Cours stratégie

UN/FSJE
Master CCA-S2
Module : stratégie et politique de l’entreprise

Dr. Ismail Sadegh

Professeur de Sciences de Gestion à l’UN
Année 2022-2023

1
 Introduction au management
Réalité- Alternative : Crise économique des pays sous-développés
Faible croissance économique
Forte croissance démographique
Chômage

Alternative : Entrepreneuriat

• Constats : Peu d’entrepreneurs

Peu d’entreprises
Les universités forment des gestionnaires d’entreprises beaucoup
plus que des créateurs d’entreprises

Les universités doivent
désormais former des
créateurs d’entreprises
Gouvernement et partenaires :
l’entrepreneuriat et la promotion
de l’auto emploi retenus comme
solution alternative au chômage
des jeunes et à la pauvreté
 Introduction au management
Institutionnelles (accès aux marchés publics, lourdeur administrative, structures d’encadrement)
Difficultés : Financières (apport financier suffisant, garanties suffisantes, charges fiscales, taux d’intérêt élevé)
Personnelles (culture entrepreneuriale, inexpérience professionnelle, techniques montage projet)

L’introduction de l’enseignement de l’entrepreneuriat dans tous les curricula

Faciliter l’environnement adéquat au développement des entreprises

 Entreprendre et manager : différences et complémentarités

Ces deux notions désignent des acteurs et des fonctions très différents. Mais nous
verrons qu’ils doivent se rapprocher.
I- La logique entrepreneuriale
L’entrepreneur est l’agent économique capable d’observer son environnement,
d’anticiper de détecter et de saisir les opportunités d’affaires.
Selon J. A. Schumpeter , l’entrepreneur est la cheville ouvrière du capitalisme,
càd la personne centrale qui permet au système de se maintenir et se développer.
Entreprendre c’est d’abord un état d’esprit qui reflète des qualités (ou des
compétences) particulières .
optimiste
Confiance dans l’avenir
Qualités de l’entrepreneur Aimer le risque
Aimer la difficulté

Relever le défi affronter les obstacles. Son audace , sa persévérance sa capacité

d’analyse lui permettent de détecter les opportunités de son environnement.
 La démarche entrepreneuriale

Pour Schumpeter (1883-1950), la démarche entrepreneuriale consiste à

innover pour créer de la valeur. L’innovation est au cœur du processus
entrepreneurial .
Schumpeter différencie entre cinq formes d’innovation :
de produit,
de procédés,
Innovation de débouchés
de matières premières
de mode de production
 Les étapes du processus entrepreneurial

On distingue 5 étapes:
5 Choisir un statut juridique

4 Elaborer un bisness plan

3 Evaluer les besoins et les ressources

2 Faire une étude de marché

1 Développer une idée

 La logique managériale

Le management désigne des fonctions riches et diversifiées englobant

l’organisation, le pilotage, la gestion, l’évaluation et le contrôle .
Le manageur fonde sa légitimité dans sa polyvalence, son expertise et sa
connaissance des dossiers . Cette légitimité est nécessaire pour assoir son
leadership et avoir la confiance et la coopération de ses collaborateurs. Il est
souvent recruté pour ses qualités

Expertise technique
Organisation
Les Qualités du manager Gestionnaire
Polyvalence
Capacité d’adaptation
 Différence entre entrepreneur et manager

Manager Entrepreneur

Activités courantes Mobiliser les connaissances

Court terme Développer les sources d’apprentissage
Recherche du profit et
réduction des coûts de transactions Gérer les compétences

Gestionnaire Innovateur

Rationnel, bureaucratique Créative, innovante et aime

et formel le risque
 Complémentarité Entrepreneur manager

On parle maintenant d’un management entrepreneurial ou intrapreneuriat.

Il s’agit de trouver la complémentarité entre entrepreneur et manager pour
maintenir la capacité d’une entreprise existantes et agir toujours d’une
manière entrepreneuriale. Pour James March, pour que l’entreprise reste
engagé dans un processus entrepreneuriale durablement, il lui faut deux
choses :
- innover en permanence
- Maintenir constamment l’équilibre entre activité exploration et
exploitation, c-à-d un équilibre entre activité entrepreneuriale et activité
managériale et renverser la tendance pour une entreprise qui s’est laissée
envahir par le conservatisme et bureaucratie. Il faut toujours essayer de
devenir une entité d’abord entrepreneuriale. March parle d’un manager
capable de faire la synthèse entre les fonctions d’entrepreneur et manager.
Les managers de demain doivent être capable de prendre des initiatives de
devenir de véritables entrepreneurs qui remplissent un double rôles celui de
gestionnaire mais aussi de celui d’un homme réactif innovent et audacieux.
 INTRODUCTION AU MANAGEMENT: L’Entreprise
COMMENT SAVOIR SI LES ENTREPRISES SONT BIEN GEREES ?
Elles doivent être performantes.
Pour que l’entreprise soit performante, elle doit être à la fois efficace et
efficiente, car la Performance = Efficacité + Efficience

