Instrumentation & Management Des Compétences & Des Carrières

INSTRUMENTATION DE LA FONCTION RH,
MAITRISE & PILOTAGE

DES PARCOURS PROFESSIONNELS
ET DES CARRIERES
1
Performance et dynamique
organisationnelle
Les finalités
Développer la
Déterminer un
polyvalence de toutes
fonctionnement & une
Identifier les emplois et les catégories
organisation cible, à
les compétences socioprofessionnelles,
terme, afin d’améliorer la
« critiques, sensibles » l’enrichissement des
compétitivité de
compétences
l’entreprise
Développer et manager
les compétences clés
en ligne avec les Favoriser la mobilité
besoins business transverse, les
Orienter l’action des redéploiements
salariés vers & les parcours
davantage de Identifier les postures professionnels de
performance des collaborateurs à carrière
l’égard de l’entreprise,
que le Groupe veut
promouvoir
)
INSTRUMENTATION DE LA FONCTION RH, MANAGEMENT DES EMPLOIS, DES COMPETENCES,
MAITRISE & PILOTAGE DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET DES CARRIERES 2
organisationnelle
Partie 1 : L’analyse de l’organisation du travail Sommaire

Se donner de la visibilité : décrypter l’organisation pour construire les outils socles
Les bénéfices de la démarche :
Qualité & Performance organisationnelle
Management global et intégré
Intégrer la Fonction RH dans la stratégie de l’entreprise
:
Partie 2 : Préalable à la démarche compétence, l’instrumentation RH
La nomenclature des emplois , la carte des métiers
Le répertoire des compétences métier & transverses; Les domaines de compétence
Les fiches emploi
Les référentiels & profils de compétences des emplois
Partie 3 : Déterminer les besoins en emplois et en compétences

L’évaluation des collaborateurs
Les taux de couverture des compétences (collectifs, individuels)
Veille prospective & évolution des métiers
Les besoins en compétences
Définir une projection cible
Mobilité & stratégie
Partie 4 : Les concepts clés de la mobilité & de la gestion des carrières

Retour sur la compétence
La mobilité : de quoi parle-t-on ?
La gestion des carrières :

organisationnelle
Sommaire
Partie 5 : Le processus de Gestion des carrières
Les étapes du processus
Les indicateurs du processus GC
La revue de personnel
Les plans de succession
Partie 6 : Les outils du management des parcours professionnels & des carrières
Les aires de mobilité, la carte des parcours professionnels
Les parcours d’acquisition des compétences
Les plans de développement individualisés
Partie 7 : L’entretien de gestion de carrières

Les étapes de l’entretien
Les questions & points clés
Le support d’entretien
Partie 8 : Les liens entre Gestion des carrières & système de rémunération
L’évolution de la rémunération dans le poste : rémunérer la compétence & la performance; identifier les
potentiels
La rémunération variable : rémunérer la performance

Partie 1 : L’analyse de l’organisation du travail
Se donner de la visibilité : décrypter l’organisation pour construire les outils socles

Les bénéfices de la démarche :
Qualité & Performance organisationnelle
Management global et intégré
Intégrer la Fonction RH dans la stratégie de l’entreprise
:
5
organisationnelle
L’analyse de
l’organisation
du travail

organisationnelle
L’analyse de
l’organisation
du travail

organisationnelle
L’analyse de
l’organisation
du travail
système
Processus (pilotage,
réalisation, supports)
activités
tâches

organisationnelle
L’analyse de
L’approche système et processus, l’organisation du
à partir de l’analyse des flux
travail
système Processus élaborés
Implication
Processus (pilotage,
réalisation, supports)
Référents métiers impliqués
des acteurs
activités
tâches
Consultants externes

organisationnelle
L’analyse de
l’organisation
du travail
1
3 4

organisationnelle
L’analyse de
l’organisation
du travail
■ Aligner et décliner les objectifs sur la
stratégie de l’entreprise
■ Repérer les dysfonctionnements

Améliorer la valeur
■ « Réingénierer » les processus de travail

et la répartition des tâches
■ Préparer la polyvalence
■ Analyser les temps, norme d’effectifs

par processus de travail
■ Analyser les risques et établir les

plans de prévention
organisationnelle
L’analyse de
l’organisation
du travail
Tableau de polyvalence Equipe maintenance
Couverture par
tâche
MAINTENANCE Resp Adj Ing Tech Opér …
Lecture de la fiche
TPM
Contrôler les
niveaux et
pressions
Repérer et
contrôler les
flexibles
Réaliser l’entretien
préventif
Contrôler la
propreté des
machines
Polyvalence
personne

organisationnelle
Management global & intégré L’analyse de

■ Manager par objectifs (aide
l’organisation
à la déclinaison)
du travail
Objectifs par processus & plan d’actions

organisationnelle
Améliorer la valeur pour

l’actionnaire
Stratégies croissance,
Finances productivité, structure
de coûts…
Conquête client
Fidélisation client
Relations
Image
Client Proposition de Valeur
pour le client
Intégrer la fonction RH dans la
Attributs du
produit/Service
stratégie de l’entreprise
Processus Coûts
Traiter la Délais
Planifier Fabriquer Livrer
commande
Qualité
Compétences stratégiques
Capital structurel
(systèmes, technologies,
Personnel, organisation, SMQ)
apprentissage Ambiance favorable à
organisationnel l’action

Partie 2 : Préalable à la démarche compétence,
l’instrumentation RH
La nomenclature des emplois , la carte des métiers

Le répertoire des compétences métier & transverses; Les domaines de compétence
Les fiches emploi; Les référentiels & profils de compétences des emplois
15
organisationnelle
L’instrumentation
Les familles professionnelles
RH

organisationnelle
La carte des emplois Les fiches emplois
Les référentiels & profils de

Le répertoire des compétences des emplois
compétences métiers &
transverses
Les domaines de
compétences

organisationnelle
L’instrumentation
RH

organisationnelle
L’instrumentation
RH

organisationnelle
INTITULÉ DU MÉTIER
Libellé le plus fréquemment utilisé dans les entreprises.
DÉFINITION OU DESCRIPTION SYNTHÉTIQUE DU MÉTIER
Description générale des missions et une synthèse des responsabilités
associées.
ACTIVITÉS COMMUNES « CŒUR DE MÉTIER »
Significatives au regard du métier considéré.
COMPÉTENCES CLÉS & TRANSVERSES
Domaines de compétences spécifiques et transverses, avec le niveaux requis
(profil de compétences)
ACCÈS AU MÉTIER
Expérience, diplôme, certification ou habilitation requis ou particulièrement
recherchés par les entreprises lors des embauches.
CONDITIONS D’EXERCICE DU MÉTIER
Conditions de travail spécifiques à intégrer dans les recrutements ou
le maintien dans le métier.
POSTES REGROUPÉS DANS CE MÉTIER
Chaque métier agrège souvent différents postes liés à des organisations
spécifiques qui sont suffisamment proches en termes d’activités
et de compétences pour être regroupés. Cette rubrique présente
donc les libellés de ces postes.
AUTRES APPELLATIONS DU MÉTIER
Autres libellés du métier en usage dans les entreprises de la branche
professionnelle.
ACTIVITÉS SPÉCIFIQUES
Activités qui ne sont pas communes à l’ensemble des postes agrégés
dans le métier, mais à seulement certains d’entre eux, constituant
ainsi des variations du métier.

organisationnelle
L’instrumentation
RH

organisationnelle
L’instrumentation
RH
Niveau 1 : informations peu nombreuses,
homogènes, disponibles et/ou avoir des
notions ou être sensibilisé à l’outil ou la
méthode, être capable de les utiliser de
manière partielle et savoir globalement à
quoi cela sert
Niveau 2 : informations nombreuses,
homogènes et accessibles et/ou capacité à
intervenir dans les situations habituelles,
savoir mettre en œuvre, utiliser l’outil ou la
méthode de manière concrète
hétérogènes et accessibles et/ou capacité
à intervenir dans les situations
inhabituelles, compliquées, savoir mettre
en œuvre de manière complète dans la
plupart de ses fonctionnalités l’outil ou la
méthode, en optimiser toute les
fonctionnalités
hétérogènes et difficiles d'accès, et/ou
capacité à résoudre toutes les situations et
faire évoluer l'outil/méthode, être le référent
interne sur l’outil ou la méthode

organisationnelle
L’instrumentation
RH

organisationnelle
L’instrumentation
RH

organisationnelle

organisationnelle
Le référentiel de postures
Les postures ou contributions sont

réparties en 3 groupes :
Développer la culture des affaires

 Engagement de performance &
Orientation résultats
 Ecoute & Orientation client
Développer la culture organisationnelle
 Coopération & Esprit d'équipe
 Adaptation & Accompagnement du
changement
Développer la culture entrepreneuriale
 Initiative & prise de décision
 Exemplarité & Leadership
Les rôles identifiés sont les suivants :

 Manager de Direction
 Manager intermédiaire
 Encadrant première ligne
 Spécialiste métier
 Contributeur technique
 Contributeur opérationnel

