Etude de cas 1: L’entreprise “ MAURI ” est une société anonyme au capital social de 30.000.

000 UM créée en
1980 par Monsieur Abou Beker et ses fils.

Au 31/12/2018, la société a une situation nette positive égale à 10.258.000 UM.

L'entreprise fabrique et commercialise sur le marché mauritanien deux types d'outils M1 et M2. Elle se partage le
marché avec cinq concurrents et elle est classée deuxième. Le secteur d'activité est caractérisé par un faible taux de
croissance et un nombre de concurrents jugé important pour une telle activité. Cependant, une nouvelle entreprise,
parmi les cinq concurrentes, vient de s'installer sur le marché depuis une année.

L'entreprise “ MAURI ” s'approvisionne à concurrence de 35% sur le marché local et 65% sur le marché étranger).
Les ventes de l'entreprise “ MAURI ” sur les trois dernières années sont très proches les unes des autres ; toutefois,
les ventes cumulées jusqu’au 15 avril 2019 ne représentent que 25% du chiffre d'affaires prévisionnel.

Le directeur commercial ne fait pas d'analyse stratégique de l'offre et de la demande et se contente de reproduire la
moyenne des trois dernières années pour convaincre la Direction Générale et établir des prévisions de la vente pour
l'année à venir.

Notons également que pour répondre à la pression exercée par les autres fabricants nationaux, l'entreprise “
MAURI ” accepte, depuis deux années, de vendre ses produits 40% au comptant et 60% à terme sur 12 mois à un
nombre réduit de clients desquels elle est très dépendante, et ce malgré une qualité des produits jugée satisfaisante
par ces derniers. L'entreprise “ MAURI ” exporte vers des pays africains avec lesquels la Mauritanie a conclu un
accord abolissant toute taxe douanière entre les deux pays concernant ces produits.

Il est à noter que sur le marché mauritanien les outils du type M1 et M2 fabriqués par la concurrence locale se
vendent légèrement moins chers que ceux de l'entreprise “ MAURI ”.

Dans ce secteur, le cycle de production est assez complexe et les procédés de fabrication sont très précis. Pour
l'entreprise “ MAURI ”, les équipements sont relativement anciens par rapport à ceux des concurrents. De plus, ses
équipements ne sont pas flexibles et les consommations de matières premières et de composants ne sont ni suivies
ni rapprochées aux nomenclatures et aux normes de la concurrence.

Sur le plan organisationnel, l'entreprise “ MAURI ” emploie 100 personnes. Cet effectif est assez lourd par rapport
à ses proches concurrents nationaux qui se limitent à environ 70.

Concernant la comptabilité générale et les finances de l'entreprise, elles sont assurées par une équipe interne
supervisée par le directeur administratif et financier. Ce dernier est critiqué par le Gérant qui estime qu'il ne reçoit
pas systématiquement et périodiquement des informations financières. D'ailleurs, le Gérant Monsieur Abou Beker a
reçu courant avril 2019 une lettre de la part de la "Direction des crédits" de la banque chef de file, le sommant à
remédier le plus tôt possible au déséquilibre financier de son entreprise, notamment en ce qui concerne le découvert
bancaire qui a dépassé la limite acceptable. Par ailleurs, la banque l'a informé qu'elle refuserait, à partir du 02 mai
2019, de payer les chèques et effets de commerce présentés par les fournisseurs locaux et qu'elle n'avalisera plus les
opérations d'achat à l'étranger.

Devant cette situation, Monsieur Abou Beker qui commence à s'inquiéter de l'avenir de l'entreprise a décidé de
reprendre et d'étudier sérieusement les deux offres qui lui ont été faites par deux fabricants des mêmes produits, l'un
européen “ GAMMA ” et l'autre coréen “ DELTA ”.

“ GAMMA ” qui est leader sur le marché européen et dont les produits sont connus pour leur fiabilité propose à “
MAURI ” de participer à son capital social à concurrence de 45%. Cette participation se fait sous forme
d'équipements nouveaux pour assembler les outils M1 et M2 dont les composants seront fournis exclusivement par
“ GAMMA ”. Les produits assemblés par “ MAURI ” seront commercialisés sous le nom de “ GAMMA ”
moyennant en contre partie des royalties de 5% sur le chiffre d'affaires. “ GAMMA ” demande aussi une
participation au management de “ MAURI ” ; en plus le poste de directeur technique doit être occupé par un cadre
faisant partie de son personnel.
“ DELTA ” n'est pas par contre intéressée par une activité industrielle en Mauritanie. Pour cette raison, elle ne
prévoit aucune participation au capital de “ MAURI ”. Elle lui offre l'exclusivité de la distribution de ses outils M1
et M2 sur le marché africain et lui confie tous les services après ventes y compris la maintenance. A cet effet, elle
lui propose une formation appropriée au personnel qui sera affecté à cette activité. Il est à noter que les prix de “
DELTA ” sont inférieurs de 10% aux prix européens. Néanmoins, les produits de “ DELTA ” sont peu connus sur
le marché international.

1- Faire le diagnostic stratégique de l’entreprise (tableau : forces, faiblesses, opportunités et menaces.