Atteindre Atteindre ses objectifs

ses objectifs avec le moindre coût

L’objectif doit être SMART (Simple, Mesurable, Accessible, Réalisable dans le

Temps )

10
 INTRODUCTION AU MANAGEMENT :
Politique générale de l’entreprise
Pour gérer l’entreprise on utilise souvent la démarche suivante du
management stratégique
Faire le Fixer des
diagnostic Objectifs

Trouver
Apprécier les
stratégies

Trouver
Évaluer les
moyens

Exécuter
 INTRODUCTION AU MANAGEMENT :
Politique générale de l’entreprise

Le dirigeant de l’entreprise pour gérer son entreprise utilise les

quatre facettes de la gestion à savoir :
➢ La stratégie de l’entreprise.
➢ Organisation de l’entreprise et ses structures.
➢ La décision.
➢ La culture de l’entreprise.
Ces questions permettent de mieux comprendre qui est réellement
le dirigeant d’entreprise, celui qui est capable de définir une
stratégie.

12
 INTRODUCTION AU MANAGEMENT :
Politique générale de l’entreprise : La notion de stratégie

Couramment, la stratégie est définie comme l’art de conduire et de mener une

armée pour atteindre ses objectifs.
Les principes de l’école militaire peuvent être transposés dans la vie des affaires.
On peut considérer que l’entreprise mène une lutte face à la concurrence dont
l’objectif est de gagner.
Elle peut alors chercher à modifier à son profit, l’état de l’environnement en
explorant différentes voies et en mobilisant les moyens adéquats.
Elle a fait plusieurs définitions avec plusieurs auteurs dont :
Pour Micael Porter (Né 1947, il est l’un des plus importants auteurs en
management, c’est un professeur de Harvard qui enseigne encore aujourd’hui)
. «la stratégie est l’art de construire des avantages concurrentiels durablement
défendables»
M.Porter met l’accent sur la notion de l’avantage concurrentiel. Pour
lui, une stratégie doit permettre à l’entreprise de construire, garder et
développer un avantage concurrentiel lui concédant de faire face à la
concurrence.
 INTRODUCTION AU MANAGEMENT :
Politique générale de l’entreprise : stratégie-structures
L’organisation du travail passe par la spécialisation du travail dans l’entreprise pour
pouvoir le rendre productif : on morcelle le travail pour le reconstituer en tâches
d’ensemble.
Recomposer le travail : l’entreprise doit diviser socialement le travail et ensuite créer
des coordinations pour amener les gens à travailler ensemble : il y a des rôles précis,
des relations etc. C’est ce que l’on appelle la structure d’entreprise.
Dans le cadre des différentes structures on peut citer les plus connues :
- Structure simple : on la trouve dans les organisations de petites tailles et dont
l’activité est relativement simple. Division du travail faible, les gens sont polyvalents.
Elle est caractérisée par une supervision hiérarchique directe et un ajustement
mutuel,
- Structure fonctionnelle plus complexe, on va la rencontrer dans les organisations de
tailles moyennes PME et on la trouve également dans des entreprises dont
l’environnement est stable. Les modes de coordinations : supervision hiérarchique
directe, ajustement, mais surtout la standardisation des tâches et des procédés
- La structure divisionnelle on la trouve dans les très grande entreprises
Si je choisis tel ou tel stratégie pour mon entreprise, alors quel sera le type de
structure appropriée? »
-Chaque structure a ses propres caractéristiques, elle a donc ses propres avantages et
inconvénients. Il faut donc choisir les stratégies les plus adaptées à ma structure et
inversement : si je veux cette stratégie, je choisirai la structure la plus adaptée,
 INTRODUCTION AU MANAGEMENT :
Politique générale de l’entreprise : stratégie-prise de décision
Relation entre les processus de décisions et la stratégie d’entreprise. Les
spécialistes disent qu’il y a plusieurs types de décisions pouvant être prises,
on distingue généralement entre 3 types de décisions dans les organisations
:
-‐ les décisions opérationnelles : elles servent à gérer les activités courantes
de l’entreprise. Décisions qui visent à rendre ces activités efficientes. Elles
sont prises par les cadres, techniciens de milieu de hiérarchie.
-‐ les décisions administratives : elles portent sur la structure de l’entreprise
et sur l’acquisition de ressources. Ex : faut il investir dans un nouveau
bâtiment ? Décisions prises par des experts dans un domaine particulier.
-‐ les décisions stratégiques : vont concerner le choix des marchés, des
produits. Également concernés, les objectifs de développement de
l’entreprise et ses orientations stratégiques. Elles engagent à long terme dans
son positionnement concurrentiel.
Prendre les bonnes décisions = rendre l’entreprise pérenne ! La question de la
décision est donc une question centrale. Dans tous les cas, il faut qu’elle soit
rationnelle, voire optimale (illusoire, donc si elle est satisfaisante, c’est déjà
bien). Décision = processus social, psychologique qui peut déraper.
 INTRODUCTION AU MANAGEMENT :
Politique générale de l’entreprise : stratégie- culture
Stratégie et culture sont ambivalentes ! La culture peut
contraindre aux choix stratégiques et en même temps
favoriser leurs mises en œuvre.
La relation de contrainte entre culture et stratégie :
Si elle est en contradiction avec la stratégie des dirigeants, elle
peut être un frein, un obstacle et inversement.
Elle peut aussi la favoriser : par exemple : culture technique
forte dans une entreprise industrielle, il est facile de mettre
en place des stratégies d’innovations car les ingénieurs
industriels sont souvent friands de nouveauté en matière de
production!
Thème difficile à aborder car cette notion n’est pas simple. La
culture est toujours ambivalente en gestion : elle est un
avantage et un inconvénient. Il faut absolument prendre en
compte cette culture et la comprendre pour faciliter
l’insertion dans l’entreprise.
 La notion de stratégie