Partie 3 : Déterminer les besoins en emplois et en
compétences
L’évaluation des collaborateurs

Les taux de couverture des compétences (collectifs, individuels)
Veille prospective & évolution des métiers
Les besoins en compétences
Définir une projection cible
Mobilité & stratégie
27
organisationnelle
Étape 2 : l’évaluation des

compétences réelles
Étape 1 : l’identification des Monter / Régler

3
compétences requises 2
Préparer la fabrication d'une série de pièces Produire
Communiquer / Travailler en équipe Maîtriser la Qualité
Maintenir son poste et maîtriser la sécurité et

l'environnement
Les étapes d’une Requis

Acquis
démarche
compétence
Étape 4 : le développement des
parcours professionnels Étape 3 : l’acquisition et le
développement des compétences
IS
E
N
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PASSERELLES DE MOBILITE
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DAF
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LEU
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EC
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PON
PON
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AID
T RO
ECT
PON
CO N
CO M
REP
RES
RES
ATT
CO N
TEC
CO N
DIR
RES
FAMILLES SOUS FAMILLES /

EMPLOIS
PROFESSIONNELLES METIERS
RESPONSABLE VENTES
ATTACHE COMMERCIAL
VENTE
COMMERCIAL ITINERANT
COMMERCIAL
AGENT GUICHET
REPONSABLE ACHATS
ACHATS
ACHETEUR
DIRECTEUR DE PRODUCTION
RESPONSABLE ATELIER
PRODUCTION
CONDUCTEUR MACHINE
PRODUCTION
CONTROLEUR PRODUITS FINIS
RESPONSABLE MAINTENANCE
MAINTENANCE
TECHNICIEN MAINTENANCE
CHEF COMPTABLE
COMPTABILITE COMPTABLE
GESTION AIDE COMPTABLE
CONTRÔLE DE DAF
GESTION / FINANCES CONTROLEUR DE GESTION
Mobilités aisées
Mobilités nécessitant un accompagnement particulier
ou sous condition de profil individuel favorable

organisationnelle
Déterminer les
MISSIONS besoins en emplois
& compétences
Assure la conduite des installations de la ligne
Effectue les réglages et dépannages simples
Assure le suivi de conformité du produit
Participe à l’entretien préventif
Fait des propositions d’amélioration Ex : CONDUCTEUR DE LIGNE
Référentiel de compétences
Ne sait pas novice autonome expert observations

CONDUITE DE LA faire
MACHINE
Changer les outils
sous CN
Manipuler le robot
Changer les cotes
Lire une fiche

d’instruction
Surveiller les voyants
lumineux
Débutant : n’a jamais réalisé la tâche

Pratique courante : capable de faire avec un appui à proximité
Autonome : sait faire en toute autonomie
Expert : sait transférer ses compétences, créer de nouvelles perspectives

organisationnelle
Déterminer les besoins

Organisation Contrôle en emplois &
compétences
Qualité
débutant
A
Animation B Pratique
équipe courante
Autonome
C
A B C D expert
Conducteur D
de ligne
Sécurité Maintenance
Réglage de la machine Dépannage

organisationnelle
Déterminer les
besoins en emplois
& compétences

organisationnelle
l’évaluation des compétences

réelles
Monter / Régler
3
Préparer la fabrication d'une série de pièces Produire
Taux de couverture des compétences entreprise 0
Communiquer / Travailler en équipe Maîtriser la Qualité
Maintenir son poste et maîtriser la sécurité et

l'environnement
Exemple de capital collectif des compétences de chefs de projets Requis

Acquis

organisationnelle
Veille
prospective &
évolution des
métiers

organisationnelle
Veille
prospective &
évolution des
métiers

organisationnelle
Veille
prospective &
évolution des
métiers

organisationnelle
Impacts des
facteurs externes
sur l’évolution
produit des compétences
technique
besoins
marché
compétences
règlements
Socio-culturel
organisation

organisationnelle
Identifier les
compétences
stratégiques
Rareté dans l’entreprise

Rareté sur le marché du travail
Temps d’acquisition long
Lien avec un avantage concurrentiel
Lien avec une activité stratégique
Lien avec un risque fort (sécurité,
rupture de production…)

organisationnelle
Définir une
projection cible

organisationnelle
Définir une
projection cible

organisationnelle
Définir une
projection cible

organisationnelle
Définir une
projection cible
Emploi et métier Effectif annuel Turnover annuel Départ à la Effectif dans trois
retraite à trois ans ans
Ingénieurs 25 10% 20% 12,5
production
Ingénieurs 15 15% 5% 7,5
R&D
Techniciens 37 10% 15% 2O,5
production
Employés et 412 5% 20% 267,8
ouvriers de
production
Technico vendeurs 84 25% 0% 21

organisationnelle
Définir une
projection cible
Emplois et Effectif Effectif Effectif Effectif à Effectif à ANALYSE STRATEGIQUE :

métiers anticipé dans compétent reclasser recruter
trois ans dans trois La production va évoluer vers une plus
ans grande mécanisation
Ingénieurs 25 12,5 0 12,5 25
production Réduction du nombre d’ouvriers en raison
Ingénieurs R 25 7,5 7,5 0 17,5
des nouvelles orientations de production
&D (estimés à 250)
Techniciens 30 20,5 10 10,5 20
production Nécessité de mettre au point de nouveau
produit donc augmentation à 25 du
Employés et 250 267,8 50 217,8 200
ouvriers
nombre d’ingénieurs R &D
production
Technico 80 21 5 16 75 Population ingénieurs production
vendeurs identique mais compétences différentes

organisationnelle
Définir une
projection cible

organisationnelle
Définir une
projection cible

organisationnelle
Définir une
projection cible
Les déséquilibres affectant les effectifs et leurs régulations

organisationnelle
Définir une
projection cible
Les déséquilibres affectant les effectifs et leurs régulations

organisationnelle
Mobilité &
Stratégie
Les mobilités internes,
un élément clé de la stratégie
des branches et des entreprises
en réponse aux mutations
des métiers
03 problématiques types :

organisationnelle
Mobilité &
Stratégie
1
pour certains métiers, des tensions sont
prévisibles car les effectifs sont à renouveler en
totalité dans les années à venir et les entreprises
sont confrontées à des difficultés de recrutement
pour des raisons d’attractivité

organisationnelle
Mobilité &
Stratégie
2
pour d’autres métiers, les enjeux portent plutôt
sur l’acquisition des compétences nécessaires,
celles-ci étant stratégiques au regard de la
chaîne de valeur des entreprises. Il peut s’agir
de métiers en transformation ou de nouveaux
métiers, mais, dans tous les cas, les
compétences requises sont nouvelles au regard
des ressources actuelles des entreprises

organisationnelle
Mobilité &
Stratégie
3
enfin, certains métiers disparaissent ou sont
externalisés hors secteur ou hors territoire.
Parfois, les activités peuvent être

recomposées dans de nouveaux métiers qui
requièrent des
compétences différentes et les effectifs
peuvent demeurer dans le secteur. Dans
d’autres cas, les effectifs sortent du secteur,
voire du territoire
organisationnelle
Les industries de carrière et matériaux de construction :

Pour l’industrie des granulats, 35 % à 40 % des effectifs du métier de chef de carrière sont à
renouveler dans les dix ans et la principale piste pour répondre à ce nécessaire renouvellement est
la mobilité interne car il s’agit d’un métier d’expérience. Celle-ci se traduit par de la mobilité
promotionnelle, notamment pour les pilotes d’installations, mais également par une mobilité
“horizontale”, des métiers de la qualité ou de la maintenance vers les métiers de la production.
Par exemple, un technicien de maintenance ou un animateur environnement peuvent évoluer vers le
métier de chef de carrière.
Les assurances :
un changement de métier du back office vers le front office
Dans le secteur des assurances, l’évolution des métiers du back office vers les métiers du front
office, induite par les mutations de l’environnement, de la concurrence et des technologies, implique
une mobilité pour les métiers de “gestion de contrats”.
Les salariés concernés doivent passer du métier de “gestionnaire de contrats” au métier de “télé-
gestionnaire” avec une relation client qui requiert de nouvelles compétences relationnelles.
En effet, les actes de gestion étant simplifiés et pour partie automatisés, c’est sur la qualité de la
relation client que se joue l’efficacité “commerciale” de la structure, c’est-à-dire sur les compétences
comportementales des gestionnaires.

organisationnelle
Formulation /
R&D
Exemples dans l’agro-alimentaire
Supply Chain
Conduite de ligne Marketing

& de machine
Maintenance
Contrôle qualité Opérateur de
production
Manutentionnaire

organisationnelle
Compétences
stratégiques
Formulation
Marketing Nutrition
stratégique
Opérations transit Gestion appro
& stocks
Achat Organisation des
Gestion automatisme
transports
commerciale
électromécanique merchandising
rareté
Analyse financière Développement RH
Administration des
ventes
comptabilité Formation
recrutement

