour mission de répondre non seulement aux exigences de cahiers des charges spécifiques
aux clients de la société mais également de proposer de nouveaux produits sur le marché
répondant aux attentes des consommateurs.
 La qualité : Travailler à tous les niveaux dans le respect des normes de qualité, visant
toujours l’excellence et ce, aussi bien sur le volet production que sur le volet distribution
impliquant la qualité du service.
 La responsabilité : L’esprit de responsabilité est présent aussi bien au niveau du
management de l’entreprise (respect de l’environnement, responsabilité sociétale) qu’au
niveau de chacun des collaborateurs dans son travail au quotidien.
 L’esprit d’équipe : Réunir les compétences, partager et transmettre le savoir-faire avec les
autres collaborateurs, être solidaires pour atteindre les objectifs d’excellence et de
satisfaction client.
II.8. Une entreprise apprenante :
Une entreprise dans laquelle la fierté d’appartenance se développe grâce à la culture

d’entreprise valorisant le bien-être des collaborateurs à travers un environnement de travail sain et
respectueux de tout un chacun, une politique salariale équitable, un dialogue permanent et un mode
de travail où chacun des collaborateurs apprend au quotidien.
Pour renforcer la culture d’entreprise, la politique de Ressources Humaines de KAYNA a

pour objectif de valoriser son capital humain à travers des plans de carrière basés sur la motivation
et le mérite, des plans de formation aussi bien au Maroc qu’à l’étranger, permettant ainsi
l’évolution des connaissances et donc des performances de tous.
II.9. La citoyenneté :
Soucieuse de contribuer à la préservation de l’environnement à travers une démarche

responsable, LeaderFood a déjà pris des mesures telles que :

 Des emballages recyclables pour l’ensemble des produits.
 Une station de traitement des eaux pour l’usine.
 Le traitement des eaux usées de l’usine pour arroser les espaces verts.
III. Présentation du cadre du stage :
III.1. Contexte du projet :
Dans le contexte la concurrence ardue que connait le marché national de l’agroalimentaire,

il est devenu indispensable de bien veiller sur les biens de production pour garantir la plus grande
disponibilité des équipements au meilleur rendement tout en respectant le budget alloué. En effet,
la maintenance se présente comme l’une des sources de performance de l’entreprise moderne. Pour
ce faire Leader Food a décidé d’analyser la situation actuelle afin de mettre en place un plan
d’action visant à augmenter la performance et améliorer l’organisation de l’ensemble de ses unités.
III.2. Problématique du projet :
Pour le maintien de ses équipements, les lignes de fabrication et le parc du conditionnement

se contentent essentiellement d’une maintenance corrective. Mais des pannes répétitives et
coûteuses, ainsi que des démontages inutiles d’inspection, faisaient preuve du besoin en une autre
stratégie de la maintenance visant à assurer un équilibre entre une maintenance corrective et une
maintenance préventive optimale.
Malheureusement, et du fait de plusieurs contraintes, Leader Food a suspendu, depuis 2012,

le travail avec la documentation nécessaire pour la maintenance des équipements.
Depuis, les interventions n’ont pas été archivées ce qui engendre une perte en termes
d’informations notamment sur l’évolution de l’état mécanique des équipements.
Les tableaux de bord, édités aussi sur Excel, ne disposent pas d’indicateurs suffisants et
fiables pour le suivi de la performance du service. Seuls la disponibilité et le coût de revient sont
calculés dans les tableaux de bord actuels. D’autre part, des efforts sont fournis par le service afin
de bien gérer les stocks et les approvisionnements. Cependant certaines interventions planifiées,
sont reportées à cause du manque de consommables ou bien de pièces de rechange. Ceci est dû au
manque de classification des articles à consommation moyenne élevée, dans l’optique d’appliquer
des politiques d’approvisionnement spécifiques à chaque classe.

Notre travail consistera alors à proposer une nouvelle structure pour bien gérer la
maintenance des équipements au sein de Leader Food. Les objectifs et l’organisation du travail
seront détaillés par la suite.
III.3. Objectifs et organisation du travail :
La finalité de ce travail s’inscrit dans le cadre des objectifs suivants :
 Augmenter le taux de disponibilité des équipements ;
 Fluidifier la communication des informations entre le service maintenance et les autres

services pour une meilleure prise de décision au niveau de la direction de l’usine.
Au début de notre projet de fin d’études, il s’est avéré nécessaire de commencer par un
diagnostic général du fonctionnement d’usine pour ressortir une feuille de route à suivre pour
mener à bien notre mission. Cette phase peut être résumée dans les points suivants :
 Auditer la fonction maintenance au sein de l’entreprise ;
 Relever les points forts et les points faibles de la fonction maintenance ;
 Concevoir un plan d’action pour améliorer l’activité maintenance ;
 Appliquer les améliorations au service maintenance.
Pour bien mener ce projet nous avons décidé de suivre le planning suivant :
Figure 3 : Planning du projet

Notre projet a commencé le 01 Mars 2017. On a commencé par l’audit de la fonction
maintenance afin de détecter ces dysfonctionnements et mettre en place un plan d’action pour y
remédier.
Les axes principaux de notre travail portent sur l’organisation générale de la fonction
maintenance, la gestion des approvisionnements en pièces de rechange et finalement l’intégration
de la notion performance au sein du service. Ce dernier jalon a la durée la plus longue, 40 jours,
vu l’importance de l’informatisation dans le processus maintenance et la nécessité d’impliquer tout
le personnel du service pour collecter les données nécessaires pour sa mise en œuvre. Nous avons
clôturé notre projet, le 29 Juin 2017, par une présentation devant un jury composé du directeur
industriel, le responsable du service maintenance, le chef du projet, ainsi que les agents de maîtrise
et les techniciens du service maintenance pour débattre des réalisations et des perspectives du
projet.
IV. Conclusion :
Après avoir présenté l’entreprise d’accueil et le cadre du stage, nous allons consacrer le
chapitre suivant le diagnostic de la fonction maintenance par le biais d’audit d’.

Chapitre II.
Diagnostic de la
fonction maintenance

I. Généralités sur la fonction maintenance :
I.1. Définition :
D’après la norme AFNOR X 60-010, la maintenance est défini comme étant « l’ensemble des
actions permettant de maintenir ou de rétablir un bien dans un état spécifié ou en mesure d’assurer
un service déterminé ». En effet, maintenir, c’est donc effectuer des opérations (dépannage,
graissage, réparation, amélioration, vérification, ...) qui permettent de conserver le potentiel du
matériel pour assurer la continuité et la qualité de la production ainsi que la sécurité d’opération.
I.2. Types de la maintenance :
Figure 4 : Classification des types de la maintenance

I.3. Choix de la politique de la maintenance :
La mise en place d'une politique de maintenance nécessite une analyse rigoureuse du

système de production, des modes de dégradation, des paramètres physiques pertinents, des
moyens à mettre en œuvre, des coûts induits, des objectifs en disponibilité et en gain économique,
des qualifications du personnel, des réticences des personnels et des conséquences sur
l'organisation générale du service. L’organigramme suivant représente la démarche suivie pour le
choix d’un type de maintenance :
Figure 5 : Démarche suivi pour le choix d’un type de maintenance
I.4. Objectifs de la maintenance :
Les objectifs que la maintenance réalise à travers son organisation, sa gestion et ses
interventions, sont très nombreux. Ils peuvent toutefois être groupés en sept axes :
 La disponibilité.
 L’économie.

 La qualité.
 La durabilité.
 La sécurité.
 La productivité.
 La protection de l’environnement.
II. Organisation actuelle de la maintenance adoptée :
II.1. Organisation générale de la maintenance au sein de Leader Food :
La maintenance occupe une place importante au sein de Leader Food. Cette opération vise
essentiellement la préservation des équipements électromécaniques et hydrauliques en bon état de
fonctionnement et ce afin d’assurer la sécurité, la garantie et la continuité de la fabrication des
produits auprès des consommateurs.
La maintenance couvre plusieurs activités allant du simple suivi de fonctionnement des

équipements jusqu’à leur renouvellement entier ; elle doit être menée dans les conditions optimales
visant un certain compromis entre le coût de l’intervention de maintenance et les pertes pouvant
résulter de l’immobilisation des équipements en cas de non intervention.
Pour assurer cette fonction primordiale, Leader Food opte pour une organisation structurée
dont l’organigramme générale qui est présenté dans la figure suivante :
Responsable du service
maintenance
Ateliers mécaniques et Magasins de rechanges

équipes d'intervention équipes d'entretien
électriques et d'outillages
équipe d'entretien de équipe d'entretien de

fabrication conditionnement
Figure 6 : Organigramme de la maintenance

Durant notre stage, nous avons traité le déroulement de la fonction maintenance au niveau
du secteur de production, précisément au niveau du service technique et maintenance.
III. Diagnostic de la fonction maintenance par la démarche
LAVINA :
III.1. Introduction :
Le diagnostic de la maintenance est un examen méthodique d’une situation relative à une

organisation ou à des prestations en maintenance et ce en vue de vérifier la conformité à des règles
établies en maintenance. En effet, le diagnostic est effectué en collaboration avec les intéressés
chaque fois qu’on décide un changement d’organisation ou pour apporter des améliorations dans
la pratique de la maintenance.
III.2. Présentation de la démarche LAVINA :
Le diagnostic de la maintenance consiste à détecter les éventuels écarts entre la situation

actuelle et une situation de référence visée : " la norme ", puis à prendre des actions correctives
visant à mieux atteindre les objectifs du progrès :
Figure 7 : Processus du diagnostic de la maintenance
Nous avons opté pour la méthode LAVINA comme outil du diagnostic de la fonction
maintenance actuelle.
En effet cette méthode de diagnostic permet l’analyse de fonctionnement de la maintenance selon

les rubriques suivantes :
1. L’organisation générale : Elle couvre les procédures générales d’organisation du service

maintenance, les règles selon lesquelles est établi l’organigramme (compromis
hiérarchie/fonctionnel) et les éléments de la politique du service.

