MANAGEMENT

BTS 1re ANNEE

CORRIGES DES EXERCICES

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 Chapitre 1 Les logiques managriales et entrepreneuriales

EXERCICE 1 : La cration dentreprise

1) Commentez le tableau de la cration dentreprise en France.

La cration dentreprise en France en 2013 est globalement en baisse par rapport lanne
prcdente. On remarque que bien quil soit le statut le plus reprsent lauto entreprise est en
baisse (-10,6 %) alors que les entreprises traditionnelles augmentent (8,6 %). Cette baisse
globale sexplique par le contexte conomique. Les individus nont pas confiance en lavenir
donc ils hsitent entreprendre.
2) Selon vous, quels peuvent tre les facteurs contextuels ou personnels favorisant la
cration dentreprise ?
Facteurs contextuels :
- Conjoncture conomique stable
- Rgime fiscal favorable
- March prt accueillir de nouveaux entrants
Facteurs personnels :
- tre motiv pour gagner plus dargent
- tre son propre patron
- Crer son propre emploi
- Lamour du risque, des challenges et dfis
- Vivre de sa passion
3) Quapporte la cration dentreprise lensemble de la collectivit ?
La cration dentreprise apporte la collectivit des recettes fiscales, des cotisations sociales,
de lemploi, de la formation et le dynamisme du tissu conomique local et national.

EXERCICE 2 : Que recouvre le fait dentreprendre ?

Entreprendre, cest faire un pari sur lavenir. On peut reprendre la vision de Schumpeter qui
part du principe que lentrepreneur incarne le pari de linnovation. Entreprendre cest :
- Produire de nouveaux produits ;
- Dvelopper de nouvelles mthodes de production ;
- Introduire de nouvelles formes dorganisation ;
- Conqurir de nouveaux marchs.

1) Quest-ce quune dmarche entrepreneuriale ?

Cette dmarche est un processus complexe de dtection et dexploitation dopportunit. Cette
dmarche implique toujours la capacit didentifier, dexploiter et de tirer profit des
opportunits qui peuvent natre sur un march et de les exploiter pour crer de la valeur.
2) Expliquez le titre du document 1 : Lavenir ne se prvoit pas, il se prpare .
Entreprendre ne simprovise pas, toute cration est une prise de risque. Afin de limiter ces
risques, il faut mener une tude prospective de son march et de son environnement pour
viter les alas. Ces mthodes permettent danticiper sur lavenir.
3) Quelles sont les conditions ncessaires la russite dun projet dentreprise ?
Pour quun projet dentreprise russisse il faut savoir si le futur entrepreneur est apte
supporter toutes les tches et responsabilits, une tude de march doit tre ralise,
llaboration de prvisions financires pour sassurer de la rentabilit du projet et choisir un
statut juridique cohrent avec lactivit.
4) Quels sont les enjeux de la logique entrepreneuriale ?

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Les enjeux sont :
- Anticipation,
- Innovation,
- Mise en uvre dun projet entrepreneurial cohrent articulant contraintes,
comptences et ressources.

EXERCICE 3 : Les vertus du travail

1) Selon les deux citations ci-dessus, quelles sont les conditions requises par le travail ?
Les conditions sont :
- La passion,
- La motivation.
2) Le travail est-il le meilleur moyen datteindre ses objectifs personnels ?
Le travail est un moyen datteindre ses objectifs personnels mais pas le seul. Le travail est
source dpanouissement, de dpassement de soi et denrichissement. La rponse cette
question est subjective, tout dpend comment est vcu le travail, pour certains il est une
contrainte pour dautres un plaisir.

EXERCICE 4 : Un ex-zro dans la cour des grands

1) Sur quel besoin repose, lorigine, la cration de lentreprise ?

Matthieu Nebra avait besoin de trouver des cours dinitiation linformatique, ne les trouvant
pas il les cre.
2) Quelles volutions a connu cette entreprise ? Avec quelles implications ?
- Site amateur en 1999
- Cration de lentreprise en 2007
- 2 leves de fonds pour un montant de 2 millions deuros en 2012
- Changement de nom, proposition de cours, certification et lancement linternational
3) Selon vous, que signifie avoir un tat desprit entrepreneurial ?
- Incarner le pari dinnovation
- Prendre des risques
- Prsenter un besoin dautonomie et dinitiative
- Dmontrer une capacit entraner et convaincre

EXERCICE 5 : Entreprendre selon Shumpeter

1) Commentez les qualits quil faut avoir, selon Schumpeter, pour tre un bon
entrepreneur.
Lentrepreneur selon Schumpeter est celui qui cre le besoin auprs des consommateurs. Il a
une capacit prendre des risques et parier sur lavenir. Il suscite lenvie de changer et de
rompre avec les habitudes, il est force de persuasion.
2) Le consommateur a-t-il plus de pouvoir aujourdhui face lentrepreneur ?
Le consommateur, aujourdhui a un peu plus de pouvoir face lentrepreneur. Lavnement
des TIC, laccs facile et rapide aux informations et une rude concurrence du fait de la
mondialisation font que le consommateur est plus apte dicter ses envies, selon les besoins et
les tendances qui changent trs vite.

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EXERCICE 6 : Les missions du management

1) Quelles sont les fonctions du management ?

- Organiser le travail des quipes
- Informer les quipes (culture dentreprise, tat du march, objectifs)
- Produire
- Rguler et grer les conflits
- Former
- Dlguer
- Contrler
- Diriger
Fayol avait repr comme fonctions :
- Prvoir
- Organiser
- Budgter
- Coordonner
- Contrler
2) Retrouvez avec le document les diffrents types de management.
Rensis Likert a dfini 4 types de management :
- Style autoritaire
- Style paternaliste
- Style consultatif
- Style participatif
3) Pourquoi le manager est-il un homme-orchestre ?
Le manager est un homme-orchestre car ses comptences couvrent plusieurs mtiers. Il doit
allier esprit dinitiative, mthodologie, capacit de travail en quipe, autonomie

EXERCICE 7 : Profil de lintrapreneur

1) Rappelez ce que signifie la notion dintrapreneuriat.

Lintrapreneuriat est le fait dinnover au sein dune entreprise. Lintrapreneur est le membre
dune organisation qui, en accord avec elle et tout en restant salari possde un projet viable
quil peut raliser en son sein.
2) Quel est le profil de lintrapreneur ?
Le profil de lintrapreneur sappuie sur une double diffrenciation : il se diffrencie de
lentrepreneur et du manger. Lintrapreneur a une double comptence, il est visionnaire et
oprationnel, il est capable de mobiliser des ressources court terme : quipe, budget, dlais
et dceler les opportunits de march long terme.
3) En quoi lintrapreneur nest-il pas un entrepreneur au sens classique o on lentend ?
Ce nest pas un entrepreneur classique car il volue dans la structure scurisante de
lentreprise. Lintrapreneur va porter un projet conomiquement viable, en cohrence avec la
stratgie de lentreprise.

EXERCICE 8 : De lide sa ralisation

1) Quel est pour le crateur le chemin le plus intressant suivre ?

Le chemin le plus intressant est de trouver une ide dun produit nouveau, dposer le brevet,
raliser une tude de march, lancement sur un march dterminer et choisir son mode de
distribution.

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2) Quels sont les marchs porteurs ?
- Marchs nouveaux car tout est faire
- Marchs dlaisss : innover pour le relancer
- Marchs clats possibilit de se positionner

SYNTHESE

Qualits : crativit, prise

de risque, autonomie
volontarisme
Entrepreneur
Logique entrepreneuriale :
Cration ou reprise
dentreprise
intrapreneur : un manager
qui adapte
lentrepreneuriat
lintrieur dune grande
Fonctions : gestion ,prise de
entreprise
dcision, direction,
organisation, contrle
Manager

Logique managriale :
assurer la prennit et le
dveloppement de
lentreprise, gnrer du
profit

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 Chapitre 2 La finalit de lentreprise

EXERCICE 1 : La finalit financire de lentreprise

1) La finalit financire est-elle la seule finalit dune entreprise ?

La finalit financire nest pas la seule de lentreprise.
Lentreprise a aussi :
- une finalit sociale : Satisfaire les besoins de ses parties prenantes (salaris
fournisseurs, clients) ;
- Une finalit conomique : cration de valeur ajoute, prennit de lentreprise ;
- Une finalit socitale : dveloppement durable, respect de lenvironnement.
2) Quimplique le fait que le client soit le pilier de laffaire ?
Selon Peter Drucker le client est le pilier de laffaire. Cette affirmation implique que la
finalit de lentreprise est de se crer et dvelopper une clientle.
Pour arriver tirer profit de son activit une entreprise doit attirer, satisfaire et fidliser ses
clients. Lentreprise pour atteindre ses objectifs doit tre ouverte sur son environnement afin
de capter les attentes et les tendances du march.

EXERCICE 2 : De la logique du profit celle des responsabilits

1) Que reprsentent les valeurs socitales dune entreprise ?

Pour se replacer au cur de la socit civile, aprs la crise, les entreprises ont d dvelopper
des valeurs sociales et socitales. Les valeurs socitales dune entreprise reprsentent leur
contribution aux enjeux du dveloppement durable (prise en compte de lconomique, du
social et de lenvironnemental). Concrtement elles se traduisent par des actions du type :
cration demploi, formation, dveloppement de la solidarit, respect de lenvironnement et
adopter des comportements thiques dans les relations internes et externes.
2) Quel est lintrt de se rfrer une thique pour un manager ?
Un profond changement sest opr dans les mentalits des acteurs de lentreprise.
Lentreprise de nos jours a une responsabilit sociale envers les Hommes et non plus que
laccroissement du profit.
Pour un manager lintrt de se rfrer une thique entrane :
- Une amlioration de limage de marque de lentreprise ;
- Un accroissement des performances de lentreprise ;
- Apporter une rponse aux parties prenantes ;
- Permettre sa croissance et sa prennit.
3) Les valeurs environnementales empchent-elles le profit ?
Les valeurs environnementales permettent de :
- Limiter les missions de gaz effet de serre de lentreprise ;
- conomiser les ressources comme le papier et leau ;
- Limiter la consommation dnergie (lectricit, chauffage) ;
- Privilgier les locaux durables ;
- Tri et recyclage.
Les valeurs environnementales peuvent paratre contraignantes face au laxisme pass. Elles
peuvent tre synonymes de profit et de diffrenciation. Ces valeurs amliorent la performance
commerciale des entreprises, permettent une crdibilit face ses parties prenantes. Elles
permettent de crer de la richesse et de limiter limpact de lentreprise sur son environnement.
Elles ne sont donc en rien un obstacle au profit.

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EXERCICE 3 : FranceTV va crer une chane dinfo numrique

1) Quelle est la finalit de FranceTV ?

La finalit de France tlvision est la diffusion des savoirs et le dveloppement du lien social.
Mission de service public.
2) Quels moyens utilise-t-elle pour mettre en uvre sa mission de service public ?
Le service public rpond trois grands principes :
- Continuit du service public ;
- Lgalit devant le service public ;
- Ladaptabilit ou mutabilit.
Sa mission de diffusion des savoirs et daccs linformation rgionale, nationale et
internationale pourra se faire prsent via le numrique, en crant une chane dinformation
personnalisable et accessible par nimporte quel support numrique (Smartphone, tablette).

EXERCICE 4 : Quatre ambitions pour PSA

1) Quelles sont les finalits du groupe PSA ?

- Assurer lavance technologique et la monte en gamme des marques
- Devenir un groupe global
- Etre une rfrence en efficacit oprationnelle
- Assurer un dveloppement responsable
2) Comment ces finalits sont-elles mises en uvre ?
Les finalits du groupe PSA sont mises en uvre ainsi :
- Assurer lavance technologique et la monte en gamme des marques
PSA mise sur linnovation, la crativit, la qualit et sur les technologies de pointes
respectueuses de lenvironnement.
- Devenir un groupe global
PSA veut adapter son offre aux diffrents marchs o il est prsent. Sa volont rpond
ladage Think global, act local Penser globalement, agir localement PSA est un groupe
ayant une dimension internationale (40 000 salaris hors UE) il ne veut en aucun cas rater les
parts de marchs des pays mergents o la demande en vhicule est croissante. Le groupe
stend linternational pour renforcer son image de marque et tre un acteur incontestable de
ces marchs.
- Etre une rfrence en efficacit oprationnelle
PSA mise sur une optimisation de ses ressources et de ses partenariats. Le groupe vise
lefficacit et lefficience de ses facteurs de productions. Les rsultats attendus seront des
conomies ralises (zro gaspillage, dlais raccourcis) permettant une amlioration de la
rentabilit.
- Assurer un dveloppement responsable
Cette finalit est mise en uvre grce la responsabilit sociale et environnementale de PSA
(fondation PSA Peugeot qui soutient les initiatives de transport solidaire, politique RH
favorisant le dveloppement et lpanouissement de ses collaborateurs).
3) quelle dimension conomique veut aboutir PSA ?
PSA veut sinscrire dans une dimension conomique de dveloppement durable. Malgr ses
ambitions expansionnistes en terme de march lchelle mondiale. PSA sest fix une ligne
de conduite conciliant lconomique, le social et lenvironnemental.

