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Michel Leroy Septembre 2013 - - ralis pour lIMMD Roubaix

LA GESTION DE LENTREPRISE ET
LANALYSE DES COUTS
L'analyse des cots permet de dfinir le prix de vente d'un produit
La question qui se pose ici est de savoir quel prix l'entreprise doit elle vendre ses produits
pour assurer sa prennit de l'entreprise et conserver, voire dvelopper ses parts de march ?
Le problme gnral rsoudre concerne le calcul de ces cots de production : il faut intgrer
un cot moyen de production, un cot marginal de la dernire unit produite, dfinir le cot
des diffrentes activits de l'entreprise (cot de production, cot de commercialisation, de
distribution, de SAV, etc).
La mthodologie de dfinition des cots sera donc dterminante, en fonction de l'activit de
l'entreprise, de sa concurrence et de sa stratgie.

L'analyse des cots permet de savoir s'il faut faire soi mme ou faire faire
Tous les dveloppements des politiques de sous-traitance et d'externalisations partent des
travaux de Coase et Williamson (Prix Nobel d'Economie) sur les cots de transaction.

Mais cet objectif immdiat ne doit pas faire oublier les risques inhrents une telle
stratgie, risques qui expliquent en partie les politiques actuelles de rintgration des
fonctions.

L'analyse des cots permet de lier les cots de l'entreprise au cycle de vie du produit
La ncessit de rpondre de plus en plus rapidement aux besoins des clients voire mme de
les anticiper ou les provoquer, implique de dvelopper des produits complexes dont la dure
de vie est limite.
Ces dveloppements supposent des engagements financiers importants diffrents stades du
processus de recherche, de lancement, de production et de fin de vie du produit. Ceci se
concrtise par le cycle de vie du produit.

DEFINITIONS
Un cot est la valeur montaire des consommations de l'entreprise.

Un cot fixe est un cot qui ne varie pas, quelle que soit l'activit de l'entreprise ; un cot
variable est un cot qui varie en fonction de l'activit de l'entreprise.
On diffrenciera des cots variables proportionnels (CV = a.CA) et des cots variables non
proportionnels.

Un cot direct est un cot que l'on peut rattacher sans aucune ambigut un produit prcis ;
un cot indirect est un cot qui n'est pas li un produit prcis, mais est li la matrise de
l'environnement du produit (commercial, gestion, etc ).

On distinguera des cots de produits et des cots de priode, dans le cas o la production de
l'entreprise implique un cart important entre le moment de la ralisation du produit et sa
vente.

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La mthode la plus couramment employe reste celle du cot direct, qui demande tre
approfondie : c'est l'objet de la mthode des cots complets, qui vise dterminer chaque
stade de la vie d'un produit le cot li ce stade.

L'objectif global de toute analyse de cots est de comprendre comment l'entreprise gnre son
rsultat et peut l'amliorer, combien elle peut prvoir de production pour quelle rentabilit
(laboration de budgets).

Les prospectives que l'entreprise travaillera pourront s'appuyer sur ces calculs de cots afin de
limiter son risque (recherche du seuil de rentabilit) Elle pourra galement utiliser ces
connaissances pour laborer des prix de vente cohrents.

Le seuil de rentabilit
Le seuil de rentabilit, encore appel point mort ou point d'quilibre permet de calculer le
niveau de Chiffre d'Affaires (CA) que l'entreprise doit raliser au minimum pour couvrir ses
charges, c'est dire ne rien gagner, mais surtout ne rien perdre. A ce niveau de CA, le bnfice
est donc nul.
Calcul :
CAr = CF / (1 - a)

(1 - a) reprsente le pourcentage de marge sur cot variable (%MCV) dgag par l'entreprise ;
ce pourcentage sert payer les frais fixes de l'entreprise.

Rsultat = (CA rel - Seuil rentabilit) x %MCV.

La marge de Scurit reprsente l'loignement du chiffre d'affaires de la priode observe


par rapport au seuil de rentabilit (CA de la priode tudie - CAr).
Plus la marge de scurit est importante, plus on est loin du point d'quilibre et moins
l'entreprise a de risques de ne pas atteindre son seuil de rentabilit.