2. Les méthodes de travail : Elles permettent la préparation du travail avec, en particulier,
les estimations de temps et les méthodes d’intervention.
3. Le suivi technique des équipements : Il regroupe toutes les actions d’analyse menées en
vue de doser correctement, en fonction d’objectifs de disponibilité et de coût, les
interventions palliatives, préventives et correctives sur les divers équipements. En fait, il
s’agit essentiellement de traiter l’information concernant les équipements : fiches
techniques, gestions des modifications et historiques.
4. La gestion du portefeuille de travaux : Elle couvre le traitement des demandes de travaux

et des plans de maintenance, de programmation, d’ordonnancement et de lancement.
5. La gestion des pièces de rechange : Elle permet de nous renseigner sur comment sont
tenus les stocks ? comment les pièces sont-elles stockées ? quels modes de gestion sont-t-
ils adoptés ? …
6. Achats des pièces et matières : II s'agit de vérifier si les procédures permettront de
s'approvisionner (commandes, contrats et marchés) dans de bonnes conditions, auprès des
fournisseurs les plus appropriés marchés) dans de bonnes conditions, auprès des
fournisseurs les plus appropriés.
7. Organisation matérielle des ateliers : L’atelier maintenance est l’espace de travail des
responsables de la maintenance. C’est pourquoi, il doit être dimensionné et équipé de telle
manière à offrir des conditions favorables de travail. Ce sont ces caractères que vise à
évaluer cette rubrique.
8. L’outillage et appareils de mesure : Les métiers de la maintenance demandent à être de

mieux en mieux outillés et doivent disposer de nombreux moyens de manutention. Cela
demande une organisation et une gestion sérieuses.
9. La documentation technique : Il faut avoir une documentation complète, avec un accès

facilité par un classement irréprochable et bénéficiant d’une mise à jour systématique.
10. Le personnel et la formation : Cette rubrique évalue les compétences du personnel ainsi
que le climat de travail.

11. La sous-traitance : A-t-on de bons contrats ? Evalue-t-on les sous-traitants ? Comment
assurer les suivis sur site ? Le contrôle de l’activité : Tableau de bord, système
d’informations comptes rendus d’activité et d’élaboration du budget.
III.3. Le déroulement du diagnostic :
Pour bien mener ce diagnostic, les questionnaires de LAVINA sont remplis en

collaboration avec les exploitants d’usine Leader Food et le responsable du service technique et
maintenance. Les réponses possibles sont :
 "Non " = Totalement en désaccord.(0%)
 "Plutôt Non" = Plutôt en désaccord (25 %)
 "Plutôt Oui" ou "Plutôt Non" = Sans avis (Tendance vers le désaccord) (50%)
 "Plutôt Oui" = Plutôt en accord (75%)
 "Oui" = Totalement en accord (100%)
Pour l’utiliser, il suffit de cocher ou d’encercler une colonne on se rapprochant le plus de

l’appréciation portée pour la question posée. Donc, pour chaque réponse, une note lui correspond,
laquelle varie en fonction de l’importance de la question. Un sous-total est ensuite calculé pour
chacune des rubriques.
Le choix des personnes auxquelles nous avons soumis le questionnaire s’est avéré être une
tâche fastidieuse, car il fallait rechercher des personnes chevronnées, expérimentées et objectives.
Le choix de ces personnes se fait à l’aide des responsables des usines ainsi que le responsable du
service et ce bien évidemment pour rapprocher la réalité le plus fidèlement possible.
En fonction de la nature de la rubrique, nous avons interrogé les équipes de la maintenance,

le responsables maintenance, les agents de maitrise et les techniciens d’usine, le chef de service
maintenance ; soit une équipe de 6 personnes.
Pour faciliter la saisie des réponses et les calculs des résultats, nous avons créé une
application sous Excel. Les différentes parties de l’application sous Excel sont :
 Introduction : Elle définit l’objet de l’audit, présente les douze rubriques du questionnaire,
et y donne accès, ainsi que les instructions pour répondre aux différentes questions.

 Rubriques : Nous avons choisi de mettre les rubriques liées dans la même feuille. Chaque
rubrique est présentée sous forme de tableau contenant un nombre donné de questions. Les
réponses sont sélectionnées en positionnant le bouton sous la note correspondante.
 Synthèse : Elle est représentée sous forme d’un tableau récapitulatif donnant les résultats
des réponses de chaque rubrique et leurs illustrations graphiques en bâtons, qui met l’accent
sur la comparaison entre les résultats et les objectifs fixés, et en graphe radar, qui permet de
visualiser la situation actuelle par rapport à l’objectif.
Afin de valider l'avis donné et la cotation effectuée, nous avons demandé des éléments
justificatifs tels que des documents, des rapports, des programmes de réunions ou plans de
formation ainsi que toutes informations expliquant et justifiant l'avis émis. La démarche consiste
à indiquer honnêtement l’avis de l’entreprise sur le degré de réalisation des fonctions analysées de
l’organisation globale de la maintenance dans l’entreprise. Ainsi, nous avons mené notre audit à
travers deux étapes principales :
 Collecte, analyse et évaluation des résultats obtenus ;
 Élaboration du plan d’amélioration.

Tableau 1 : Exemple d’une grille du questionnaire de LAVINA avec notation
Nous présentons en annexe 1, toutes les fiches du questionnaire correspondant à la méthode de
LAVINA.

III.4. Résultats du diagnostic :
Après avoir analysé le questionnaire rempli, nous avons abouti aux résultats suivants :
Rubrique Points obtenues Points possibles Score obtenues(%)

K- Contrôle de l'activité 50 300 16,67%
C- Suivi technique des équipements 60 250 24,00%
I- Documentation technique 65 200 32,50%
D- Gestion portefeuille de travaux 100 300 33,33%
B-Méthodes de travail 95 250 38,00%
E- Tenue du stock de pièces de rechange 65 170 38,24%
J- Le personnel et la formation 160 390 41,03%
H- Outillages 95 200 47,50%
A-Organisation générale 150 250 60,00%
F- Achats et approvisionnements 125 160 78,13%
L- Sous-traitance 205 250 82,00%
G - Organisation matérielle de l'atelier
Résultat cumulé 1170 2720 45%
Tableau 2 : Résultat du diagnostic de la maintenance
Pour mieux visualiser ces résultats, nous les avons présentés sur le graphe en radar suivant :
K- Contrôle de
l'activité
100%
C- Suivi technique
L- Sous-traitance
80% des équipements
60%
F- Achats et I- Documentation
approvisionnements 40% technique
20%
0%
A-Organisation D- Gestion
générale portefeuille de travaux
H- Outillages B-Méthodes de travail
J- Le personnel et la E- Tenue du stock de

formation pièces de rechange
Score (%) Moy
Figure 8 : Graphe en radar obtenu par application de la méthode de LAVINA

D’après l’ouvrage Audit de la maintenance d’Y. Lavina [1992], la fonction maintenance
est jugée organisée lorsque son score dépasse 80%.
Dans notre cas, le score moyen obtenu est de 45 %, ceci montre clairement que la fonction
maintenance à Leader Food nécessite des mesures correctives qui combinent le côté managérial et
le côté technique de la maintenance.
Le score le plus élevé, 82%, correspond à la rubrique Sous-traitance qui présente un certain nombre
de points forts. Nous citons les plus importants :
 Les cahiers de charge sont dûment élaborés et enregistrés :
 La sélection des sous-traitants s'effectue sur des critères formalisés de technicité et de

compétence
 Le suivi des travaux du sous-traitant et la réception de ceux-ci sont effectués par le

responsable maintenance et selon des procédures rigoureuses.
Le choix de la rubrique achats et approvisionnement malgré que son score arrive les 80 % c’est
que nous avons remarqué l’existant des stocks non mouvementé qui constituent de l’argent qui
dort, ce qui nécessite une redéfinition de la politique d’approvisionnement.
Ainsi, Les rubriques qui se trouvent en dessous de la moyenne, et qui nécessitent une
attention particulière sont identifiées :
 Méthode de travail.
 Suivi technique des équipements.
 Gestion du portefeuille des travaux.
 Tenue du stock de pièces de rechange.
 Documentation technique.
 Le personnel et la formation.
 Contrôle de l’activité.

III.5. Analyse des résultats :
III.5.1. Méthodes de travail :
Malgré l’existence des procédures de maintenance, qui ont pour objet de définir les méthodes de
travail à suivre pour assurer une gestion adéquate des activités de maintenance, nous avons
constaté que certaine de ces procédures ne sont pas bien appliqués au niveau du secteur,
notamment pour :
 La préparation des travaux de maintenance.
 Les autorisations du travail pour les travaux à risques.
De plus, nous avons remarqué l’absence des méthodes de gestion des travaux comme :
 Des méthodes pour l’ordonnancement des taches.
 Des méthodes d’estimations des temps d’interventions.
III.5.2. Suivi technique des équipements :
Nous avons constaté que la faiblesse de cette rubrique, est dû au :
 Manque d’un dossier technique pour chaque équipement.
 Absence de l’historique des travaux pour chaque équipement.
 Absence d'inspections préventives régulières.
 Absence d'un responsable de la tenue et de l'analyse des historiques.
 Manque d’informations concernant les heures d’arrêts, les pièces consommées et les coûts.
 Manque de certains rapports d’interventions.
 Manque des indicateurs de suivi (indicateur de disponibilité, fiabilité, ...).
III.5.3. Gestion du portefeuille des travaux :
Cette rubrique tiens sa faiblesse des éléments suivants :
 Absence de l'ordonnancement des travaux.
 Absence de maintenance de routine.
 Non maitrise de la charge du portefeuille des travaux.