Principaux compétences distinctives et facteurs clés de succès).
2- A partir des compétences distinctives et des facteurs clés de succès dégagez les principaux
avantages concurrentiels de ce restaurant.
3- Effectuer un diagnostic externe rapide de cette entreprise en utilisant les outils d’analyse (PESTEL
et modèle de Porter).
4- Parlez-nous brièvement des stratégies pratiquées par l’entreprise
5- A partir de votre diagnostic, faites des proposions concrètes pour le dirigeant de cette entreprise
en matière d’options stratégiques (comment affronter la concurrence, développer l’entreprise, se
positionner au sein de la filière).”.

Dr Ismail Sadegh
Etude de cas 2 : L’entreprise SAGEL
L’entreprise “ SAGEL ” est une société anonyme créée au début des années 1990 dans un pays X d’Afrique. Le
dirigeant de cette entreprise a une formation d’ingénieur en électronique et a déjà travaillé pendant quelques années
dans une firme étrangère.
L'entreprise fabriquait et commercialisait sur le marché du pays X d’Afrique et de la sous-région deux produits
électroniques M1 et M2. Elle se partage le marché avec cinq concurrents et elle est classée deuxième. Le secteur
d'activité est caractérisé par un faible taux de croissance et un nombre de concurrents jugé important pour une telle
activité. Cependant, une nouvelle entreprise, parmi les cinq concurrentes, vient de s'installer sur le marché depuis
une année.
L'entreprise “ SAGEL ” s'approvisionne à concurrence de 35% sur le marché local et 65% sur le marché étranger
(Europe et Asie).
Les ventes de l'entreprise “ SAGEL ” sur les trois années 2011, 2012 et 2013 sont très proches les unes des autres.
Les prévisions de chiffre d'affaires pour 2014 sont de 10% supérieures à celles de 2013 ; toutefois, les ventes
cumulées à la fin d'avril 2013 ne représentaient que 25% du chiffre d'affaires prévisionnel.
Notons également que pour répondre à la pression exercée par le leader et par les autres fabricants nationaux,
l'entreprise “ SAGEL ” accepte, depuis deux années, de vendre ses produits 40% au comptant et 60% à terme sur
12 mois à un nombre réduit de clients desquels elle est très dépendante, et ce malgré une qualité des produits jugée
satisfaisante par ces derniers.
Dans ce secteur, le cycle de production est assez complexe et les procédés de fabrication sont très précis. Pour
l'entreprise “ SAGEL ”, les équipements sont relativement anciens par rapport à ceux des concurrents. De plus, ses
équipements ne sont pas flexibles et les consommations de matières premières et de composants ne sont ni suivies
ni rapprochées aux nomenclatures et aux normes de la concurrence.
Pour rentrer dans le secteur de fabrication de ces deux produits, il existe pas mal de barrières à l’entrée, ce qui
limite la création de nouvelle entreprises concurrentes.
Les produits de substitution ne sont pas nombreux, mais le risque de leur émergence reste envisageable.
L’Etat cherche à améliorer continuellement l’environnement global des affaires, mais la réglementation sociale et
fiscale demeure encore contraignante pour les entreprises du secteur de l’entreprise SAGEL.
L’entreprise SAGEL évolue dans un environnement national et international marqué par la crise économique, de
fortes transformations sociologiques et démographiques, une évolution technologique continue, une réglementation
environnementale, commerciale, sociale assez contraignante.
Sur le plan organisationnel, l'entreprise “ SAGEL ” emploie 100 personnes. Cet effectif est assez lourd par rapport
à ses proches concurrentes nationaux qui se limitent à environ 70%.
Concernant les finances de l'entreprise, le Gérant de l’entreprise SAGEL a reçu courant avril 2013 une lettre de la
part de la "Direction des crédits" de sa banque, le demandant à remédier le plus tôt possible au déséquilibre
financier de son entreprise, notamment en ce qui concerne le découvert bancaire qui a dépassé la limite acceptable.
Par ailleurs, la banque l'a informé qu'elle refusera, à partir du 02 décembre 2013, de payer les chèques et effets de
commerce présentés par les fournisseurs.
Devant cette situation, le Gérant qui commence à s'inquiéter de l'avenir de l'entreprise a décidé d’accepter l’offre
qui lui a été faite par l’entreprise européenne “ GAMMA ” qui est un fabricant des mêmes produits M1 et M2.
“ GAMMA ” qui est leader sur le marché européen et dont les produits sont connus pour leur fiabilité propose à “
SAGEL ” de participer à son capital social à concurrence de 45%. Cette participation se fait sous forme
d'équipements nouveaux pour assembler les produits M1 et M2 dont les composants seront fournis exclusivement
par “ GAMMA ”. Les produits assemblés par “ SAGEL ” seront commercialisés sous le nom de “ GAMMA ”
moyennant en contre partie des royalties de 5% sur le chiffre d'affaires (taxe payée à GAMMA). L’entreprise “
GAMMA ” demande aussi une participation au management de “ SAGEL ” ; en plus le poste de directeur
technique doit être occupé par un cadre faisant partie de son personnel.
Le démarrage de cette alliance en novembre 2013 a connu un succès grâce à la notoriété du partenaire GAMMA,
une campagne publicitaire originale et un service après-vente performant.
La situation de l’entreprise SAGEL devient très rentable, car la production des deux produits a été triplée et
l’entreprise GAMMA en s’attaquant efficacement au marché de la sous-région et à celui de l’Europe elle a permis
à l’entreprise SAGEL, en moins de cinq ans de quadrupler son chiffre d’affaires et de tripler son résultat net.
Travail à faire :
1) Faire le diagnostic stratégique de l’entreprise SAGEL (Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces,
Principaux compétences distinctives et facteurs clés de succès)
2) Dégager les principaux avantages concurrentiels de SAGEL
3) Effectuer le diagnostic stratégique externe de l’entreprise à travers les outils suivants : le modèle PESTEL
et le modèle Porter.
4) Identifier les stratégies génériques pratiquées par SAGEL
5) Faire des propositions concrètes pour le dirigeant de SAGEL en matière d’options stratégiques (comment
affronter la concurrence, développer l‘entreprise se positionner au sein de la filière).