L'indice de Scurit reprsente le pourcentage de marge de scurit par rapport au chiffre


d'affaires observ (CA - CAr) / CA). Plus cet indice est lev, moins l'entreprise court de
risques de ne pas atteindre son seuil de rentabilit.

La date d'atteinte de l'quilibre peut tre calcule dans un objectif de prvision d'activit,
sous rserve d'avoir une activit linaire.
Dans le cadre de coefficients de variation saisonnires, il faudrait calculer mois aprs mois.
Cette date sera le moment de l'anne o l'entreprise atteindra le seuil de rentabilit, en
fonction du CA prvu.
On exprime ce moment en pourcentage d'une anne complte, puis en mois, puis en jours.

Le levier oprationnel est l'lasticit du Rsultat par rapport au chiffre d'affaires, ou encore
la variation relative de rsultat apporte par une variation relative du chiffre d'affaires.
On appelle galement ce levier oprationnel la sensibilit du rsultat au chiffre d'affaires. Le
levier oprationnel (lo) est la variation de rsultat constate la suite d'une variation du
chiffre d'affaires observe soit
lo = (variation du Rsultat / Rsultat initial) / (variation du CA / CA initial).

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Dans la mesure o le rsultat est la marge sur cot variable, on peut galement calculer le
levier oprationnel en fonction de la MCV.
Ce levier indique qu'une croissance (ou une baisse) du CA se traduira par une hausse ou une
baisse du Rsultat gale au pourcentage de variation du CA multipli par le levier
oprationnel.

Exemple de seuil de rentabilit : Une entreprise produit des cartes mres d'ordinateur qu'elle
vend 200 l'unit.
Pour produire, elle emploie 4 personnes qui cotent en tout chaque anne 384000 , qui
travaillent dans un local dont les loyers et le chauffage reprsentent 20000 .
Pour produire, l'entreprise achte un microprocesseur par carte mre au prix de 45 .

Elle a vendu l'anne dernire 3000 cartes mres.


On peut calculer son CA de 600000 (3000 cartes mres 200 ), ses cots fixes de 404000
(384000 + 20000) et ses cots variables de 135000 (3000 processeurs achets 45 ).
On peut calculer son rsultat soit 61000 (600000 - 404000 - 135000).

Si le cot du microprocesseur est de 45 par carte mre vendue 200, on sait quels sont les
cots variables en pourcentage, soit a = 45/200 = 0,225 ou 22,5%.
Le cot des cartes mres reprsente 22,5% du prix de vente.

La marge sur cots variable (1 - a) est, en pourcentage le complment 100% des cots
variables (a), soit ici, nous avons B = 0,775 x CA - CF

En reprenant la formule de calcul du seuil de rentabilit, on obtient dans le cas prsent :


CAr = 404000/0,775 = 521290 .
521290 est donc le seuil de rentabilit de cette entreprise.

Si l'entreprise dpasse son seuil de rentabilit qui est de 521290, au del, l'entreprise a un taux
de profit de 77,5%.
Si, par exemple, l'entreprise ralise 600000 de CA, soit 78710 de plus que le CAr (600000
- 521290), alors son profit sera :
78710 x 77,5% = 61000 .
C'est bien le profit que nous avions calcul plus haut.

Si l'entreprise n'avait ralis que 500000 de CA, sa perte aurait t de 77,5% de l'cart entre
son CA (500000) et le CAr (521290), soit ici un montant de -21290, c'est dire une perte de
16500 (-21290 x 77,5%)

On peut vrifier : un CA de 500000 signifie 2500 cartes vendues 200 et donc 2500
microprocesseurs achets 45.
B = 2500 x 200 - 404000 - 2500 x 45 = -16500

Le CA observ est de 600000 et le CAr est de 521290 .


La marge de scurit est donc de 78710 (600000 - 521290).

L'indice de scurit calcul est de 13,12% (78710/600000).

La date d'atteinte de l'quilibre peut se calculer aisment :


le CAr est de 521290 pour un CA observ et prvu de 600000 .

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Ceci reprsente 86,88% de l'anne (521290/600000).


