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LA GESTION DE LENTREPRISE ET
LANALYSE DES COUTS
L'analyse des cots permet de dfinir le prix de vente d'un produit
La question qui se pose ici est de savoir quel prix l'entreprise doit elle vendre ses produits
pour assurer sa prennit de l'entreprise et conserver, voire dvelopper ses parts de march ?
Le problme gnral rsoudre concerne le calcul de ces cots de production : il faut intgrer
un cot moyen de production, un cot marginal de la dernire unit produite, dfinir le cot
des diffrentes activits de l'entreprise (cot de production, cot de commercialisation, de
distribution, de SAV, etc).
La mthodologie de dfinition des cots sera donc dterminante, en fonction de l'activit de
l'entreprise, de sa concurrence et de sa stratgie.
L'analyse des cots permet de savoir s'il faut faire soi mme ou faire faire
Tous les dveloppements des politiques de sous-traitance et d'externalisations partent des
travaux de Coase et Williamson (Prix Nobel d'Economie) sur les cots de transaction.
Mais cet objectif immdiat ne doit pas faire oublier les risques inhrents une telle
stratgie, risques qui expliquent en partie les politiques actuelles de rintgration des
fonctions.
L'analyse des cots permet de lier les cots de l'entreprise au cycle de vie du produit
La ncessit de rpondre de plus en plus rapidement aux besoins des clients voire mme de
les anticiper ou les provoquer, implique de dvelopper des produits complexes dont la dure
de vie est limite.
Ces dveloppements supposent des engagements financiers importants diffrents stades du
processus de recherche, de lancement, de production et de fin de vie du produit. Ceci se
concrtise par le cycle de vie du produit.
DEFINITIONS
Un cot est la valeur montaire des consommations de l'entreprise.
Un cot fixe est un cot qui ne varie pas, quelle que soit l'activit de l'entreprise ; un cot
variable est un cot qui varie en fonction de l'activit de l'entreprise.
On diffrenciera des cots variables proportionnels (CV = a.CA) et des cots variables non
proportionnels.
Un cot direct est un cot que l'on peut rattacher sans aucune ambigut un produit prcis ;
un cot indirect est un cot qui n'est pas li un produit prcis, mais est li la matrise de
l'environnement du produit (commercial, gestion, etc ).
On distinguera des cots de produits et des cots de priode, dans le cas o la production de
l'entreprise implique un cart important entre le moment de la ralisation du produit et sa
vente.
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Michel Leroy Septembre 2013 - - ralis pour lIMMD Roubaix
La mthode la plus couramment employe reste celle du cot direct, qui demande tre
approfondie : c'est l'objet de la mthode des cots complets, qui vise dterminer chaque
stade de la vie d'un produit le cot li ce stade.
L'objectif global de toute analyse de cots est de comprendre comment l'entreprise gnre son
rsultat et peut l'amliorer, combien elle peut prvoir de production pour quelle rentabilit
(laboration de budgets).
Les prospectives que l'entreprise travaillera pourront s'appuyer sur ces calculs de cots afin de
limiter son risque (recherche du seuil de rentabilit) Elle pourra galement utiliser ces
connaissances pour laborer des prix de vente cohrents.
Le seuil de rentabilit
Le seuil de rentabilit, encore appel point mort ou point d'quilibre permet de calculer le
niveau de Chiffre d'Affaires (CA) que l'entreprise doit raliser au minimum pour couvrir ses
charges, c'est dire ne rien gagner, mais surtout ne rien perdre. A ce niveau de CA, le bnfice
est donc nul.
Calcul :
CAr = CF / (1 - a)
(1 - a) reprsente le pourcentage de marge sur cot variable (%MCV) dgag par l'entreprise ;
ce pourcentage sert payer les frais fixes de l'entreprise.
La date d'atteinte de l'quilibre peut tre calcule dans un objectif de prvision d'activit,
sous rserve d'avoir une activit linaire.
Dans le cadre de coefficients de variation saisonnires, il faudrait calculer mois aprs mois.