Dr Ismail Sadegh
Etude de cas 3 : la société RUSSEL
RUSSEL est une petite entreprise qui a été créée en 1992 dans un pays X d’Afrique. Au démarrage, RUSSEL ne
fabriquait que quelques produits en bois : des portes et des fenêtres qui sont destinés à une clientèle de ménages.
Dans ce domaine, la fabrication nécessite une main d’ouvre relativement qualifiée dans la menuiserie bois. En
outre, pour améliorer ses produits et essayer de devancer ses concurrents, il est nécessaire d’investir dans des
ateliers de production. La rentabilité d’une entreprise dans ce domaine dépend largement de son volume de vente.
Cette situation a poussé le dirigeant de RUSSEL à rénover les outils de production et à investir dans les ressources
humaines pour améliorer sa compétitivité. L’entreprise est ainsi devenue leader dans son domaine.
Approchant l’âge de la retraite, le dirigeant a décidé d’accorder plus de responsabilité à son fils. Ce dernier a
quelques années d’expérience dans l’entreprise et a une formation de gestionnaire.
Le fils commence par effectuer un diagnostic stratégique de la situation de l’entreprise. Il constate que le chiffre
d’affaires est en baisse depuis deux ans mais l’entreprise est toujours leader. Il déduit qu’il est temps de réfléchir à
diversifier les produits voire les activités de RUSSEL compte tenu du faible taux de croissance du marché.
Dans un premier temps, le fils avec l’aide de son personnel réussit à produire des portes et fenêtres de meilleures
qualités en bois et en aluminium. Il s’agit d’une production de qualité supérieure grâce à un contrôle qualité poussé
puisqu’il est destiné à une clientèle relativement riche et exigeante. Les compétences nécessaires à sa fabrication et
à sa commercialisation restent, toutefois, globalement les mêmes. Ces produits ont permis de dégager des marges
élevées, de relancer l’activité et de conforter l’entreprise dans sa position de leader.
Dans un deuxième temps, le fils s’est lancé dans une nouvelle aventure pour fabriquer et commercialiser des
produits dans le secteur de l’ameublement. Dans cette activité, il existe déjà des concurrents en Pays X d’Afrique
mais le marché présente de fortes possibilités de développement. Etant en retard par rapport aux entreprises de ce
nouveau secteur, le démarrage de cette activité a connu des difficultés par manque de financement et d’expérience.

Devant cette situation, l’entreprise “ RUSSEL signe en octobre 2000 un accord de partenariat avec l’entreprise
turque GAMMA. Cette dernière apportait une participation au capital social de la première à concurrence de 45%.
Cette participation se fait sous forme d'équipements nouveaux par “ GAMMA ”. Les produits assemblés par “
RUSSEL ” seront commercialisés sous le nom de “ GAMMA ” moyennant en contre partie des royalties de 5% sur
le chiffre d'affaires. “ GAMMA ” demande aussi une participation au management de “ RUSSEL ” ; en plus le
poste de directeur technique doit être occupé par un cadre faisant partie de son personnel.

Cette alliance ne cesse de donner de bons résultat et l’entreprise RUSSEL est devenue l’une des plus importantes
entreprises d’ameublement dans ce pays X d’Afrique.