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EXERCICE 5 : Quels sont les objectifs de lentreprise ?

1) Comment dfinir la notion dobjectif ?

Lobjectif peut se dfinir comme la performance et les rsultats recherchs lors de la gestion
dune entreprise.
2) Montrez que les objectifs sont proches de la finalit de lentreprise.
Lobjectif est le moyen datteindre et darriver la finalit. La finalit est la raison dtre de
lorganisation ce pourquoi elle a t cre. Les objectifs sont donc indniablement proches de
la finalit de lentreprise. Ils sont de faon concrte et oprationnelle les moyens dy parvenir.
3) Les entreprises poursuivent-elles un seul objectif ?
Les objectifs sont nombreux et diffrents selon o lon se place (vision des actionnaires, des
salaris, de la socit). Lentreprise pour satisfaire ses parties prenantes doit les concilier
mmes sils sont de natures diffrentes et parfois antagonistes.
- Objectif de profit et de rentabilit
- Objectif de contribuer au bonheur de la socit
- Objectif de bonne gouvernance, dthique, de partage quitable de la valeur ajoute et
de reconnaissance (salaris)

EXERCICE 6 : Caesars Palace, star des htels-casinos de Las Vegas, en faillite

1) Pourquoi le Caesars Palace connat-il des difficults ?

Le Caesars Palace ne peut plus honorer ses dettes (28,2 milliards de dollars). Ce problme
financier provient de lourds investissements raliss par lhtel visant se dvelopper in situ
et linternational (Macao). Lhtel na pu trouver sa clientle et dgager assez de trsorerie
pour financer son extension et rembourser ses cranciers.
2) Comment peut-on mesurer sa performance conomique ?
Pour mesurer sa performance conomique on peut calculer des ratios financiers tels que :
La trsorerie
Ces calculs permettent de suivre lvolution de la trsorerie en fonction de ses clients et
fournisseurs.
- dlai de rglement client
- dlai de rglement fournisseur
- Besoin en fond de roulement
La rentabilit
Lobjectif est dobtenir une vision objective de la rentabilit dune entreprise.
- Rentabilit = bnfice/capital
- Rentabilit par rapport aux capitaux investis = rsultat net/capitaux propres
La structure financire
Permet de connatre lindpendance financire de lentreprise.
- Indpendance = capitaux propres/capital permanents
- Autonomie = capitaux propres/total bilan
- Remboursement des dettes = dettes long terme/capacit de remboursement
3) Pourquoi cette socit pousse-t-elle au gigantisme ?
Le Caesars Palace pour faire face la concurrence a d adopter une stratgie de
dveloppement de son offre de prestations et capacit htelire. Cet htel casino mythique de
Las Vegas a t pris dans un cercle vicieux de surenchre la dmesure. Sauf que la
dmesure a un cot lev ncessitant une clientle au rendez-vous et prte consommer.
Caesars Palace est dtenu par des fonds (TPG et Appolo) qui ont plus une logique spculative
sans aucun lien avec la capacit locale de consommation.

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EXERCICE 7 : Dveloppement durable, responsabilit socitale de lentreprise

1) Pourquoi ne peut-on plus rester sur le mme schma productif des deux sicles
prcdents ?
Produire sur le mme schma productif que les deux sicles prcdents entranerait la fin de
notre modle occidental. Lactivit conomique et lexploitation continue des ressources
naturelles ont trop souvent port atteinte lenvironnement. Rester sur un modle de
croissance illimite sur des ressources naturelles qui elles le sont nest pas possible (ex :
ptrole).
2) Quelles en sont les externalits ngatives ?
On parle dexternalits lorsque les actions dun agent conomique ont un impact positif ou
ngatif sur le bien-tre et le comportement dautres agents sans que cette interaction ne fasse
lobjet dune transaction conomique. Ici les externalits en question sont ngatives dordres
conomiques, sociaux et environnementaux :
- Pollution,
- puisement des ressources,
- rosion des sols,
- Exclusion sociale,
- Prcarit de lemploi.
3) Sur quoi dbouche cette problmatique ?
Cette problmatique dexternalits ngatives engendres par notre systme productif a pour
solution le dveloppement durable (conciliation de lconomie/social/environnemental) au
travers de la RSE de lentreprise.

SYNTHESE :

Raliser du profit Cration de richesses

Finalit (valeur ajoute)
traditionnelle de
lentreprise
Satisfaire le client Rpondre aux besoins avec
des produits de qualit

Interne : (salaris,
syndicats, actionnaires)

Sociale Externe : (clients,

Les autres fournisseurs, Etat, ONG)
responsabilits de
lentreprise
Socitale Dveloppement durable :
ISR

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 Chapitre 3 Management et performance

EXERCICE 1 : Le management oprationnel : acqurir les savoir-faire essentiels du

management au quotidien

1) Quelles sont les tches dun manager oprationnel ?

Selon Mintzberg, les managers ont de nombreuses tches dorganisation, de ngociation et de
reprsentation. Il distingue 10 fonctions ou rles classs en trois grandes catgories : les
relations interpersonnelles, les rles lis linformation et les rles dcisionnels.
- Les rles interpersonnels : le symbole, le leader, lagent de liaison.
- Les rles lis linformation : observateur actif, diffuseur, porte-parole.
- Les rles dcisionnels : entrepreneur, rgulateur, rpartiteur de ressources,
ngociateur.
2) Comprenez-vous le dessin ?
Le management oprationnel a une dimension relationnelle : le manager doit grer une ou
plusieurs quipes en attribuant des rles chacun, il doit crer un esprit de groupe, grer des
conflits

EXERCICE 2 : AIRBUS

1) quel problme sont confronts les dirigeants du groupe Airbus ?

Les dirigeants dAirbus rencontrent des difficults. En effet, lA380 na pas le succs espr.
Certaines compagnies ariennes demandent une amlioration des performances de lavion.
Deux solutions se posent aux dirigeants :
- Soit remotoriser lA380 ;
- Soit arrter le programme.
2) Quelle dcision stratgique devra tre prise ?
Une dcision stratgique engage lorganisation sur le long terme. Elle permet dassurer ou
non lavenir de lorganisation, cest une dcision unique, non rversible et non programmable.
Ici la dcision serait de rtudier et de modifier la construction de lappareil (poids,
motorisation). LA380 est un avion imposant ne pouvant tre accueilli par tous les aroports
et gourmand en carburant ce qui nest pas du got des compagnies ariennes.
3) Quelles peuvent en tre les consquences ?
Une stratgie peut tre double tranchant, soit amliorer la situation, soit lempirer. Ce choix
de lancer un programme dinnovation sur lappareil pour le moyen/long terme peut stopper la
prise de commande actuelle.

EXERCICE 3 : Quelle est la distinction entre le management stratgique et le

management oprationnel ?

1) Pourquoi la distinction entre les deux formes de management oprationnel et

stratgique est-elle quelque fois difficile cerner ?
La distinction entre le management stratgique et le management oprationnel nest pas
toujours vidente. Le management stratgique fixe le cap du management oprationnel.
Taylor avait opr une sparation des deux managements mais cette vision a t remise en
cause avec les organisations modernes. Normalement une dcision stratgique a des
consquences long terme et une dcision oprationnelle court terme. On voit que mme au
niveau temporel la distinction est dure faire (ex : campagne de publicit).

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2) Dans quel type dentreprises cette problmatique sestompe-t-elle et pourquoi ?
Cette problmatique de difficult cerner les deux managements sestompe dans les grandes
entreprises. En effet de telles structures les sparent, dun ct les dirigeants prennent les
dcisions stratgiques et de lautre les managers soccupent des tches quotidiennes.
Selon Taylor le management stratgique est le cerveau de lorganisation et le management
oprationnel correspond aux bras de lorganisation.

EXERCICE 4 : THALES

1) Rappelez ce que reprsente lactivit de lentreprise THALES.

Thals est un groupe dlectronique spcialis dans :
- Arospatial (avionique, espace),
- Transport (systme de transport terrestre),
- Dfense et scurit (systme dinformation et de communication scuriss, systmes
terrestres et ariens, systmes de mission de dfense).
2) Quelles sont les missions dun manager oprationnel ?
Le manager oprationnel anime et pilote ses quipes. Il conoit, met en uvre, contrle et
value les plans daction qui permettent la ralisation des objectifs assigns.
Ses missions principales sont :
- Proposition suivi de ralisation des objectifs de compte rendu de lactivit ;
- laboration et mise en uvre des plans dactions oprationnels, organisation et suivi
du travail ;
- Animation de lquipe ;
- Gestion des moyens humains et budgtaires associs ;
- Rfrent technique ;
- Suivi des dossiers.
3) Avec quelles parties prenantes un manager oprationnel est-il en relation ?
Les parties prenantes sont aussi bien internes et externes (stakeholders/shareholders) :
- Dirigeants,
- Salaris,
- Clients,
- Fournisseurs.

EXERCICE 5 : Lorganisation et la gestion efficaces dune entreprise

1) Rappelez les notions defficacit et defficience.

La notion defficacit dsigne le fait datteindre un objectif, alors que lefficience est la mise
en rapport dun rsultat avec les moyens employs pour lobtenir.
2) Comment une entreprise peut-elle optimiser lefficience et lefficacit ?
Tout repose sur lorganisation et le fonctionnement de lentreprise.
Elle devra :
- Optimiser ses processus internes ;
- Mobiliser ses salaires (dynamisme et adaptabilit) ;
- Se forger une culture dentreprise (pour aller vers un objectif commun) ;
- Gestion dentreprise flexible et ractive.
3) Quels sont les rsultats attendus par cette dmarche doptimisation ?
Les rsultats sont :
- Rduction des cots ;
- Maximiser les marges de profit ;

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 - liminer les pertes anormales ;
- Optimiser le temps de la main-duvre ;
- Formation dune culture dentreprise ;
- Amliorer la productivit, le rendement et la rentabilit.

EXERCICE 6 : Le tableau de bord prospectif de Norton et Kaplan

1) quoi sert laxe Rsultats financiers ?

Laxe rsultats financiers permet de dterminer si la stratgie choisie :
- Amliore le rsultat financier ;
- Permet un retour sur les capitaux engags ;
- Rapporte une valeur ajoute conomique.
2) Quels indicateurs laxe Clients analyse-t-il ? Dans quel but ?
Les indicateurs sont :
- Satisfaction et fidlit des clients ;
- Extension de la base de la clientle ;
- Rentabilit par catgorie de clientle ;
- Part de march sur les segments cibls.
Indicateurs spcifiques :
- Dterminants de la fidlit des clients ;
- Dlais et ponctualit des livraisons ;
- Innovation dans les produits ou services ;
- Capacit anticiper leurs besoins.
Le but est damliorer limage de marque, accrotre les parts de march et satisfaire les
besoins des clients.
3) Quel est lintrt de laxe Processus internes ?
Cet axe permet lentreprise de connatre quels processus-cls elle peut matriser afin
damliorer sa qualit, avoir un avantage concurrentiel et se lancer dans linnovation.
4) Quel est lobjectif de laxe Apprentissage organisationnel ?
Lobjectif de cet axe est de rvler lentreprise quels sont les dispositifs quelle doit mettre
en place pour amliorer sa performance en terme :
- humain,
- de systme,
- de procdures.
5) Montrez en quoi le TBP permet de contrler la stratgie.
Le TBP est un outil daide la dfinition et la communication de la stratgie au sein de
lentreprise. Il a vocation de faire correspondre les activits de lentreprise et sa stratgie. Le
TBP a un axe financier pour mesurer les performances passes. Les trois autres axes (clients,
processus internes et apprentissage organisationnel) permettent de prendre en compte les
facteurs de la performance future. Cest ce qui lui confre son caractre prospectif.

EXERCICE 7 : Un outil industrie au service de la performance

1) Prsentez les dcisions stratgiques prises par Michelin.