III.5.4. Stock de pièces de rechange :
Cette rubrique est faible à cause des éléments suivants :
 Inexistence d’une personne chargée de la gestion et du rangement du magasin
 Le non mis à jour de l’inventaire des pièces.
 La politique de réapprovisionnement n’est pas respectée.
III.5.5. Documentation technique :
Cette rubrique est parmi les rubriques auxquelles il faut se concentrer, notons que :
 Les procédures élaborées par la direction industrielle, notamment celles liées à

l’élaboration des documents techniques sont insuffisamment appliqués.
 Manque de certaines fiches techniques des équipements ; Les plans et les schémas ne sont
pas mis à jour aux cours des modifications apportées sur les équipements.
 Insuffisance des moyens de classement et archivage des données.
III.5.6. Le personnel et la formation :
Nous pouvons résumer la faiblesse de cette rubrique par ce qui suit :
 Insuffisance du personnel dans le service maintenance.
 Limitation à la participation à la formation pour les agents du secteur vu la charge des

travaux.
III.5.7. Contrôle de l’activité :
La rubrique Contrôle de l’activité a pour but de comparer les réalisations du terrain avec les
objectifs préétablis. Elle peut être considérée l’un des rubriques clés de la gestion de la
maintenance, mais malgré son importance, cette rubrique a eu le score le plus bas 16 % du aux
plusieurs anomalies :
 Absence d’un tableau de bord nécessaire pour la prise de décision.
 Absence d'indicateurs de suivi de performance.
 Absence d'un outil de gestion informatisé (GMAO).

III.6. Conclusion :
Après avoir effectué le diagnostic de la maintenance et analysé les résultats obtenus, nous
allons consacrer le chapitre suivant pour des améliorations et des propositions aux différents
domaines de faiblesse.

Chapitre III.
Amélioration de la
fonction maintenance

I. Introduction :
Dans le but d’améliorer la fonction maintenance au sein de Leader Food, il est nécessaire
de suivre une politique de maintenance rigoureuse, dans cette optique, le présent chapitre propose
des améliorations de la fonction maintenance en tenant compte des résultats du diagnostic réalisé
par la démarche LAVINA. Nous avons abordé ensuite l’élaboration du dossier machine et la
détermination des outils de suivi des équipements. Puis, nous avons décrit une méthodologie de
travail plus efficace. En outre, nous avons proposé quelques améliorations pour la gestion de stock
et traité l’aspect de la formation du personnel.
II. Actions amélioratrices des centres de faiblesse LAVINA :
II.1. Documentation technique:
II.1.1. Dossier machine :
Selon la norme NF X 60-200, le dossier machine englobe toutes les informations utiles à
l’identification et la compréhension des équipements (désignation, fournisseur, caractéristiques
générales, fiche technique, schémas, plans d’ensemble, schémas fonctionnels, instructions
d’utilisation, synthèse des modifications apportées aux machines, …).
Pour une maintenance efficace, nous recommandons à la cellule méthode d’élaborer pour
chaque équipement notamment pour les plus critiques des dossiers machines.
En effet, le dossier doit comprendre deux parties :
 Le dossier constructeur
 Les fichiers-machine internes
a) Le dossier constructeur :
Nous proposons des dossiers contenant les données techniques et commerciales

caractérisant l’équipement, à savoir :
 Appel d’offre et marché d’acquisition
 Caractéristiques de la machine et fiches techniques
 Découpage structurel du matériel et arborescences
 Plans d’ensemble et schémas

 Notice d’installation et de mise en service
 Consignes permanentes de sécurité
 Notice de maintenance, d’entretien, de nettoyage, …
 Notice de lubrification (si l’équipement nécessite une lubrification)
 Liste de pièces de rechange
 Liste des outillages
 Liste des défaillances prévisibles
 Schémas logiques d’aide au diagnostic – dépannage
Pour les équipements nouvellement acquis, les fiches citées ci-dessus seront
indispensables.
Dans le cas où l’équipement existe déjà, certaines fiches de constructeur sont difficilement
accessibles. Pour cela, la cellule méthode doit réaliser les fiches :
 Description technique : faire une description de l’équipement, en introduisant des photos

et de croquis.
 Découpage fonctionnel de l’équipement.
b) Les fiches-machine internes :
Elles regroupent tous les détails des interventions préventives et curatives. Ces fiches
internes doivent être constituées :
 Du planning de la maintenance
 Des rapports d’interventions
 De l’historique des pannes
 De l’historique des interventions préventives
Ces détails seront remplis par le responsable de la cellule méthode, puis archivés afin de
les exploiter en cas du besoin.
Nous proposons à la cellule méthode la procédure suivante (dans le cas d’achat d’un nouvel
équipement) :

Réception d’un nouvel équipement
Codification
Création d’un dossier machine
Choix de la politique maintenance
Préparation du plan de maintenance
Installation de l’équipement
Figure 9 : Procédure correspondante à la réception d’un nouvel équipement
Nous recommandons également à cette cellule de faire la mise à jour du dossier machine à
chaque modification faite sur l’équipement et ce en suivant la procédure suivante :
Intervention sur l’équipement
Non
Modification
Oui
Mise à jour machine/partie constructeur
Mise à jour du dossier machine/partie fiche

interne
Figure 10 : Procédure de mise à jour du dossier machine

II.2. Suivi technique :
Pour réaliser un suivi objectif d’un équipement, nous proposons l’exploitation de

l’historique qui représente le « carnet de santé » de la machine. En effet, ce carnet facilite le suivi
d’un équipement, pour savoir les défaillances répétitives, et de dégager certains indicateurs de
suivi.
Dans ce cadre, nous proposons trois types d’historique : deux propres à chaque équipement
et le troisième qui est général pour tous les équipements :
 Historique des pannes.
 Historique des interventions préventives.
 Historique générale.
II.2.1. Historique des pannes :
Cet historique permet l’enregistrement de toute intervention non programmée et l’analyse

des causes afin de dégager les pannes répétitives et coûteuses et faire des améliorations possibles.
Tableau 3 : Historique des pannes
Décrire la nature de la défaillance ;
 Ex : Pompe => débit insuffisant
 Moteur => Vibration
Les niveaux de maintenance :
 1er niveau : Réglage simple sans aucun démontage d’équipements et changement

d’éléments.

 2éme niveau : Dépannage par échange standard d’éléments ou opérations mineures de
maintenance.
 3éme niveau : Identification et diagnostic de pannes, réparation par échange de composants

fonctionnels.
 4éme niveau : Travaux importants de maintenance corrective ou préventive.
 5éme niveau : Travaux de rénovation de reconstruction confiés à un atelier central.
La cellule méthode doit remplir cette fiche à chaque apparition d’une panne, après la
rédaction du rapport d’intervention puis de l’archiver dans le dossier machine.
Cette fiche sera utile pour dégager la fréquence d’apparition des pannes en utilisant
l’indicateur de bon fonctionnement MTBF (moyen de temps entre deux pannes). En se basant sur
la figure suivante :
Figure 11 : Intervalle de temps entre les interventions curatives
On calcule Temps moyen entre pannes comme suit :
(𝑰𝒏𝒕𝒆𝒓𝒗𝒂𝒍𝒍𝒆 𝟏+𝑰𝒏𝒕𝒆𝒓𝒗𝒂𝒍𝒍𝒆 𝟐+ ………...+𝑰𝒏𝒕𝒆𝒓𝒗𝒂𝒍𝒍𝒆 𝒏−𝟏)

MTBF = 𝒏−𝟏
Cet indicateur va refléter la fréquence des pannes pour l’équipement, ce qui va conduire à une
amélioration des méthodes d’estimation des temps d’intervention.

II.2.2. Historique d’interventions préventives :
Pour bien suivre les interventions préventives, nous proposons l’historique suivant :
Tableau 4 : Historique des interventions préventives
Après chaque intervention, la cellule méthode doit remplir cet historique et l’archiver dans
le dossier machine afin de l’utiliser pour le suivi des interventions, la gestion des coûts et de pièces
de rechanges.
II.2.3. Historique générale :
Nous présentons aussi un historique général des interventions préventives et curatives :
Tableau 5 : Historique générale des interventions
La cellule méthode doit remplir en parallèle cette fiche qui a pour but de déterminer les
équipements critiques suivant deux critères :
 Criticité des équipements en fonction des arrêts
 Criticité des équipements en fonction des coûts de maintenance
Pour déterminer cette criticité et de classer les équipements suivant l’importance des arrêts
et des coûts, la méthode de PARETO parait la mieux adaptée à ce genre de classement.