Cette date sera le moment de l'anne o l'entreprise atteindra le seuil de rentabilit, en
fonction du CA prvu.
On exprime ce moment en pourcentage d'une anne complte, puis en mois, puis en jours.
Le levier oprationnel est l'lasticit du Rsultat par rapport au chiffre d'affaires, ou encore
la variation relative de rsultat apporte par une variation relative du chiffre d'affaires.
On appelle galement ce levier oprationnel la sensibilit du rsultat au chiffre d'affaires. Le
levier oprationnel (lo) est la variation de rsultat constate la suite d'une variation du
chiffre d'affaires observe soit
lo = (variation du Rsultat / Rsultat initial) / (variation du CA / CA initial).
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Dans la mesure o le rsultat est la marge sur cot variable, on peut galement calculer le
levier oprationnel en fonction de la MCV.
Ce levier indique qu'une croissance (ou une baisse) du CA se traduira par une hausse ou une
baisse du Rsultat gale au pourcentage de variation du CA multipli par le levier
oprationnel.
Exemple de seuil de rentabilit : Une entreprise produit des cartes mres d'ordinateur qu'elle
vend 200 l'unit.
Pour produire, elle emploie 4 personnes qui cotent en tout chaque anne 384000 , qui
travaillent dans un local dont les loyers et le chauffage reprsentent 20000 .
Pour produire, l'entreprise achte un microprocesseur par carte mre au prix de 45 .
Si le cot du microprocesseur est de 45 par carte mre vendue 200, on sait quels sont les
cots variables en pourcentage, soit a = 45/200 = 0,225 ou 22,5%.
Le cot des cartes mres reprsente 22,5% du prix de vente.
La marge sur cots variable (1 - a) est, en pourcentage le complment 100% des cots
variables (a), soit ici, nous avons B = 0,775 x CA - CF
Si l'entreprise dpasse son seuil de rentabilit qui est de 521290, au del, l'entreprise a un taux
de profit de 77,5%.
Si, par exemple, l'entreprise ralise 600000 de CA, soit 78710 de plus que le CAr (600000
- 521290), alors son profit sera :
78710 x 77,5% = 61000 .
C'est bien le profit que nous avions calcul plus haut.
Si l'entreprise n'avait ralis que 500000 de CA, sa perte aurait t de 77,5% de l'cart entre
son CA (500000) et le CAr (521290), soit ici un montant de -21290, c'est dire une perte de
16500 (-21290 x 77,5%)
On peut vrifier : un CA de 500000 signifie 2500 cartes vendues 200 et donc 2500
microprocesseurs achets 45.
B = 2500 x 200 - 404000 - 2500 x 45 = -16500
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L'entreprise se rend compte que l'emballage des cartes mres pourrait tre sous trait au lieu
de ncessiter un salaire d'un cot de 96000 . Le cot de la sous traitance serait de 32 par
carte mre.
Les charges fixes seraient donc dsormais de 308000 (404000 - 96000) et les charges
variables de 38,5% du CA ((45+32)/200) pour une MCV de 61,5% (100 - 38,5).
Le seuil de rentabilit serait donc de 500813 (308000/61,5%), soit nettement plus bas que
prcdemment (521290).
L'entreprise a dcid d'augmenter ses prix de 10%, tout en sachant que cette augmentation
gnrera une baisse de son CA de 14%.
Son lasticit est donc de -1,4 (-14% / +10%).
Elle va donc vendre ses cartes mres 220 (200 + 10%) et perdra 14% de ses ventes, soit
420 ventes.
Ses charges fixes et variables sont inchanges et seule la MCV change pour devenir 65%
((220 - 45 - 32)/220).
Le nouveau seuil de rentabilit est donc de 473846 (308000/65%), en nette baisse.
En revanche, le bnfice a chang aussi, puisque le CA est devenu 567600 (3000 ventes -
420 ventes 220 ).
Il est dsormais de 60940 (65% de 567600 - 473846), soit une lgre diminution.