Couramment, la stratégie est définie comme l’art de conduire et de mener une armée pour
atteindre ses objectifs.
Les principes de l’école militaire peuvent être transposés dans la vie des affaires. On peut
considérer que l’entreprise mène une lutte face à la concurrence dont l’objectif est de gagner.
Elle peut alors chercher à modifier à son profit, l’état de l’environnement en explorant
différentes voies et en mobilisant les moyens adéquats.
Elle a fait plusieurs définitions avec plusieurs auteurs dont :
Alfred Chandler (1918-2007) : « La stratégie consiste en la détermination des buts et
des objectifs à long terme, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources
nécessaire à l’atteinte des objectifs »
Et Micael Porter (1947) est l’un des plus importants auteurs en management, nous
utiliserons souvent ses théories, c’est un professeur de Harvard qui enseigne encore
aujourd'hui.
Pour Porter , la stratégie est «l’art de construire des avantages concurrentiels durablement
défendables»
M.Porter met l’accent sur la notion de l’avantage concurrentiel. Pour lui, une
stratégie doit permettre à l’entreprise de construire, garder et développer un
avantage concurrentiel lui concédant de faire face à la concurrence.
 Définition de la stratégie
Pour les résumer une stratégie regroupe les items suivants :

-Un engagement à long terme de l’entreprise,

- une détermination du périmètre des activités de l’entreprise,
- une allocation des ressources,
- une obtention d’un avantage concurrentiel.
Ainsi, nous pouvons résumer la notion de stratégie comme étant les moyens mis en
place par l’entreprise afin d’atteindre les objectifs stratégiques fixés par les
dirigeants.
Et ce pour se créer un positionnement favorable par rapport à ses concurrents.
Il s’agit alors de répondre à trois questions :
Quel est mon métier ?
Quel est mon avantage concurrentiel ?
Comment se développer ?
L’un des modèles stratégiques relativement connu est le modèle LCAG (Learned,
Christensen, Andrews et Guth).
Il s’agit d’une démarche en plusieurs étapes :
 Définition de la stratégie
1- fixation des finalités et des grands objectifs de l’organisation,
2- réalisation d’un diagnostic stratégique (forces-faiblesses, ressources-
compétences, environnement- opportunités-menaces),
3- détermination des facteurs clés de succès , compétences distinctives et d’un
avantage concurrentiel,
4- choix stratégiques (les objectifs, la segmentation stratégique, les actions, les
allocations des ressources),
5- mise en œuvre de la stratégie,
6- contrôle des résultats à court terme,
7- les actions correctives si nécessaire.
Ce modèle peut nous rappeler le modèle IMC (Intelligence modèle choix)
d’Hubert Simon.
Voyons maintenant les différentes démarche stratégique pour l’entreprise.
On va observer ici : le diagnostic, la segmentation stratégique et les choix
stratégiques.
 Le diagnostic stratégique
Il s’agit essentiellement de faire l’analyse interne et externe de l’organisation.
C’est l’outil SWOT (en anglais) = (en français FFOM).
S W
Interne Strengths (Forces) Weaknesses (Faiblesses) Compétences distinctives
+
O T
Externe Opportunities (opportunités) Threats (Menaces) Facteurs clés de succès