Nous présentons dans la figure suivante l’allure de la courbe PARETO :
Figure 12 : Allure de la courbe PARETO
On énumère ainsi trois zones :
 Zone A : Equipements les plus importants => 15 à 20% des équipements représentent 75
à 80% des arrêts (ou coût de maintenance).
 Zone B : Equipements importants => 30 à 45% des équipements représentent 15 à 20%

des arrêts (ou coût de maintenance).
 Zone C : Equipements d’importance faible => 50 à 60% des équipements représentent 5 à

10% des arrêts (ou coût de maintenance).
Nous intéressons essentiellement à la zone A, dont une gestion rigoureuse est très précise
s’impose. Les articles correspondant doivent être traités en priorité et on doit leur accorder le plus
d’importance dans le choix de l’attribution d’une politique de maintenance. Ainsi, une
maintenance préventive est indispensable.
II.2.4. Procédure de mise à jour des historiques :
Nous proposons à la cellule méthode de faire la mise à jour des historiques après chaque
intervention.
L’organigramme suivant décrit en détail la procédure de mise à jour à suivre :

Intervention réalisée
Oui Non
Préventive
Rapport d’intervention Rapport d’intervention

préventive curative
Mise à jour de l’historique des Mise à jour de l’historique des

interventions pannes
Mise à jour de l’historique de

générale
Intervention réalisée Analyse annuel
Figure 13 : Procédure de la mise à jour des historiques
II.3. Méthode de travail :
II.3.1. Structure du service technique et maintenance :
Selon les normes de la maintenance, il est recommandé de créer les bureaux suivants :
 Méthode.
 Ordonnancement.
 Réalisation.
Nous présentons le processus de travail des différentes cellules dans la figure suivante :

Figure 14 : Processus de la fonction maintenance
Dans le but de renforcer la gestion de la maintenance au sein de Leader Food, nous proposons pour
chaque cellule les tâches suivantes :
a) Méthode
Les tâches principales de cette cellule sont :
 Préparation des interventions préventives et curatives.
 Planification des interventions.
 Réalisation des cahiers des charges pour les interventions sous-traitées.
 Etablissement des dossiers machines.
 Analyse des historiques (analyse des arrêts et des coûts).
b) Ordonnancement :
Son fonctionnement est d’organiser (ordonnancer) les travaux de maintenance et de les

lancer avec les moyens les mieux adaptés à un optimum technico-économique.
Les tâches principales sont :
 Prévoir la chronologie du déroulement des travaux.
 Optimiser l’utilisation des moyens nécessaires et les rendre disponibles (les pièces de
rechange et l’outillage).
 Contrôle et suivi d’avancement des travaux.

c) Réalisation :
Cette fonction représente une équipe d’entretien avec ses moyens humains et matériels. Elle
a pour objet d’utiliser ses moyens suivant les procédures et la planification réalisées par les cellules
méthode et ordonnancement et ce en respectant les consignes de sécurité.
Les taches principales sont :
 Réalisation des interventions.
 Etablissements des rapports d’interventions.
Vu la diversité des types des interventions, l’équipe d’entretien doit se doter d’un caractère
polyvalent.
Nous proposons ainsi une équipe secteur dont les qualifications suivantes sont
indispensables : électromécanique, Mécanique, électrique ou automatisme.

II.4. Gestion des travaux de la maintenance :
II.4.1. Maintenance corrective :
a) Registre des pannes :
Nous proposons un registre des pannes : une fois une panne est apparue, le chef de station
en collaboration avec le technicien du centre doit remplir ce registre.
Le registre a pour utilité d’enregistrer les différentes informations sur la panne afin de
l’utiliser pour une meilleure préparation des travaux.
La figure suivante présente le registre des pannes proposé :
Tableau 6 : Registre des pannes
b) Circuit d’information
Afin de minimiser le temps d’intervention et d’augmenter l’efficacité des travaux et vu les

améliorations proposées précédemment, nous recommandons de suivre l’enchaînement des étapes
prescrites dans le circuit ci-dessous :

Apparition de la panne
Déclaration de la panne par

l’exploitant ou le chef d’équipe
Registre des pannes
Niveau de la
maintenance
Préparation des travaux Demande d’intervention par

téléphone au service technique
et maintenance
Intervention par l’équipe
d’entretien
Préparation des travaux par les
cellules méthode et
ordonnancement
Exécution des travaux
Exécution des travaux par la

cellule réalisation
Oui Non
Mise en
service de
l’équipement
Exécution
des
travaux
Rédaction du rapport Retour d’information Ordre de travail

Sous-traitance
d’intervention au chef du centre à l’équipe
Suivi d’entretien
Envoyer le rapport
d’intervention à la cellule Non
Oui
méthode et d’ordonnancement
Mise en
service de
l’équipement
Mise à jour de l’historique
générale Rédaction du rapport
d’intervention par le chef
d’équipe
Figure 15 : Circuit d’intervention corrective

II.4.2. Maintenance préventive
Nous avons proposé aussi pour la maintenance préventive de suivre le circuit

d’intervention, au niveau du secteur de production, qui est schématisé dans la figure suivante :
Préparation des travaux
Ordonnancement des travaux
Planification d’un plan annuel de

maintenance annuel
Non Oui
Existence des
marchés cadres
Niveau ≤ 2 Niveau ≥ 3
Niveau de la
maintenance
Suivi
Equipe d’entretien du centre Equipe d’entretien du centre Sous-traitance
Rédaction du rapport
d’équipe
d’équipe
d’équipe
d’équipe
Figure 16 : Circuit d'interention préventive

II.5. Gestion de stock :
II.5.1. Gestion de pièces de rechanges :
Pour bien avoir une bonne gestion, nous recommandons :
 La codification de toutes les pièces de rechanges,
 D’établir, chaque année, un inventaire total des pièces de rechange et ce pour relever les
pièces à consommation fortes. Pour bien mener cet inventaire nous proposons la fiche
suivante :
Tableau 7 : Fiche inventaire des pièces de rechange
Une fois l’inventaire est établi, un suivi du flux entrant et sortant de chaque article est indispensable
pour maintenir l’écart (Qe - Qs) supérieur à la quantité minimale réservée au stock.
Nous proposons de faire une étude critique par la méthode PARETO et ce afin de dégager
les articles à consommation importante ainsi que ceux au coût élevé.
Choix d’une méthode adéquate d’approvisionnement : Nous recommandons un suivi

rigoureux pour les articles de classe A (voir PARETO présenté dans le paragraphe II.2.c)
II.5.2. Gestion du magasin de rechanges :
a) Magasin de rechanges
L’objectif à travers la possession d’un magasin de stock est d’éliminer les temps d’arrêt de
production dus à la non disponibilité des pièces de rechange et la diminution des coûts
administratifs dus aux différents achats durant toute l’année.
Ainsi, le magasin dans l’atelier de maintenance doit contenir :
 Les pièces standards respectant les normes internationales (roulements, vis, écrous, …).
 Les consommables d’entretien (les lubrifiants, …).

 Les pièces spécifiques à un équipement donné.
b) Magasinier :
Nous proposons d’avoir un magasinier dont les tâches sont:
 La gestion des stocks pièces de rechange et outillage.
 La mise à jour de l’inventaire de stock.
 La gestion des fournitures consommables (lubrifiants, nettoyages, ...).
 Le déclenchement d’une commande lorsque la quantité minimale est atteinte.
 La définition des quantités minimales des pièces de rechange pour chaque équipement.
 L’analyse des inventaires afin de dégager les pièces à consommation importantes.
 La gestion de magasin : assurer le nettoyage et le rangement des articles.
II.6. Personnel et formation :
Dans le but de bien développer la maintenance au sein de Leader Food, nous proposons à
la direction technique d’élaborer un programme de formation pour répondre aux besoins des
différentes entités de l’entreprise pour développer les compétences et augmenter la productivité
du personnel. Et il faut qu’une bonne partie de ce programme s’attarde sur l’électromécanique et
l’automatisme afin de doter l’exploitant au niveau régional de prévention et de maitrise des pannes
et d’entretien des équipements, et aussi essayer de ;
 Renforcer la formation du personnel côté gestion de la maintenance, pour les former sur
leurs taches.
 Réaliser des formations concernant la bonne application des procédures de la maintenance.
 Inciter les personnels de maintenance à donner des propositions et à innover.

III. Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons exposé les différentes propositions d’améliorations à apporter
en se basant sur les résultats d’audit LAVINA, qui sont utiles pour développer la fonction
maintenance au sein de Leader Food, mais la maintenance ne peut prendre sa place d’importance
et la politique de l’entreprise que lorsqu’elle est bien maitrisée dans cette optique elle est reconnue
comme source de profit.
Elle présente un caractère stratégique car la capacité à produire dépend directement de la

disponibilité de ses équipements donc de l'efficacité de la maintenance.
Pour cela, une amélioration globale de la performance et de l’efficacité de la maintenance

en termes de réactivité, productivité, qualité et rentabilité, induira pour l'entreprise un gain de
production en termes de VOLUME et une baisse relative des COÛTS donc des améliorations aux
niveaux des deux rubriques contrôle de l’activité maintenance et gestion de portefeuille des
travaux de maintenance constatés faibles d’après le questionnaire LAVINA.
Cependant ces objectifs ne peuvent être réalisés que par la mesure de la performance à
l’aide des indicateurs de performance.