Partie 4 : Les concepts clés
de la Mobilité & de la Gestion des carrières
Retour sur la compétence

La mobilité : de quoi parle-t-on ?
Le système de Gestion des carrières
54
organisationnelle
Retour
sur la
compétence
La compétence est opératoire et finalisée. Elle n’a de sens que par rapport à l’action – elle est toujours
“compétence à agir”, elle est indissociable des activités par lesquelles elle se manifeste – et au but que
poursuit cette action – le concept de compétence doit toujours être précisé : on est “compétent pour une
tâche ou un ensemble de tâches”.
La compétence est apprise. On n’est pas naturellement compétent, on le devient par une construction
personnelle et sociale qui marie apprentissages théoriques et apprentissages issus de l’expérience.
La compétence est structurée. Elle combine de façon dynamique les éléments

qui la constituent (savoirs, savoir-faire, raisonnements...) pour répondre à des exigences d’adaptation.
La compétence est abstraite et hypothétique. Elle est inobservable ; ce qu’on observe ce sont ses
manifestations : comportements et performances

organisationnelle
Retour
Pour Philippe Zarifian, la compétence est sur la
“l’intelligence pratique des situations”
qui se manifeste par trois (03)types de comportements : compétence
- l’autonomie,
- la prise de responsabilité
- la communication.
L’autonomie et la responsabilité font partie de la définition de base de la compétence :
Guy Le Boterf met lui aussi l’accent sur le “caractère opératoire de la compétence”,
laquelle consiste à savoir mobiliser et combiner des ressources. Ces ressources sont
d’une double nature : d’une part, des ressources personnelles (savoirs théoriques,
savoir-faire opérationnel, savoir-faire social)
d’autre part, des ressources extérieures à l’individu : infrastructures, outils de travail,

documentations, informations, réseaux relationnels. Ainsi, “la compétence est cette
capacité d’intégrer des savoirs divers et hétérogènes pour les finaliser sur la réalisation
d’activités”.

organisationnelle
Retour
sur la
compétence
Compétences de
Capacités à faire Mises en oeuvre
demain
Aptitudes Connaissances Savoir-faire Compétence Comportement Potentiel

organisationnelle
Retour
sur la
compétence

organisationnelle
Retour
sur la
compétence

organisationnelle
Retour
sur la
compétence

organisationnelle
LA MOTIVATION Retour
AUTO-REGULATION sur la
compétence
auto-observation - auto-évaluation - auto-analyse
BESOINS
PERSONNALITE
confiance en soi Besoin de
L’OBJECTIF
persévérance développement Valence = valeur que MOBILISATEUR
envie de réussir motivation personnel l’on accorde aux EST /
impulsivité interne Besoins de résultats de son activité - clair et précis
anxiété reconnaissance - difficile
névrotisme - accepté
extraversion Besoins d’appartenance Instrumentalité = relation + Equité
Comparaison
ouverture intellectuelle entre performance et sociale
Feed-back
fiabilité Besoins de sécurité estime de soi
conscience professionnelle et sensation
convivialité Besoins physiologiques
Excpectance = opinion de progresser
VALEURS que chacun a de soi même
centration et de ses possibilités
Individualisme
soi
la tâche motivation d’atteindre un but dés
avantages matériels présence de défis
interne lors que des efforts sont
sécurité du travail valorisation des compté.
faits
horaires adéquat possibilité de formation
TACHE
conditions de travail
La nature de la tâche que je réalise aujourd’hui PERFORMANCE
est elle très éloignée de mes buts profonds?
matérialisme non matérialisme
possibilité de promotion
relation avec les autonomie
EQUIPE collègues marques d’estime
Quel rôle puis je jouer dans l’équipe? relations avec les salaire satisfaisant
cadres Système
motivation 2) 3) d’évaluation Leadership
externe
ENTREPRISE
Y a t-il adéquation entre attitude de la personne collectivisme
La personne développe L’existence de situations
et culture de l’entreprise?
1) une image d’elle même spécifiques engendre des
et de ses chances de sucés. comportements précis
La motivation dépend de forces internes Elle choisit les attentes
ENVIRONNEMENT
(besoins, valeurs, désirs) qui animent la qu’elle peut satisfaire
Le travail est il une valeur forte du moment?
personne et la poussnte à agir

organisationnelle
Retour
sur la
compétence

organisationnelle
Retour
sur la
compétence

organisationnelle
Retour
sur la
compétence

organisationnelle
Déterminants de
la compétence
En résumé, ces différentes

approches de la compétence
montrent qu’elle est à la fois liée
à l’activité de travail par laquelle
elle se manifeste, qu’elle est
finalisée sur des objectifs,
qu’elle se construit en situation
de travail, notamment grâce à
l’autonomie et qu’elle combine
différents types de savoirs, mais
aussi des ressources de
l’environnement de travail.

organisationnelle

organisationnelle
La mobilité : de
quoi parle-t-on ?
Mobilité géographique
déplacement Mobilité externe
Démission, licenciement,
externalisation
Mobilité verticale
promotion
Mobilité cœur de métier

Spécialisation, expertise
Mobilité horizontale
Élargissement des compétences

organisationnelle
La mobilité : de
quoi parle-t-on ?

organisationnelle
Freins &
ressorts de la
mobilité

organisationnelle
Freins &
ressorts de la
mobilité

organisationnelle
Freins &
ressorts de la
mobilité

organisationnelle
Système de
gestion des
carrières
Concilier les besoins organisationnels et des besoins individuels

organisationnelle
Système de
gestion des
L’importance de la gestion des carrières carrières

organisationnelle
Système de
gestion des
Définition
carrières
La carrière peut être définie comme une séquence de postes occupés par un
salarié durant sa vie professionnelle
Gérer sa carrière c’est :
piloter son parcours professionnel , à l’intérieur ou à l’extérieur d’une

organisation spécifique, de façon à lui permettre d’atteindre le plus haut niveau
possible de compétence et de réussite compte tenu de ses aptitudes et de ses
qualifications .

organisationnelle
Système de
Le découpage du modèle traditionnel : gestion des
4 étapes
carrières
La période d’exploration La période de consolidation
Elle consiste principalement à une période C’est une période où le salarié va accroître ses
d’information et d’apprentissage. A ce stade, le salarié compétences;
sera surtout préoccupé par ses objectifs Cette phase est souvent gratifiante par le
professionnels ; il développera un sentiment de sentiment du progrès accompli
confiance personnelle et s’adaptera à son nouveau
contexte de travail
La période de maitrise : mi – carrière

La période de fin de carrière
Le salarié fait face :
soit à une croissance continue, Sentiment de routine et travail accompli
soit à une période de stagnation ou à un maintien des Le salarié apprend à se désengager petit
acquis.
Phase de maturité et de l’innovation à petit jusqu’à la retraite
Période de réflexion
Recentrage sur soi
Tendance à se sentir découragé et démotivé

organisationnelle
Système de
Cycle de progression d’une carrière gestion des
(modèle de Hall - 1976) carrières

MAITRISE & PILOTAGE DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET DES CARRIERES
organisationnelle
Système de
Le cycle des âges
gestion des
carrières
Notre existence peut être représentée par un
cercle dont les tranches inégales représentent
chacune une étape de notre vie. Petite enfance – Enfance : apprentissage de la
0 solitude
6 Enfance – Adolescence : accession à une vie
sociale . L’enfant apprend à être avec les autres.
Adolescence – Age adulte : l’entreprise de
socialisation conditionne la vie affective et
60+ 12 professionnelle. La crise de l’adolescence
correspond à la rupture avec la modèle familial
pour le modèle apporté par le groupe
d’adolescents.
Age adulte - Age mûr : un parfum
d’irréversibilité s’installe. Les principaux choix de
40 18 vie ont été faits. Cette étape est celle des
problèmes “ métaphysiques ”.
Age mûr - Age de la retraite : diminution de
l’activité professionnelle avec l’insertion ou
l’exclusion.
D ’après Malarewicz
organisationnelle
Système de
Cycle de progression d’une carrière
gestion des
(modèle de Hall) carrières
Étape 1 : La préparation au marché du travail. Cette première étape s’étend de la
naissance à l’âge d’environ 25 ans. C’est au cours de cette période qu’une personne fait
son premier choix professionnel et poursuit des études qui lui permettront de s’y
consacrer. L’image associée à une profession donnée prend forme progressivement au
cours de l’enfance, de l’adolescence, et au début de l’âge adulte.
Étape 2 : L’entrée sur le marché du travail. Le choix d’un emploi et d’une organisation
forme l’essentiel de cette deuxième étape. L’un des principaux problèmes qu’une
personne est appelée à vivre durant cette période est désigné par l’expression « choc de
la réalité ». Ce choc résulte du fait que les individus peuvent avoir des attentes irréalistes
par rapport aux emplois qu’ils désirent occuper et trouver, une fois arrivés sur le marché
du travail, que les postes d’entrée dans les organisations ne sont pas particulièrement
stimulants. Cette étape survient habituellement entre 18 et 25 ans.
Étape 3 : La carrière à ses débuts. Amorcer une carrière au sein d’une organisation
donnée constitue le cœur de cette étape, qui se divise en deux périodes : le passage au
monde adulte, puis la recherche du succès dans le secteur d’activité choisi. Les
personnes ont généralement entre 25 et 40 ans lorsqu’elles franchissent cette étape

organisationnelle
Système de
Cycle de progression d’une carrière
gestion des
(modèle de Hall) carrières
Étape 4 : La carrière à mi-chemin. Cette étape se situe généralement entre l’âge de 40 et

