Cours Contrôle de Gestion

Cas CCD

Le nouveau comité de direction de l’entreprise CCD vient de décider la

mise en œuvre d’une nouvelle stratégie. Madame Dufour, DAF et DRH de
l’entreprise en rend compte brièvement en annexe 1 et conclut à la
nécessité de faire évoluer le système de rémunération des commerciaux
de l’entreprise présenté en annexe 3. Monsieur Lifaud, a démissionné de
l’entreprise en raison d’un certain nombre de dysfonctionnements qu’il a
recensés en annexe 2.

Travail à faire :

En vous appuyant sur les informations des annexes 1, 2 et 3, vous

1. Analysez le mode de rémunération actuel. Sur quels principes repose-

t-il ?

2. Expliquez en quoi le mode de rémunération n’est plus aligné avec les

nouvelles orientations stratégiques de l’organisation ?

3. Proposez des évolutions du système de rémunération dans cette

société (sans faire de calculs précis).
 Cours Contrôle de Gestion

Cas CCD - ANNEXES

Annexe 1 – Entretien avec Madame Dufour – DRH et DAF

• Point 1 : La stratégie du groupe est claire : se repositionner sur des

produits à forte marge, dans des secteurs à fort développement, tels
l’électronique, l’optique, la pharmacie et la chimie, et plus
particulièrement en Europe du Sud. Pour cela, il faut favoriser à la fois
la recherche de nouveaux clients, et la fidélisation des clients anciens.

• Point 2 : les facteurs clés de succès sont à mon avis les suivants :

o La performance de la recherche et développement : la rapidité

de mise sur le marché des nouveaux produits tout en minimisant
le coût de développement

o Le performance commerciale : développement des zones et

marchés nouveaux, des produits à forte marge

o La performance technique : fabrication de produits de qualité à

moindre coût, qualité des installations chez le client, qualité du
service après vente, l’amélioration du taux d’occupation de la
main d’œuvre

o La performance financière, liée à l’amélioration des marges sur

les produits et les projets et à l’amélioration du taux
d’occupation

o La performance sociale : la motivation du personnel, les

compétences de la main d’œuvre, sa performance

• Point 3 : Un nouveau mode de rémunération doit être mis en place

pour les commerciaux. Ils doivent être intéressés de manière à
atteindre les nouveaux objectifs stratégiques de l’entreprise.
 Cours Contrôle de Gestion

Cas CCD - ANNEXES

Annexe 2 – Informations recueillies auprès de M. Lifaud, ancien

contrôleur de gestion

• Point 1 : Le groupe a décidé de se séparer de l'unité de fabrication des

instruments de pesage car la croissance du marché était trop faible
pour assurer une progression suffisante de la rentabilité. Certes, les
perspectives restent ouvertes, mais CCD ne semble ni assez réactive,
ni assez productive dans ce secteur.

• Point 2 : Au cours des dernières années, le groupe a subi une

modification de la composition de son portefeuille d'activités, des
produits à faible marge venant se substituer à des produits à forte
marge.

• Point 3 : Le délai de développement des nouveaux produits est trop

important, cependant leur part dans le chiffre d'affaires reste très
insuffisante. Les clients se plaignent d'un certain retard dans
l'innovation, surtout lorsqu'ils nous comparent à notre principal
concurrent.

• Point 4 : Au niveau commercial, la force de vente a perdu de son

efficacité: peu de nouveaux clients, les petits clients sont délaissés.
Une enquête réalisée auprès des industriels a révélé que si la société
CCD est très implantée dans le secteur de l'automobile et de la
métallurgie, elle est presque totalement absente de secteurs comme
l'électronique civile et militaire, la chimie, la pharmacie ou encore
l'optique. L'entreprise CCD est quasiment absente des pays du Sud de
l'Europe (Espagne, Italie...) alors qu'elle est relativement bien
implantée dans les pays du Nord de l'Europe, où les perspectives de
croissance sont faibles.

• Point 5 : Certains clients (tous hors secteur automobile) se sont plaints

de notre service après vente. L'un d'entre eux prétend avoir attendu
plus de 10 jours un technicien pour un problème mineur sur une
machine.
 Cours Contrôle de Gestion

Cas CCD - ANNEXES

Annexe 2 – Informations recueillies auprès de M. Lifaud, ancien

contrôleur de gestion

• Point 6 : L'opacité de la facturation est un autre élément de

mécontentement de la clientèle. Jusqu'à présent, l'entreprise facturait
ses machines en multipliant par un coefficient 10 le prix des matières
premières et des fournitures, sans justificatif du temps passé en terme
d’installation. Par comparaison, la société Festi qui fabrique des
machines du même type, facture ses machines à partir du prix des
matières premières, des fournitures et de la main d'œuvre (avec un
taux de marge de 20 à 30 %). Il faut souligner 1'hétérogénéité des
machines fabriquées, en termes de technicité et de taille des lots de
production (entre 1 unité pour des machines haut de gamme et 50
unités pour des machines bas de gamme).