Compte tenu de la petite taille de l’entreprise RUSSEL (54 personnes en 2013) l’entreprise ne dispose pas
d’équipes dédiées à chacune de ces 2 activités. Précisons que l’activité d’ameublement représente les 75% du
chiffre d’affaires et du résultat de l’entreprise et ce malgré que le secteur de l’ameublement est marqué par
l’évolution constante des marchés, des produits et techniques de fabrication.
C’est pour cela que le Directeur de RUSSEL a cessé en 2013 l’activité de menuiserie bois-aluminium est devient
actionnaire à hauteur de 45% dans l’entreprise Menuisérie21 détenue par son ami Oumar.
L’entreprise Menuisérie21 retrouve rapidement son chemin de croissance en bénéficiant de l’appui financier et du
savoir-faire de l’entreprise RUSSEL. Cette dernière a apporté cent vingt millions d’ouguiyas en numéraire et en
nature (tous les équipements de RUSSEL dédiés à l’activité menuiserie bois-aluminium) et elle a affecté de son
propre personnel à Menuisérie21 dix ouvriers très qualifiés dans le métier de menuiserie.
La situation générale et sectorielle est morose : la croissance économique est stagnante, les secteurs de la
menuiserie bois-aluminium et d’ameublement sont concurrencés par l’importation des pays étrangers, la pression
fiscale est forte, le taux d’intérêt est très élevé, la fluctuation monétaire est forte, la réglementation forestière est
rigoureuse, la difficulté dans l’approvisionnement en matières premières, etc.
TRAVAIL A FAIRE

1- 1Faire le diagnostic stratégique de l’entreprise (tableau : forces, faiblesses, opportunités et

menaces. Principaux compétences distinctives et facteurs clés de succès).
2- A partir des compétences distinctives et des facteurs clés de succès dégagez les principaux
avantages concurrentiels de ce restaurant.
3- Effectuer un diagnostic externe rapide de cette entreprise en utilisant les outils d’analyse (PESTEL
et modèle de Porter).
4- Parlez-nous brièvement des stratégies pratiquées par l’entreprise
5- A partir de votre diagnostic, faites des proposions concrètes pour le dirigeant de cette entreprise
en matière d’options stratégiques (comment affronter la concurrence, développer l’entreprise, se
positionner au sein de la filière).

Dr Ismail Sadegh
‘
Etude de Cas 4: Restaurant « RIM-RESTAURANT ».
Présentation de l’entreprise
Le restaurant « RIM-RESTAURANT » est un établissement qui accueille une clientèle variée pour des
spécialités culinaires. Son siège principal se trouve dans la ville de Nouakchott. Ce restaurant a comme
objectif de fournir des prestations de qualité ainsi qu’offrir aux clients des choix variés de plats. Avec
une ambiance chaleureuse les clients se sentent dans un environnement calme et plaisant. Le restaurant
est en activité depuis juin 2009.
Gérant du restaurant
Née en 1990, il obtient une maitrise de gestion de l’Université de Nouakchott. Il a, par la suite, travaillé
dans une société touristique à Atar. Il a opté pour un diplôme supplémentaire spécialisé dans l’hôtellerie
et la restauration d’une Ecole spécialisée marocaine. Avec l’appui financier de sa famille, il a décidé
d’ouvrir un restaurant afin de devenir indépendant.
Personnel
Le restaurant emploie le personnel suivant : un chef cuisinier, un second de cuisine, un commis, un chef
de rang, trois serveurs, deux femme de ménage. Le restaurant doit respecter plusieurs lois et
règlements qui lui sont imposés (lois des cafetiers et restaurateurs, lois sur le droit du travail, etc.).
L’Environnement de l’entreprise
Le secteur de l’hôtellerie ainsi que de la restauration ont été touché par la crise économique.
La Mauritanie a réalisé ces dernières années des réalisations tangibles dans les domaines des infrastructures, de
formation, de facilitation de l’environnement de création d’entreprises et avec la nouvelle SCAPP (Stratégie de
Croissance Accélérée et de Prospérité Partagée), elle veut atteindre ses nouveaux objectifs de développement à
l’horizon 2030.