= Avantages concurrentiels
Le diagnostic interne se fait à travers plusieurs outils et qui ont pour objectif de faire ressortir les
ressources et les compétences caractérisés par forces d’un coté et faiblesses de l’autre.
Cette décomposition déterminera les compétences distinctives fondamentales, il s’agit des
aptitudes possédées par l’entreprise lui permettant un tout sur la concurrence.
Le diagnostic externe se fait avec plusieurs outils qui vont ressortir les opportunités et les menaces
de l’environnement.
Cette décomposition déterminera les facteurs clés de succès .
Ils correspondent à des éléments per exemple techniques ou commerciaux que doit maitriser
l’entreprise pour être performante sur son marché.
Une confrontation entre compétences et les facteurs clés de succès égales avantages concurrentiels.
Pour Porter, l’avantage concurrentiel est un élément essentiel qui différencie fortement la
proposition de la valeur de l’entreprise, l’offre de l’entreprise par rapport à ses concurrents.
 Segmentation stratégique
Lors de la détermination stratégique, l'entreprise doit déterminer si elle
évolue :
-sur une ou plusieurs activités.
- il faut regrouper celles qui ont les mêmes facteurs de succès
Il s’agit donc de cette segmentation.
Elle consiste à découper et regrouper les activités homogènes càd celles qui
possèdent les mêmes facteurs de succès et qui requièrent les mêmes
compétences affrontent les mêmes concurrents utilisent les mêmes
technologie et surtout s'orientent vers les mêmes clients.
Cette segmentation stratégique permet de découper l’entreprise en
domaines d’activités stratégiques on dit simplement (DAS).
Par exemple l’entreprise Bouygues se décompose en plusieurs DAS comme
par exemple celui de l’immobilier (BI), celui de téléphonie (B Télécom) ou
celui de télévision (TF1).
 Le diagnostic externe de l’entreprise

C’est le diagnostic de son environnement :

Dans ce qui suit nous allons aborder :
- Les enjeux de l’analyse
- les outils
- les groupes stratégiques
- l’analyse du marché
 Les enjeux de l’analyse

Environnement : Ensemble des éléments qui peuvent Impacter l’entreprise

Macro- environnement Micro- environnement

Eléments généraux Eléments spécifiques
qui touchent toutes les entreprises touchants les entreprises du secteur

Analyse (PESTEL) Analyse (Modèle de Porter)

Politiques (fiscales, stabilité gouvernement, TI) Nouveaux entrants
Economiques (niveau consom, revenus, chom)
Sociologiques (démographie Pouv Négo Four Inten Conc PouvNég Clit
Technologiques
Ecologiques
Légales Etat Produits de substitution
 Groupes stratégiques

Les groupes stratégiques résultent de l’analyse du secteur d’activité et notamment de l’intensité

concurrentielle au sens de Porter. Il s’agit
Découper le secteur en acteur homogènes pour mieux distinguer ses concurrents

Porsche BMW
Ferrari Mercedes
 Analyse du marché

Etudier le secteur d’activité d’une manière plus globale

Concurrence ? Attentes clients

 L’analyse interne : ressources et compétences

Objectifs : déterminer les forces et faiblesses de l’entreprise

Facteurs clés de succès + Compétences distinctives

(diagnostic externe) (diagnostic interne)

Avantages concurrentiels
L’entreprise pour cette analyse interne peut utiliser deux types ‘outils :
-La chaine de valeur de porter
- l’approche par ressources et compétences
:
 La chaîne de valeur
• Il s’agit d’un outil d’analyse des activités présentes au sein de
l’entreprise.
• Met en évidence les activités qui ajoutent une valeur aux produits et
services de l'entreprise

• Touche deux types d'activités: primaires et de soutien

Activités primaires :
• Outil d’analyse des processus d’affaires le plus courant
Activités directement liées à la production et à la distribution des
produits et services de l’entreprise qui créent de la valeur pour le client
Activités de soutien :
• Activités qui font en sorte que les activités primaires soient possibles
• Comprennent l’administration et la gestion, les ressources humaines,
la technologie et l’approvisionnement
 Les chaînes de valeur de l’entreprise et de l’industrie
Activités de soutien

Activités principales
 L’approche par ressources /compétences
➢ Elle a été initiée par Edith Penrose (1914-1996)

➢ La firme est considérée comme un ensemble coordonné de ressources.

Une ressource peut être considérée comme un élément comportant en lui
une capacité de remplir une fonction ou une activité.

tangibles
➢ On distingues deux grandes catégories de ressources
Intangibles

savoirs

Compétences Savoir-être

savoir -faire
 Les choix stratégiques
La stratégie peut se décider à 2 niveaux :
-au niveau global : « corporate strategy »,
- au niveau de chaque DAS : « busines strategy »
Pour la première il s’agit de la stratégie du groupe appliquée
à l’ensemble des domaines d’activités spécifiques donc à
l’ensemble des DAS que possède l’entreprise.
Les stratégies ici vice à développer le portefeuille
stratégique d’activités de l’entreprise. autrement dit on va
créer de nouveaux domaines d’activités stratégiques DAS
Pour le second, on peut décider au niveau de chaque DAS.
Il s’agit d’une stratégie spécifique pour chaque domaine
d’activité stratégique.
Se sont donc les stratégies qui visent à apporter un avantage
concurrentiel tout en restant dans le même domaine
d’activité.
 Les choix stratégiques
La démarche stratégique n’est pas la seule source d’émergence
de la stratégie.
En effet, pour Henry Mintzberg (1939) différentes sources de
formation de la stratégie coexistent : il en dénombre trois :
1- Stratégie délibérée,
2- Stratégie émergente,
3- Stratégie réalisée
1- c’est la stratégie planifiée à partir d’objectifs, d’intentions,
d’activités déterminées, elle est donc réfléchie et élaborée à
partir d’analyses,
2- Elle tient compte de l’évolution de l’environnement , elle est
donc évolutive et elle n’est pas la résultante d’une planification
stratégique mais plutôt de la prise en compte des activités mises
en œuvre et de l’instabilité de l’environnement elle est plutôt
prise à l’instant.
3-La stratégie mise en œuvre concrètement elle est
l’aboutissement d’un mélange des 2
 Les choix stratégiques