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Deux types de mthodes se retrouvent : les cots partiels et les cots complets.
Les cots partiels correspondent des entreprises travaillant un seul produit, en mono activit.
Les cots complets concernent plutt les entreprises produisant plusieurs produits diffrents.
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Aprs dtermination des cots directs, les charges indirectes sont rparties par centre
d'analyse.
Dans un troisime temps, il faut dfinir une cl qui rsume quel est le dclencheur de cot de
l'activit.
Les centres principaux sont ensuite totaliss et rapports leur unit d'uvre dfinie
l'avance, au choix de l'entreprise. Lorsque la totalit des charges indirectes ont t rparties
par centres d'analyse et par units d'uvre, on peut dfinir le cot de revient complet d'un
produit de l'entreprise.
Les Charges Fixes Imputes seront gales aux Charges Fixes relles x (l'activit relle
observe / l'activit normale)
Les charges fixes comprennent le loyer (18000 par an) des frais de personnel estims
30000 par an, et des frais divers pour 5000 .
En moyenne, en comparant les CA dans des zones touristiques comparables, le CA ralisable
dans les mois d't est de 20000 par mois et de 5000 dans les autres mois.
Est il intressant de travailler sur la mise en place de ce projet ?
En premier lieu, il faut trouver le seuil de rentabilit, c'est dire calculer les charges fixes et le
pourcentage de marge sur cots variables (%MCV).
Les charges fixes sont de 53000 et le %MCV est de 60% (1 - 1/2,5, sachant que 1/2,5 nous
donne le cot des charges variables en pourcentage).
Le seuil de rentabilit est donc de 88333 .
En tenant compte de la rpartition donne, les mois d't doivent reprsenter 50% du CA soit
44167 c'est dire 14722 chacun des trois mois, en dessous des 20000 par mois
envisageables.
En tenant compte de la rpartition donne, les autres mois doivent reprsenter 50% du CA soit
44167 c'est dire 4907 chacun des neuf autres mois, lgrement en dessous des 5000
par mois envisageables.
A ce stade, le projet semble donc viable et peut tre continu ; en revanche, il faudra creuser
les marges par produits, et tous les prix des produits, le seuil de rentabilit global (88333 )
tant trs proche du potentiel calcul (105000 soit 3 x 20000 + 9 x 5000)
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Pour fonctionner, l'entreprise a besoin d'un commercial, d'un mtreur (qui est aussi le patron),
de deux administratifs, et de quatre ouvriers dont les cots pour le mois de janvier ont t les
suivants :
Mtreur 4000
Commercial 3000
Deux administratifs 4500
Quatre ouvriers 6000
Les ouvriers ont travaill 600 h en tout.
Une fentre ncessite un chssis en PVC, de longueur variable, des vitres aux dimensions, des
joints autour des vitres, des systmes de fermeture et du joint Rubson en fonction des besoins.
4 chantiers ont t raliss dont les lments chiffrs sont les suivants :
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On voit facilement que c'est le chantier 3 qui pose problme, il a utilis 50% de la ressource
de main d'uvre mais n'a pas t suffisamment factur. Le chantier 4 est galement sous
factur.
Une facturation avec un %MCD de 62%, par exemple, aurait apport une MCD
supplmentaire de 1635 ((62% - 29,30%) x 5000 ) sur le chantier 3 et de 126 ((62% -
58,4%) x 3500 ). Le gain de MCD aurait donc pu tre facilement de 1761.
Le dficit aurait baiss 243.
Pour les jupes : 1 mtre de tissus 10 , 1/2 heure de main d'uvre directe (MOD) de
dcoupe et 1/2 heure de montage 15 l'heure, des ornements divers pour 2
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L'entreprise peut maintenant affecter un coefficient multiplicateur pour vendre ses produits.
S'il est par exemple de 2,5, les robes seront vendues 422,63 (169,05 x 2,5) et les jupes
235,45 (94,18 x 2,5).
Une charge fixe importante est constitue des amortissements d'une machine pour un montant de
16900.