Il y a plusieurs barrières à l’entrée dans le marché de restauration. L’une des plus présentes est
l’investissement de base nécessaire à l’ouverture d’un établissement. Mais, si on a le capital de départ,
le choix de la zone pour l’implantation de la société peut s’avérer un peu compliqué car il est
envisageable qu’il n’y ait pas un local libre pour l’ouverture d’un restaurant. La renommée des autres
établissements est elle aussi une barrière à l’entrée.
Il est évident que les clients ont le choix, en ce qui concerne les restaurants. Ce qui signifie qu’ils ont un
grand pouvoir de négociation et ils peuvent partir à tout moment et trouver ailleurs ce qu’ils
recherchent.
Dans le marché de la restauration, les substituts sont les fastfoods qui se rependent un peu partout dans
les villes. D’ailleurs, on remarque autant une tendance pour la cuisine à l’emporter, qui est aussi
considérée comme un substitut.
Il est vrai que les fournisseurs ne sont ni rares, ni difficilement accessible. Ce qui veut dire qu’ils n’ont
pas beaucoup de pouvoir. Et bien qu’il n’est pas contraignant de changer de fournisseur, puisqu’il y une
grande variété de choix. Il arrive que le fournisseur ait acquis une image de marque, ce qui lui permet
d’être en position de force.
La ville de Nouakchott possède un large assortiment de restaurants. Ajoutons à cela que chaque
établissement à ses particularités qui le rendent attrayant. Chacun a sa propre stratégie de prix car ils
n’appartiennent pas tous à la même gamme.
D’après un sondage effectué, trois facteurs clés de succès se sont mis en évidence pour le secteur : la
qualité du service, une diversité de l’offre et le bon accueil.
Le marché de la restauration se décompose en plusieurs segments : restaurants de repas modernes, les
restaurants fastfood, les restaurants gastronomiques et les restaurants plus traditionnels. La cible visée
sont les personnes ayant un revenu moyen par mois. Les clients qui voudront se rendre à « RIM-
RESTAURANT », voudront passer un moment agréable. De plus, ils seront contents de voir des prix
abordables et convenables vis-à-vis de leurs budgets.
Concernant le mix marketing pratiqué par le restaurant « RIM-RESTAURANT » : le prix est égal voir
inférieur à celui pratiqué par les concurrents, le restaurant propose des produits qui répondent aux
exigences des clients, afin d’attirer une clientèle variée, le lieu du restaurant a été choisi en
conséquence et pour informer la clientèle, le restaurant utilise la radio, des affiches, des spots à la
télévision et un site internet.
Dans le domaine de la restauration, les concurrents sont nombreux et assez proche les uns des autres.
On remarque principalement une concentration vers le centre-ville. Il y a de toutes sortes
d'établissements car Nouakchott est la principale ville de Mauritanie.
Gestion opérationnelle
Pour la gestion opérationnelle chaque tâche administrative est exécutée par le directeur. Le personnel
est évalué au minimum une fois par année. Cci est fait dans le but de vérifier le niveau des compétences
et les éventuelles lacunes à combler. Des statistiques sont réalisées périodiquement sur le chiffre
d’affaire pour apprécier les éléments de son évolution. Le restaurant contacte différentes entreprises
pour l’approvisionnement. Il ne prendra pas un fournisseur centralisé. On veille à ce qu’il n’ya jamais de
rupture des stocks.
Pour les clients la logistique est le premier élément qu’ils vont valoriser. Le restaurant « RIM-
RESTAURANT » met tout en œuvre afin d’avoir une logistique correcte pour combler les désirs des
clients. Ensuite, la rapidité du service est aussi un plus car l’équipe du restaurant déploie ses forces afin
de répondre à une clientèle qui pourraient être pressée. La diversité au sein du restaurant aura un
impact important. Afin de satisfaire la clientèle, l’équipe du restaurant proposera des menus qui
répondront à leurs attentes. L’ambiance que fournit le restaurant est de caractère agréable. Les
démarches marketing auront aussi une influence sur la clientèle. Puisqu’elle valorisera la publicité faite
autour du restaurant. De plus, la publicité donnera envie de le connaître et de s’y rendre. En revanche,
le marketing aura comme objectif de viser une large clientèle.
Situation financière
Ce restaurant a pour capital social 27.500.000 UM. Il a enregistré en 2011 un chiffre d’affaires de
125.000.000 UM et en 2013 ce chiffre d’affaire a atteint 504.000.000 UM. On remarque une évolution
constante des ventes et donc une marge supérieure chaque année. La rentabilité des fonds propres
augmente avec les années puisque le restaurant a acquis une notoriété suffisante pour en tirer un
bénéfice encore plus grand.
Perspectives de développement
Considérant cette notoriété, le dirigeant du restaurant a décidé en 2013 d’ouvrir un autre restaurant
semblable à Nouakchott, en 2014, il a ouvert un autre à Nouadhibou et en considérant l’attractivité
touristique de la région de l’Adrar, il a ouvert en 2015 un restaurant à Atar. Ces nouveaux projets qui ont
couté 57.000.000 UM ont été financés à part égale par l’autofinancement et des dettes bancaires à long
et moyens termes. Aujourd’hui l’entreprise a déjà remboursé en grande partie ses dettes bancaires.
En 2017, le chiffre d’affaire globale a atteint 2.850.000.000 UM et le bénéfice global a atteint un taux
remarquable, malgré que les antennes de Nouadhibou et d’Atar ne soient pas encore aussi rentables
que ceux de Nouakchott. Signalons ici que l’entreprise na pas encore une comptabilité analytique.
Avec ce résultat, encourageant, le dirigent du restaurant « RIM-RESTAURANT », est décidé maintenant à
diversifier son activité dans les domaines de l’hôtellerie et les agences de voyages.
TRAVAIL A FAIRE
1- Faire le diagnostic stratégique du restaurant « RIM-RESTAURANT » (tableau : forces, faiblesses,
opportunités et menaces. Principaux compétences distinctives et facteurs clés de succès).
2- A partir des compétences distinctives et des facteurs clés de succès dégagez les principaux
avantages concurrentiels de ce restaurant.
3- Effectuer un diagnostic externe rapide de ce restaurant en utilisant les outils d’analyse (PESTEL
et modèle de Porter).
4- Parlez-nous brièvement des stratégies pratiquées par le restaurant « RIM-RESTAURANT ».
5- A partir de votre diagnostic, faites des proposions concrètes pour le dirigeant de ce restaurant en
matière d’options stratégiques (comment affronter la concurrence, développer l’entreprise, se
positionner au sein de la filière).
ETUDE DE CAS 5 : LE SECTEUR DU Colle/LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE "COLLATE"