Il s’agit des actions utilisées par les entreprises pour soit

conforter leur position concurrentielle c’est resté
concurrentiel malgré la présence d’autres compétiteurs
dans ca cas on parlera de mode défensif, Ou soit développer
leur position concurrentielle càd essayer de gagner plus de
part de marché ou être plus concurrentiel que les autres
dans ce cas on est en position offensive,
Pour présenter ces choix stratégiques, première étape on va
parler de mode croissance de l’entreprise et on distingue
entre la croissance interne et la croissance externe et après
on va parler des déterminants des manœuvres stratégiques
cad qu’est ce qui va conduire une entreprise à choisir une
manœuvre plutôt qu’une autre,
 Les choix stratégiques
Modes de croissance
Croissance interne : développer l’entreprise(son chiffre d’affaires) en gardant le même
périmètre (mêmes produits, mêmes marchés), l’entreprise s’agrandit en créant des
usines, en créant des agences, en créant des implantions l’international, Il y’a deux
modèles de croissance interne qui dépendent de la croissance du marché : si la marché
est en croissance, l’entreprise peut croitre conformément à cette croissance.
Si par exemple le marché augmente de 10%, l’entreprise peut espérer augmenter sa part
de marché de 10%.
Si le marché n’est pas en croissance et si l’entreprise veut croître elle ne peut le faire
qu’au détriment des autres,
La croissance externe : le but toujours est d’augmenter le chiffre d’affaires.
Le développement de l’entreprise se fera en modifiant les frontières de l’entreprise.
Dans ce cadre l’entreprise pour croître, peut prendre le contrôle d’autres entreprises,
c’est le rachat d’une autre entreprise ou d’un concurrent,
Les déterminants des choix stratégiques : se sont les facteurs influençant le choix des
manouvres stratégiques.
On peut citer ici le diagnostic stratégique : le diagnostic interne (exemple faiblesse à
combattre) et le diagnostic externe (exemple opportunités à saisir).
On peut aussi ici tenir compte de la configuration de l’entreprise :
- la taille de l’entreprise et la puissance (ils accroissent le choix des manœuvres
possibles);
- la structure du capital (le dirigeant est-il propriétaire?);
- le degré de contrainte du secteur (qu’elles sont les règles du jeu du secteur).
 Les choix stratégiques
Pour décrire les stratégies business on utilise un modèle construit par M. Porter.
Selon ce modèle, il existes des stratégies qu’il qualifie de génériques,
Pour identifier ses stratégies génériques, il utilise une matrice à deux dimensions:
D’un côté L’avantage concurrentiel : autrement dit comment l’entreprise acquiert un
avantage sur les concurrents.
Selon lui, il existe deux possibilités pour acquérir cet avantage concurrentiel :
Soit la baisse des coûts : je domine les autres parce que je suis moins cher
Soit la différentiation : je domine les autres parce que je fait autre chose
La deuxième dimension du modèle : c’est le champ des activités, autrement dit a qui
s’adresse-t-ont
Là aussi deux possibilités : on peut s’adresser à une clientèle large autrement dit à des
marchés importants, ou au contraire à une clientèle ou segment étroit, autrement dit à
un marché plus resserré plus petit
En utilisant ce modèle, Porter défit trois grandes stratégies génériques
Quand l’avantage concurrentiel est la baisse des coûts et que l’entreprise vise un marché
large on parlera d’une stratégie de domination par les coûts
Quand l’avantage concurrentiel de l’entreprise est sa capacité de différentiation et elle
s’adresse toujours à un marché large, on parlera de stratégie de différentiation
Quand elle construit son avantage concurrentiel par la baisse des coûts ou par la
différentiation elle vise un marché étroit on parlera de stratégie de focalisation ou de
niche
 Les choix stratégiques
Pour décrire les stratégies « busines strategy », on utilise généralement ce qu’on
appelle les stratégies génériques , suivant le modèle suivant de Porter.
Il utilise une matrice a deux dimensions :
L’avantage concurrentiel