Trois grandes dcisions ont t prises par Michelin :
- Standardisation des conceptions, des quipements des usines et du cadencement des
engagements ;
- Innovation en terme organisationnel, automatisation de certains process et coopration
entre les units de production ;

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 - Polyvalence des salaris.
2) Comment la stratgie industrielle de Michelin est-elle mise au service de la
performance ?
Par dfinition la performance est la mesure des rsultats obtenus par une entreprise. Ici les
rsultats attendus par Michelin sont dordre financiers et commerciaux. Toutes les dcisions
stratgiques prises par Michelin permettront une rentabilisation plus rapide des capitaux
investis, du fait de la rduction des cots et des dlais (aspect financier) et aussi une plus
grande ractivit face aux attentes du march (aspect commercial).
3) En quoi un outil industriel bien rparti est-il gage de prennit pour lentreprise ?
Cette rpartition gographique et montaire permet de rpartir le risque. En effet si un march
est en crise, lentreprise pourra trouver dautres dbouchs sur un autre point de production et
de distribution.

EXERCICE 8 : Les indicateurs de performance de lentreprise

1) Rappelez ce que reprsente la performance dune entreprise.

Une entreprise est dite performante, si elle est efficace, en atteignant tous les objectifs et
efficiente, en fonctionnant avec les moyens adquats aux moindres cots.
2) Pourquoi mesure-t-on la performance dune entreprise ?
La mesure de la performance dentreprise permet de mieux la piloter (mesure/action/raction),
de connatre quels sont les points amliorer.
3) Quels sont les principaux indicateurs de performance ?
Les principaux indicateurs sont :
- Financier (calcul des cots, rendement de lactif, BFR, gestion de trsorerie),
- De march (tude de la concurrence, satisfaction des clients),
- Organisationnel (service aprs vente, R&D).

SYNTHESE

Art de diriger une entreprise

Management
Mise en uvre des techniques de gestion

Analyse de lenvironnement et du potentiel

de lentreprise
Management stratgique Dcisions stratgiques moyen et long
termes : domaine direction gnrale

Mise en uvre des objectifs et dcisions

Management oprationnel stratgiques
Dcisions courantes : domaine hirarchie
intermdiaire

Efficacit Rsultats/objectifs fixs

Performance (dfinition)
Rsultats/ Ressources
Efficience engages

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 Chapitre 4 Dcision et processus de dcision

EXERCICE 1 : La prise de dcision

1) Donnez une dfinition de la dcision.

La dcision : cest le choix, parmi plusieurs possibles et dans un univers incertain, lacte qui
apparat comme le plus pertinent pour atteindre un rsultat voulu dans un dlai jug
souhaitable et possible en utilisant au mieux les informations et les ressources.
2) Un monde sans prise de dcision est-il fiable ?
Un monde sans prise de dcision nest pas fiable, au regard de la multiplicit des possibles. Il
faut un moment trancher prendre le risque de choisir, mais aussi de se tromper pour avancer.
3) Est-il simple de prendre des dcisions ?
Non, il nest pas simple de prendre des dcisions car une dcision a diffrents aspects :
- un horizon temporel,
- un champ dapplication,
- un degr de structuration,
- un degr dincertitude : avenir certain, incertain ou alatoire.
Les dcisions se caractrisent par la diversit des variables prendre en compte, par la qualit
importante dinformations, par la complexit et la varit des situations qui en rsultent.

EXERCICE 2 : La dcision stratgique

1) Quelle est la porte dune dcision stratgique ?

La dcision stratgique a une porte long terme elle peut avoir un impact sur la survie de
lentreprise.
2) Existe-t-il plusieurs faons de prendre ces dcisions ?
La prise de dcision peut se faire de deux faons :
Soit agir par intuition (visionnaire) ;
Soit agir par un processus de dcision qui est :
- percevoir le problme,
- poser le problme,
- rechercher des solutions possibles,
- comparer les solutions,
- choisir une solution,
- dfinir les actions prvoir.
3) Qui prend ce type de dcision et pour quelles raisons ?
Les dcisions stratgiques sont prises par les dirigeants car elles ont un effet large et long
terme concernant les orientations gnrales et la dfinition du potentiel de lentreprise.

EXERCICE 3 : Les diffrents types de dcisions

1) Mettez en vidence les trois types de dcision possibles.

- Dcisions stratgiques
- Dcisions tactiques
- Dcisions oprationnelles
2) Pourquoi existe-t-il trois types de dcisions ?
Il existe trois types de dcisions car chacune opre dans des domaines diffrents, dans une
dure diffrente et diffrents niveaux de hirarchie :
- Dcisions stratgiques : effet long terme, porte sur le dveloppement de lentreprise

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 et son avenir. Elles sont prises par la direction gnrale.
-
Dcisions tactiques : effet moyen terme utilisation efficace du potentiel de
lentreprise. Elles sont prises par les encadrements suprieurs.
- Dcisions oprationnelles : effet court terme, mise en uvre quotidienne du potentiel
de lentreprise.
3) Imaginez un exemple de dcision en lanalysant avec les tableaux.
- Dcisions stratgiques : dlocalisation de la production, lancement dun nouveau
produit.
- Dcisions tactiques : choix dun fournisseur.
- Dcisions oprationnelles : remplacement dun salari absent (malade 1 semaine).

EXERCICE 4 : Le bnfice de Ford dpasse les 7 milliards de dollars en 2013

1) Quels sont les rsultats de Ford ?

Les rsultats de Ford sont trs bons, globalement avec des diffrences au cas par cas suivant
les zones gographiques.
2) Quelles rgions du monde sont concernes ?
- Amrique du nord : rsultats la hausse.
- Chine : Accroissement des parts de marchs et du rsultat.
- Asie-Pacifique : Augmentation du bnfice.
- Europe : march difficile pour Ford nanmoins la situation samliore bien quencore
dans le rouge.
- Amrique du sud : rsultat la baisse.
3) Relevez limportance de la prise de dcision dans les rsultats du groupe.
La bonne situation actuelle de Ford est due aux prises de dcision pertinentes dAllan Mulally
la tte de Ford depuis 2006. Il a fait des choix de recentrage, de simplification, de
standardisation et de coopration qui aujourdhui portent leurs fruits.

EXERCICE 5 : La prise de dcision, tout un art !

1) Pourquoi est-il difficile de prendre une dcision dans le contexte conomique actuel ?
Depuis la crise, la prise de dcision est un exercice trs dlicat. La conjoncture incertaine
nencourage pas les dirigeants faire des choix engageant leurs socits sur le long terme
(manque de visibilit sur le long terme). La mondialisation et la concurrence accrue
narrangent en rien cette situation.
2) Quels risques faut-il mesurer ?
Les risques sont valuer par rapport lincertitude de la dcision.
- Dcisions certaines : lorganisation matrise toutes les variables qui interviennent, on
peut connatre lavance les rsultats.
- Dcisions alatoires : lorganisation peut connatre les diffrentes ventualits et
associer une probabilit chacune.
- Dcisions incertaines : lorganisation ne matrise pas toutes les variables (ex :
dcisions stratgiques).
Le risque le plus grave est la faillite de lentreprise.
3) La bonne dcision existe-t-elle ?
La bonne dcision nexiste pas, toutes ont leurs avantages et leurs inconvnients, tout dpend
du contexte et de lentreprise. La meilleure serait celle qui prend en compte les intrts de
toutes les parties prenantes de lorganisation.
4) Pourquoi dire non est une dcision ?

15
 Dire non est une dcision, cette ngation prsuppose une rflexion, une tude du choix de
renoncer (exemple : manque de moyens, de temps).

EXERCICE 6 : Les 10 mthodes de la prise de dcision

1) Toutes ces faons de prendre une dcision peuvent-elles exister dans une entreprise ?
Dans la vie courante ?
Toutes ces faons de dcider existent bien dans une entreprise. Dans la vie courante, elles se
font de manire informelle mais on retrouve les logiques de prise de dcision.
2) Lesquelles vous paraissent les plus fiables pour une entreprise ?
- Analyser les chiffres.
- Opter pour le collectif.
- Agir puis rflchir.
- Utiliser le mind mapping.
3) Ne pas se dcider, est-ce dcider quelque chose ?
Oui, ne pas se dcider est un choix dfendable. Cest faire confiance au groupe ou une
personne de confiance et de leur dlguer la prise de dcision.
Ce peut tre aussi remettre plus tard et faire plus confiance en lavenir quau prsent.

EXERCICE 7 : La femme du boulanger

1) Pourquoi la dcision prise est-elle stratgique ?

La dcision stratgique car si elle le quitte pour le boulanger, la dcision aura des effets sur le
long terme, leur relation ne survivra pas ce choix.
2) Quaurait t une dcision tactique dans ce cas ?
La dcision tactique serait que sa femme prenne le boulanger comme amant.
3) La dcision est-elle irrversible ?
Pour la dcision stratgique, elle est irrversible. Pour la dcision tactique possibilit faible de
rversibilit de la dcision.

SYNTHESE
Dcision Stratgique Tactique Oprationnelle
Niveau Hirarchie Hirarchie Niveau oprationnel
hirarchique suprieure intermdiaire
Frquence Exceptionnelle Priodique Courante
Impact Dterminant pour Caractre dterminant Dterminant sur lactivit et
lavenir de des ressources lopration effectuer
lentreprise mobiliser
chance Long terme Moyen terme Court terme

INTELLIGENCE Modlisation CHOIX

Comprhension cration de choix dfinitif
du problme solutions

Contrainte Dlais, degr dautonomie de

externe dcideur, conjoncture conomique
Influence sur le
processus de
dcision Contraintes Personnalit du manager,
internes rationalit limite, structure 16
de lorganisation
 Chapitre 5 Les styles de direction

EXERCICE 1 : Le pouvoir

1) Prcisez la notion de pouvoir.

Le pouvoir est la capacit dagir dindividus ou groupe dindividus sur dautres afin de
raliser un objectif ou dobtenir un effet recherch.
2) Existe-t-il des rapports de force lis au pouvoir dans lentreprise ?
Lentreprise connat des rapports de force lis au pouvoir, on y rencontre souvent des conflits
qui prennent la forme de conflits de pouvoir : chacun cherche influencer en faveur de la
solution qui a sa prfrence. Les individus dune entreprise diffrents de par leur formation et
leur fonction, ont des objectifs qui ne concident jamais exactement. Chacun a sa vision des
moyens ncessaires pour assurer le fonctionnement de lensemble.
3) Quels risques sont lis la dtention du pouvoir ?
La dtention du pouvoir peut comporter certains risques :
- Celui den abuser ;
- Ne pas faire cas des intrts des parties prenantes.

EXERCICE 2 : Industries et entreprises dcentralises

1) Quappelle-t-on dcentralisation du pouvoir pour une entreprise ?

Selon Mintzberg Nous dirons que la structure est centralise quand tous les pouvoirs de
dcisions se situent un seul point dans lorganisation la limite dans les mains dun
individu ; nous dirons que la structure est dcentralise lorsque le pouvoir est dispers entre
de nombreuses personnes
2) Pour quelles raisons les entreprises cites ncessitent-elles une structure
dcentralise ?
Le succs des entreprises cites repose sur linnovation et le savoir. Ces organisations ont
besoin dune certaine autonomie de dcision. Une structure dcentralise possde 3
avantages :
- Encourage la motivation et la crativit ;
- Permet le partage de la connaissance ;
- Permet la flexibilit et lindividualisation.
H. Mintzberg donne trois raisons majeures la dcentralisation :
- Les pouvoirs de dcisions sont placs l o les individus peuvent comprendre la
situation et y rpondre intelligemment. Le pouvoir est plac l o est le savoir ;
- Permettre de rpondre rapidement aux conditions locales ;
- Cest un moyen de motivation : les personnes cratives et intelligentes ont besoin
dune marge de manuvre considrable.

EXERCICE 3 : La typologie du management selon Rensis Likert

1) Pourquoi existe-t-il des styles de direction diffrents ?

Il existe diffrents styles de direction car il dpend de nombreux facteurs tels que :
- La personnalit et les caractristiques du dirigeant,
- La taille de lentreprise,
- La proprit de lentreprise,
- Lenvironnement de lentreprise.
Le style de direction est contingent cest--dire, la capacit de sadapter, de trouver une
solution pertinente un problme donn en fonction de tous les paramtres internes et

17
externes lorganisation.
2) Un manager peut-il tre la croise de plusieurs styles ?
Un manager peut tre la croise de plusieurs styles, dailleurs il est essentiel den mixer
plusieurs pour quilibrer son propre style et avoir un leadership adapt chaque contexte.