Le cot de charges fixes par produit est donc thoriquement de 10 par produit.
Or l'amortissement est le calcul de la prise en compte de l'utilisation d'une machine sur le temps.
Ceci signifie que le cot d'amortissement est en ralit un cot mensuel ici de 1408 (16900/12).
On ralise qu'il devient alors difficile de dfinir des prix de revient cohrent, et donc des prix de vente
homognes.
L'activit de notre entreprise tale sur l'anne donne une activit normale de 141 produits par mois
(1690/12). Les coefficients d'activit deviennent donc :
janv fvr mars avr mai juin juil aout sept oct nov dec
prod 100 130 70 100 60 50 50 80 150 250 350 300
Coef 0,709 0,922 0,496 0,709 0,423 0,355 0,355 0,567 1,064 1,773 2,482 2,128
Rapports aux productions ralises, le cot unitaire en amortissement devient homogne, mois aprs
mois pour 10 :
janv Fvr mars avr mai juin juil aout sept oct nov dec
Amort 998 1298 698 998 596 500 500 798 1498 2496 3495 2996
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rel
prod 100 130 70 100 60 50 50 80 150 250 350 300
Ct unit 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
amort (1)
(1) cots arrondis
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LA METHODE ABC
la mthode se base sur la notion de satisfaction du besoin des clients : l'entreprise n'est plus un
simple outil de production, mais devient une organisation tendant satisfaire ses clients.
On intgrera donc toutes les activits perues par le client et participant, dans son esprit, la
satisfaction de son besoin.
Dfinitions
La mthode ABC (Activity Based Costing ou comptabilit base d'activit) reprend les
mthodes des centres d'analyse, mais choisit des units de mesure de natures diffrentes, en
fonction du type d'activit.
Mthodologie :
Dans un premier temps, on dfinit dans l'entreprise des activits auxquelles on affecte les
charges directes et indirectes.
Dans un second temps, on recherche les inducteurs de cots, les objets de cots, par exemple
les clients, les produits, etc
Enfin, on peut calculer le cot rel d'un produit par la somme de tous les cots induits qu'il a
gnr.
Le cadre de l'entreprise consacre un tiers de son temps chaque activit et s'occupe seul de la
sous traitance.
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En dehors des cots directs des produits achets par un client, si sa commande comporte 2
rfrences spcifiques et nouvelles, on pourra lui affecter en cot d'activit "achat" un
montant de 1591 (2 rfrences 741 chacune et un bon de commande 109 ).
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LA PROCEDURE BUDGETAIRE
Le terme budget vient du vieux franais bougette, bourse dans laquelle le voyageur serrait ses
cus, en prvision des dpenses du voyage.
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Il comprend des chiffres qui rsument des actions dans le cadre de tches intgres dans des
objectifs : lobjectif de construire une maison comprend des tches comme creuser des
fondations , permises par des actions comme creuser un trou de cinquante centimtres et
couler 12 m3 de bton .
Il nexiste pas un tableau de bord, mais un TDB par centre de responsabilit, chaque TDB
tant adapt au niveau hirarchique correspondant ; plus on monte dans la hirarchie et plus
le TDB doit tre synthtique.
Le TDB, simple, rapide et peu coteux ne doit pas tre confondu avec le contrle budgtaire
(ou Tableau dactivit) qui est global, lourd et onreux.
Les indicateurs se regroupent gnralement en indicateurs dactivit (ce qui a t fait dans le
cadre des objectifs), en indicateurs de cot (ce qui a t consomm), en indicateurs de qualit
(niveau de performance de ce qui a t fait), en indicateurs dclairage (informations sur
lenvironnement pour mieux comprendre les autres indicateurs) et en indicateurs humains
(informations sur le personnel comme labsentisme, les dmissions, les embauches).
Ces indicateurs sont rapports la norme professionnelle, aux objectifs ou aux constatations
passes.
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Perspective Processus Internes : Quels sont les processus internes cls de la russite ?