• Point 7 : Certains clients ont mis l'accent sur quelques

dysfonctionnements dans le processus de la commande. Par exemple,
M Wahl avait commandé début mars un instrument de pesage qui
devait lui être livré début avril. La livraison n'est finalement intervenue
qu'au mois de mai. Mi-avril, il avait téléphoné au service commercial
(après 5 interlocuteurs différents}... sa commande a été retrouvée au
service achats, la fabrication de sa machine nécessitant 1 'achat de
pièces spécifiques, non disponibles chez le fournisseur.

• Point 8 : Le taux d'occupation de la main d'œuvre (temps effectif de

travail) n'est actuellement que de 70% du temps de présence, du fait
des nombreux problèmes rencontrés sur les chaînes de fabrication
(arrêt sur pannes, problèmes de qualité, changements fréquents de
types de machine à produire, nomenclature pas toujours actualisée,
manque de compétences pour utiliser correctement l'outillage,
lenteurs de transmission, etc.). Ce taux d’occupation n’est pas détaillé
dans le système d’informations, on ne sait pas à quoi les commerciaux
passent leur temps.
 Cours Contrôle de Gestion

Cas CCD - ANNEXES

Annexe 2 – Informations recueillies auprès de M. Lifaud, ancien

contrôleur de gestion

• Point 9 : De nombreuses discordances existent entre les différents

systèmes d'information (production, gestion des commandes,
comptabilité, gestion des salaires, commercial,...). La gestion des
interfaces entre ces différents systèmes d'informations demande un
travail considérable mais d'une efficacité toute relative. La séparation
entre les différents services, renforcée par des conflits de personnes
n'a fait qu'aggraver cette situation. Ainsi le mois dernier, il est apparu
un écart de 120 000 euros entre d'une part le chiffre d'affaires
comptable qui devrait être le reflet de l'activité de la période, et
d'autre part le chiffre d'affaires «statistique» qui permet d'obtenir des
ventilations par familles de produits et par zone géographique... Par
ailleurs, le mois dernier, il a été vendu pour 25 000 euros
d'instruments de pesage à la société Davignon alors que cette société
nous devait déjà depuis plus d'un an une facture de 15 000 euros ...
Le problème vient du fait que le service commercial ne gère pas les
recouvrements. Enfin, lors de la dernière réunion mensuelle avec les
différents cadres opérationnels, je me suis aperçu que la plupart des
coûts de production étaient faux, certaines mises à jour de
nomenclature, de gamme des temps, de regroupements de produits,
ne m'ayant pas été communiquées. C'est après cette réunion
particulièrement houleuse que je me suis résolu à quitter le groupe.
 Cours Contrôle de Gestion

Cas CCD - ANNEXES

Annexe 3 – Données sur la force de vente actuelle

La force de vente est composée d’environ quarante «technico-

commerciaux». Ils sont en général issus de la production et ont quelques
années d'expérience derrière eux. Leur mode de rémunération est
constitué d'un fixe (modulable selon l'ancienneté) et d'un pourcentage sur
le chiffre d'affaires brut (prix catalogue) égal à 2%. Ils ont toute latitude
pour négocier des remises aux clients, dans la limite de 20% du brut sans
que leur commission en soit affectée.
• M. Timonier connaît bien ses représentants : ils sont très
attachés à leur mode de rémunération et relativement individualistes,
chacun ayant son secteur, ses clients... Leur connaissance du terrain et
des produits est autant d'atouts pour l'avenir de CCD.
• Informations recueillies sur le mois de novembre 2004 avec le mode
de rémunération actuel pour trois d’entre eux :

Représentants M. Parota M. Pèris M. Dagyrru

CA brut réalisé (en euros)
Automobile 60 000 35 000 10 000
Métallurgie 22 000 25 000 15 000
Autres 18 000 15 000 35 000
Total 100 000 80 000 60 000
Nombre de nouveaux clients visités 15 12 20
Nouveaux clients ayant conclu 5 6 8
Nombre d'anciens clients visités 75 60 70
Taux de conclusion des anciens
80% 75% 70%
clients
CA brut moyen 1 538,46 1 568,62 1 052,63
Taux de remise moyen 18% 10% 12%
Rémunération brute (en euros)
Fixe 5200 4400 4000
Variable 2000 1600 1200
Totale 7200 6000 5200