Chapitre IV. Mise
en place de la gestion de
performance

I. Introduction :
Le but principal de la gestion de la performance est d’améliorer la performance des

individus afin d’améliorer celle de l’entreprise toute entière.
Lorsque les employés sont impliqués dans la création des objectifs organisationnels, ils ont
bien plus de chances de les comprendre. Lorsque les dirigeants parlent et reparlent de ces buts lors
des revues de performance, cela renforce les efforts des employés.
Dans cette optique, ce chapitre va être porté sur l’élaboration du tableau de bord et d’un
ensemble d’indicateurs de performance grâce à la méthode Balanced Scorecard lancée en 1992 par
Robert S. Kaplan et David Norton, l’analyse du design de la gestion de la performance afin de
pérenniser les résultats de la transformation opérationnelle et la redynamiser par d’autres actions.
II. L’élaboration des indicateurs de performance :
II.1. Qu'est-ce qu''un indicateur de performance ?
Les indicateurs de performance constituent des critères, des points de repères qui
permettent de constater la progression vers un but défini. Il doit y avoir un lien entre l'indicateur
et l'objectif à atteindre, on cherche à mesurer le progrès réalisé.
Ils sont utilisés comme outils de gestion et pilotage de la performance. Ils sont utilisés
comme un outil de gestion de performance, mais aussi comme un outil de motivation. Ils donnent
à chacun dans l'organisation une image claire de ce qui est important, de la situation qu'il doit
atteindre.
II.2. Mettre en place des indicateurs de performance :
Mettre en place des indicateurs de performance c'est s'assurer :
 La visibilité de la performance et de l'objectif stratégique.
 La rapidité dans les prises de décision.
 Le pilotage efficace par le management.
 Le travail en équipe sur la base d'objectifs partagés et mesurables.

II.3. Critères de choix des indicateurs de performance :
Les bons indicateurs répondent en conséquence à la définition SMART et encouragent à

produire des résultats et à réaliser des actions d’amélioration. Ils sont en outre rapidement
disponibles et faciles à mesurer.
Utilisez les mots clés ci-dessous pour sélectionner des indicateurs de performance clés
efficaces :
 Spécifique : Sélectionnez des indicateurs de performance clés clairs, précis, bien décrits et
compréhensibles par les opérateurs pour éviter les interprétations erronées.
 Mesurable : Sélectionnez des indicateurs de performance clés qui peuvent être quantifiés
et comparés à des objectifs spécifiques.
 Atteignable : Sélectionnez des indicateurs de performance clés atteignables, raisonnables

et plausibles dans les conditions attendues.
 Réaliste : Sélectionnez des indicateurs de performance clés adaptés aux contraintes de

l’organisation.
 Temporel : Sélectionnez des indicateurs de performance clés qui peuvent être évalués et
faire l’objet de rapports dans les temps pour être utiles à l’organisation.
Ces indicateurs sont regroupés sous forme de tableaux de bord.
II.4. Tableau de bord :
Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs de pilotage, construits de façon périodique,

à l'intention du responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue d'atteindre les
objectifs de performance.
Le tableau de bord :
 Permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et

potentielles et les dysfonctionnements.
 Est un support de communication entre responsables.
 Favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise en œuvre
des actions correctives.

 Peut être un instrument de veille permettant de déceler les opportunités et risques
nouveaux.
II.5. Méthode de Balanced Scorecard pour l’élaboration des indicateurs de
performance et du tableau de Bord :
II.5.1. Présentation du balanced scorecard:
Le Balanced Scorecard est un instrument de contrôle de gestion apparu au début des années
1990 dans les écrits de Robert Kaplan et David Norton. Il vise la mesure et l’amélioration de la
performance par la définition d’un ensemble d’indicateurs financiers et non financiers, directement
liés à la stratégie de l’entreprise. Le BSC prend comme point de départ la vision et la mission de
l’organisation pour formuler des facteurs clés de succès et des objectifs stratégiques, qui sont
ensuite convertis en indicateurs de performance mesurables et en actions y afférentes. Ces
indicateurs sont regroupés autour de quatre axes préétablis : financier, client, processus interne et
innovation et apprentissage organisationnel.
 Perspective Finalité/Résultats (au niveau Social/Politique/Financier) :
Comment offrir nos services? Quelle est notre image? Que devons-nous réaliser dans notre rôle de
société ?
 Perspective Clients :
Qui sont nos clients? Comment servir au maximum nos bénéficiaires? Comment sommes-nous
appréciés ?
Nous devons déterminer la qualité et le type de services offerts, afin que le client continue
à accepter les prestations de service.
 Perspective Processus internes :
Comment optimaliser l’efficience et l’effectivité de nos processus ?
Lorsque de nouveaux besoins se font jour, les processus internes doivent être adaptés.
 Perspective Capacité d’innovation et d’apprentissage :
Comment apporter des améliorations afin de réaliser notre vision ?
Ceci concerne la combativité de l’organisation en matière d’innovation et d’apprentissage.

Cette capacité réside dans les collaborateurs, les systèmes et les procédures.
Figure 17 : Les quatre perspectives de balanced scorecard
II.5.2. La notion de 'Balanced' :
Une fois le contenu des quatre perspectives défini à l’aide des critères, on obtient un tableau
de bord multidimensionnel: le Balanced Scorecard. On prend en compte également les grandeurs
financières et non financières, les prestations à court terme et à long terme et les critères internes
ou externes. Cette combinaison d’accents permet de maintenir la cohérence de l’ensemble, ce qui
donne lieu à un équilibre, une mise en balance des points d’attention d’une organisation.
II.5.3. Démarche d’élaboration de Balanced Scorecard :
L’approche proposée comporte 7 phases consécutives, réparties en 3 volets.
Volet 1 Définition Volet 2 Rendre BSC Volet 3 Implémentation du

stratégique opérationnel prototype BSC
Phase Phase
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5
6 7
Développer la Déterminer Evaluati Evaluat

carte stratégique on ion
les KPI
Revoir (perspective. qualitati techniq
BSC) ve du ue du
mission, Elaborer le Implémentation des prototyp
plan prototy
processus améliorés & e &
vision et d’implément Proposit pe
Installer le prototype
Définir les Valider les ation & ion
objectifs Facteurs clés de
BSC
mesures, Installer le d’améli
stratégiqu succès FCS prototype de oration
normes et l’outil BSC
es
seuils
critiques
Tableau 8 : Démarche d’élaboration de Balanced Scorecard

II.5.4. Application de la démarche de Balanced Scorecard sur le service maintenance :
a) La mission :
Assurer la disponibilité des machines et des engins et leur fiabilité avec un coût optimum tout en
assurant une meilleure.
b) La vision :
 Augmenter la disponibilité des machines à 90% et leur fiabilité à70%.
 Augmenter la disponibilité des engins à 85% et leur fiabilité à 40 %.
 Assurer le 0 accident.
c) La carte stratégique :
Axe Résultat Axe Client
- Respecter le budget des

matières consommables.
Assurer le bon déroulement
- Respecter le budget de la
du cycle de production.
MO.
- Contribuer à la sécurité.
 Augmenter la disponibilité des machines à

90% et leur fiabilité à 60%
 Augmenter la disponibilité des engins à 85%
et leur fiabilité à 40%. •
 Assurer le 0 accident.
Axe Client Axe Résultat
- Optimiser le temps
- Planifier et respecter le plan
d’intervention.
de maintenance.
- Accroitre l’adhésion du
- Résoudre les problèmes.
personnel.

d) Les facteurs clés de succès et les indicateurs clés associés pour les objectifs de chaque
axe :
Mission
Assurer la disponibilité des machines et des engins et leur fiabilité avec un
coût optimum tout en assurant une meilleure sécurité
Vision
Augmenter la disponibilité des machines à 90% et leur fiabilité à70%.
Augmenter la disponibilité des engins à 85% et leur fiabilité à 40%.
Assurer le 0 accident.
Objectifs stratégiques
Axe Résultat Axe apprentissage

(Social/Finance/Politique) Axe client Axe processus interne
organisationnel
- Respecter le budget des - Assurer le bon - Planifier et respecter le - Optimiser les temps
matières. déroulement du cycle de plan de maintenance d’intervention.
- Respecter le budget de la production. - Résoudre les problèmes. - Accroitre l’adhésion du
MO personnel.
- Contribuer à la sécurité.
- Rationnaliser la - Assurer la disponibilité - Faire et respecter les - Diminuer les attentes.

consommation des PR et et la fiabilité des réunions quotidiennes et - Augmenter la rapidité de
de l’énergie. machines et des engins. hebdomadaires de réparation.
Facteur - Diminuer les heures - Diminuer la fréquence planification de
maintenance et de - Former le personnel.
clé de supplémentaires. des pannes.
succès résolution des problèmes. - Accroitre le degré de
- créer un lier de travail motivation.
sécurisé.
- Consommation des PR - Taux de disponibilité. - Taux de respect de - Taux d’attente.

maintenance préventive. - Temps de réparation.
- Consommation de - Indicateur de fiabilité.
l’énergie. - Taux de respect de - Taux de formation.
- Fréquence de panne.
KPI planning de maintenance
- Taux des heures - Taux d’absentéisme.
planifié.
supplémentaires.
- Taux de résolution de
- Nombre d’accident.
problèmes.
Balanced Scorecard

e) Tableau des indicateurs de performance élaborés par la démarche de Balanced
Scorecard :
Nous avons défini chaque indicateur et nous avons déterminé le type, l’unité, la fréquence
de saisie et sur quelle revue doit figurer.
Tableau9 : Les indicateurs de performance élaborés
Perspectives Objectifs stratégiques Indicateurs (KPI)