Le BSC oblige les managers revoir leurs outils de suivi ; Kaplan et Johnson notent que la
capacit crer des outils de mesure est infinie, un indicateur en chassant rarement un autre,
mais sajoutant plutt un existant, crant ainsi de vritables usines gaz . L'quilibre des
quatre perspectives est en effet primordial. Il ne faut jamais pnaliser un axe pour en favoriser
un autre, mais au contraire mettre en vidence les liens de causalits des quatre perspectives.
C'est ainsi que selon les auteurs Norton et Kaplan, la rentabilit des capitaux investis sera
effective.
Laspect quilibr (balanced) vient des mesures mises en place qui sont toujours
bidirectionnelles : court/moyen terme, financier/non financier, performance externe/interne,
indicateurs avancs/ posteriori, alerte (lments susceptibles de se dgrader) / avancement
(en fonction des objectifs).
LE MANAGEMENT COCKPIT
Lutilisation de linformatique et la possibilit de piloter en temps rel a permis la mise en
place dun outil de management cockpit qui sinspire du BSC mais intgre la dcision en
temps rel.
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LE COUT CIBLE
Les bases du cot cible : l'analyse de la valeur
Lanalyse de la valeur est une mthode qui permet de concevoir ou de re-concevoir un produit
de manire ce quil assure au moindre cot toutes les fonctions que le client dsire et quil
est prt payer.
L'analyse de la valeur ncessite de dfinir quelles sont les diffrentes fonctions qu'un
consommateur attribue un produit. On en repre trois principales : usage, estime, technique.
Une premire tape consiste reprer et chiffrer toutes les activits qui se
drouleront sur toute la dure de vie du produit la charge du
producteur : approvisionnement, stockage, fabrication, contrle de la
production, suivi de la qualit, distribution et logistique, ressources
humaines.
Une seconde tape consiste reprer les cots d'utilisation la charge du
consommateur.
Une troisime tape vise apprhender les cots lis la fin de vie du
produit, la charge du producteur et, ou du consommateur.
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LES PROBLEMATIQUES DE
DEVELOPPEMENT DURABLE
LACV, UNE APPLICATION DU COUT GLOBAL
La dfinition du cycle de vie du produit dpasse la notion marketing de
dure d'utilisation, puisqu'elle intgre la fin de vie du produit, et mme sa
destruction ; elle est diffrente galement de la notion comptable qui
n'intgre que les phases de production et parfois celles de conception.
Ltude a t publie intgralement par lADEME en Fvrier 2004 (taper ACV Carrefour dans
Google et slectionner le site de lADEME pour un accs direct). En voici les rsultats
partiels :
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Source Carrefour : les donnes sont en rfrence au sac plastique de base (qui a une valeur indiciaire de 1)
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Cette socit envisage d'accrotre ses ventes de 1 325 000, ce qui se traduirait par une
augmentation des CF de 300 000 et des CV de 900 000.
Calculer le nouveau seuil de rentabilit.
Aprs avoir calcul les indices de scurit, dire quel choix envisager entre ces deux
options.
Sachant que les autres charges externes comportent 50% de charges fixes, que les
impts et taxes sont fixes, de mme que les dotations, et que les autres charges
comportent 14400 de charges variables, calculer le seuil de rentabilit et l'indice de
scurit.
En rendant variable la totalit des autres charges externes, recalculer le nouveau seuil de
rentabilit et expliquer les raisons de sa variation.
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Le prix du march se situe aux environs de 500 HT. Quel est le volume minimum pour
rentabiliser cette activit?
Le march envisag semble se porter sur un volume annuel possible compris entre 7000 et
12000 units.
Quel serait le rsultat de l'entreprise dans chacune de ces hypothses, un prix de vente
de 510 ?
O se situe le seuil de rentabilit ?
A quel prix l'entreprise devrait 'elle acheter ses lments pour raliser un coefficient de
1,3 sur ses ventes et rester un prix de vente de 510 ?