55 ans. Elle marque la transition entre le début de l’âge adulte et l’âge mûr. Les personnes
réévaluent alors le mode de vie qui a caractérisé leur carrière jusque-là. Elles peuvent opter
pour un nouveau mode de vie qui soit en accord avec le précédent ou, au contraire,
complètement différent. C’est également au cours de cette étape que ces personnes passent
en revue les buts qu’elles ont atteints et songent aux autres buts qu’elles pourraient se fixer
dans l’avenir. Le plafonnement de carrière et des compétences insuffisantes sont des
problèmes caractéristiques de cette étape.
Étape 5 : La fin de carrière. Cette dernière étape est marquée par la poursuite de l’activité
professionnelle et la préparation à un retrait de la vie active. Au cours de, cette période,
certains individus envisagent de rester actifs sur le plan professionnel, alors que d’autres
décident d’amorcer un retrait graduel ou définitif du marché du travail

organisationnelle
Le rythme du déroulement de la carrière.

La progression d’une carrière varie d’un individu à l’autre. De plus, la notion de succès professionnel,
qui fait référence à l’évaluation par un individu de ses réalisations dans le cadre de ses expériences
de travail, comprend deux concepts clés : le succès objectif et le succès subjectif. Le succès
objectif est défini comme un jugement porté par d’autres sur les réalisations d’un individu durant sa
carrière à l’aide de critères observables tels que le niveau de rémunération atteint, le nombre de
promotions obtenues au cours de la carrière et le poste occupé. Le succès subjectif fait référence au
sentiment et à la satisfaction qu’éprouvent les individus face à leur carrière. Le succès professionnel
comporte à la fois des conséquences pour l’organisation et pour l’individu. Le sentiment réel ou perçu
de ne pas réussir sa carrière peut mener à l’adoption d’attitudes et de comportements contre-
productifs et à la manifestation de problèmes de santé d’ordre physique ou psychologique. Les
individus insatisfaits de leur carrière en viendront à réduire leur engagement envers l’organisation et à
exprimer davantage que les autres l’intention de laisser leur emploi. Sur le plan des attitudes et des
comportements, la perception de l’échec de leur carrière amènerait les individus, par exemple, à
trouver d’autres sources d’intérêt à l’extérieur de l’organisation, à adopter une vision instrumentale du
travail, à refuser d’accorder leur soutien à leurs collègues, à résister à tout changement
organisationnel, à s’absenter sans raison valable et à manquer de ponctualité. Sur le plan du bien-être
physique et psychologique, plusieurs recherches ont montré que les individus vivent un sentiment
d’aliénation, de frustration et d’ennui. Avec le temps, ils deviendraient également plus irritables que les
autres, peu énergiques, taciturnes, cyniques, et seraient portés à adopter une mentalité de perdant.
Les répercussions psychologiques de la stabilisation de la mobilité se manifesteraient aussi par un
épuisement émotif, une perte d’identité, une dépression, une diminution de l’estime de soi et une
augmentation de l’anxiété. Cette situation pourrait également mener à l’expression d’un ressentiment,
dont les symptômes physiques pourraient inclure l’insomnie, les maux de tête, la dépendance…

organisationnelle
Facteurs environnement Système de

gestion des
Conditions économiques
Les Marché du travail
déterminants
carrières
Facteurs sociaux et politiques
de la carrière
Facteurs organisationnels
Facteurs individuels Stratégie
Caractéristiques socio-démographique Culture
Décisions et actions prises Caractéristique de l’organisation
Informations détenues Pratique de gestion
Aspirations Caractéristiques des décideurs
Carrière
Type
Déroulement
rythme
Impacts individuels Impacts organisationnels

Satisfaction des besoins Développement du potentiel humain
Compétences Consolidation culturelle
Motivation Mobilisation
identité Adaptation au changement

organisationnelle
Système de
gestion des
carrières
Les déterminants de la carrière
Une autre classification des types de carrières a été avancée par Schein
qui a distingué entre : les carrières de types vertical, horizontal et radial.
Cette typologie reflète les mouvements que les individus sont susceptibles de
suivre à l’intérieur de l’organisation, à savoir le déplacement vers des niveaux
hiérarchiques plus élevés, entre des fonctions de même niveau et vers le
coeur de l’organisation, c’est-à-dire vers les centres de décision.
En 1990, Schein a mis au point une typologie centrée sur les ancres de
carrière, lesquels sont susceptibles d’expliquer les préférences des individus
quant au type de cheminement qu’ils préfèrent suivre dans l’organisation

organisationnelle
Système de
gestion des
Les déterminants de la carrière
carrières

organisationnelle
Système de
gestion des
carrières

organisationnelle
Système de
gestion des
Les déterminants de la carrière carrières

organisationnelle
Système de
gestion des
carrières
Les types de carrière
Divers auteurs se sont penchés sur l’analyse des types de carrière. Nous présentons les
typologies les plus connues, soit celles de Holland & de Driver.
La théorie de Holland portant sur les types de carrière. Cette théorie est reconnue
comme la plus approfondie et la mieux documentée sur les orientations de carrière. Elle
s’intéresse aux facteurs qui influent sur les choix de carrière et se base sur le concept de
congruence ou, en d’autres mots, sur l’adaptation d’un individu à son environnement.
Selon l’auteur de cette théorie, J. L. Holland, les individus recherchent un environnement
qui leur permettra d’utiliser leurs compétences, d’exprimer leurs attitudes et leurs
problèmes, et d’exercer les rôles qu’ils se sentent appelés à jouer. Holland soutient qu’il
existe six personnalités types qui correspondent chacune à des aspirations et à des
choix de carrière précis.

organisationnelle
La personnalité traditionnelle. Ce type de personnalité est probablement celui que l’on

retrouve le plus couramment chez les gens qui occupent des emplois liés à l’administration
des affaires. En règle générale, ce sont des personnes bien organisées, qui aiment manipuler
des données et des facteurs numériques, qui se fixent des objectifs précis et qui sont
incapables de tolérer les situations ambiguës. Elles sont décrites comme des personnes
discrètes, ordonnées, efficaces et pratiques. On leur attribue aussi des traits moins flatteurs :
on dit alors qu’elles manquent d’imagination, qu’elles sont inhibées et inflexibles. Les
comptables seraient représentatifs de cette personnalité type.
La personnalité artistique. Ce type de personnalité est celui qui s’éloigne le plus de la

personnalité traditionnelle. Les personnes qui en possèdent les caractéristiques ont une
prédilection pour les activités musicales, artistiques, littéraires et dramatiques. Elles se
considèrent comme des êtres imaginatifs, intuitifs, impulsifs, introspectifs et indépendants.
Elles possèdent plus d’aptitudes pour l’expression verbale que pour les mathématiques. Elles
sont cependant très émotives et très désorganisées.
La personnalité réaliste. Ce type de personnalité est propre à des personnes que l’on décrit
tant comme des gens honnêtes, stables et pratiques que comme des gens peureux, effacés et
conformistes. Ces personnes possèdent généralement des habiletés mécaniques et seront
vraisemblablement à l’aise comme travailleurs spécialisés ou comme artisans (par exemple,
plombiers, ouvriers d’une chaîne de montage), c’est-àdire dans des postes qui nécessitent des
connaissances techniques précises mais qui demandent peu d’habiletés sur le plan
interpersonnel, telles que la capacité de négocier avec les gens et de les persuader.

organisationnelle
La personnalité sociale. La personnalité sociale est à l’opposé de la personnalité réaliste.