Taux d’attente
Optimiser le temps d’intervention
Apprentissage Temps de réparation MTTR
organisationnel Taux de formation
Accroitre l’adhésion du personnel
Taux d’absentéisme
Taux de respect de maintenance
Respecter le plan de maintenance
préventive
Processus internes
Résoudre les problèmes
Taux de résolution des problèmes
Indicateur de disponibilité
Assurer le bon fonctionnement du cycle de
Client Fréquence de panne
production
Indicateur de fiabilité MTBF
Respecter le budget des matières Consommation des PR
consommables Consommation de l’énergie
Financier
Respecter le budget de la MO Taux des heures supplémentaires
Contribuer à la sécurité Nombre d’accidents
Tableau10 : Tableau de bord prospectif / Balanced Scorecard

La grande différence entre les indicateurs de performance actuels et les indicateurs que
nous avons élaboré et qui doivent être mis en place pour assurer une bonne gestion de la
performance, montre bien l’insuffisance des indicateurs actuels à la prise des décisions.
f) Les objectifs SMART à atteindre pour chaque indicateur :
Nous avons analysé l’historique des machines et des engins de l’année 2017 du Janvier à
Mai et nous avons redéfinit les cibles à atteindre en 2013 pour chaque équipement.
Objectif
Résoudre 90% des problèmes traités lors des réunions

Taux de résolution de problèmes.
Quotidiennes.
Taux du respect du planning
Respecter à 80% la planification de la maintenance du service.
maintenance.
Taux de respect de maintenance
Respecter à 75 % la maintenance préventive.
préventive
Nombre d'accident Assurer le 0 accident du personnel.
Taux de formation Respecter à 100% le planning de formation.
Taux d'absentéisme Diminuer le taux d'absentéisme à 10%

Assurer une disponibilité de 90 % pour les engins et 85 pour les
Taux de disponibilité
équipements.
Réduire le nombre de panne à 1/j pour les engins et 2/j pour les
Nombre de pannes
équipements.
Tableau 11 : Les objectifs SMART à atteindre pour chaque indicateur :
g) Déploiement des indicateurs de performance au sein du service :
 Elaboration du tableau de bord :
Nous avons élaboré un tableau de bord de tous les indicateurs clés de performance que nous
avons élaboré avec la démarche Balanced Scorecard pour le service maintenance :

Figure 18 : Tableau de bord des indicateurs de performance

 Elaboration d’une application Excel de calcul des indicateurs de performance et son
déploiement au sein du service :
Au sein du service aucune personne n’est chargée pour calculer les indicateurs de
performance, c’est pourquoi nous avons élaboré une application sur Excel (Voir l’annexe 3) pour
le calcul des indicateurs de performance que nous avons élaboré à l’aide de la démarche Balanced
Scorecard. Nous avons désigné la personne qui sera chargée de travailler sur ce programme et nous
l’avons formé. Cette personne doit remplir le tableau de bord que nous avons élaboré, l’envoyer
mensuellement au chef cellule réalisation, au chef cellule méthode et ordonnancement, et au
directeur industriel et afficher les indicateurs sur le tableau de la réunion quotidienne.
Au sein de service production le programme de calcul de quelques indicateurs de

performance est déjà élaboré mais la personne qui s’en charge ne fait pas ce travail vu qu’elle n’est
pas du tout qualifiée pour le faire. Nous avons donc recommandé à charger une personne qui
s’occupe que du calcul des indicateurs de performance vu le grand nombre des équipements de
l’usine et de leur affichage sur le tableau de la revue quotidienne.
 Les actions réalisées pour la mise en place des nouveaux indicateurs :
Les indicateurs de performance Actions menées
- Elaboration d’un canevas de consommation réelle des pièces de

rechange qui doit être rempli par le magasinier (Voir l’annexe 4).
- Elaboration d’un canevas de consommation hebdomadaire des
La consommation des pièces de
pièces de rechange qui doit être rempli par le responsable des pièces
rechanges de rechange (Voir l’annexe 4).
- Elaboration d’un tableau de bord de consommation mensuelle des
pièces de rechange qui doit être rempli par le responsable des pièces
de rechange et envoyé au chef de service.
- Elaboration d’un tableau d’archivage des problèmes rencontrés et

de leur résolution (Voir l’annexe).
Taux de résolution de problèmes - Désignation de la personne qui sera chargée de l’archivage et du
calcul de l’indicateur d’après le nombre de problème rencontrés et le
nombre de problèmes résolus.
MTL, MTTR, Taux de respect - Elaboration d’une application Excel pour le calcul de ces
indicateurs.
maintenance préventive.
- Désignation de la personne qui sera chargé du calcul.
Tableau 12 : les actions réalisées pour la mise en place des nouveaux indicateurs

III. Mise en place et des revues de performance :
III.1. Description des revues de performance élaborées :
III.1.1. La réunion quotidienne de performance :
Cette réunion, tenue chaque jour à 9h, permet de communiquer sur les problèmes et les
solutions ainsi que de consolider l’esprit de groupe (Team). Chacun se tient debout devant le
tableau de bord de la revue, ce qui évite de longues discussions.
L’objet principal d’une réunion de type « Stand-up » est de diffuser l’information et de

prendre des décisions rapides sur des événements quotidiens.
L’animateur (le chef de service) veille à maintenir une durée courte et une focalisation sur
le point avancé.
Un mode de fonctionnement particulièrement positif est celui de la réunion Debout

articulée autour de l’indicateur de performance qui décrit le mieux la performance du groupe
présent.
Toute dérive de l’indicateur peut-être rapidement commentée et les solutions mises en place
pour récupérer cette dérive peuvent être communiquées au groupe ou suggérées par un de ses
membres.
Les revues donnent aussi l’opportunité à ceux qui sont responsables de personnel et de
services, de mesurer les résultats, de récompenser les bons employés et d’améliorer les moins bons.
III.1.2. La réunion hebdomadaire de planification :
Cette réunion, tenue chaque samedi, permet de communiquer sur la planification de S-1,
d’analyser les fiches d’inspections, planifier les entretiens, préparer les sous-ensembles,
déterminer le besoin en pièces de rechange, discuter la disponibilité des pièces de rechange, de la
main-d’œuvre ainsi que du lieu de travail. Cette réunion exige la présence du chef de service (chef
cellule réalisation), du magasinier, du chef cellule méthode, des techniciens de maintenance, et le
chef projet.
III.1.3. La réunion hebdomadaire de performance :
C’est une réunion, tenue chaque semaine pour discuter les problèmes de la maintenance
au sein de l’usine et mettre en place les actions pour les résoudre en déterminant le responsable de
chaque action et le délai prévu pour la résolution. La réunion permet également de discuter l’état

d’avancement des actions de la semaine précédente S-1 et discuter les indicateurs de performance
qui décrivent le mieux la performance du service.
III.2. Le reporting opérationnel pour suivre l’activité :
III.2.1. Définition :
Le reporting de suivi d’activité ou opérationnel rend compte d’une activité donnée et de

son suivi. Il a pour but de restituer en toute transparence l’exécution d’une activité. Le reporting
en maintenance a pour objectif principal de fournir des états sur :
Les actions de maintenance en cours.
Les actions de maintenances planifiées.
Les ressources humaines disponibles.
Les ressources matérielles défectueuses.
Fournir un état du magasin/stock de pièces de rechange.
Fournir un état des ressources matérielles les plus sujettes aux pannes.
Un reporting efficace permet de faire un état des lieux dans un secteur ciblé de la maintenance et
par conséquent mets à disposition auprès des responsables des services maintenance et production
des outils d’aide à la décision.
III.2.2. Etude sur le processus d’organisation du reporting :
a) Réunion quotidienne :
Nous recommandons de désigner une personne qualifiée (Chef cellule méthode) qui se
charge de la gestion des historiques, de remplissage du tableau des anomalies et de planification,
de calcul des indicateurs de performance et leur affichage sur le tableau de la réunion pour le
service maintenance.
Pour le gestionnaire des historiques du service, nous lui avons élaboré une application Excel
pour le calcul des indicateurs de performance et nous lui avons demandé de se charger de
l’affichage de ces indicateurs vu qu’il s’occupe déjà du remplissage du tableau des anomalies, du
tableau de planification et de la rédaction du rapport journalier.

b) La revue hebdomadaire de la performance :
Dans le cadre de préparer la réunion hebdomadaire de performance, le responsable

gestionnaire d’historique (chef cellule méthode) doit rassembler toutes les informations concernant
les indicateurs de performance du service pour calculer lui-même les indicateurs.
c) L’état de parc :
Le reporting de l’état de parc est un compte rendu journalier sur l’état quotidien du parc
des équipements, donné chaque matin au chef de projet et envoyé même aux chefs des services de
maintenance ainsi que le service de production. Ce reporting est élaboré chaque matin par la cellule
méthode en rassemblant les informations auprès de la cellule réalisation (Chef cellule réalisation
et techniciens d maintenances).
Le reporting donne l’information que sur les équipements (les machines et les engins) qui
sont en arrêt, la date et l’heure de l’arrêt, cause de l’arrêt ainsi que la date probable de livraison.
Tableau 13 : Fiche état du parc
III.3. Les actions réalisées pour la mise en place revues :
III.3.1. L’organisation de la revue quotidienne :
Vu le manque d’une véritable culture de la performance au niveau collaborateur, nous

avons :
 Sensibilisé les collaborateurs sur l’importance des réunions quotidiennes.
 Former les collaborateurs sur la gestion de la performance.
 Exiger la continuité des réunions.
 Commander le plexi-glace pour ajouter un endroit d’affichage des indicateurs. Elaborer

un nouveau design de l’affichage.
 Choisir et afficher les indicateurs de performance pertinents ayant un impact sur l’activité
(ajouter par la suite le MTBF, MTTR, et le MTL).