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Le nombre d'heures travailles est de 600 pour l'atelier moulage et 250 pour l'atelier finition.
Le cot des matires plastiques consommes est de 7200
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Electricit : 600
Puissance
employe
Atelier moulage 3 000 watts
Atelier finition 600 watts
Bureaux 600 watts
Magasin (prparation des 600 watts
livraisons)
Informations complmentaires
Le centre d'analyse administration doit tre rparti de la faon suivante :
Moulage 1/3, Finition 1/3, Distribution 1/3
Les frais de transports sont rpartis en fonction du livre de bord du vhicule.
Les units d'uvre retenir sont :
Montage et finition : heures travailles
Distribution : le chiffre d'affaires
Etablissez un tableau de rpartition des charges par centre d'analyse et fates ensuite apparatre le cot de
production, le cot de distribution, le cot de revient et le rsultat par produit.
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L'tude des frais de section, effectue avant la sous rpartition de la section administration
fournit les informations suivantes :
Administration approvisionneme production distribution
nt
Totaux 10000 5000 50000 20000
Charges fixes 10000 2000 40000 10000
Charges 3000 10000 10000
variables
Units d'uvre Tonne achete Heure mod 100 e de vente
HT
Cl rpartition 10% 60% 30%
adm
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Exercice 1 (ABC)
Un tablissement industriel est charg du montage de deux lignes de produits partir de
composants. Chaque ligne comprend deux produits labors partir de composants standard
et de composants spcifiques.
Ligne 1 Ligne 2
P1 P2 P3 P4
Quantit 10000 20000 50000 2000
produite 0
Nomenclature des produits Prix
unitaire
Composant 1 X x X x 22
Composant 2 x X x 34
Composant 3 X X x 48
Composant 4 X 50
Composant 5 x 57
MOD 1h 1,5 h 1,125 h 1,25 h 22
Les charges indirectes de production sont imputes sur une double base : les
approvisionnements et la MOD (cf annexe 1).
L'approvisionnement se fait en juste temps et les produits finis sont transfrs au service
commercial qui en est responsable.
La direction de la socit pense que la procdure de cots base d'activits est susceptible de
lui apporter des informations nouvelles. Elle procde une simulation dans l'tablissement
industriel prcit.
La premire tape de l'exprimentation consiste isoler, au sein de chaque centre d'analyse,
les diffrentes activits qui y sont ralises (annexe 2) et rpartir les charges des centres
entre les activits (annexe 3).
Le deuxime tape consiste rechercher les facteurs gnrateurs de cots des activits
(annexe 4).
La troisime tape consiste regrouper les activits productives en deux centres et calculer
le cot unitaire des inducteurs correspondants.
Le cot de l'activit d'administration gnrale est imput aux produits au prorata de la valeur
ajoute des composants (hors cot de l'administration gnrale et hors marge bnficiaire).
En choisissant deux inducteurs (les justifier), dterminer le cot complet des 4 produits.
Annexe 1 : tableau de rpartition des charges indirectes entre les centres d'analyse
Centres administration Mthodes Approvisionnem Montage
ent
Totaux primaires 1 150 000 1 500 000 918 760 2 976 500
Administration - 1 150 000 57 500 115 000 977 500
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Exercice n2 (ABC)
Une socit commercialise des kits de caf destination des entreprises.
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Son prix d'achat d'un kit est de 10 et son prix de vente thorique est de 15.
Selon le type de clients, l'entreprise accorde des remises.
Une structure de tlmarketing appelle les clients priodiquement pour valuer les besoins.
Un service rception/prparation des commandes rceptionne les kits, gre les stocks et
prpare les commandes ralises par le marketing tlphonique.
Des livreurs en voiture livrent ensuite les clients.
Les activits dfinies pour cette entreprise sont au nombre de trois :
Gestion des prises de commande, manutention des produits, livraison des clients.
Ceci signifie que le cot d'une commande est de 600 , que le cot de manutention d'un kit est
de 0,15, et qu'un kilomtre parcouru cote 2
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