Baisse des coûts Différentiation

Domination par
Différentiation
Large Les coûts

Champ d’activités

Spécialisation/Focalisation
Etroit Stratégie de niche
 Les choix stratégiques
La domination par les coûts
C’est de proposer aux consommateurs une offre significativement différente en
terme de couts. Modalités : services identiques et prix plus bas, moins de services
et services beaucoup plus bas. Avantages recherchés : baisser les prix, restaurer ou
augmenter les marges, et bénéficier de l’économie d’échelle. Conditions de réussite
: élasticité demande /prix (variation de la demande liée à la variation des prix,
situation de la concurrence (concurrence de taille confortable, stopper, concurrence
de taille plus faible, il faut aller), situation de l’économie une stratégie de crise).
Risques : bataille concurrentielle.
Cette stratégie ne doit pas être confondis avec celle de réduction des coûts :
Domination Réduction
Par les coûts Des coûts
Qui ? Quelques Toutes les
entreprises entreprises
Ampleur ? Stratégie
Ampleur limitée
structurelle
Objectifs ? Diminution du prix Marges
 Les choix stratégiques
Différentiation
Il s’agit de proposer un produit ou un service qui va être jugé différent par les
consommateurs. Pourquoi l’entreprise choisit une telle stratégie? Parce que c’est
une stratégie primée, car comme le client va considéré que le produit/service est
primé il va accepter de payer une prime pour l’acquisition de ce produit/service.
Multiples sources de différentiations : innovation, design, qualité,
Les conditions de réussite : cela dépend
- du marché ; exemples les montres sont très disposées à cette différentiation
- Une différentiation réelle et sérieuse qui se base sur des actifs spécifiques en
terme de savoir-faire, brevets, expériences, etc.

Les risques : ne pas conserver la différentiation (le mode se démode, l’action des
concurrents
 Les choix stratégiques
Spécialisation ou stratégie de focalisation : l’entreprise se focalise sur un marché
limité soit géographiquement ou en terme de besoins
Avantages ; se sont plutôt des contraintes de ressources dans ce cas l’entreprise
cherche une niche stratégique
Conditions de réussite :
- maîtrise d’une compétence clé
- Un marché limité

Risque : croissance du marché (risque d’une concurrence plus sévère, et risque de

rachat
Spécialisation
C’est la focalisation sur un marché limité géographiquement ou en terme de
besoins. Avantages : une contrainte de ressources, une niche stratégique. Coûts de
réussite : maîtriser une compétence clé, un marché limité. Risques : croissance du
marché, risque d’une concurrence plus sévère et/ou risque de rachat.
 Les choix stratégiques
Stratégie corporate : stratégie de développement de portefeuilles (création de nouveaux DAS).
Problématique : Refaire ou se rééventer : diversification; Faire ou faire faire : l’intégration ou
l’externalisation; Faire seule ou ensemble : les alliances et les fusions
Stratégie de diversification: aller vers de nouveaux domaines en quittant son couple produit/marché
initial. Pour les modalités on utilise le vecteur de croissance développé par Ansoff :

Nouveau marché?

Non Oui

Diversification
géographique
Non

Nouveau produit
Diversification Diversification
produit totale
Oui

La stratégie de l’entreprise qui se développe. Elle peut être liée (marché proche) ou conglomérale
(marché éloignée). Les avantages : faire des économies, équilibrer les activités, éviter un déclin, repartir
les risques, conditions de réussite : capacité de l’entreprise à exporter son image, les risques :
l’augmentation des coûts fixes, la découverte de marchés nouveaux.
 Les choix stratégiques
Intégration et externalisation
Intégration : elle peut être verticale (intégration d’un fournisseur ou d’un client) ou
horizontale (intégration d’un concurrent).
Intégration verticale
Les avantages : sécurité d’approvisionnement, la baisse des coûts, Les risques :
modification de la structure des coûts, rigidité, perte du métier. Exemple d’intégration
verticale : Michelin produit le caoutchouc, fait la conception, produit et assure la vente
via son entreprise Euromaster.
L’intégration horizontale
C’est le rachat d’entreprises situées au même niveau de la filière : les concurrents.
Avantages : faire des économies d’échelles (une stratégie de volume ou de taille
critique), créer une clientèle captive. Risques : lois sur la concurrence (les entreprises ne
doivent avoir de position dominante), surcoût lié à la structure du secteur, rigidité.
L’externalisation
C’est l’entreprise qui fait appel à d’autres entreprises pour mener des opérations
effectuées jusque-là en interne. Avantages ; baisse des coûts, modifications des
structures des coûts, (remplacer des coûts fixes par des coûts variables), focalisation
stratégique, flexibilité stratégique. Risques : perte de la maîtrise des processus
externalisés, pertes de compétences clés du métier. Exemple Boeing 787 dernier avion,
45 entreprises sur les 5 continents pour fabriquer les composantes de cet avion,
problème de coordination.
 Les choix stratégiques
Les alliances
L’entreprise doit-elle rester indépendante ou s’allier avec d’autres entreprises?
Avec l’indépendance l’entreprise a 100% du bénéfice et 100% des risques, avec les
alliances, elle partage les bénéfices et les risques. On distingue entre trois types
d’alliances :
- Alliance spécifique : chaque partenaire apporte une compétence
- Alliance générique : mise en commun des ressources pour atteindre la taille
critique
- Alliance produit : alliance conclue autour de la création d’un produit.