 Formé la gestionnaire des historiques du service sur les indicateurs de performance,
l’objectif de leur mise en place ainsi que les formules de calcul.
 Appris au gestionnaire des historiques travailler sur l’application Excel de calcul des
indicateurs de performance que nous avons élaboré.
Mais la question qui se pose, Comment pérenniser ?
 Des Audits et des contrôles sont nécessaires pour le maintien des réunions.
III.3.2. Standards :
Vu l’importance de la standardisation dans la lutte contre les gaspillages et vu la mauvaise

application des standards par les collaborateurs, nous recommandons de former les collaborateurs
sur le rôle et la bonne utilisation des standards pour accepter à travailler avec, et vérifier par la
suite la bonne application des standards pour contribuer à l’atteinte de la performance.
III.3.3. L’Audit :
L’audit est un processus systématique, indépendant et documenté permettant de recueillir

des informations objectives pour déterminer dans quelle mesure les éléments du système cible
satisfont aux exigences des référentiels du domaine concerné (standard, réunion….).
Auditer c’est écouter les différents acteurs pour comprendre et faire comprendre le système
en place ou à mettre en place.
Nous avons constaté que pour garantir la performance et pérenniser l’utilisation des
standards, le maintien des réunions quotidiennes, de performance et de planification, il faut auditer
pour garantir leur respect.
Dans cette optique nous avons proposé d’auditer les réunions une fois par la semaine par le
chef cellule méthode pour la première phase et une fois par mois après une certaine maîtrise. Nous
avons également recommandé d’auditer quotidiennement les standards par les surveillants (Chef
de projet, superviseur de production, chef d’équipe).

IV. L’élaboration d’un plan d’action d’amélioration pour
augmenter la performance :
Cette partie va être consacrée pour traiter la planification de la maintenance et la résolution

de problèmes comme des processus ayant un grand impact sur la performance de la maintenance.
IV.1. La planification de la maintenance :
IV.1.1. L’importance de la planification de la maintenance :
Le manque de maintenance préventive crée un véritable cercle vicieux qui nuit à la

performance des équipements.
Figure 19 : Schéma de l’importance de la planification de la maintenance
IV.1.2. Les différentes étapes du processus de planification de la maintenance :
Le processus de suivi des interventions de maintenance permet d’améliorer leur efficacité.

Et Sans une préparation rigoureuse aucun travail ne peut être accompli efficacement.

L’étape Description Objectif Responsable
Garantir la réparation Chef cellule réalisation

- Remplir les check-lists des
Identifier les
d’inspection dysfonctionnements
dysfonctionnements avant l’occurrence
des pannes
- Analyser les risques encourus Cellule réalisation

par l’équipement. Déterminer la date au
Prioriser les plus tard d’intervention
- Déterminer la date de en maintenant un
interventions
réalisation au plus tard des risque acceptable.
interventions.
- Créer un ordre de travail qui Chef cellule réalisation

regroupe les informations
suivantes :
 Séquence d’intervention, Préparer les
Préparer les  Pièces nécessaires, interventions en amont
interventions  Outils nécessaires, pour garantir leur
 Nombre d’opérateurs, efficacité.
 Temps d’intervention.
Préparer les kits d’interventions
avec les pièces et les outils
- Etablir un planning - Planifier les ordres de Cellule méthode et

hebdomadaire des ordres de travail dans la semaine. cellule réalisation.
Planification des travail.
- Affecter la charge
interventions - Distribuer les ordres de travail
aux équipes en chargeant la horaire adéquate aux
capacité à 100% équipes.
- Exécuter les ordres de travail Avoir un poste de Les techniciens de

Exécuter la planifiés. maintenance avec les
travail permettant une
- Identifier les problèmes et idées intervention de chefs d’équipe
maintenance d’amélioration pour améliorer
maintenance efficace.
l’intervention.
- Evaluer le respect du planning - Corriger les Le chef cellule

hebdomadaire des arrêts problèmes identifiés. méthode
Gérer la planifiés.
- Continuellement
performance - Suivre les indicateurs dans la
réunion de gestion de Améliorer la
performance. performance.
Tableau 14 : Processus de réalisation des interventions de maintenance planifiée

IV.1.3. Feuille de route pour la mise en place de la planification de la maintenance :
 Désigner un planificateur pour l’atelier.
 Faire un suivi hebdomadaire des travaux en attente.
 Mettre en place un tableau pour le suivi de la préparation.
 Mettre en place des réunions d’engagement hebdomadaire entre exploitation et

maintenance.
 Mettre en place des plannings détaillés quotidiens pour les techniciens de maintenance
avec des durées de tâches réalistes.
 Mettre en place les fiches de feedback des interventions.
IV.1.4. Etude de l’état actuel de la planification de la maintenance et les actions
amélioratrices :
Afin de bien mener cette étude nous avons élaboré un questionnaire (Voir l’annexe 6) qui
nous révélera les points forts et les points faibles de la planification actuelle de maintenance au
sein du service.
Ce questionnaire a été distribué aux différents agents de maintenance du service et son

analyse nous a permis de proposer des actions amélioratrices pour les problèmes que nous avons
identifiés.
Les problèmes Les actions amélioratrices
- Sensibilisation sur l’importance de la réunion de planification

Absence de réunion de planification
- Elaboration d’un design de tableau de planification (Voir

Absence de tableau de planification l’annexe 5et l’annexe 8)
- Commander le plexiglace pour le tableau de planification.
Non évaluation du respect de planning - Elaboration de l’indicateur de respect du planning pour le

hebdomadaire suivi.
- Discussion du problème du à la non libération des machines

Pas de respect du planning de par le service production lors de la réunion hebdomadaire de la
maintenance planifiée performance.
- Assurer une bonne gestion de la MO et des pièces de rechange.
- Elaboration des imprimés de l’ordre de travai contenant :
Absence des ordres de travail  Séquence d’intervention,
 Pièces nécessaires,

 Outils nécessaires,
 Nombre d’opérateurs,
 Temps d’intervention.
Tableau 15 : les propositions d’amélioration de la planification de la maintenance
IV.2. La résolution des problèmes :
La résolution de problèmes, comme un moyen de progrès continu, est complémentaire de

l’innovation ; alors elle n’est pas un ‘plus’ ponctuel mais doit devenir une seconde nature.
L’efficacité du progrès continu provient d’abord de la rigueur avec laquelle le processus de
résolution des problèmes est mené.
IV.2.1. La session de résolution de problème :
La session de résolution des problèmes fait partie de la réunion quotidienne ‘standing

meeting’ elle a pour objectif d’analyser les problèmes répétitifs, graves identifiés pendant les
dernières 24 heures et définir des contre-mesures pratiques, rapides à mettre en place.
IV.2.2. Méthodologie générale de résolution de problèmes:
Chronologie Définition Actions génériques
- Quel est le problème ? - Sélectionner un problème

1 Poser le problème
- Inventaire des insatisfactions - Définir le problème et les objectifs
- Quelle est la situation existante ? - Rechercher les causes possibles

2 Analyser le problème - Quelles sont les causes - Vérifier les causes principales
potentielles ?
- Comment supprimer les causes ? - Rechercher les solutions

3 Résoudre le problème
- Comment minimiser les effets - Choisir une ou des solutions
- Qui fait quoi ? Pour quand ? Mettre en œuvre le plan d’actions

Appliquer la solution
4 - Les insatisfactions ont- elles  Suivre ce plan d’actions
choisie et contrôler
disparu ?
Tableau 16 : Méthodologie générale de résolution de problèmes

IV.2.3. Etude critique de l’état actuel de la session :
Les problèmes sont des opportunités d’amélioration, pour cela un questionnaire (Voir
l’annexe 7) est élaboré pour identifier les problèmes de cette approche pratique de résolution de
problèmes au sein du service maintenance ce qui nous a permis de proposer les actions
d’amélioration :
Les problèmes Les actions amélioratrices
Manque de méthodologie de résolution - Recommandation d’utilisation d’une méthode pratique de

de problèmes résolution de problèmes : Pareto ; Ishikawa ; les 5 Pourquoi…..
- Désignation d’un responsable de la tenue de l’historique de

Pas d’archivage de problèmes résolus problèmes résolus
- Elaboration de canevas d’archivage de l’historique
Non évaluation du respect de planning - Elaboration de l’indicateur de respect du planning pour le

hebdomadaire suivi.
Pas de respect du planning de - L’ajout d’un indicateur de calcul de taux de résolution de

maintenance planifiée problèmes
Tableau 17 : Les propositions d’amélioration de la résolution de problèmes
Pour doubler l’efficacité dans les méthodes de résolution de problèmes il faut analyser le
management plutôt que les outils techniques. Tout d’abord comment gérer les problèmes ?
Nous avons recommandé d’utiliser des méthodes pratiques de résolution :
IV.2.4. Actions d’amélioration :
a) Les méthodes de résolution de problèmes :
 Méthode d’ISHIKAWA (Causes à effet) :
Le diagramme causes-effet est une représentation par grandes catégories (5M) de

l’ensemble des causes à l’origine d’un effet.
Figure 20 : Méthode ISHIKAWA

 METHODE DES 5 POURQUOI’S :
Les cinq POURQUOI’S sont un outil simple pour identifier les causes source potentielles.
Demandez Pourquoi
jusqu’à arriver au fond du
problème.
Figure 21 : Méthode des cinq pourquoi
 METHODE PARETO (Voir Chapitre 2. V.2.3)
C’est un histogramme ordonné qui permet de vérifier que 20% des causes expliquent souvent 80%
d’un effet. L’exploitation de cette loi permet de déterminer les éléments les plus pénalisants afin
d’en diminuer leurs effets :
 Diminuer les couts de maintenance.
 Améliorer la fiabilité des systèmes.
 Justifier la mise en place d’une politique de maintenance.
La mise en place de la loi :
 Collecter les informations et les classer par nombre d’observations.
 Construire le diagramme en commençant par l’observation la plus fréquente, puis suivre

l’ordre décroissant.
 Afficher le diagramme obtenu et surtout, le tenir à jour.
b) L’archivage :
L’archivage de l’historique des problèmes résolus est un moyen pour mesurer l’occurrence
de chaque problème, il permet d’intervenir rapidement si le problème est déjà apparu. Dans cette
optique, nous avons élaboré un canevas pour l’archivage et également désigné une personne qui
sera chargé de cette mission.