EXERCICE 4 : Les styles de direction en BD

Retrouvez et expliquez comment ce schma reprsente les styles de direction de Rensis

Likert sous un angle humoristique.
Le schma reprsente les 4 styles de direction.
- Participative : Style participatif
On observe un groupe tous au mme niveau qui dcide ensemble de travailler. Ils sont
impliqus.
- Consultative : Style consultatif
On observe un manager demandant lapprobation de ses salaris. Les salaris sont daccord et
la dcision finale est prise par le manager.
- Benevolent authoritative : Style paternaliste
Le dessin reprsente un manager touchant la tte dun salari en lui disant bon travail fils
le dirigeant simpose comme une image paternelle do mane une autorit incontestable.
- Exploitative authoritative : Style autoritaire
Le dessin reprsente un manager de forte stature menaant avec une arme ses salaris en leur
demandant travaillez esclave . Les salaris obissent ce qui ne les empche pas de maudire
leur manager.

EXERCICE 5 : Le modle de Blake et Mouton

1) Pourquoi les deux axes du schma peuvent-ils tre en opposition ?

Ces deux axes peuvent tre en opposition car ils nont pas la mme orientation, laxe des
abscisses donne la valeur pour le degr dorientation production le second pour
lhumain .
2) Le style intgrateur peut-il tre performant ?
Le style intgrateur concilie la production et lhumain en optimisant les ressources humaines,
limplication des collaborateurs produisant des performances leves.
3) Le style laisser-faire est-il conseiller pour une entreprise ?
Ce style de management nest pas performant en effet le manager noptimise aucune
ressource. Lentreprise serait comme un navire sans capitaine. Ce laxisme au-del de ne
rapporter aucun rsultat va entraner des dysfonctionnements et des conflits.
4) Dans quels types dentreprise trouve-t-on le style social ?
Dans les entreprises publiques et les entreprises prives qui pratiquent le dveloppement
durable en termes de valeurs socitales.

EXERCICE 6 : Le management dune grande entreprise

1) Peut-on diriger une grande entreprise en conservant un pourvoir centralis ?

Ds linstant o une organisation atteint un seuil de croissance, le dirigeant ne peut plus tout
faire, organiser, superviser. Lorganisation gnrale et le climat social en souffriraient. Il est
ncessaire soit de dlguer des pouvoirs ou de dcentraliser les responsabilits.
2) Prsentez les avantages du modle propos par Alfred Sloan.
Alfred Sloan a mis en place General Motor un modle de la firme multidivisionnaire, une
forme de dcentralisation par la mise en place de divisions autonomes. Ce modle permet

18
linitiative, la responsabilit ainsi que la flexibilit car la plupart des dcisions sont prises par
ceux qui sont proches des problmes. La firme multidivisionnaire sarticule ainsi :
- La direction gnrale dfinit une stratgie densemble et une politique gnrale ;
- Les divisions sont autonomes dans la gestion de leur activit ;
- Elles sont values selon la rentabilit du capital investi ;
- Certaines fonctions peuvent rester centralises ;
- Pour maintenir une cohrence gnrale de lentreprise, lorganigramme doit prvoir
dans chaque division une reprsentation des autres divisions.
3) Pourquoi les investisseurs institutionnels exercent une forte pression sur les
entreprises ?
Les investisseurs institutionnels exercent une forte pression sur les entreprises pour quelles se
recentrent sur leur cur de mtier. Les actionnaires veulent jouer le rle de direction gnrale
et prendre le pouvoir. On assiste depuis les annes 90 une prise de pouvoir par les
financeurs.

EXERCICE 7 : Les entreprises entrent dans une re nouvelle de dcentralisation

1) Quelle est la tendance pour lan 2020 en termes de dcentralisation ?

La tendance pour lan 2020 en termes de dcentralisation sera une transformation du modle
actuel ; en effet les chefs dentreprise conviennent que le transfert des dcisions des conseils
dadministration du sige de lentreprise vers les employs va oprer rapidement.
2) Expliquez les raisons de cette volution.
Cette volution sexplique par limpact des nouvelles technologies
3) Quels seront les nouveaux venus, la prise de dcision ?
Les nouveaux venus seront les clients qui seront inclus au processus interne de prise de
dcision et les employs qui auront accs des informations tout moment.

SYNTHESE

Absence de confiance Confiance condescendante

Motivation par les menaces et Motivation par
les sanctions rcompenses
Pas de responsabilit Faibles coopration
Autoritaire Paternaliste
Dcision unilatrale Dcision hirarchique

Participatif Consultatif Confiance relative

Confiance mutuelle Motivation par la rcompense
Implication et dcision Responsabilits partages
Dlgation des responsabilits Dcision aprs discussion
Dcisions collectives

Centralisation Dcentralisation

Concentration du pouvoir Dlgation du pouvoir

Exercice du pouvoir par Exercice du pouvoir par les

lchelon suprieur de la chelons hirarchiques
hirarchie infrieurs
Risques : problme de
Risques :
coordination et transfert 19
de
Dresponsabilisation
pouvoir vers les
, manque dapplication
subordonnes
 Cas N 1 : Le cas SNCF

1) Quelle est lactivit de la SNCF ?

La SNCF est une entreprise ferroviaire publique ses activits sont :
- le transport de voyageurs,
- le transport des marchandises,
- la sestion et la maintenance du rseau ferre national.
2) laide des ressources 1 et 2, relevez des lments de management stratgique et de
management oprationnel.
Management oprationnel :
- Gnralisation des espaces pro premire avec restauration incluse ;
- Hausse fixe du prix du billet ;
- Durcissement des conditions dchange et remboursement ;
- Suppression du bar pour les 2e classe trajet moins de 3 heures.
Management stratgique :
- Miser sur le tout TGV ;
- Rnovation des gares.
3) La situation de monopole sur les lignes internes constitue-t-elle un avantage
concurrentiel 100 % ?
Le monopole cre une rente de situation. De part sa position dominante la SNCF peut faire la
pluie et le beau temps sur les lignes internes. Elle nest pas soumise la concurrence qui
permettrait une baisse des tarifs ferroviaires. Seule une mesure rglementaire europenne
libralisant les voies ferres, favoriserait une mise en concurrence de la SNCF avec ses
partenaires europens.

20
 Chapitre 6 Parties prenantes et contre-pouvoirs

EXERCICE 1 : Les parties prenantes

1) Reprez les parties prenantes et classez-les en parties prenantes internes et externes.

Parties prenantes internes :
- Les actionnaires
- Les dirigeants
- Les salaris
Parties prenantes externes :
- Les clients
- Les fournisseurs
- La socit civile
- Les mdias
- Ltat et collectivits locales
2) Pourquoi faut-il entrer en relation avec les parties prenantes ?
Il est ncessaire pour lentreprise de sinterroger sur les relations quelle entretient avec ses
parties prenantes internes et les moyens de les dvelopper. Le but est de consolider les
relations avec ses parties prenantes. Il faut aussi entrer en relation avec les parties prenantes
externes grce une dmarche RSE afin dintgrer les enjeux conomiques, sociaux,
environnementaux dans sa gestion et doprer une veille.
3) quoi sert une entreprise de conseil stratgique ?
Ces entreprises visent fournir aux dirigeants dentreprise des conseils spcialiss pour la
dfinition dune stratgie dentreprise.

EXERCICE 2 : La contribution des acteurs internes et externes de lentreprise sa

performance globale

1) Quel est le rle des diffrentes parties prenantes de lentreprise ?

Rle des parties prenantes internes :
- les salaris : par leur travail, leurs comptences et leur implication, ils contribuent
lactivit et au bon fonctionnement de lentreprise.
- Les actionnaires : ils dtiennent des actions cest--dire une part du capital dune
socit. Ils apportent donc des fonds propres lentreprise.
- Les clients : contribuent la ralisation des objectifs de lentreprise en terme de CA.
- Les fournisseurs : apportent les biens et services dont lentreprise a besoin.
- Ltat et les collectivits locales : fournissent des services publics : infrastructures,
scurit, ducation
2) Pourquoi la valeur de lentreprise dpend-elle non seulement du profit mais aussi de
la satisfaction des diffrentes parties prenantes ?
La finalit premire de lentreprise est le profit, sa valeur matrielle dpend de la cration de
richesses quelle produit. Lentreprise est une organisation dote en interne et externe de
parties prenantes pour quelle puisse se dvelopper, gnrer des profits et rayonner il faut
quelle satisfasse lintrt de chacun.
Selon Richard Cyert et James March, lentreprise runit des groupes participants ayant des
objectifs propres et un intrt commun : la vie et la survie de lentreprise. Le dirigeant doit
ngocier avec chacun des groupes afin de trouver un compromis entre les diffrentes attentes
(thorie du dcideur politique).

21
3) Quelle est la partie prenante qui influence le plus la direction gnrale ?
Les parties prenantes exercent toutes une influence sur la direction gnrale car ils ont des
moyens daction.
- Les salaris : leurs moyens daction sont la grve, linformation vers la presse,
lattaque en justice
- Les consommateurs : peuvent boycotter les produits, mener des actions en justice.. .
- Les actionnaires : peuvent vendre les actions, rvoquer les dirigeants, utiliser leur droit
de veto lors des votes en AG.
La partie qui reste la plus influente est celle qui finance, les actionnaires car ils sont un contre-
pouvoir au sein des AG.

Exercice 3 : Le patron le mieux pay dAmrique du Nord

1) Combien a gagn Mark Zuckerberg en 2012 ?

Mark Zuckerberg a gagn 2,28 milliards de dollars.
2) Pourquoi Facebook est-elle une entreprise rentable ?
La rentabilit reprsente le rapport entre les revenus dune socit et les sommes qu' elle a
mobilis pour les obtenir. Facebook est rentable du fait des gains quelle a rapport son
fondateur lors de sa rentre en bourse.
3) Quel est le poids de ce dirigeant dans son entreprise ?
Mark Zuckerberg est le dcisionnaire majoritaire grce ses parts dans la socit. Il dtient
57,3 % des droits de vote au conseil dadministration ce qui lui permet davoir la main mise
sur les dcisions prises en comit face aux actionnaires.

Exercice 4 : Grve des routiers : blocages de camions et oprations escargot

1) Les salaris sont-ils une partie prenante importante dans lentreprise ?

Les salaris contribuent lactivit et au bon fonctionnement de lentreprise. Ils attendent de
lentreprise quelle leur offre une rmunration, et des conditions de travail intressantes.
2) De quelles manires et pourquoi les routiers manifestent-ils leur mcontentement ?
Les routiers manifestent leur mcontentement par une grve reconductible et en informant les
mdias. Ils dnoncent la pauprisation et des salaires aux SMIC. Ils veulent une revalorisation
de leur rmunration afin daugmenter leur pouvoir dachat.
3) Quelles en sont les consquences pour les entreprises ?
- Image de marque entache
- Perte de CA
- Perturbation de lorganisation de lentreprise
- Retard
- Possibilit de perte de clientle

Exercice 5 : ZARA

1) Quels sont les atouts de la marque Zara ?

Les atouts de Zara sont sa politique de prix et de renouvellement, la proximit du magasin, le
choix, le sens de lorganisation et loriginalit des produits.
2) Les clients sont-ils une partie prenante de Zara ?
Les clients sont une partie prenante de Zara, ils contribuent la ralisation des objectifs,
notamment lobjectif de CA.
3) Pourquoi ce type denqute est utile Zara ?

22
Ce type denqute est mme ncessaire, elle permet daider Zara se positionner et de faire
un diagnostic de ses atouts et faiblesses. la suite des rsultats de lenqute Zara peut
rectifier et amliorer sa stratgie afin de satisfaire au mieux ses clients.

EXERCICE 6 : Les prenantes et les contre-pouvoirs

1) Reprez les deux types de gouvernance.

- Gouvernance actionnariale : maximisation de la richesse des actionnaires.
- Gouvernance partenariale : cration de valeur long terme en prenant en compte
lensemble des parties prenantes.
2) Les dirigeants doivent-ils composer avec lensemble des parties prenantes ?
Pourquoi ?
Le mode de gouvernance le plus dmocratique est la gouvernance partenariale. Elle prend en
considration les intrts de lensemble des parties prenantes. En utilisant ce type de
gouvernance lentreprise rduit le risque de blocage de lune des parties (cf. thorie des jeux
de pouvoir, M. Crozier).

EXERCICE 7 : Ngocier avec ses fournisseurs

1) quoi servent les fournisseurs ?