Trois modalités :
- L’entreprise A et l’entreprise B craillent une nouvelle entreprise C
- L’entreprise A absorbe l’entreprise B,
- L’entreprise A et l’entreprise B font fusion en craillent une nouvelle entreprise
AB
Avantages : diminution des risques, taille critique, accès à des marchés spécifiques.
Risques : perte de maîtrise, intégration organisationnelle, reparution du pouvoir.
 Etude de cas : La démarche à suivre

La démarche à suivre dans une étude de cas :

I- Lire l’étude de cas une, deux ou trois fois pour bien comprendre la
situation de l’entreprise et de son environnement

II- Le diagnostic
1- Sur un bourillon faites un tableau en deux colonnes :
- Première colonne citez les caractéristiques de l’entreprise
- Deuxième colonne citez les caractéristiques de l’environnement de
l’entreprise
Caractéristiques de l’entreprise Caractéristiques de l’environnement
 Etude de cas : La démarche à suivre

2- Pour les caractéristiques de l’environnement de l’entreprise faites un

tableau en deux colonnes :
- Première colonne citez les caractéristiques du macro-
environnement
- Première colonne citez les caractéristiques du micro-
environnement

Caractéristiques du macro-environnement Caractéristiques du micro-environnement

 Etude de cas : La démarche à suivre

3- Pour les caractéristiques de l’entreprise faites un tableau en deux

colonnes : Forces et Faiblesses :
Forces Faiblesses

Citez les principales forces et les principales faiblesses: elles constituent

les compétences distinctives
 Etude de cas : La démarche à suivre

4- Pour es caractéristiques du macro-environnement faites le tableau

de PESTEL

Politique Economique Social Technologique Ecologique Légal

 Etude de cas : La démarche à suivre

5- Pour les caractéristiques du micro-

environnement faites l’analyse de Porter :
a. Pression des fournisseurs
b. Pression des clients
c. Pression des concurrents
d. Pressions des nouveaux entrants et des
produits de substitutions
e. Pression de l’Etat et forces sociales
 Etude de cas : La démarche à suivre

6- Pour les caractéristiques du micro-

environnement faites un tableau en deux
colonnes : Opportunités et Menaces :
Opportunités Menaces

Citez les principales opportunités et les principales menaces:

elles constituent les facteurs clés de succès
 Etude de cas : La démarche à suivre

En récapitulant nous sommes arriver à avoir :

- Les avantages concurrentiels =
Compétences distinctives +
Facteurs clés de succès
- Les grandes pressions ou facilités du micro-
environnement par l’analyse de Porter
- Les grandes pressions ou facilités du macro-
environnement par l’analyse de PESTEL
 Etude de cas : La démarche à suivre

III- Quelles sont les stratégies appliquées par l’entreprise

1- Lire l’étude de cas et soulever les stratégies précisées dans le texte
de l’étude de cas
2- Différencier entre ces stratégies en distinguant entre les trois
catégories de stratégies
a- Stratégies concurrentielles :
- Stratégie de coût ou de volume
- Stratégie de différentiation par le haut ou par le bas
b- Stratégies de développement :
- Stratégie de spécialisation
- Stratégie de diversification
c- stratégies d’insertion dans la filière :
- Intégration horizontale ou verticale
- Externalisation
 Etude de cas : La démarche à suivre

IV- Quelles sont les stratégies que vous proposer à

l’entreprise
1- Revoir votre récapitulatif de votre diagnostic
2- Faites des propositions en matière de stratégies en
différenciant entre les six stratégies
3-Comparez vos propositions aux stratégies
appliquées actuellement par l’entreprise
4- Faites les commentaires nécessaires pour orienter
l’entreprise pour qu’elle renforce ses acquits et pour
qu’elle s'ouvrira sur des perspectives meilleures
 Etude de cas : La démarche à suivre