Tableau 18 : Canevas de suivi des problèmes et actions
c) L’indicateur de suivi de résolution de problèmes :
Associé à ce canevas de suivi des problèmes et actions, un tableau de calcul, d’un nouveau
indicateur : taux de résolution de problèmes, est élaboré pour évaluer l’efficacité de résolution de
problèmes.
Tableau 19 : Canevas de calcul de l’indicateur de résolution de problèmes
V. Conclusion :
Ce chapitre a été consacré à l’augmentation de la performance actuelle et l’élaboration des

nouveaux indicateurs de performance vu l’insuffisance des anciens à la prise de décision, ainsi que
leur déploiement au sein du service de maintenance afin de mesurer la performance en
maintenance et piloter le service de maintenance.
Nous avons également effectué une étude du design de la gestion de la performance au sein
du service. Nous avons aussi mis la loupe sur les améliorations que nous avons exécuté dont il y a
une partie est déjà mise en place, ainsi que des propositions d’amélioration que nous estimons
nécessaire pour le développement du service et l’augmentation de la performance actuelle. C’est
pour cette raison, nous avons effectué un diagnostic de l’état actuel de la planification de la
maintenance et la résolution de problèmes, comme des processus ayant un grand impact sur la
performance de la maintenance, pour proposer des actions d’amélioration qui répond à l’objectif
principal de ce chapitre.

Conclusion générale du
rapport et perspectives
Durant notre projet, nous avons été amenés à faire face à plusieurs difficultés parmi
lesquelles, l’insuffisance d’historique des interventions, la difficulté de collecte de documentation
et les contraintes d’accès aux informations concernant la majorité des équipements. Sans négliger
l’absence d’un suivi des opérations journalières de la maintenance. C’est pour cela que nous avons
commencé notre projet par le diagnostic de la fonction maintenance pour faire face à ces
contraintes, un diagnostic qui nous a permis de déterminer les points à traiter en priorité.
Au terme de ce travail ayant pour objet de revivifier la politique de la maintenance

antérieure au sein de Leader Food, nous avons effectué une étude critique de la situation actuelle
, et ceci en se basant sur la démarche LAVINA qui nous a permis de dégager les faiblesses du
système actuel.
Les domaines, connaissant ces faiblesses, sont au nombre de sept :
 Documentation technique
 Suivi technique des équipements
 Méthode de travail
 Gestion de stock
 Personnel et formation
 Gestion du portefeuille des travaux.
 Contrôle de l’activité.
L’un des objectifs du projet consiste en l’amélioration de la maintenance actuelle. Ainsi,

pour y faire face, nous avons réservé tout un chapitre où nous avons formulé, sur la lumière de ces
faiblesses, des actions d’amélioration comme des objectifs à atteindre pour le système à proposer.
Pour contrôler le respect des bonnes pratiques instaurées, nous avons proposé des tableaux
de bord. Ils permettront de faire le suivi de la fonction maintenance en proposant des indicateurs
de performance à partir de la vision et la mission du service maintenance déjà existants qui peuvent
donner des interprétations significatives quant à la gestion des ressources humaines et matérielles.

Dans cette optique, nous avons effectué une étude profonde de la gestion de performance
du service et nous avons mis le point sur la planification de maintenance et la résolution des
problèmes comme étant les processus ayant un impact remarquable sur la performance de
maintenance.
Cependant, le succès de l’implémentation d’une politique de maintenance dépend en grande

partie de la motivation du personnel et de sa capacité à s’adapter aux nouvelles méthodes de travail.
Dans une perspective de ce travail, il reste à faire le suivi et le contrôle de ce que nous
avons mis en place, élaborer les standards et les fiches d’audit et intégrer la gestion des historiques
et le reporting, et par la suite il faut refaire le diagnostic après quelques mois pour revoir si le
service est prêt pour accueillir la GMAO.

Bibliographie et sitographie
Ouvrages :
 Ahmed MOSRIJ, Cours de la gestion de la maintenance, [2016].
 Yves LAVINA, Audit de la maintenance, Edition [1992].
 Yves LAVINA, Amélioration continue en maintenance, Edition [2005].
 Mr François MONCHY, Mr Jean-Pierre VERNIER, maintenance méthodes et
organisations, Edition [2012].
 Robert S.KAPLAN, David NORTON, The Balanced Scorecard, Edition [2000].
 Fahd MEHRAT, Cours Gestion de stock, [2016].
 Achraf TOUIL, Cours d’ordonnancement, [2016].
 Mohsin FRI, Cours de management de projet, [2017].
 Gérald NARO, Thuy SERAN, MOOC sur le Balanced Scorecard, [2017].
 Omar KARIMI, Projet de fin d’étude (FSTM) : Optimisation de la Productivité et Gestion
des Risques Professionnels de la Ligne de Fabrication des Chips, [2014].
Sites webs :
 www.Fun-Mooc.fr.
 http://www.piloter.org/
 https://gestiondeprojet.pm/resolution-de-problemes/
 https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/resolution-de-problemes.htm

Annexe

Annexe 1 :
Diagnostic de la fonction maintenance

Annexe 2 :
RappoRt d’inteRvention

Annexe 3 :
Application Excel de calcul des indicateurs

Annexe 4 :
Canevas de consommation de pièce de rechange du
magasinier

Annexe 5 :
tableau d’aRchivage des actions de Résolution de pRoblèmes

Annexe 6 :
Questionnaire de la planification de la maintenance

Annexe 7 :
Questionnaire de la résolution des problèmes

Annexe 8 :
La réunion quotidienne


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Msys Maintenance Systématique

Mcnd Maintenance Systématique

PDR Pièce de rechange

AMDEC Analyse des modes de défaillances de leurs effets et de leur criticité

MTL Temps moyen de réparation

MTBF Temps moyen entre pannes

MTTR Temps moyen de réparation

BSC Balanced Scorecard

KPI Indicateur clé de performance

GMAO Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur

ANNEE UNIVERSITAIRE 2016/2017 VII

Tableau 1 : Exemple d’une grille du questionnaire de LAVINA avec notation ........................... 19

Tableau 2 : Résultat du diagnostic de la maintenance .................................................................. 20

Tableau 3 : Historique des pannes................................................................................................. 29

Tableau 4 : Historique des interventions préventives ................................................................... 31

Tableau 5 : Historique générale des interventions ........................................................................ 31

Tableau 6 : Registre des pannes .................................................................................................... 36

Tableau 7 : Fiche inventaire des pièces de rechange .................................................................... 39

Tableau 8 : Démarche d’élaboration de Balanced Scorecard ....................................................... 46

Tableau9 : Les indicateurs de performance élaborés ................................................................... 49

Tableau10 : Tableau de bord prospectif / Balanced Scorecard .................................................... 49

Tableau 11 : Les objectifs SMART à atteindre pour chaque indicateur : ..................................... 50

Tableau 13 : Fiche état du parc ..................................................................................................... 55

Tableau 14 : Processus de réalisation des interventions de maintenance planifiée ...................... 58

Tableau 15 : les propositions d’amélioration de la planification de la maintenance .................... 60

Tableau 16 : Méthodologie générale de résolution de problèmes ................................................. 60

Tableau 17 : Les propositions d’amélioration de la résolution de problèmes ............................... 61

Tableau 18 : Canevas de suivi des problèmes et actions............................................................... 63

Tableau 19 : Canevas de calcul de l’indicateur de résolution de problèmes ................................. 63

ANNEE UNIVERSITAIRE 2016/2017 VIII

Figure 1 : Cartographie des processus de Leader Food .................................................................. 4

Figure 2 : Organigramme de Leader Food ...................................................................................... 6

Figure 3 : Planning du projet ........................................................................................................... 9

Figure 4 : Classification des types de la maintenance ................................................................... 12

Figure 5 : Démarche suivi pour le choix d’un type de maintenance ............................................. 13

Figure 6 : Organigramme de la maintenance ................................................................................ 14

Figure 7 : Processus du diagnostic de la maintenance .................................................................. 15

Figure 8 : Graphe en radar obtenu par application de la méthode de LAVINA ........................... 20

Figure 9 : Procédure correspondante à la réception d’un nouvel équipement .............................. 28

Figure 10 : Procédure de mise à jour du dossier machine ............................................................. 28

Figure 11 : Intervalle de temps entre les interventions curatives .................................................. 30

Figure 12 : Allure de la courbe PARETO ..................................................................................... 32

Figure 13 : Procédure de la mise à jour des historiques ................................................................ 33

Figure 14 : Processus de la fonction maintenance ........................................................................ 34

Figure 15 : Circuit d’intervention corrective................................................................................. 37

Figure 16 : Circuit d'interention préventive .................................................................................. 38