Les fournisseurs apportent les biens et services dont lentreprise a besoin.
2) Pourquoi faut-il savoir ngocier avec ses fournisseurs ?
Les fournisseurs ont un poids important, ils peuvent modifier les prix, ne plus proposer les
produits demands. La ngociation avec le fournisseur est pour une entreprise primordiale, en
dpend sa survie.
3) En quoi cette partie prenante est-elle importante pour lentreprise ?
Les fournisseurs sont une des 5 forces concurrentielles reconnues par M. Porter lentreprise.
tudier ses fournisseurs fait partie de ltude de march. De cette partie prenante lentreprise
est dpendante en terme de dlais, de prix et de qualit. De loffre du fournisseur va dpendre
loffre de lentreprise.

EXERCICE 8 : Les actionnaires du journal LOpinion dvoils

1) Les actionnaires font-ils partie des parties prenantes internes ou externes de

lentreprise ?
Les actionnaires sont des parties prenantes internes de lentreprise (shareholders).
2) De quelle manire exercent-ils leur influence ?
Les actionnaires apportent des fonds propres lentreprise. Ils attendent quelle leur verse des
dividendes. Ils peuvent vendre les actions, rvoquer les dirigeants et utiliser leur droit de veto
en AG.
3) Pourquoi le journal du Net Lopinion a-t-il mis du temps pour dvoiler le nom des
principaux actionnaires ?
Sur les 15 actionnaires de Lopinion, deux sont trs connus LVMH et la famille Bettencourt.
Ne pas citer leur nom est un choix stratgique, cela permet au journal de lancer sa ligne
ditoriale sans tre parasit par ces deux grandes fortunes franaises.

23
SYNTHESE

Internes Externes

Dirigeants : rmunration personnelle, Consommateurs : scurit et bon rapport

prestige, croissance
Actionnaires : augmentation de la valeur de
la firme, distribution maximale de dividendes
Salaris : maintien et amlioration des
conditions gnrales de lemploi
qualit/prix des produits
ONG et associations : entreprise citoyenne et
transparente
Institutions : rglementations impratives ou
incitatives pour lentreprise

Actionnaire Favorise la relation

(shareholder) dirigeants/actionnaires
Dirigeants sous contrle des
actionnaires
Valeur actionnaire prioritaire
Gouvernance Partenariale Ensemble des parties
(stakeholder) prenantes prises en comptes et
dfendues
Importance accorde la
responsabilit
Socitale

Entreprise -> coalition dacteurs aux

attentes diffrentes et quelques
contradictions

Dcision -> compromis entre des

coalitions aux intrts divergents et/ou
contradictoires

24
 Chapitre 7 La dmarche stratgique

EXERCICE 1 : La stratgie

1) quoi sert la stratgie ?

La stratgie dentreprise dsigne lensemble des choix dallocation de ressources qui
dfinissent le primtre dactivit dune organisation en vue dassurer sa rentabilit, son
dveloppement et/ou sa prennit. Selon I. Ansoff cest la trajectoire choisie .
2) Comment peut-on analyser le potentiel interne et externe dune entreprise ?
On peut analyser le potentiel grce des matrices de types MOFF (SWOT) qui permettent de
mettre en lumire en interne les atouts et faiblesses et en externe les opportunits et menaces.
Dautres mthodes sont possibles en externe. PESTEL qui regroupe comme critres :
- Politique,
- conomique,
- Socioculturel,
- cologique,
- Lgal.
Et en interne ltude de la chane de valeur permet danalyser les activits de lentreprise et
dexaminer leur contribution lobtention dun avantage concurrentiel.
Porter regroupe ces activits en deux catgories :
- Les activits principales,
- Activits de soutien.
3) Reprez des stratgies possibles pour une entreprise.
Les stratgies qui apparaissent dans ce document sont :
- Stratgie de diffrenciation,
- Stratgie de domination par les cots,
- Stratgie de focalisation sur des niches,
- Stratgie blue ocean,
- Stratgie de rupture.

EXERCICE 2 : Les mtiers de Dior

1) Quest-ce quun mtier ?

Un mtier est ce que lentreprise fait avec ses comptences internes, caractristiques
intrinsques, savoir-faire qui lui permettent de proposer une offre
2) Une entreprise peut-elle avoir plusieurs mtiers ? Donnez des exemples.
Une entreprise peut avoir plusieurs mtiers.
LVMH :
- Vins et spiritueux
- Mode et maroquinerie
- Parfums et cosmtique
- Montre et joaillerie
3) Quels sont les diffrents mtiers de Dior ?
Les mtiers sont :
- Haute couture
- Prt porter
- Parfums
- Maquillage

25
 - Soin
- Joaillerie
- horlogerie

EXERCICE 3 : Les domaines dactivit stratgique du groupe Safran

1) Quels sont les DAS du groupe Safran ?

Les DAS du groupe Safran sont :
- Propulsion aronautique et spatiale,
- quipements aronautiques,
- Dfense scurit.
2) Pourquoi dcouper lactivit de lentreprise en DAS ?
Le dcoupage en DAS permet de faire une segmentation stratgique. Cela permet didentifier
les diffrentes DAS dune entreprise. Celle ayant plusieurs DAS est considre comme une
entreprise diversifie. A laide de la matrice BCG, on peut pour chaque DAS valuer son
intrt mesur par son taux de croissance prvisionnel et la position concurrentielle de
lentreprise indique par sa part de march relative.
3) Une mme fonction dans une entreprise peut-elle soccuper de plusieurs DAS la
fois ?
Les fonctions de lentreprise :
- Fonction comptabilit et finance
- Fonction recherche et dveloppement
- Fonction ressources humaines
- Fonction production
- Fonction achat
- Fonction marketing/vente
Ces fonctions peuvent tre utilises par les diffrentes DAS en mme temps.

EXERCICE 4 : Les facteurs cls du succs

1) Dfinir la notion de facteur-cl de succs.

Les facteurs-cls de succs (FCS) sont des paramtres stratgiques dont la matrise
conditionne le succs dune entreprise par rapport ses concurrents Ils sont des lments
essentiels prendre en compte avant de sattaquer un march.
2) Un facteur-cl de succs est-il synonyme davantage concurrentiel ?
Identifier les FCS qui rgissent le secteur dans lequel volue lentreprise lui permet de
comprendre sur quels leviers elle devra agir pour tre performante et concurrentielle mais les
FCS ne sont pas synonymes davantage concurrentiel, leur matrise ne garantit pas le succs
qui lui dpend de lacquisition dun ou plusieurs avantages concurrentiels.
3) Quelle relation peut-on faire entre DAS et FCS ?
Les entreprises laide de la segmentation stratgique dcoupent ses diffrentes activits en
crant des DAS. Chaque DAS est rgie par les FCS qui sont les exigences du march que
toutes les entreprises concurrentes doivent matriser si elles veulent survivre sur le march. Il
faut que lentreprise pour chaque FCS trouve un avantage concurrentiel qui lui permettra de
se dmarquer de la concurrence.

EXERCICE 5 : Le modle LCAG

1) Reprez les forces et les faiblesses pouvant ressortir du diagnostic de lentreprise (2).
- Forces et faiblesses de lentreprise par rapport la concurrence et par rapport au

26
 temps.
- Les comptences distinctives de lentreprise par rapport la concurrence.
2) Reprez les menaces et les opportunits potentielles identifies par lanalyse de
lenvironnement (1).
- Menaces et opportunits de son environnement
- Identification des FCS
3) Quel est lintrt de recenser et dvaluer les possibilits daction (3) ?
Lintrt de recenser et dvaluer les possibilits daction permet dopter pour une stratgie en
rduisant la part de risque et derreur. Ainsi lentreprise mettra en uvre la stratgie qui
correspond le mieux son organisation, au produit et au march
4) En quoi le modle LCAG permet-il de dterminer une stratgie ?
Le modle LCAG est un outil daide la dcision stratgique qui permet daider les dcideurs
dans leur choix dallocations des ressources. Il nest possible que dans un environnement
stable et prvisible.
Ce modle propose une dmarche de 5 tapes :
- Analyse et diagnostic interne,
- Analyse et diagnostic externe,
- Envisager les actions ou stratgies possibles,
- Identifier les valeurs environnementales et les dirigeants,
- Effectuer des choix stratgiques et mise en uvre des choix.

EXERCICE 6 : Laz dmarche stratgique de Bic

1) Prsentez les choix stratgiques de Bic.

- Soit domination par les cots
- Soit diffrenciation
2) Lequel a t choisi ?
Bic a opt pour la diffrenciation.
3) Son image va-t-elle en tre conforte ? Pourquoi ?
Son image va tre conforte car la diffrenciation consiste crer un ou plusieurs avantages
peru(s) comme unique(s) par les acheteurs. Elle cherche construire un avantage
concurrentiel sur un autre facteur que le prix (qualit, esthtique, SAV). Pour M. Porter,
elle peut porter sur un des lments de la chane de valeurs.

EXERCICE 7 : Chiffre daffaires des parcs de loisirs en France 2013-2014

1) Quelle est la stratgie globale des parcs de loisirs ?

La stratgie globale des parcs de loisirs est la diversification (parcs dattraction, parcs
thmes, parcs animaliers, aquatiques). Les groupent qui les grent sont spcialiss dans ce
domaine.
2) Analysez le graphique prsent.
Le graphique reprsente lvolution du CA des parcs de loisirs en France. On remarque une
nette baisse du CA pour les parcs animaliers 3,5 % en 2013 et -1,5 % en 2014. La situation
des parcs dattraction nest gure meilleure -1,5 % en 2013 et 0,5 % en 2014.
3) Que peuvent faire les parcs pour attirer nouveau plus de public ?
Les parcs pour attirer doivent innover, proposer de nouvelles activits, se renouveler sans
cesse.

27
EXERCICE 8 : Le plan stratgique Renault 2016 Drive the Change

1) Relevez les axes essentiels du plan stratgique de Renault.

Les axes sont :
- La poursuite de sa politique dinnovation ;
- Le renouvellement et le renforcement de loffre de produit ;
- Le renforcement de limage de la marque Renault ;
- Lexcellence du rseau dans sa relation client ;
- La matrise des dpenses en R&D et dinvestissement ;
- La rduction des cots ;
- Le maintien en Europe et la croissance internationale.
2) Linternationalisation de Renault tient-elle une place importante dans la stratgie du
groupe ?
Linternationalisation a une place importante dans la stratgie de Renault. Les dirigeants vont
dans ce sens en concluant une alliance avec Nissan, en faisant lacquisition de la branche auto
de Samsung et en nouant des partenariats avec Daimler AG et AutoVAZ.
3) Quelles sont les raisons des partenariats passs par Renault ?
Les raisons de ces partenariats sont de favoriser la stratgie dinternationalisation de Renault.
Ils permettent au constructeur automobile de mettre un pied sur le march local, favorisant sa
recherche de nouveaux dbouchs et de dvelopper son portefeuille dactivits ltranger.
4) Ces stratgies sont-elles des stratgies dlibres ou mergentes ?
Ces stratgies sont des stratgies dlibres de Renault anticiper et planifier ce que sera le
futur de lentreprise dans un dlai de 6 ans. Ces stratgies sont issues dune dmarche
rationnelle qui permet Renault de faire des choix volontaires.

SYNTHESE
Diagnostic

Interne Externe
Environnement Organisation Forces /
Menaces / Faiblesses
Opportunits
Choix
Homognes
Dfinitions des activits Objectifs
Actions mener

Quoi : Segment stratgique (DAS) = groupe dactivits qui ont les mmes
marchs, concurrents, technologies.
Pourquoi : Fixer des objectifs par segment
Dfinir des stratgies communes
Mobiliser les ressources du segment
valuer la performance du segment
Comment : Identifier les sous ensembles stratgiques lis :
-aux consommateurs concerns
-aux besoins satisfaits
Ressources, comptences et technologies ncessaires

28
 Chapitre 8 Lanalyse de lenvironnement de lentreprise (diagnostic
externe)

EXERCICE 1 : Lanalyse PESTEL

1) Quels types denvironnements la mthode PESTEL permet-elle didentifier ?

- Lenvironnement politique
- Lenvironnement conomique
- Lenvironnement social
- Lenvironnement social
- Lenvironnement technologique
- Lenvironnement cologique
- Lenvironnement rglementaire et lgislatif
2) Toutes les entreprises sont-elles concernes ?
Toutes les entreprises sont concernes, cette matrice permet aux entrepreneurs deffectuer un
diagnostic du macro-environnement de lentreprise et d valuer linfluence des facteurs.
Cette tude permet dlaborer par la suite une stratgie.
3) Trouvez un exemple pour chaque composante utilise dans cette mthode.
- Lenvironnement conomique : Conjoncture, crise, inflation
- Lenvironnement politique : politique fiscale
- Lenvironnement social : pyramide des ges
- Lenvironnement technologique : TIC
- Lenvironnement cologique : pnurie de matire premire, fiscalit verte, cotaxe
- Lenvironnement rglementaire et lgislatif : Droit du travail

EXERCICE 2 : Lenvironnement pour laviation daffaires

1) Rappelez le mtier du groupe Dassault.