La branche de la colle dans un pays X d’Afrique appartient au secteur de la chimie. Elle consiste en la fabrication
de produits variés pour répondre aux besoins de différentes activités industrielles et celles du bâtiment. Les
principaux types de colle fabriqués sont utilisés dans divers domaines comme indiqué ci-dessous :
– Colle vinylique : ameublement, papier, imprimerie, carton ondulé, …
– Colle solvantée : cuir et chaussure, …
– Colle naturelle : enveloppe, étiquetage des bouteilles, carton, …
– Colle urée formol liquide : panneaux de particules, …
Aussi, d'autres types de colles importées existent sur le marché telles que : colle hot-melt, colle époxy et colle en
poudre
Cette activité est considérée comme récente dans ce pays X d’Afrique étant donné que la première entreprise a
démarré son activité de production de colle fin 2000. Il n'existe aujourd'hui qu'une dizaine d'entreprises ayant une
activité industrielle dans la branche, dont neuf principales parmi elles cinq d'entre elles sont sises à la même ville
auxquelles il faut ajouter la petite entreprise "COLLATE". Les neuf entreprises sont toutes partiellement
exportatrices et certaines fabriquent d'autres produits que la colle. Parmi ces entreprises une seule travaille sous
licence d'une marque étrangère et deux autres en partenariat avec des entreprises étrangères.
La valeur globale de la production de la branche des colles en ce pays X d’Afrique est évaluée, en 2015, à près de
18 millions de dollars répartis entre les différents types de colles.
Quant au volume total de la production de ce pays X, il est estimé à près de 13 000 tonnes réparties comme suit :
colle vinylique : 32 %, colle solvantée : 20 %, colle naturelle : 5 %, colle urée formol : 30 % et autres : 13 %.
Les exportations sont destinées essentiellement à un pays frontalier avec une proportion de l'ordre de 80%. Après
une montée en valeur de 26% en 2013 pour atteindre une valeur de 1,837 millions de dollars et une quantité de
2159 tonnes, les exportations ont diminué en 2014 en quantité pour passer à 1870 tonnes avec une valeur de 1,965
millions de dollars soit une augmentation de 7% en valeur.
Quant aux importations, elles sont estimées à environ 8,115 millions de dollars en 2014 avec un taux annuel de
croissance d'environ 8%. Les principaux pays d'importation sont la France (40%), l'Allemagne (25%) et l'Italie
(20%).
La production locale couvre, en valeur, uniquement 66% des besoins des clients du pays X d’Afrique. Ceci n'est
pas dû à un manque de capacité de production puisque son taux d'utilisation se situe entre 50% et 75%, mais plutôt
à une évolution de la demande vers les mêmes colles mais d'un niveau de qualité supérieur ou vers des colles non
fabriquées par les industriels du pays X.
En effet, des clients industriels sont de plus en plus exigeants en terme de qualité, surtout ceux ayant des impératifs
de qualité compte tenu de leurs activités à l'export. Ceux-ci arrivent également à bien négocier les prix car ils
achètent en grande quantité et ont la possibilité d'acheter les colles à l'étranger soit directement soit à travers des
commerçants implantés en ce pays X d’Afrique, qui se sont lancés dans l'importation de ces produits. Cependant,
d'autres clients comme les petits commerçants et les artisans sont moins exigeants en terme de qualité. Ils achètent
des quantités limitées mais profitent de la guerre de prix pour négocier les prix d'achat.
Si les produits importés se caractérisent par un niveau de qualité meilleur, les droits de douane qu'ils subissent sont
de l'ordre de 40% ce qui réduit leur compétitivité au niveau des prix. Ces obstacles de douanes et d'autres liés à la
sécurité de leur transport dissuadent certains clients surtout quand la variable temps (délai) prend de l'importance
dans les transactions. Néanmoins, la menace des produits importés est jugée non négligeable pour les entreprises du
pays X compte tenu de la demande du marché. En effet, outre les colles classiques importées ou fabriquées en pays
X, d'autres colles importées, comme la colle hot-melt, sont de plus en plus demandées compte tenu des évolutions
des applications industrielles.
Il est estimé qu'avec une progression annuelle de 1%, les importations, qui constituent aujourd'hui 34% du marché
du pays X, passeraient à 44% à l'horizon de 2020.
Actuellement, en pays X, la fabrication de la colle nécessite des compétences au niveau de la formulation
(composition et dosage des matières premières) et des tests de qualité.
Ces compétences ne varient pas substantiellement d'un produit à un autre. Les outils technologiques utilisés ne sont
pas compliqués et ne diffèrent pas dans leur conception d'un produit à l'autre. Aussi, les techniques de fabrication
sont accessibles à tous les producteurs qui possèdent généralement leurs propres formules et peuvent les adapter
aux besoins spécifiques des clients industriels.
Les matières premières utilisées sont importées (soumises à 5% de droits de douane en l'an 2015) pour les colles
naturelles et les colles solvantées, et achetées pour les colles vinyliques chez des fabricants du pays X qui sont,
dans certains cas, eux-mêmes des producteurs de colles.
Comme évoqué au début, l'une des entreprises de la branche est "COLLATE". Elle a été créée en 2006 par son
gérant actuel et son frère. Le premier, un homme plein de volonté, assure lui-même la fonction commerciale, alors
que son frère, qui a une expérience dans le domaine, assure la fonction de responsable de production. Au
démarrage, l'entreprise a tenté de fabriquer tout type de colles pour répondre à différents types de besoins en terme
de qualité et de prix. Aujourd'hui, elle produit principalement des colles vinyliques et solvantées. Ses produits sont
jugés d'un niveau de qualité satisfaisant et ses prix sont compétitifs par rapport aux produits similaires locaux ou
importés. Cependant, au niveau du conditionnement une carence est à noter : absence d'emballage spécifique voir
adéquat pour certains produits.
La technologie utilisée par "COLLATE" est celle qui est accessible à tous les concurrents. Toutefois, certains
équipements manquent au niveau de l'appareil de production. Il existe sur le marché du matériel plus moderne qui
permet une réduction du temps de mélange des colles et une réduction au niveau du nombre des opérateurs. Les
équipements de laboratoire de "COLLATE" souffrent d'un manque important, voire une absence, au niveau de la
structure et du matériel de test des produits pour s'assurer de la qualité. Toutefois, l'entreprise bénéficie du soutien
technique de son partenaire européen pour la formulation et la fabrication des colles. Ce partenariat a démarré en
2007.
Les quelques années d'expériences n'ont pas été suffisantes pour se créer une réputation permettant à l'entreprise
d'avoir accès à d'importants clients et ce pour deux raisons. D'une part, l'effort commercial est jugé insuffisant.
D'autre part, le fond de roulement ne permet pas de financer les achats à l'import.