Les personnes qui correspondent à ce type préfèrent les activités qui comportent une
transmission d’information, qui supposent que l’on apporte son aide à quelqu’un ou que l’on
se consacre aux autres. Elles travaillent dans un environnement ordonné et contrôlé. On les
décrit comme des gens sociables, diplomates, amicaux, compréhensifs et serviables. Ces
gens peuvent cependant se révéler dominateurs et manipulateurs. Ils travaillent généralement
dans des domaines tels que les soins infirmiers et l’enseignement, le marketing, la vente, le
développement des compétences de la main-d'œuvre.
La personnalité entreprenante. Tout comme la personnalité sociale, la personnalité

entreprenante aime travailler avec les autres. La principale différence entre les deux réside
dans le fait que ces personnes préfèrent avoir la main haute sur d’autres individus (plutôt que
de les aider et de les comprendre), de façon à atteindre certains buts au sein de
l’organisation. Ces personnes font généralement preuve de beaucoup de confiance en elles-
mêmes, elles sont ambitieuses, énergiques et loquaces. Elles peuvent cependant être
dominatrices, centrées sur le pouvoir et impulsives.

organisationnelle
La personnalité investigatrice. Ce dernier type de personnalité est l’opposé de la

personnalité entreprenante. Les personnes qui conviennent à ce type préfèrent les activités
faisant appel à l’observation et à l’analyse de phénomènes, de façon à pouvoir enrichir leurs
connaissances et leur compréhension des choses. Elles sont décrites comme des êtres
compliqués, originaux et indépendants aussi bien que désordonnés, dépourvus de sens
pratique et impulsifs. Les biologistes, les sociologues et les mathématiciens correspondent
bien à ce type de personnalité. Dans les organisations, on retrouve ces personnes dans les
postes axés sur la recherche et le développement et au sein du personnel professionnel,
tâches qui exigent de procéder à des analyses complexes sans recourir nécessairement à la
persuasion ou à la négociation avec d’autres personnes.
Il arrive qu’une personne ne puisse être assimilée à un seul type de personnalité,

mais soit plutôt le résultat d’une combinaison de deux ou trois types différents. Dans ce cas,
selon J. L. Holland, les gens seront influencés surtout par les facteurs propres à une
situation et à un moment donnés, de sorte que, plutôt que de choisir eux-mêmes leur
emploi, ce sera le genre d’emploi exercé qui expliquera leur cheminement professionnel

organisationnelle
Système de
gestion des
Une autre typologie du développement de carrière
a été conçue par Driver
carrières
Ce dernier a défini quatre types de cheminements de carrière.
Le cheminement homéostatique qui se limite à un champ d’activité, se rapporte aux

individus motivés par la stabilité d’emploi, les relations interpersonnelles, un climat de travail
sain, et l’amélioration de leurs compétences.
Le cheminement linéaire est caractéristique des gens qui souhaitent occuper des postes de
gestion et sont assoiffés de pouvoir et de domination, et qui s’intéressent aux relations
interpersonnelles.
Le cheminement transitoire implique des changements fréquents ; les gens qui l’adoptent
recherchent la variété des tâches, les salaires élevés et les objectifs clairs.
Le cheminement spiralique est propre aux individus qui aspirent à des changements majeurs
cycliques, à l’autonomie, à la croissance personnelle et à la liberté d’action

organisationnelle
Système de
gestion des
Les situations de carrière carrières
Le projet de carrière
Les freins à la carrière
Le plateau de carrière

organisationnelle
Système de
gestion des
carrières
Le projet de carrière
Il est en relation directe avec le projet professionnel individuel
La GC sera donc la volonté de piloter la mobilité et l’évolution professionnelle
L’entreprise va garantit aux cadres qui acceptent de s’impliquer fortement , un déroulement
de carrière satisfaisant après la définition d’un projet professionnel réaliste en fonction des
compétences mises en action et le potentiel
Itinéraires de carrière
La stabilité d’emploi est remplacée par la technique de rotation des postes ( tous les 3/5 ans)
pour éviter la sclérose et l’appropriation de « territoires »
La rotation des Postes

permet d’éviter des habitudes et des routines
prépare psychologiquement à accepter le changement et la mobilité
favorise la carrière des jeunes cadres compétents et motivés

organisationnelle
Système de
gestion des
Les attentes au début de carrière carrières
Les problèmes professionnels que vivent les individus nouvellement embauchés et qui
en sont à leur premier emploi se distinguent de ceux auxquels font face les employés
qui ont atteint le milieu de leur vie professionnelle ou qui s’approchent de la retraite.
Leurs attentes, qui sont énumérées dans l’encadré attestent de la variété de leurs
aspirations. Il va sans dire que l’entreprise doit satisfaire celles-ci si elle veut garder les
employés performants et les encourager à poursuivre leur carrière en son sein

organisationnelle
Système de
gestion des
La gestion du début de carrière carrières
Afin de répondre aux
attentes des professionnels
en début de carrière,
diverses mesures
s’imposent. Nous les
résumons dans l’encadré.
L’accueil et la socialisation
ont une grande importance.
Parmi les pratiques qui
permettent de bien gérer le
début de carrière des
employés, soulignons le rôle
crucial que joue le supérieur
dans l’intégration du nouvel
employé, ainsi que le fait
qu’il lui attribue un travail
intéressant et enrichissant

organisationnelle
Système de
gestion des
carrières
Les freins à la carrière
PRINCIPES
Les entreprises accordent une importance capitale à la sécurité de leur fonctionnement (en
période de difficultés économiques surtout)
Comme le risque d’erreur devient inacceptable, la mobilité est freinée par la recherche à
l’extérieur de collaborateurs expérimentés et par la réticence à encourager la mobilité des
collaborateurs
PRATIQUES
L’absence de formalisation se révèle dommageable à la mobilité
C’est la culture orale qui conduit à capitaliser les savoir-faire et les expériences collectives
d’une entité
Il arrive même que l’individu possède à lui seul l’essentiel des données et des procédures
nécessaires à la réalisation de missions ou d’un procédé de production

organisationnelle
Système de
gestion des
La notion de plateau de carrière carrières
Il y a « plateau de carrière » lorsque les perspectives sont limitées.
Le plateau de carrière est habituellement défini comme un arrêt prolongé ou un sentiment de
blocage de la promotion d’un salarié.
La notion de plafonnement de carrière renvoie à une conception linéaire de la carrière, c’est-à-dire
axée sur une ascension progressive dans la pyramide hiérarchique.
Le plateau de carrière renvoie à une conception centrée exclusivement sur la dimension

hiérarchique et à la cessation de la mobilité verticale intra ou inter organisationnelle
Un salarié sera plafonné si l’organisation doute de ses chances de mobilité aussi bien verticale
qu’horizontale
Il s’agit donc d’une étape dans la carrière de la personne où la mobilité ascendante ou latérale est
peu probable.
Cela se réfère donc à une certaine interruption dans la progression de la carrière

organisationnelle
Système de
gestion des
carrières
La notion de plateaux de carrière
On peut associer le plateau de carrière à «l’incapacité d’assumer des
responsabilités plus exigeantes »
On met alors l’accent sur la contribution personnelle dans un emploi
donné plutôt que sur la mobilité physique
Un salarié est donc plafonné quand le supérieur hiérarchique conclut
qu’il ne peut pas apporter un plus haut niveau de contribution à
l’organisation

organisationnelle
Système de
gestion des
carrières
Les types de plafonnement
Plafonnement structurel : pas de promotion au moins pendant 5 ans
Plafonnement de contenu : le salarié a acquis une maitrise totale du

poste – stagnation de compétences
Plafonnement salarial : maximum de l’échelle salariale

organisationnelle
Système de
gestion des
Exemples de courbes
carrières

organisationnelle
La réduction des niveaux hiérarchiques et l’aplatissement des organisations exigent l’acquisition de

nouvelles compétences qui dépassent les connaissances techniques, mais qui ont pour effet de
restreindre les possibilités de progression des carrières des employés. Pour survivre dans ce
nouvel environnement, les individus doivent diversifier leurs connaissances, maîtriser les nouvelles
technologies de l’information, travailler en équipe, assumer des responsabilités, prendre des
décisions et accepter d’effectuer des mouvements de carrière latéraux
À la suite des premières vagues de restructuration et des premiers signes de plafonnement de

carrière, des solutions permettant aux organisations de remplacer leur politique de progression de
carrière par diverses pratiques ont été mises de l’avant. En ce qui concerne les pratiques axées sur
la mobilité, les auteurs ont suggéré de favoriser les mouvements latéraux et interfonctionnels, la
création de projets spéciaux, les mutations, les échanges de postes entre deux employés et la
progression dans des filières professionnelles afin d’acquérir des compétences. Offrir des occasions
d’apprentissage, promouvoir l’autoformation, fournir une rétroaction honnête et réaménager les
postes pour accommoder les employés aspirant à de plus grandes responsabilités comptent parmi
les solutions privilégiées en matière de développement de carrière. La rémunération fondée sur les
compétences acquises et non sur le poste occupé doit accompagner les efforts des personnes qui
ont pris la peine d’acquérir de nouvelles connaissances. Le concept de mobilité qualifiante mis de
l’avant par Wils, Tremblay et Guérin explique la nécessité de faire du changement d’emploi une
expérience positive pour les individus et de maximiser leurs possibilités d’apprentissage.
L’intervention des cadres à titre de moniteurs et de formateurs devient un facteur de succès puisqu’ils
sont appelés à intervenir en s’appuyant non pas sur leur autorité, mais sur leurs qualifications pour
conseiller leurs employés et les aider à améliorer leurs compétences

organisationnelle
Les aspirations des salariés à la fin de leur carrière

Si le déclin de la carrière
est un phénomène
inéluctable, l’évolution des
aspirations et des capacités
des travailleurs vieillissants
rend cependant inévitable
la nécessité d’élargir les
perspectives de carrière de
ces travailleurs pour sortir
des modèles de carrière
traditionnels qui associent
la phase de la fin de la
carrière à la retraite
définitive. Les aspirations
de la fin de la carrière sont
reproduites en trois
grandes catégories
d’aménagements.