Les mtiers de Dassault :
- Lingnierie
- Linformatique
- La production industrielle
- La logistique
- La maintenance
2) quel type denvironnement fait-on rfrence dans ce document ?
Dans ce document on fait rfrence lenvironnement cologique.
3) Quel en est lintrt pour la firme et la socit humaine ?
Lintrt pour la firme est de montrer une image dentreprise co responsable performante et
innovante, donc pourvue dune RSE. Pour la socit humaine, cest moins de pollution subir
en terme dmission de CO2 et de bruit.

EXERCICE 3 : Les forces concurrentielles selon Michal E. Porter, professeur de

stratgie Harvard

1) Reprez les forces concurrentielles qui influencent lintensit concurrentielle dun

secteur dactivit.
Les forces sont :
- Intensit de la concurrence,
- Nouveaux entrants,

29
 - Pouvoir de ngociation des clients,
- Pouvoir de ngociations des fournisseurs,
- Produit de substitution.
2) Pouvez-vous donner un exemple de produit de substitution dans un secteur
dactivit ?
Un produit de substitution est un produit pouvant en remplacer un autre, il offre une
alternative aux clients.
Exemple : la margarine est un produit de substitution par rapport au beurre.
3) Pourquoi certains conomistes y ajoutent aujourdhui une force nouvelle ?
La 6e force pour certains conomistes sont les contraintes rglementaires des pouvoirs
publics . Pour eux leur influence doit tre prise en compte car ils peuvent influencer chacune
des 5 forces. La politique et la lgislation conditionnent la manire dont chacune des forces
sexercent.

EXERCICE 4 : Lanalyse de march

1) Quest-ce quune analyse de march ?

Lanalyse du march est le fait dvaluer, dtudier, de comprendre les besoins, les
agissements, les estimations et attentes dune population cible.
2) Quest-ce quun consommateur cible ?
Un consommateur cible est un segment de clientle (acheteurs, prospects) que lon cherche
conqurir ou fidliser par des actions de mercatique adaptes.
3) Quels sont les objectifs de lanalyse de march ?
Lanalyse du march a pour objectif de rduire les risques dchec en permettant de prendre
les mesures pour sinsrer durablement sur le march.
Lanalyse a dautres objectifs comme :
- Vrifier lopportunit commerciale de se lancer ;
- valuer son CA prvisionnel ;
- Effectuer les bons choix pour faire aboutir le projet ;
- Crdibiliser la dmarche auprs des partenaires.

EXERCICE 5 : Les groupes stratgiques

1) Quest-ce quun groupe stratgique ?

Les groupes stratgiques runissent les organisations dont les caractristiques stratgiques
sont similaires, qui suivent des stratgies comparables ou qui sappuient sur les mmes
facteurs de concurrence. Notion identifie en 1972 par M. S. Hunt et reprise et dveloppe en
1980 par M. Porter.
2) Pourquoi une entreprise doit-elle connatre le groupe stratgique dans lequel elle se
situe ?
Une entreprise doit connatre son groupe stratgique afin de pouvoir se positionner par
rapport ses concurrents et didentifier ceux qui ont la stratgie concurrentielle la plus
proche.
3) Retrouvez des exemples de groupes stratgiques.
Exemples dans le secteur automobile : groupe stratgique des voitures de luxe : Bentley,
Jaguar, Aston martin.

EXERCICE 6 : Le futur Cayenne plus rapide que le SUV Bentley

1) Rappelez ce que reprsente un groupe stratgique ?

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Les groupes stratgiques sont constitus des entreprises qui sont concurrentes directes. Elles
sont sur les mmes segments de march, ils correspondent au sein dun secteur, lensemble
des entreprises ayant des comportements similaires stratgiques.
2) Pouvez-vous donner des marques pouvant entrer dans le groupe stratgique dans
lequel se trouvent les marques Porsche et Bentley ?
Jaguar, Maserati, Aston Martin
3) Quelle est lutilit de connatre son positionnement concurrentiel dans un groupe
stratgique ?
Elle permet lentreprise de se positionner par rapport ses concurrents et didentifier ceux
qui ont la stratgie concurrentielle la plus proche, cest--dire les concurrents directs.
4) Ces deux marques appartenant au mme groupe Volkswagen, cela empche-t-il la
concurrence entre elles ?
Mme si Porsche et Bentley appartiennent au mme groupe Volkswagen, cela nempche en
rien la concurrence entre elles. En effet, les deux marques gardent leurs caractristiques
techniques et esthtiques leur permettant de se diffrencier auprs de la clientle.

Correction synthse :

Politique :
Inflation,
taux dintrt,
mondialisations,
etc.

conomique : Socioculturel :
fiscalit, modes de
politique consommations,
gouvernementale Entreprise ducation,
formation
Technologique :
volution NTIC, cologique: Lgaux :
dure de vie, RSE, normes de droit du travail,
technologies pollution, etc. normes de
scurit

Menaces des
produits de
substitution
Pouvoir de
ngociation des
clients Concurrents
du secteur

Pouvoir de
ngociation des Menace des
fournisseurs nouveaux
entrants

31
 Chapitre 9 Lanalyse des ressources de lentreprise (diagnostic interne)

EXERCICE 1 : Comment les ressources humaines influencent les performances

financires

1) Rappelez la notion de ressources humaines.

Les ressources humaines ont pour objectif dapporter lentreprise le personnel ncessaire
son bon fonctionnement. La gestion des ressources humaines a 4 champs daction :
- Le recrutement des salaris,
- La rmunration du personnel,
- La GPEC,
- Lamlioration des conditions de travail.
2) Sagit-il dune ressource tangible ou intangible ?
On entend par ressource tout ce qui peut constituer des forces ou des faiblesses pour
lentreprise.
- Ressources tangibles : ressources physiques, ressources humaines et financires.
- Ressources intangibles : ressources technologiques, marques, nom commercial, rputation
de lentreprise.
Les RH sont des ressources tangibles.
3) Quel en est lintrt pour les entreprises ?
Les RH garantissent la bonne productivit de lentreprise en lui fournissant un personnel
comptent, permet damliorer la cration de valeur ajoute. Les RH sont la principale source
de richesses mais aussi le principal facteur de cot. Elles sont au cur de la stratgie
dentreprise.

EXERCICE 2 : McDonalds : le gant du fast-food affiche des ventes en recul

1) Quest-ce quune franchise ?

Le contrat de franchise est un contrat par lequel un franchiseur (ex : McDonalds) concde
un droit dutilisation de son enseigne, de ses marques et de ses procds commerciaux un
ensemble dentits juridiquement indpendantes dnommes franchiss. Cette concession se
fait contre le reversement de royalties et souvent assortie dun droit dentre dans la franchise.
2) Quelles sont les ressources intangibles essentielles dun McDo ?
Ces ressources intangibles sont la marque, sa rputation, sa renomme mondiale, ses
connaissances et savoir-faire en matire de restauration rapide.
3) Pourquoi la performance de ce groupe nest-elle pas la hauteur de ses attentes et
quelles mesures vont tre prises pour rsoudre ce problme ?
McDonalds connat un recul de ses ventes car le groupe a commis quelques erreurs
stratgiques, souffre dune rude concurrence aux tats-Unis, de problmes sanitaires en Asie
et de questions gopolitiques en Europe et Russie. Laugmentation du cour du Dollar nest
pas tranger cette contre performance.
Les mesures prises sont :
- Matrise des cots,
- Pause dans louverture de nouveaux restaurants,
- Revoir loffre (carte),
- Plus de libert aux franchiss.

32
EXERCICE 3 : La marque

1) Expliquez ce que reprsentent lidentit, le positionnement et limage pour une

marque.
- Limage reprsente lopinion des consommateurs un moment donn sur la marque.
- Le positionnement de la marque permet lentreprise de se placer face la
concurrence cest un choix de lentreprise afin de rester comptitif.
- Lidentit de la marque renvoie son histoire et aux valeurs.
2) Quelles sont les marques les plus connues du document ?
- McDonalds
- Land Rover
- Colgate
- Nestl
- Mercedes
3) Quel est lintrt de connatre lidentit de sa marque ?
Connatre son identit permet :
- Dvaluer le potentiel financier de la marque ;
- De construire lavenir de la marque et dinnover.

EXERCICE 4 : ZARA

1) Retrouvez dans le texte comment Zara met en uvre les trois caractristiques du
cur de comptence propos par Hamel et Prahalad.
Par dfinition, le cur de comptence est ce que fait de mieux une entreprise par rapport ses
concurrents.
Selon Hamel et Prahalad un cur de comptence prsente trois caractristiques :
- Il offre la possibilit daccder de nombreux marchs ;
- Il augmente les avantages perus par le client ;
- Il est difficile imiter par les concurrents.
Zara accde de nombreux marchs grce sa veille commerciale permanente que
lentreprise opre en interne et en externe afin de coller aux tendances et attentes des clients.
Zara augmente les avantages perus par le client grce ses produits ultra-ractifs, produits
en nombre limits et collection influence par les tendances des podiums mais ici prix
rduits.
Zara est difficilement imitable par les concurrents car lentreprise arrive crer et produire
30 000 modles chaque anne et tenir des dlais records Zara est organis sous forme de
systme de production personnalis.
2) Sur quelles qualits techniques cette stratgie sappuie-t-elle ?
La stratgie Design on demand , conception la demande repose sur des qualits
techniques. Zara sappuie sur une organisation proactive qui sadapte son environnement
grce une quipe crative de stylistes qui rectifient leurs produits de faon simultan avec
les comportements dachat.

EXERCICE 5 : Comprendre la chane de valeur

1) Expliquez les deux premires phrases Cette reprsentation activits de soutien .

La chane de valeur de Porter est un document de synthse reprsentant lensemble des
activits de lentreprise (activits principales et activits de soutien). Elles sont organises de
faon rationnelle sous forme de processus permettant de transformer les input (matires
premires, nergie, main-duvre) et output (rsultats dune production cest--dire les biens

33
ou services destins aux consommateurs).
2) Comment Porter divise-t-il les activits de lentreprise ?
Porter les divise en deux.
Les activits principales :
- La logistique interne
- La production
- La logistique externe
- La commercialisation
- Les services
Les activits de soutien :
- Les approvisionnements
- Le dveloppement technologique
- La GRH
- Linfrastructure de la firme
3) Que permet de comprendre cette classification ?
Cette classification permet de visualiser les activits qui sont cratrices de valeur et celles qui
napportent rien et cotent de largent.
La chane permet :
- Identifier les comptences fondamentales ;
- Choisir les activits externaliser ;
- Choisir des axes de diversification ;
- Dterminer les facteurs cls de succs.

EXERCICE 6 : IKEA

1) Quelle est lactivit de lentreprise IKEA ?

Lactivit dIkea est le commerce de dtail de produit dameublement esthtique et
fonctionnel des prix comptitifs.
2) Retrouvez des lments du texte relatifs la chane de valeur.
Les lments sont :
- relation long terme avec les fournisseurs (approvisionnement) ;
- Investir dans des processus de production (dveloppement technologique) ;
- Produire en grands volumes (production).
3) La finalit dIKEA dpasse-t-elle la simple satisfaction du consommateur ?
Ikea sefforce davoir une vision globale, la finalit dIkea dpasse la simple satisfaction du
consommateur. Lentreprise au-del de sa finalit lucrative veut contribuer crer un monde
plus soucieux de lenvironnement, des ressources naturelles et dautrui. Ikea a une RSE. Elle
sefforce damliorer le quotidien de toutes les personnes touches par ses activits.

SYNTHESE :

Tangibles : humaines, matrielles, financires, etc.

Ressources
Intangibles : brevets, marques, flexibilit, etc.
ENTREPRISE Connaissances, pratiques, comportements, etc. qui :
Comptences -sont difficiles imiter par les concurrents ;
fondamentales -ouvrent laccs de nouveaux marchs ;
-offrent une meilleure image au client

34
 Cas n 2 Le cas Areva

A laide des ressources proposes et de votre reflexion, rpondez aux questions

suivantes :

1) Quelle est la situatin conomique et financire dAREVA ?