1- Faire le diagnostic stratégique de l’entreprise "COLLATE" .(tableau : forces, faiblesses, opportunités et

menaces. Principaux enjeux).
2- L’analyse concurrentielle par le modèle de Porter.
3- Identifier trois (3) principales menaces pour les entreprises de la branche de la colle en pays X d’Afrique.
Argumenter votre réponse.
4- Identifier trois (3) principaux facteurs clés de succès dans la branche de la colle en pays X d’Afrique.
Argumenter votre réponse.
5- Quelles sont les compétences stratégiques de l'entreprise "COLLATE" ?
6- Sur un plan purement stratégique, que peut-on recommander à l'entreprise "COLLATE" pour le
développement de son activité actuelle ?
Etude de cas 6 : l’entreprise ELECT

L’entreprise ELECT est fondée en 1997 par deux frères, l’un ingénieur en électronique et l’autre diplômé en
gestion. L’ingénieur a quelques années d’expérience dans des entreprises de fabrication de composants
électroniques et il y a été plusieurs fois désigné comme directeur technique. Dès le démarrage, ils se sont mis à
fabriquer et commercialiser deux produits audio : des radios et des baladeurs (Walkman). Ces deux produits
utilisent les mêmes composants, suivent le même processus de fabrication et sont commercialisés à travers les
mêmes canaux. Dans un objectif d’une meilleure utilisation des capacités de production et de développement des
ventes, les propriétaires de l’entreprise ont intégré en 2001 la fabrication et la commercialisation des autoradios et
des mini-chaînes en s’inspirant en partie des produits existants et en s’appuyant sur un savoir-faire commun.

En 2009, le directeur technique a fait le point sur ses activités. Il constate que tous les produits ont connu des
évolutions qualitatives grâce à l’intégration de technologies nouvelles nécessitant elles-mêmes des compétences
nouvelles mais communes que l’entreprise a pu acquérir grâce à des formations et des stages spécialisés effectués
auprès de certains fournisseurs. En effet, pour s’approvisionner en composants électroniques nécessaires à la
fabrication de ses produits, ELECT a noué des relations de partenariat avec certains fournisseurs. Ces relations ont
permis à l’entreprise de profiter des compétences des partenaires pour améliorer la qualité de ses produits. Au fil de
ces années de coopération, ELECT a constaté que la qualité de ses produits dépend largement des composants
utilisés et que ses coûts de transfert sont devenus assez élevés.

Le directeur commercial constate lui aussi que les améliorations des produits et les campagnes publicitaires et des
promotions ont permis la construction d’une certaine image de la marque ELECT sur le marché. Les distributeurs,
dont le nombre est très important par rapport aux fabricants de ce type de produits, ne cessent de s’intéresser aux
produits d’ELECT compte tenu de leur qualité.

Suite à ces constats, les décideurs de l’entreprise décident de profiter de cette notoriété pour poursuivre leur
stratégie de diversification de leur gamme. Ils ont décidé de se lancer dans la fabrication et la commercialisation de
téléviseurs. Ces nouveaux produits sont commercialisés sous la même marque que les anciens. La clientèle cible
est la même ainsi que les réseaux de distribution.

Avec cette diversification de sa gamme de produits, l’entreprise ELECT a réalisé des investissements importants
qu’elle a pu financer à hauteur de deux tiers par ses capitaux propres et sa capacité d’autofinancement générée par
son activité et l’autre tiers restant a été financé par des crédits bancaires.