organisationnelle
Les aspirations des salariés à la fin de leur carrière
A partir d’une analyse des besoins des employés vieillissants, il serait souhaitable que l’on
propose à ceux-ci de nouvelles voies de carrière afin de permettre à ceux qui le souhaitent de
jouer un rôle actif au sein de l’organisation et de contribuer à son succès. Pour faciliter ces
réorientations de carrière, il est toutefois nécessaire de repenser certaines pratiques de gestion
Planifier l’étape de la fin de la carrière, continuer à offrir des possibilités d’avancement et de

mobilité aux employés productifs, même s’ils sont arrivés au terme de leur vie professionnelle, et
évaluer les employés plus âgés constituent des voies qui favorisent la mobilisation d’une main-
d'œuvre dont l’effectif croîtra au sein des organisations et sur laquelle reposera l’atteinte des
objectifs organisationnels.
Prévoir des aménagements particuliers tels que la définition de nouveaux rôles et

l’établissement d’horaires flexibles, et élaborer des programmes de rémunération permettant à
cette main-d'œuvre d’échapper au plafonnement salarial contribueront à la transformer en un
avantage compétitif pour l’organisation

organisationnelle
Système de
Les pratiques de gestion des salariés vieillissants gestion des
carrières

organisationnelle
Système de
Les rôles attribués au mentor
gestion des
carrières

Partie 5: Le processus de Gestion des
carrières
Les étapes du processus

Les indicateurs du processus GC
Les plans de succession
105
organisationnelle
Le processus de
Les étapes gestion des
carrières

organisationnelle
Le processus de
gestion des
carrières

organisationnelle
Le processus de
gestion des
carrières

organisationnelle
Le processus de
gestion des
carrières

organisationnelle

organisationnelle
Le processus de
Les indicateurs gestion des
carrières

organisationnelle
Le processus de
gestion des
carrières

organisationnelle
Le processus de
gestion des
Le plan de succession
carrières
Méthode du consensus hiérarchique :
Les supérieurs hiérarchiques d’un
même niveau à l’intérieur d’une unité
discutent du potentiel de leurs
subordonnés, en présence de leur
propre supérieur. A l’issue de la
réunion, les collaborateurs sont classés
en 5 groupes homogènes :
Évolutifs immédiats
Bien dans leur poste
À réorienter
Évolutifs à terme plus lointain
Trop récemment nommés

organisationnelle
Le processus de
Le plan de succession gestion des
carrières

organisationnelle
Organigramme de remplacement Le processus de

dirigeant gestion des
Année N
carrières
comptable commercial ingénieur
adjoint vendeur technicien
dirigeant
Année N + 1 Départ à la retraite
comptable
Promotion
commercial ingénieur et formation
adjoint
vendeur technicien
Recrutement et
formation
nouveau
organisationnelle
Le processus de
gestion des
carrières

Partie 6 : Le management des parcours professionnels
& des carrières
Les aires de mobilité, la carte des parcours professionnels

Les parcours d’acquisition des compétences
Les plans de développements individuels
117
organisationnelle
Les aires de mobilité,

la carte des parcours
professionnels
Verticalité et transversalité
des compétences
Dimension verticale
• permet de progresser dans l’exercice d’un métier
• permet d’accéder à des promotions
Dimension transversale
• permet de choisir et de réussir une mobilité professionnelle

• permet l’orientation vers d’autres métiers ou l’évolution de son métier actuel

organisationnelle
Les aires de mobilité,

Les parcours professionnels la carte des parcours
professionnels
IS
NCE
N
E
FIN
IO N
TIO
ANC
ANT
INE
R
AL
ES
A
TS
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DAF
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S AB
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ONS
PON
PON
ACH
AG E
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CHE
HNI
AID
T RO
ECT
PON
CO N
CO M
REP
RES
RES
ATT
CO N
TEC
CO N
DIR
RES
EMPLOIS
PROFESSIONNELLES METIERS
RESPONSABLE VENTES
ATTACHE COMMERCIAL
VENTE
COMMERCIAL
AGENT GUICHET
REPONSABLE ACHATS
ACHATS
ACHETEUR
RESPONSABLE ATELIER
PRODUCTION
CONDUCTEUR MACHINE
PRODUCTION
MAINTENANCE
CHEF COMPTABLE La carte des mobilités
GESTION AIDE COMPTABLE identifient les passerelles
CONTRÔLE DE DAF
GESTION / FINANCES CONTROLEUR DE GESTION
possibles entre emplois
ainsi que les parcours
Mobilités aisées
Mobilités nécessitant un accompagnement particulier d’acquisition des
compétences

organisationnelle
Les parcours
La bibliothèque de formation de
l’entreprise
d’acquisition des
compétences
Chaque formation est

rattachée à un domaine
de compétence et à un
niveau dans la
compétence

organisationnelle
Les parcours
Les formations possibles pour combler d’acquisition des
les écarts de compétences
compétences
A chaque écart de niveau

de compétence
correspond une ou
plusieurs formations
préalablement identifiées

organisationnelle
Les parcours
Les salariés à former d’acquisition des
compétences

organisationnelle
Les parcours
Les formations à suivre d’acquisition des
compétences

organisationnelle
Identifier les situations formatives Les parcours

d’acquisition des
compétences
SAVOIR CONSTITUE
1) Acquisition 3) Formalisation
Formation (stages, cycles) Écriture

Autodidaxie Mise en forme pédagogique et animation
Cours par correspondance de formation
Centre de ressource Mémoires, recherche
Tutorat Formalisation de processus
Lecture de livre Test de solution et exploitation
de résultats
FORMATION MANAGEMENT
INFORMATION
ORGANISATION
Lecture presse professionnelle Mise en situation
Colloques Conduite de projets
Échanges d’expériences Expérimentation
Réunions transfonctionnelles Groupe de progrès
Veille Cercles de qualité
Benchmarking Système de suggestion
Analyse de processus
Écoute du client
2) Veille Coaching, team building
Parcours de carrière
4) Expérience
SAVOIR EN
EMERGENCE

Manager la formation, Éditions Liaisons, 1997, A Meignant
organisationnelle
Les parcours
Identifier les situations formatives d’acquisition des
compétences

organisationnelle
Les parcours
Identifier les situations formatives
d’acquisition des
compétences

organisationnelle
Les parcours
Identifier les situations formatives
d’acquisition des
compétences

organisationnelle
Identifier les situations formatives Les parcours

Développer les compétences collectives d’acquisition des
Fertilisation croisée compétences
d’idées et de pratiques
Engagement collectif
Synergie de sur un objectif
compétences
Fonctionnement
Capacité à
en mode projet
s’interfacer
Coordination et Partage d’informations

leadership tournant et de représentations
Langage
commun
organisationnelle

organisationnelle
Construire les modalités d’acquisitions Les parcours

d’acquisition des
compétences

organisationnelle

d’acquisition des
compétences

organisationnelle

d’acquisition des
compétences

organisationnelle

d’acquisition des
compétences

organisationnelle
Exemple de modalités d’acquisition de la compétence GPEC

organisationnelle
Les plans de
développement
individuels

organisationnelle
Les plans de
développement
individuels

Un exemple de parcours de développement des
managers dans une grande entreprise
137
organisationnelle
Exemple
L’identité managériale
Les domaines de compétence

managériale

organisationnelle
Exemple

organisationnelle
Exemple
Le portrait managérial
Définir les points clés de l’identité

managériale : en décliner les domaines
de compétences managériales
Mesurer l’écart entre le niveau actuel et

le niveau requis d’après la matrice des
compétences managériales
Valider le portrait managérial

organisationnelle
Exemple

organisationnelle
Exemple

organisationnelle
Exemple
Relier développement des compétences, objectifs & rémunération

organisationnelle
Exemple
Les niveaux pour les savoir-faire

comportementaux se référent au degré
de complexité de la situation dans laquelle
doit se manifester le comportement
Niveau 1 : mettre en œuvre le savoir faire

dans des situations connues et
récurrentes

dans des situations variées mais
identifiées

dans des situations nouvelles et
inattendues

dans des situations inconnues et/ou
Exemple de compétence
lourdes d’impacts
managériale

organisationnelle
Exemple
Contributions Collaboration Développement Business
1- se comporte comme un 1- fait des efforts pour 1-adhère aux objectifs de

membre d’équipe efficace apprendre et progresser l’entreprise
Niveau 1 2- coopère et collabore avec 2- prend la responsabilité 2- respecte ses
les collègues de ses propres erreurs et en engagements, alerte les
tire les leçons autres en cas de problème
1-encourage et soutien ses 1- évalue ses propres forces &_ s’efforce de respecter les
collègues pour atteindre les et faiblesses délais, rend compte des
objectifs résultats obtenus
2- assure l’efficacité de son 2-vérifie l’avancement des
Niveau 2
équipe en s’appuyant sur les 2-change de méthode de projets et ne perd pas de vu
compétences et les styles travail pour s’adapter aux ses objectifs
de chacun circonstances

organisationnelle
Exemple
dans l’agro-
Niveau Niveau
Modalités
Niveau de maîtrise actuel des
d’acquisition*
conducteur
opérateurs machine
alimentaire
5 Objectif : assurer la polyvalence
Objectifs de Cursus « conducteur machine » des opérateurs en vue d’anticiper la
savoir-faire disparition du métier d’opérateur de
4 :…… production
Objectifs de
Objectifs de Contrôle savoir-faire
savoir :…… journalier des :…… Supervision (4 Supervision (4
3 cartes (15 semaines) semaines) Objectifs de
jours) savoir-faire
Formation : Doublure sur
:……
Formation Tutorat sur Tutorat sur
Maîtrise des techniques opérations de
chaque chaque
2
équipements d’échantillonag maintenance
équipement équipement Objectifs de
(4 j) e & carte de correctives
contrôle (5 j) (5 j) savoir-faire
:……
Formation
1 maintenance
de niveau 1
(2 x 5 j)
Compétences
Gestion des
procédés Contrôle qualité Maintenance industrielle Automatisme Electromécanique
agroalimentaires *Modalités non exhaustives