V- Soignez votre copie

1- Utiliser le brouillon avant d’écrire dans votre
papier d’examen
2- N’écrire dans votre copie que ce qui est pertinent
et convainquant
3- Lire chaque étape pour la corriger avant de passer
à l’étape suivante
4- Pour gagner du temps il faut au moins consacrer la
moitié du temps de l'épreuve à la lecture, à la
compréhension de l’étude de cas et à l’écriture dans
le brouillon
 Etude de cas : L’entreprise “ MAURI
L’entreprise “ MAURI ” est une société anonyme au capital social de 30.000.000 UM créée en
1980 par Monsieur Abou Beker et ses fils.
Au 31/12/2018, la société a une situation nette positive égale à 10.258.000 UM.
L'entreprise fabrique et commercialise sur le marché mauritanien deux types d'outils M1 et M2. Elle
se partage le marché avec cinq concurrents et elle est classée deuxième. Le secteur d'activité est
caractérisé par un faible taux de croissance et un nombre de concurrents jugé important pour une
telle activité. Cependant, une nouvelle entreprise, parmi les cinq concurrentes, vient de s'installer sur
le marché depuis une année.
L'entreprise “ MAURI ” s'approvisionne à concurrence de 35% sur le marché local et 65% sur le
marché étranger).
Les ventes de l'entreprise “ MAURI ” sur les trois dernières années sont très proches les unes des
autres ; toutefois, les ventes cumulées jusqu’au 15 avril 2019 ne représentent que 25% du chiffre
d'affaires prévisionnel.
Le directeur commercial ne fait pas d'analyse stratégique de l'offre et de la demande et se contente
de reproduire la moyenne des trois dernières années pour convaincre la Direction Générale et établir
des prévisions de la vente pour l'année à venir.
Notons également que pour répondre à la pression exercée par les autres fabricants nationaux,
l'entreprise “ MAURI ” accepte, depuis deux années, de vendre ses produits 40% au comptant et
60% à terme sur 12 mois à un nombre réduit de clients desquels elle est très dépendante, et ce
malgré une qualité des produits jugée satisfaisante par ces derniers. L'entreprise “ MAURI ” exporte
vers des pays africains avec lesquels la Mauritanie a conclu un accord abolissant toute taxe
douanière entre les deux pays concernant ces produits.
 Etude de cas : L’entreprise “ MAURI
Il est à noter que sur le marché mauritanien les outils du type M1 et M2 fabriqués par la
concurrence locale se vendent légèrement moins chers que ceux de l'entreprise “ MAURI
”.
Dans ce secteur, le cycle de production est assez complexe et les procédés de fabrication
sont très précis. Pour l'entreprise “ MAURI ”, les équipements sont relativement anciens
par rapport à ceux des concurrents. De plus, ses équipements ne sont pas flexibles et les
consommations de matières premières et de composants ne sont ni suivies ni rapprochées
aux nomenclatures et aux normes de la concurrence.
Sur le plan organisationnel, l'entreprise “ MAURI ” emploie 100 personnes. Cet effectif
est assez lourd par rapport à ses proches concurrents nationaux qui se limitent à environ
70.
Concernant la comptabilité générale et les finances de l'entreprise, elles sont assurées par
une équipe interne supervisée par le directeur administratif et financier. Ce dernier est
critiqué par le Gérant qui estime qu'il ne reçoit pas systématiquement et périodiquement
des informations financières. D'ailleurs, le Gérant Monsieur Abou Beker a reçu courant
avril 2019 une lettre de la part de la "Direction des crédits" de la banque chef de file, le
sommant à remédier le plus tôt possible au déséquilibre financier de son entreprise,
notamment en ce qui concerne le découvert bancaire qui a dépassé la limite acceptable.
Par ailleurs, la banque l'a informé qu'elle refuserait, à partir du 02 mai 2019, de payer les
chèques et effets de commerce présentés par les fournisseurs locaux et qu'elle n'avalisera
plus les opérations d'achat à l'étranger.
 Etude de cas : L’entreprise “ MAURI
Devant cette situation, Monsieur Abou Beker qui commence à s'inquiéter de l'avenir de
l'entreprise a décidé de reprendre et d'étudier sérieusement les deux offres qui lui ont été
faites par deux fabricants des mêmes produits, l'un européen “ GAMMA ” et l'autre
coréen “ DELTA ”.
“ GAMMA ” qui est leader sur le marché européen et dont les produits sont connus pour
leur fiabilité propose à “ MAURI ” de participer à son capital social à concurrence de
45%. Cette participation se fait sous forme d'équipements nouveaux pour assembler les
outils M1 et M2 dont les composants seront fournis exclusivement par “ GAMMA ”. Les
produits assemblés par “ MAURI ” seront commercialisés sous le nom de “ GAMMA ”
moyennant en contre partie des royalties de 5% sur le chiffre d'affaires. “ GAMMA ”
demande aussi une participation au management de “ MAURI ” ; en plus le poste de
directeur technique doit être occupé par un cadre faisant partie de son personnel.
“ DELTA ” n'est pas par contre intéressée par une activité industrielle en Mauritanie. Pour
cette raison, elle ne prévoit aucune participation au capital de “ MAURI ”. Elle lui offre
l'exclusivité de la distribution de ses outils M1 et M2 sur le marché africain et lui confie
tous les services après ventes y compris la maintenance. A cet effet, elle lui propose une
formation appropriée au personnel qui sera affecté à cette activité. Il est à noter que les
prix de “ DELTA ” sont inférieurs de 10% aux prix européens. Néanmoins, les produits de
“ DELTA ” sont peu connus sur le marché international.
 Etude de cas : L’entreprise “ MAURI
1- Faire le diagnostic stratégique de l’entreprise (tableau : forces,
faiblesses, opportunités et menaces. Principaux compétences
distinctives et facteurs clés de succès).
2- A partir des compétences distinctives et des facteurs clés de
succès dégagez les principaux avantages concurrentiels de ce
restaurant.
3- Effectuer un diagnostic externe rapide de cette entreprise en
utilisant les outils d’analyse (PESTEL et modèle de Porter).
4- Parlez-nous brièvement des stratégies pratiquées par l’entreprise
5- A partir de votre diagnostic, faites des proposions concrètes pour
le dirigeant de cette entreprise en matière d’options stratégiques
(comment affronter la concurrence, développer l’entreprise, se
positionner au sein de la filière).”