L’entreprise ne cesse de réaliser des résultats satisfaisants et en 2015, elle a déjà remboursé toutes ses dettes
financières d’investissement. Aussi, un rapport de diagnostic au 31 décembre 2018 précise que l’entreprise a
réalisé d’excellents résultats : ses produits sont habilement conçus et fréquemment adaptés aux besoins des
utilisateurs, ses équipements et méthodes sont sans cesse perfectionnés, ses livraisons ponctuelles, son personnel,
choisi avec soin, est instruit à toutes les nouveautés et largement payé, les prix de vente sont compétitifs et la plus
grande part de ses bénéfices sert à financer l'extension de l'équipement, la recherche de produits et de procédés
nouveaux , la conquête de nouveaux marchés nationaux et étrangers. Le principal problème de l’entreprise est que
son secteur d’activité n’est plus en forte croissance et l’entreprise n’a pas encore commencé à réfléchir
sérieusement à ce problème.

La concurrence internationale est très forte, les produits de substitutions sont nombreux, la qualité des produits de
l’entreprise dépend de la qualité des matières premières des fournisseurs, l’entrée dans le secteur n’est pas aisée car
elle demande un savoir-faire très poussé et l’entreprise bénéficie de quelques avantages fiscaux accordés par l’Etat.
La situation générale et sectorielle est morose : la croissance économique est stagnante, le secteur de l’électronique
est concurrencé par l’importation des pays étrangers, la main d’œuvre qualifiée n’est pas abondante, la technologie
électronique est très développée, le taux d’intérêt est très élevé, la fluctuation monétaire est forte, le code des
investissements est favorable aux entreprises industrielles, le syndicat du personnel de l’entreprise est exigeant, etc.

TRAVAIL A FAIRE
1- Après avoir lister les caractéristiques de l’entreprise ELECT et de son environnement, faites l’analyse FFOM,
PESTEL et concurrentielle.
2- Quelles sont les stratégies pratiquées par l’entreprise ?
3- Quelles stratégies (concurrentielle, développement insertion dans la filière) proposerez-vous à l’entreprise?
ETUDE DE CAS 7 : LE SECTEUR DU TEXTILE – HABILLEMENT :

Le secteur du textile habillement se caractérise par :

- une industrie de main d’œuvre traditionnellement peu qualifiée, mais évolution vers une industrie de plus
en plus capitalistique : rôle clé de l’innovation et de réduction des coûts.
- une industrie mondiale très concurrentielle : plus de 170 pays producteurs, tendance à la délocalisation
de la production vers les pays en voie de développement.
- rôle centrale de la demande : demande stagnante, cyclique, volatile et sensible à la mode
- importance de la distribution (50% au détail)
- rôle du solde 1/3 du CA.
Dans ce secteur, Benetton est une entreprise familiale et une marque bien connue dans le secteur du textile-
habillement. Cette entreprise italienne a été créée en 1965 par Luciano Benetton assisté par ses 4 fils.
L'essentiel de ses ventes sont réalisées dans les lainages (pulls, gilet, ). Les clients apprécient en particulier la
large gamme de coloris des lainages Benetton. Ils apprécient aussi le fait que les collections sont renouvelées
fréquemment, selon les évolutions de la mode.
Sur le plan de la fabrication, l'entreprise sous-traite la majorité de l'activité de tissage des lainages. En revanche,
l'entreprise Benetton réalise en interne dans ses propres usines la teinture des lainages. De plus,
Benetton dispose de sa propre équipe de stylistes et de créateurs qui dessinent les nouvelles collections
et modèles, permettant ainsi de s'adapter en permanence aux évolutions de la mode et des goûts des clients.
La distribution à travers près de 5 000 magasins dans 150 pays s'effectue sous forme de franchise. Chaque
gérant-franchisé d'une enseigne Benetton est propriétaire de son magasin et est lié par un contrat d'exclusivité
avec l'entreprise Benetton. En contrepartie, il reverse chaque année des royalties à Benetton.
Cette entreprise compte en 2005 plus de 7 400 employés, affiche un chiffre d'affaire de 2 milliards d'euros
avec 110 millions de vêtements vendus. Mais les résultats de 2005 sont inférieurs à ceux de 2004 (le résultat net
est de 6% du CA alors qu’il était de 7,5% en 2004). Ceci est dû à la forte concurrence des grandes enseignes de
l’habillement H&M et Zara.

1- Faire le diagnostic stratégique de l’entreprise (tableau : forces, faiblesses, opportunités et menaces.

Principaux compétences distinctives et facteurs clés de succès).
2- A partir des compétences distinctives et des facteurs clés de succès dégagez les principaux
avantages concurrentiels de ce restaurant.
3- Effectuer un diagnostic externe rapide de cette entreprise en utilisant les outils d’analyse (PESTEL
et modèle de Porter).
4- Parlez-nous brièvement des stratégies pratiquées par l’entreprise
5- A partir de votre diagnostic, faites des proposions concrètes pour le dirigeant de cette entreprise en
matière d’options stratégiques (comment affronter la concurrence, développer l’entreprise, se
positionner au sein de la filière).

Dr Ismail SADEGH