Partie 7 : L’entretien de gestion de carrières
Les étapes de l’entretien

Les questions et points clés
Le support d’entretien
147
organisationnelle
L’entretien
de gestion
6 étapes peuvent être distinguées Les outils RH de carrière
EAA, historique des
Analyse du passé professionnel formations, affectations,
salaires
Analyse des aspirations, Guide & Support d’entretien
motivations, valeurs
EAA, Guide & Support d’entretien
Analyse des potentialités
Choix et orientation La carte des mobilités
Moyens d’adaptation Les parcours

d’acquisition standards
Stratégie de changement et
Le plan individuel
plan d’actions de développement,
les entretiens de
bilans de carrières,
les EAA

organisationnelle
L’entretien
de gestion
de carrière
La démarche
La démarche que nous vous proposons part du postulat suivant.

Pour être bien dans son poste, un individu doit à la fois :
 Pouvoir satisfaire ses motivations personnelles

 Être en accord avec son système de valeurs
 Vivre en harmonie avec l’environnement qu’il s’est créé

organisationnelle
L’entretien
de gestion
de carrière
L’analyse du passé professionnel
Votre rôle est d’aider votre collaborateur à :
- formaliser l’inventaire des compétences acquises depuis

sa formation initiale de jusqu’au poste qu’il occupe
- découvrir la logique interne de son comportement et le fil
directeur de sa carrière
Votre comportement sera axé sur :
- le questionnement et l’écoute active.

- l’utilisation d’outils pour vous aider

organisationnelle
L’entretien
L’analyse du passé professionnel de gestion
de carrière

organisationnelle
L’analyse du passé professionnel L’entretien

Il s’agit d’amener l’individu à décrire des étapes avec un maximum de de gestion
de carrière
détails. Exemples de questions.

organisationnelle

de gestion
de carrière

organisationnelle

de gestion
de carrière

organisationnelle
L’entretien
de gestion
de carrière
Les questions pour
aider le salarié

organisationnelle
L’entretien
de carrière

organisationnelle
L’entretien
de carrière

organisationnelle
L’entretien
de gestion
L’analyse des aspirations, des motivations, des valeurs
promotion répondant au besoin de l’entreprise peut être voué à l’échec de carrière

Offrir un poste à un collaborateur performant parce qu’il s’agit d’une
si les aspects profonds de sa personnalité sont négligés.

Certes le collaborateur aura tendance à accepter le poste de peur
d’être à jamais écarté de ses choix.
Il est plus sage de partir des souhaits de son collaborateur et d’évaluer
si ses projets sont compatibles avec les besoins en ressources de
l’entreprise.
Pour être bien dans son poste actuel ou futur, votre collaborateur doit :
- pouvoir satisfaire ses motivations personnelles
- être en accord avec son système de valeurs
- vivre en harmonie avec son environnement personnel
Il vous faut cerner les enjeux de votre collaborateur.

Des outils de questionnement ou une démarche projective peuvent être
employés.
Il est important de clarifier avec lui cette situation de recherche
commune; il s’agit de lui apporter une aide et non de lui faire subir un
« test ».

organisationnelle
L’analyse des aspirations, des motivations,

L’entretien
des valeurs de gestion
de carrière

organisationnelle
L’entretien
de gestion
de carrière
L’analyse des
aspirations, des
motivations, des
valeurs

organisationnelle
L’entretien
de gestion
de carrière
L’analyse des
aspirations, des
motivations, des
valeurs

organisationnelle
L’entretien
de gestion
de carrière
L’analyse des
aspirations, des
motivations, des
valeurs

organisationnelle
L’entretien
de gestion
de carrière
L’analyse des
aspirations, des
motivations, des
valeurs
Le cercle d’identification des valeurs

organisationnelle
L’entretien
Il existe d’autres listes qui permettent de hiérarchiser
l’investissement : de gestion
 Professionnel
 Familial de carrière
 Social
 Syndical L’analyse des
 Culturel aspirations, des
 Amical, relationnel, loisirs, créations… motivations, des
valeurs
La détermination des priorités dans un emploi peut éclairer
les choix entre plusieurs projets :
 Responsabilité
 Climat social
 Rémunération, avantages
 Lieu de travail
 Rapport avec la hiérarchie
 Initiative personnelle, créativité
 Développement personnel
 Possibilité de promotion
 Avantages matériels
 Sécurité de l’emploi
 Secteur professionnel porteur…

organisationnelle
Le repérage des goûts et des choix

L’entretien
Si vous deviez vous définir sur le plan professionnel, vous considéreriez-
vous davantage comme :
de gestion
 Administratif
 Relationnel de carrière
 Concepteur, initiateur
 Manuel L’analyse des
 Organisateur
aspirations, des
 Spécialiste
 Généraliste motivations, des
 Scientifique… valeurs
On peut également inciter à une réflexion par des questions comme :
 Pouvez vous lister les qualités extraprofessionnelles qui font que vos amis, votre
famille vous apprécient ?
 Celles pour lesquelles ils vous sollicitent ?
 Quelles sont celles que vous pouvez transférer professionnellement ?
 Si vous étiez chargé d’orienter des enfants vers votre métier, comment le
décririez vous ?
Le métier que vous souhaitez faire :
 Quelles en sont les activités passionnantes ?
 Quelles en sont les activités routinières, rébarbatives ?
Qu’est ce qui vous motive le plus dans votre activité quotidienne ?
 Dans les activités extraprofessionnelles que vous avez ?
 Si vous héritiez de 100 millions de DA qu’en feriez-vous ?
 Poursuivriez-vous les mêmes activités ?
 Quelles nouvelles activités souhaiteriez-vous entreprendre ?
organisationnelle
L’entretien
de gestion
L’analyse des potentialités
de carrière
Une fois déterminé son système de valeurs et ses souhaits, il vous
reste à déterminer le « champ des possibles ».
On distingue 4 critères pour cerner le potentiel d’un individu :

- Les compétences pratiques ou techniques
- Les compétences organisationnelles
- Les compétences relationnelles : humaines, managériales
- Les compétences en lien avec les valeurs de l’entreprise
Le poids de chaque critère et des items les composants est fonction du type
d’entreprise, de sa culture, et du poste.
Cerner les potentiels en fonction des compétences
Tout individu passe par 4 phases dans un poste donné :

- Une phase d’apprentissage
- Une phase de progression
- Une phase de maîtrise
- Une phase de routine

organisationnelle
Tout collaborateur peut développer ses compétences et son potentiel.