Areva connat de graves difficults : perte de 5 milliards et baisse du CA de 8 %.
2) Quelles en sont les causes ?
Les raisons sont :
- Ralentissement du march du nuclaire depuis Fukushima (2011),
- Problmes de gouvernance dAreva,
- Retards du chantier des EPR (Flamanville, Finlande),
- Problmes de gestion.
3) Quelles sont les mesures envisages pour redresser cette entreprise ?
Le gouvernement privilgie pour amliorer la situation dAreva de :
- Favoriser la collaboration entre Areva et EDF pour augmenter leurs performances
commerciale aussi bien sur le march de lnergie intrieur, qutranger ;
- Coordonner et mettre en cohrence les actions de ces 2 gants de lnergie franaise afin
damliorer lefficacit de la filire nuclaire.

35
 Chapitre 10 Les stratgies globales

EXERCICE 1 : VEOLIA

1) Rappelez ce que reprsente le groupe Veolia.

Veolia est une multinationale dont lactivit est lexpertise dans quatre domaines :
- Gestion du cycle de leau,
- Gestion et valorisation des dchets,
- Gestion de lnergie,
- Transports des personnes.
Le groupe comprend 106 filiales.
2) Avec qui conclut-il des partenariats ?
Le groupe Veolia conclut des partenariats avec les collectivits territoriales et les industries
franaises.
3) Sur quel type de stratgie sappuie Veolia ?
Veolia sappuie sur une stratgie partenariale. En effet le groupe se positionne comme un
expert concernant la gestion, loptimisation et la valorisation de la ressource en eau. Veolia
innove, cre et insuffle les principes du dveloppement durable.

EXERCICE 2 : La gamme de produits

1) Donnez des exemples concrets de gamme de produits.

Gamme de produits lOral :
- Soins
- Maquillage
- Shampoing
- Solaire
2) Quel est lintrt dune politique de gamme ?
La politique de gamme regroupe lensemble des dcisions et actions prises dans le domaine
des gammes proposes par lentreprise. Les objectifs de la politique de gamme et de
lancement ou suppression de produits sont multiples. Ils peuvent tre bass sur la rentabilit
directe des produits concerns, reposer sur des volonts dconomies dchelle (production ou
communication) des synergies intra gamme ou correspondre des objectifs plus tactiques
doccupation du terrain vis--vis de la concurrence ou de la distribution.
Une politique de gamme a aussi plusieurs rles :
- Rle dattraction : attirer des consommateurs,
- Rle de leader,
- Rle de transition,
- Rle tactique.
3) Quels en sont les deux inconvnients majeurs ?
Les deux inconvnients majeurs sont :
- Risque financier plus important,
- Risque commercial.
Selon la politique de gamme choisie :
- Soit une entreprise opte pour une gamme courte qui permet de se spcialiser sur un
seul segment, dallger les stocks et conomie dchelle d une production de masse.
Le risque ici est commercial, certains clients se dtournant de la marque car peu de
choix.

36
 - Soit une gamme longue qui permet une couverture et la satisfaction dun nombre
important du segment du march, talement du risque entre un plus grand nombre de
produits. Le risque ici est financier : accroissement des cots de production,
alourdissement des stocks.

EXERCICE 3 : Une stratgie : la diversification

1) Rappelez la notion de diversification.

La diversification consiste pour une entreprise lancer de nouveaux produits, simplanter
sur de nouveaux marchs ou mettre en uvre de nouvelles technologies. Elle peut tre de
natures diffrentes :
- Diversification gographique,
- Diversification du produit,
- Diversification totale (conglomrale).
2) Quels sont les quatre types de diversification voqus dans le texte ? Prsentez-les.
- Diversification concentrique : elle consiste dvelopper des activits diffrentes mais
ayant des liens entre elles. Elle vise une mme clientle par le biais de nouveaux
produits ou services.
- Diversification conglomre : elle consiste dvelopper des activits nayant aucun
lien entre elles. Elle a pour but de limiter les risques et dviter les difficults si un
march est en crise. Les activits en bonne sant peuvent compenser les activits en
moins bonne sant.
- Diversification horizontale : largissement des activits de lentreprise dans des
secteurs ou vers des produits restant en liaison avec son domaine de comptence
initial.
- Diversification verticale : ou stratgie dintgration verticale : largissement des
activits de lentreprise vers laval ou vers lamont de son mtier initial. La
diversification verticale amont consiste prendre le contrle dun fournisseur alors
que la diversification verticale aval consiste prendre le contrle dun producteur.
Cest lacquisition dun maximum dacteurs de la filire et de matrise des diffrentes
tapes techniques (production et commerciale dun produit).
3) Quels sont les avantages de la diversification ?
La diversification est un moyen de croissance, elle permet de rduire les risques de
dpendance un produit ou un march. Elle permet de profiter des effets de synergies,
dacqurir de nouvelles comptences et dune meilleure flexibilit.
4) Cette stratgie comporte-t-elle des risques ?
La diversification ncessite des investissements lourds. Lentre sur de nouveaux marchs et
la fabrication de produits novateurs ne sont pas sans risques dchecs. Cette stratgie entrane
aussi une modification structurelle et organisationnelle, risque de dilution des ressources, de
perte didentit et daffaiblissement de la culture dentreprise.

EXERCICE 4 : Stratgie de spcialisation ou de diversification : que choisir ?

1) Rappelez la notion de spcialisation.

La spcialisation consiste maintenir une entreprise sur un domaine dactivit. Lentreprise
se concentre sur son mtier de base pour lequel son niveau de comptences est bon ce qui lui
donne un avantage concurrentiel.
2) Quelles entreprises sont le plus concernes ?
Les entreprises les plus concernes par la spcialisation sont les PME.
3) Quels sont les avantages et les risques de la spcialisation ?

37
Avantages :
- Rduction des cots grce aux conomies dchelle ;
- Simplicit de mise en uvre ;
- Vhicule une image de spcialiste, gage de qualit pour les consommateurs ;
- Parfois permet lentreprise davoir le monopole et dacqurir une place de leader sur
le march.
Inconvnients :
- Lentreprise ne possde pas dautres activits pour compenser en cas de crise dans le
secteur ;
- Perte de flexibilit et de ractivit face son environnement.

EXERCICE 5 : Les stratgies du groupe LVMH

1) Dans quel type dactivit le groupe LVMH simplique-t-il ?

LVMH a opr une diversification dans le monde du luxe, ses activits sont :
- la maroquinerie (Louis Vuitton),
- les champagnes (Moet & Chandon),
- le parfum (Guerlain),
- la haute couture (Dior).
2) Quels sont ses axes stratgiques ?
Les axes stratgiques sont :
- la diversification,
- la pntration du march,
- linternationalisation,
- lintgration verticale en rachetant des distributeurs.
3) Lintgration verticale a-t-elle bien fonctionn ?
Non, car la conjoncture conomique en Asie ntait pas bonne. LAsie est le continent o se
trouve le plus de points de vente distribuant les marques du groupe.

EXERCICE 6 : PSA externalise

1) Que cherche rduire PSA ?

PSA cherche rduire ses cots et gagner en comptitivit.
2) Quelles sont ses pistes ?
- Sous traitance au Maroc pour une partie de la R&D
- Dmnagement du sige historique
- Doublement du sourcing low cost issu de lEurope de lest
- Compression des stocks
3) La stratgie dexternalisation ltranger sapparente-t-elle de la dlocalisation ?
La stratgie dexternalisation nest pas confondre avec de la dlocalisation. La
dlocalisation correspond au fait de dplacer gographiquement le traitement d1 activit ce
traitement est gnralement ralis par la mme entreprise mais sur une zone gographique
diffrente. Alors que lexternalisation consiste confier la totalit dune fonction ou dun
service un prestataire externe spcialis pour une dure pluri-annuelle. Celui-ci fournit alors
la prestation en conformit avec le niveau de service de performance et de responsabilit.

38
SYNTHESE

Avantage : Matrise du produit, conomies

dchelle
Spcialisation
Inconvnients : innovations des concurrents

Avantage: scurit

Diversification

Inconvnients : sadapter diffrentes activits

Amont fournisseur
Matrise de la chane

Aval distributeur
Intgration
Effet indpendance

Moyens franchise, sous-traitance, concession

Externalisation
Effets dpendance, image

39
 Chapitre 11 Les stratgies de domaines dactivits

EXERCICE 1 : Stratgie gnrique pour un avantage concurrentiel

1) La stratgie de domination par les cots exclut-elle la qualit des produits ?

La stratgie de domination par les cots nexclut pas la qualit des produits. Cette stratgie
consiste atteindre des cots infrieurs ceux des concurrents. Henry Ford est le premier
avoir utilis cette stratgie qui permet daugmenter la marge unitaire et une baisse du prix de
vente grce leffet quantit qui permet des conomies dchelle.
2) Comment la diffrenciation peut-elle procurer un avantage concurrentiel ?
La diffrenciation consiste crer un ou plusieurs avantages peru(s) comme unique(s) par
les acheteurs. La diffrenciation cherche construire un avantage concurrentiel sur un facteur
autre que le prix (qualit, esthtique, dlai de livraison) Pour M. Porter la diffrenciation peut
porter sur des lments de la chane de valeur.
3) Pouvez-vous reprer des niches dans les entreprises que vous connaissez ou que vous
imaginez ?
Patagonia, entreprise amricaine vend principalement des quipements sportifs pour des
sports daventure (alpinisme, kayak), un des facteurs-cl de succs sur ce march de niche
est limage de marque et la solide rputation de lentreprise dans sa capacit vendre des
produits de qualit.

EXERCICE 2 : La stratgie de diffrenciation

1) Quest-ce quune stratgie de diffrenciation ?

Cest lune des trois stratgies dveloppes par M. Porter qui repose sur la capacit
dvelopper une offre spcifique et diffrente qui soit valorise par le client, ce qui permet de
bnficier dun avantage concurrentiel en vendant le produit plus cher en bnficiant de
marges plus importantes.
2) Quelles sont les caractristiques dune telle stratgie ?
La diffrenciation a plusieurs caractristiques :
- Fiabilit
- Avantages techniques
- Esthtique
- Conditionnement
- Dlai
- Rseau de distribution
- Service aprs vente
- Image
- La notorit
- Loriginalit
- La rputation
Le client est prt payer un prix plus lev en change de ce quil peroit comme un
avantage.
3) quoi faut-il faire attention pour maintenir son avantage concurrentiel ?
Il faut toujours tre la pointe, pour conserver cet avantage. tre innovant et prcurseur cela
ne peut passer que par des oprations de croissance externe et lacquisition de solides
comptences.

40
EXERCICE 3 : Le low cost : un levier pour le pouvoir dachat

1) Prsentez les avantages du low cost pour les consommateurs et les entreprises.
Avantage du low cost pour les entreprises
Cette stratgie permet daccrotre le CA, daugmenter les parts de march et damliorer la
rentabilit :
- Elle permet dliminer du march ou daffaiblir les concurrents qui ne peuvent pas
pratiquer les mmes prix ;
- Lexistence de cots faibles constitue une barrire lentre pour de nouveaux
entrants.
Avantage du low cost pour les consommateurs
- Bnfique pour le pouvoir dachat ;
- Accs un plus grand nombre de produits et de services qui sont porte de leur
budget ;
- Produit rduit sa simple fonctionnalit.
2) Montrez pourquoi les entreprises peuvent essayer de mettre en uvre cette stratgie.
Les entreprises peuvent mettre en uvre cette stratgie pour trois raisons :
- Rpondre lvolution du march et faire face la crise ;
- Contrer larrive de concurrents low cost et ne pas tre vinc du march ;
- Rechercher de nouveaux clients en lanant une offre low cost en parallle de son offre
de base afin dlargir son influence et sa clientle.
3) Quelles peuvent en tre les consquences sur les salaris ?
Les consquences peuvent tre :
- Simplification des procdures dentreprise ;
- Peu de personnel ;
- Salaires minimaux ;
- Pressions maximales la comptitivit.

EXERCICE 4 : Comment se diffrencier ?

1) Quels sont les trois moyens de diffrenciation dont lentreprise dispose ?

- Diffrenciation par le haut : vise dvelopper des caractristiques produits ou services
plus levs que celle de la concurrence.
- Diffrenciation vers le bas : vise proposer un produit ou service la valeur relle ou
perue moindre un prix plus bas.
- Diffrenciation retarde : cest une technique de production qui permet de repousser le
plus possible en aval la personnalisation des produits dans le cycle de production. Le
but de la diffrenciation retarde est de concilier des impratifs de production
(conomies dchelle) des contraintes commerciales (demandes de produits
personnaliss sans dlais de livraisons).
2) Pouvez-vous en donner des exemples concrets ?
Diffrenciation par le haut : Apple
Diffrenciation vers le bas : Ikea
Diffrenciation retarde : lindustrie agroalimentaire et la production de lgumes en conserve
(ex : Bonduelle). Ils attendent le dernier moment pour adapter le packaging. On retrouve le
mme produit dans les marques haut et bas de gamme.