L’entretien
« L’étoile montante » : compétent avec un potentiel élevé
- préparez-le à changer de poste. Comment ? :
de gestion
- entraînez-le à manager une équipe
- favorisez un management par projet pour une orientation de carrière
vers une autre activité
- réservez des projets liés à une expertise pour un faire un
spécialiste
« Le bon élément » : compétent mais potentiel encore limité
- élargissez sa fonction
- variez ses missions et tâches
- ajoutez des objectifs
- donnez des objectifs plus ambitieux
« L’espoir virtuel » : potentialité importante mais ne maîtrise pas l’étendue de son poste
- définissez avec lui les causes et en tirer les conséquences
- revoyez le contenu du poste
- adaptez les objectifs
- orientez-le sur un autre poste, un autre service où il donnera pleinement l’étendue de
son potentiel
Exemple : un vendeur moyen se révélera un excellent manager (l’inverse est également vrai !)
« Le poids mort » : peu compétent, pas prometteur pour l’avenir
- définissez avec lui les causes de la non atteinte des objectifs, en tirer les conséquences
- adoptez la technique de cadencement des objectifs
- réorientez
organisationnelle
L’entretien
Les ingrédients du potentiel de gestion
Pour cerner le potentiel d’un individu, on peut évaluer de
nombreux facteurs qui peuvent se ramener à 4 catégories de carrière

organisationnelle
L’entretien
Les ingrédients du potentiel
de gestion
de carrière

organisationnelle
Exemple

organisationnelle
L’entretien
de gestion
de carrière

organisationnelle
L’entretien
de gestion
La détection des potentiels
Pour évoluer dans la filière ou ailleurs le collaborateur devra avoir de carrière
le niveau de potentiel correspondant au niveau du poste auquel il se destine
Une définition de M. HUSSON : il définit les potentiels comme un ensemble original

structuré et évolutif de :
 Possibilités originelles et compétences acquises
 Capacités actuelles nées de la mise en œuvre de dons innés
 Connaissances et expériences, acquises par apprentissage à partir de certaines aptitudes
intellectuelles
 Savoir faire nés d’une pratique
 Talents encore inexplorés
 Caractéristiques de tempérament (physique, intellectuelles, sociales)
 Traits de caractères
 Goûts, désirs et motivation
 Hiérarchie des valeurs

organisationnelle
L’entretien
Évaluer performance & potentiel
Alors que l’évaluation des compétences permet de définir les plans de gestion
de développement, la mesure de la performance et du potentiel
permet la prise de décision au niveau salarial et à celui d’orientation de carrière
de carrière. La matrice suivante facilite un diagnostic opératoire du
niveau de performance et de potentiel des salariés

organisationnelle
L’entretien
Autres approches
de gestion
de carrière

organisationnelle
L’entretien
Choix & orientation :
Avant d’envisager un changement de poste pour votre collaborateur, vous
de gestion
devez vous assurer que celui-ci maîtrise les exigences du poste actuel. de carrière
C’est à dire qu’il se situe entre la phase de maîtrise et de routine.
- A-t-il encore de l’intérêt pour son poste ?
- Peut-il encore y développer des compétences et donc accroître son potentiel ?

organisationnelle
L’entretien
de gestion
de carrière
Intérêt du poste actuel

organisationnelle
L’entretien
Choix & orientation : de gestion
de carrière
Comment aider votre collaborateur à changer de poste ?
Première étape : dressez la liste des compétences et des potentiels de votre

collaborateur. Aidez le à rendre cette liste exhaustive, à évaluer ses
compétences réelles, à concrétiser sa démarche
Deuxième étape : envisagez en commun la liste des postes que peut occuper
votre collaborateur.
Troisième étape : choix d’un poste que votre collaborateur pourra occuper à
court terme
Quatrième étape : dressez un plan d’action
- Que doit entreprendre votre collaborateur : à court terme, à moyen terme ?
- Quelle aide peut-il attendre de vous ?
- Quels indicateurs mettre en place pour s’assurer de l’avancement du projet ?
- Quel délai fixé ?
- Quels risques prévenir ?

organisationnelle
L’entretien
Traduire les expériences en compétences de gestion
de carrière

organisationnelle
L’entretien
Traduire les expériences en compétences
de gestion
de carrière

organisationnelle
L’entretien
de gestion
de carrière
Traduire les
expériences en
compétences

organisationnelle
L’entretien
de gestion
de carrière
Traduire les
expériences en
compétences

organisationnelle
L’entretien
de gestion
de carrière
Traduire les
expériences en
compétences

organisationnelle
Choix & orientation : L’entretien

Comment aider votre collaborateur à changer de poste ? de gestion
de carrière
Première étape : dressez la liste des compétences et des potentiels de votre
collaborateur. Aidez le à rendre cette liste exhaustive, à évaluer ses
compétences réelles, à concrétiser sa démarche
INIS
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Deuxième étape : envisagez en commun la liste des postes
CO N
CO M
REP
RES
RES
ATT
CO N
TEC
CO N
DIR
RES
que peut occuper votre collaborateur. PROFESSIONNELLES METIERS
VENTE
EMPLOIS
RESPONSABLE VENTES
ATTACHE COMMERCIAL
COMMERCIAL
Troisième étape : choix d’un poste que votre collaborateur

AGENT GUICHET
REPONSABLE ACHATS
ACHATS
ACHETEUR
RESPONSABLE ATELIER
pourra occuper à court terme PRODUCTION

PRODUCTION
CONDUCTEUR MACHINE
MAINTENANCE
CHEF COMPTABLE
GESTION AIDE COMPTABLE
La carte des mobilités CONTRÔLE DE

GESTION / FINANCES
DAF
CONTROLEUR DE GESTION
Mobilités aisées
Mobilités nécessitant un accompagnement particulier
Quatrième étape : dressez un plan d’action

- Que doit entreprendre votre collaborateur : à court terme,
à moyen terme ?
- Quelle aide peut-il attendre de vous ? Le PID
- Quels indicateurs mettre en place pour s’assurer de
l’avancement du projet ? - Quel délai fixé ?
- Quels risques prévenir ?

organisationnelle
L’entretien
Valider le projet : questions clés pour la synthèse
de gestion
de carrière

organisationnelle
Valider le projet : questions clés pour la synthèse

L’entretien
de gestion
de carrière

organisationnelle
L’entretien
de gestion
de carrière
Annexe :
Exemple de
support

organisationnelle
L’entretien
de gestion
de carrière
Annexe :
Exemple de
support

organisationnelle
L’entretien
de gestion
de carrière
Annexe :
Exemple de
support

organisationnelle
L’entretien
de gestion
Les questions pour préparer le collaborateur
de carrière
Annexe :
Exemple de
support

Partie 8 : Les liens entre Gestion des carrières &
système de rémunération
L’évolution de la rémunération dans le poste : rémunérer la compétence & la

performance; identifier les potentiels, les personnes ressources
La rémunération variable : rémunérer la performance
190
organisationnelle
Passer du poste
B à l’emploi
PDI
C Un emploi cible
A
Des postes B
C
A
 Favoriser la polyvalence
 Donner de la visibilité au salarié
 Rémunérer l’acquisition de compétences et les
comportements
 Atteindre un salaire d’emploi de référence
 Passer progressivement d’une nomenclature
des postes à une nomenclature des emplois
organisationnelle
La pesée des emplois

Critères classants Représentatifs et équitables pour toutes les
catégories socioprofessionnelles de l’entreprise
…
Impact
Technicité
Complexité
Autonomie
Relations
…
pesée
Salaire
minimum
de référence

organisationnelle

Critères classants Représentatifs et équitables pour toutes les
catégories socioprofessionnelles de l’entreprise
…
Impact
Technicité
Complexité
Autonomie
Relations
…
pesée
Salaire
minimum
de référence

organisationnelle

Famille professionnelle de la nomenclature
Assainir la nomenclature :
Niveaux ou grades Regrouper les postes en emplois de contribution proche ;
Groupes de la Opérer les rapprochements des emplois avec la classification (groupes et niveaux) afin de rendre le système de
classification primes collective et individuelle équitable dans sa répartition
(Exécution, Maîtrise…)

organisationnelle
L’évolution de la
Evaluation des rémunération dans le
compétences Evaluation des poste
postures
Évolution du salaire dans

le poste

organisationnelle
La rémunération
variable

organisationnelle
Conclusion
Les possibilités d’exploitation en RH :
Déterminer les critères,

Articuler compétences et
paramètres et indicateurs à
Agréger les postes de contributions dans le
prendre en compte pour fixer
contribution proche sur des système de rémunération,
les règles relatives à la
emplois cibles et harmoniser afin de fixer des règles Justifier les plans
rémunération variable,
progressivement la claires et équitables pour d’ajustement RH
collective et individuelle, au
rémunération entre ces franchir les paliers de la
plus près de la déclinaison
postes classification (évolution du
des KPI’s clés
salaire de poste)
Redéfinir les bases d’une équité interne et externe
Assurer l’adéquation quantitative et qualitative des compétences en favorisant un

développement des ressources humaines en lien avec la politique et les objectifs de
l’entreprise


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INSTRUMENTATION DE LA FONCTION RH,

MAITRISE & PILOTAGE

Partie 1 : L’analyse de l’organisation du travail Sommaire

Partie 3 : Déterminer les besoins en emplois et en compétences

Partie 4 : Les concepts clés de la mobilité & de la gestion des carrières

INSTRUMENTATION DE LA FONCTION RH, MANAGEMENT DES EMPLOIS, DES COMPETENCES,

Partie 7 : L’entretien de gestion de carrières

INSTRUMENTATION DE LA FONCTION RH, MANAGEMENT DES EMPLOIS, DES COMPETENCES,

Se donner de la visibilité : décrypter l’organisation pour construire les outils socles

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système Processus élaborés

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■ Repérer les dysfonctionnements

■ « Réingénierer » les processus de travail

■ Analyser les temps, norme d’effectifs

■ Analyser les risques et établir les

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Management global & intégré L’analyse de

Objectifs par processus & plan d’actions

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Améliorer la valeur pour

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La nomenclature des emplois , la carte des métiers

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La carte des emplois Les fiches emplois

Les référentiels & profils de

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