EXERCICE 5 : Le low cost dans laviation

1) quelle stratgie le low cost correspond-il ?

41
Le low cost rpond une stratgie intrasecteur du type domination par les cots mais aussi
diffrenciation vers le bas.
2) Relevez les prix proposs pour les deux destinations et expliquer pourquoi ils attirent
la clientle.
Venise 3 nuits en 3* + vol 180 euros/personne
Rome 4 nuits en 4* 130 euros/personnes
LItalie est une destination touristique apprcie. Venise et Rome sont deux joyaux de ce
pays. Ces prix sont accrocheurs car ils comprennent le transport et des nuits dhtel (catgorie
leve). Ces prix dfient toutes concurrence et sont bien en de du prix dacceptabilit.
3) Comment les entreprises peuvent-elles parvenir ce type de prix ?
Les entreprises arrivent ce type de prix en proposant des produits en :
- Saison basse,
- En pratiquant le yield management,
- Compagnie low cost,
- Ngociant avec les prestataires.
Souvent ces prix sont proposs par des agences de voyage en ligne qui allgent les charges de
structure.

EXERCICE 6 : La stratgie de niche

1) quelle entreprise correspond le plus une stratgie de niche ?

La stratgie de niche correspond plus aux PME car elles ne disposent gnralement pas de
ressources suffisantes pour sattaquer lensemble dun march ou qui volontairement ne
souhaitent pas dpasser un certain seuil de taille de leur structure.
2) Quelles sont les caractristiques idales dune niche ?
- tre dune taille suffisante et avoir un pouvoir dachat suffisant pour tre rentable.
- Avoir un potentiel de croissance.
- tre dun intrt ngligeable pour les principaux concurrents
- Correspondre aux comptences et aux ressources que possde lentreprise pour
desservir efficacement le march cible.
- tre favorable en cas dattaque de concurrents importants grce la fidlit de la
clientle.
3) Une entreprise peut-elle crer une niche dans le cadre de lintrapreneuriat ?
Une entreprise peut dans le cadre de lintrapreunariat crer une stratgie de niche. Par
dfinition lintrapreunariat est un processus qui se produit lintrieur dune firme existante,
indpendamment de sa taille et qui mne de nouvelles entreprises ou de nouvelles activits
et orientations innovatrices tels que le dveloppement de nouveaux produits, services,
technologies Dvelopper une stratgie de niche peut en faire partie.

EXERCICE 7 : La stratgie de recentrage

1) Pourquoi une entreprise peut-elle envisager de se recentrer ?

Une entreprise peut envisager de se recentrer quand elle observe une baisse du niveau global
de sa performance. Elle dcide donc dabandonner les activits les moins rentables et
conserver et investir dans le mtier le plus rentable.
2) Quelles sont les possibilits de recentrage possibles ?
- Recentrage sur le mtier
- Recentrage gographique
- Recentrage sur la mission

42
EXERCICE 8 : Une entreprise doit-elle se focaliser sur un segment de march ou
sadresser lensemble du march ?

1) Pourquoi la stratgie de focalisation constitue-t-elle un dilemme classique pour une

entreprise ?
Le problme pos ici lentreprise est, vaut-il mieux sadresser lensemble du march ou un
segment de march ? La premire solution permet davoir un grand nombre de clients
potentiels. La seconde, elle limite le nombre de clients mais loffre rpond plus leurs
attentes.
2) Comment les studios font-ils pour faire apprcier les films comprenant plusieurs
genres ?
Les studios utilisent deux techniques :
- La premire consiste en dire le moins possible sur le film pour faire jouer
limaginaire du futur spectateur ;
- La seconde technique consiste utiliser des positionnements diffrents pour le mme
film.
3) Pouvez-vous en donner des exemples ?
Titanic de James Cameron.
Public masculin positionnement : un naufrage historique.
Public fminin positionnement : une romance bord du Titanic.

SYNTHESE
Effets :
Stratgie de domination Baisse des prix
Attitude offensive par les cots faillite
Dlocalisation
baisse de qualit

Moyens : Conditionnement
Stratgie de particulier
Attitude dfensive diffrenciation innovation permanente
procd de fabrication
spcifique

Concentration des efforts sur

Stratgie de un segment du march
Attitude autonome focalisation (Crneau, niche)

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 Chapitre 12 Les modalits de dveloppement de lentreprise

EXERCICE 1 : Un fort potentiel de croissance pour PSA

1) Montrez en quoi le groupe PSA est une entreprise globale.

Le groupe PSA est une entreprise globale car il rpond en tout point aux caractristiques de
lentreprise globale qui sont :
- Son march est le monde entier lentreprise a une gamme de produit limite et
standardise ;
- Ralise des conomies dchelle ;
- Les produits adoptent un standard commun teint de variante selon les pays.
2) Quelle est la situation du groupe PSA en Russie ?
PSA connat une baisse de ses rsultats en Russie du fait dun ralentissement de lconomie et
de problmes gopolitiques. Cependant PSA accentue ses efforts sur le march russe
(politique commerciale, comptitivit) car elle compte bien tre un acteur majeur du march
automobile russe.
3) Sur quels lments sappuie la croissance de PSA en Chine et en Amrique Latine ?
PSA sappuie sur ses centres de styles et R&D de Shanghai et sao paulo qui conoivent les
volutions ncessaires pour les versions locales des modles existants et jouent un rle majeur
dans la conception de modles typiques. PSA mise aussi sur linnovation en matire de
motorisation (moteur hybride).

EXERCICE 2 : La croissance dune PME

1) Quelles sont les quatre phases que peut connatre une PME pour assurer sa
croissance ?
- La crise de dmarrage
- La crise de cash flow
- La crise du leadership
- La crise de continuit
2) Que reprsente la crise du leadership et comment la rsoudre ?
La crise de leadership se produit quand lentreprise grandit et atteint une taille qui fait que
lentrepreneur ne peut plus grer tout tout seul. Pour rsoudre ce problme, il faut dlguer
des tches dautres personnes.
3) Faut-il persvrer dans ses efforts lorsque la croissance est au rendez-vous ?
Si la croissance est au rendez-vous, lentrepreneur devra continuer uvrer dans ce sens pour
ne pas connatre un ralentissement de son activit. Il devra innover, grer et ne pas se
contenter de ses acquis.

EXERCICE 3 : Croissance dentreprise : dix signes montrant que votre entreprise

grossit trop vite

1) Relevez les crises de croissance dune entreprise lies son personnel.

Les crises de croissance lies au personnel sont :
- Dmotivation des quipes,
- Moral des employs faible,
- Productivit diminue
- Turn over saccrot,
- Problme de culture dentreprise mal assimile.
2) Relevez les problmes commerciaux et concurrentiels.

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Commerciaux :
- Insatisfaction des clients,
- Retards dans les livraisons.
Concurrentiels : pas de visibilit sur ltat de la concurrence et du march.
3) Quelles capacits ncessite le mtier de manager ?
Le mtier de manager ncessite plusieurs capacits :
- Mener un projet collectif pour dfinir des objectifs et plans daction ;
- Organiser lanimation des quipes ;
- Grer la performance collective ;
- Prise en charge du changement afin de faire adhrer les membres de lentreprise ;
- Contrler pour raliser une comparaison entre ralisation et prvision ;
- Faire une veille commerciale et concurrentielle.

EXERCICE 4 : LAmrique latine, dernier Eldorado de Danone

1) Quels sont les axes stratgiques de Danone ?

Les axes stratgiques de Danone sont :
- le dveloppement dans les pays mergents,
- adaptation du produit aux gots locaux,
- lutte contre le surpoids et lobsit.
2) Pourquoi ce groupe choisit-il de simplanter fortement en Amrique du sud ?
Danone mise sur un fort potentiel de croissance. Il parie sur lmergence des classes
moyennes et lurbanisation pour doper la consommation de yaourt.
Danone reste 1 des produits laitiers en Amrique du sud mais compte sur une bonne marge
de progression des consommations de ces produits encore sous consomms.
3) Quels types de dcisions pourrait-il prendre dans le futur ?
Nouer des partenariats avec des acteurs locaux et ouvrir une 3 usine de produits laitiers pour
accrotre ses capacits de production.

EXERCICE 5 : Bouygues, stratgies et atouts

1) Quelle est lactivit du groupe Bouygues ?

Les mtiers de Bouygues sorganisent autour de trois activits :
- La construction (BTP, nergie, route),
- Les telecom,
- Les mdias (TF1).
2) Linternational tient-il une place importante dans la stratgie du groupe ?
Linternational reprsente une part importante du CA de Bouygues 46 % pour Bouygues
construction et 43 % chez Colas (les routes). Presque la moiti des CA se fait en particulier en
Asie et Moyen Orient qui sont des marchs en pleine expansion.
3) Sur quoi repose lavantage concurrentiel de Bouygues en matire de construction ?
Lavantage concurrentiel repose sur des savoir-faire innovants et une solide exprience dans
le domaine de la construction.

EXERCICE 6 : GDF Suez

1) Pourquoi cette entreprise publique est-elle passe au statut de SA ?

Cette entreprise publique est passe au statut de SA pour permettre une privatisation 2004 et
mieux rentrer dans le jeu de la libralisation des marchs de lnergie. Cette privatisation a
permis une fusion (2006) avec le groupe Suez et devenir un des leaders du secteur de

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lnergie europen.
2) Quelles sont les deux stratgies de GDF Suez ?
Les stratgies GDF Suez sont :
- Internationalisation,
- Diversification dans llectricit, le ptrole, exploitation des terminaux mthaniers et
du stockage de gaz naturel.

EXERCICE 7 : Les consquences conomiques de linternationalisation

1) Linternationalisation a-t-elle un impact sur dautres entreprises que celles qui

pratiquent cette stratgie ?
Linternationalisation impacte les autres entreprises mme si elle ne le pratique pas :
- Diminution des possibilits de sous traitance et dapprovisionnement ;
- Effet en chane sur lemploi, les commerces locaux ;
- Dsinvestissement dans certains secteurs pour en financer dautres.
2) Comparez les consquences sur les pays dorigine et daccueil.
Deux types de pays dorigine et daccueil subissent des consquences du fait de
linternationalisation. Les pays les plus touchs sont les pays dorigine les consquences sont :
- baisse des rentres fiscales ;
- baisse des cotisations sociales ;
- chmage ;
- baisse du PNB.
Les pays daccueil subissent des consquences dordre environnemental et de pression des
multinationales sur les pouvoirs publics.
3) Existe-t-il des consquences mondiales positives ?
Linternationalisation permet aux entreprises de trouver des opportunits de croissance :
- Dcouverte de nouveaux dbouchs
- Contournement des barrires protectionnistes
- Prolongation du cycle de vie du produit
- Diminution des cots dapprovisionnement et de production
- conomie dchelle et dapprentissage
- Accs des nouvelles ressources en Homme et capitaux.

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 Avantages : autonomie, largissement des
opportunits

Inconvnients : lente, capitaux difficiles

organique trouver

Moyens : prise de participation, fusion,
CROISSANCE apports partiels dactifs
externe
Effets : apprentissage immdiat, perte
dindpendance

conjointe Moyens : partenariats divers

Effets : rduction des risques,
largissement des marchs

Etapes : exportation, commercialisation, stade productif,

multinationalisation

INTERNATIONALISATION Avantages : puissance, image, prennit, rduction des cots

Invovnients : perte de contrle des tats, chmage,

dlocalisation

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 Cas n 3 Le cas Leader Price et Lidl

1) Quelle a toujours t la stratgie de Leader Price et Lidl ?

La stratgie est la domination par les cots, diffrenciation par le bas en proposant des prix
imbattables les plus bas du march.

2) Quelles dcisions stratgiques ces deux enseignes prennent-elles pour assurer

prennit et croissance ?
Leader Price se renouvelle en proposant un nouveau concept Leader Price express et en
faisant lacquisition des magasins Le Mutant et Norma.
Lidl a opr un basculement stratgique avec une monte en gamme afin de se rapprocher des
oprateurs traditionnels de la grande distribution.

3) Ces dcisions ont-elles un cot financier lev ?

Les dcisions ont un cot lev financier (ex : Leader Price 125 millions deuros) mais
investissement obligatoire, si ces hard discounter veulent retrouver croissance et prennit.

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