86,88% x 12 mois = 10,42 mois.
Le mois 10 tant Octobre, le seuil de rentabilit sera donc atteint en Novembre, le 13 plus
prcisment (30 jours x 0,42).
Pour calculer le levier oprationnel, considrons que le CA augmente de 10% et passe
660000 .
Le bnfice passera 77,5% de 138710 (660000 - 521290), soit 107500 .
Ces 107500 compars aux 61000 de bnfice pour un CA de 600000 donnent une
augmentation de 76,22% (46500 de plus compars au 61000 initiaux).
Le levier oprationnel est donc de 7,622 (+76,22% / 10%). En d'autres termes, lorsque le
chiffre d'affaires augmente, le bnfice augmente 7,622 fois plus vite.

L'entreprise se rend compte que l'emballage des cartes mres pourrait tre sous trait au lieu
de ncessiter un salaire d'un cot de 96000 . Le cot de la sous traitance serait de 32 par
carte mre.
Les charges fixes seraient donc dsormais de 308000 (404000 - 96000) et les charges
variables de 38,5% du CA ((45+32)/200) pour une MCV de 61,5% (100 - 38,5).
Le seuil de rentabilit serait donc de 500813 (308000/61,5%), soit nettement plus bas que
prcdemment (521290).

L'entreprise a dcid d'augmenter ses prix de 10%, tout en sachant que cette augmentation
gnrera une baisse de son CA de 14%.
Son lasticit est donc de -1,4 (-14% / +10%).
Elle va donc vendre ses cartes mres 220 (200 + 10%) et perdra 14% de ses ventes, soit
420 ventes.
Ses charges fixes et variables sont inchanges et seule la MCV change pour devenir 65%
((220 - 45 - 32)/220).
Le nouveau seuil de rentabilit est donc de 473846 (308000/65%), en nette baisse.
En revanche, le bnfice a chang aussi, puisque le CA est devenu 567600 (3000 ventes -
420 ventes 220 ).
Il est dsormais de 60940 (65% de 567600 - 473846), soit une lgre diminution.

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LA METHODE DES COUTS COMPLETS


Bases souvent sur des donnes comptables, les mthodes classiques se retrouvent sous la
dnomination "comptabilit analytique".
Elabores dans les annes 1920 et dans le secteur automobile notamment (c'est Sloan le PDG
de General Motors qui orientera les recherches), ces mthodes correspondent des activits
o le poids des matires premires et du cot du travail reprsente environ 80% des cots
totaux dans l'entreprise.

Deux types de mthodes se retrouvent : les cots partiels et les cots complets.
Les cots partiels correspondent des entreprises travaillant un seul produit, en mono activit.
Les cots complets concernent plutt les entreprises produisant plusieurs produits diffrents.

Les cots partiels.


Deux mthodes sont offertes l'entreprise ici, de petite taille gnralement, c'est dire
commerciale ou artisanale : la mthode des cots variables (improprement appele "direct
costing") concernant les entreprises commerciales et la mthode des cots directs, concernant
plutt les entreprises artisanales.

La mthode des cots variables (direct costing)


Cette mthode concerne surtout les entreprises de ngoce, qui achtent un produit pour le
revendre en l'tat et ne procdent aucune transformation.
Les charges variables sont constitues par le prix d'achat des produits vendus et les charges
fixes par tous les frais de structure.
L'analyse porte sur le triptyque prix - volumes - profit.
Pour des projets plus labors que le simple ngoce ou pour des projets industriels, il est
prfrable de creuser l'analyse sous d'autres formes, pour obtenir des aides la dcision plus
fines.

La mthode des cots directs


Il s'agit de dfinir avec prcision les cots engendrs par la production et ceux qui sont lis
l'environnement de la production.
Les cots directs dans une entreprise mono produit
Dans le cadre d'une entreprise mono produits, tous les cots deviennent directs puisqu'ils sont
affects un seul produit qui est identique chaque unit produite.
Les cots directs dans une entreprise travaillant la demande
On diffrenciera les cots directs (affects sans ambigut une production ou un chantier par
exemple), des cots indirects (impossibles affecter au produit ou un chantier).

Les cots complets


Lorsque l'organisation de l'entreprise et, ou la mise en place d'une gamme deviennent plus
complexes, il devient essentiel d'approcher les cots d'une manire plus fonctionnelle.
Le cot de production se calcule avec la mthode des cots complets qui consiste en une
rpartition des cots directs et indirects.

La mthode des centres d'analyse :


Cette mthode s'applique des entreprises structures, comportant des services reprs et
vecteurs de cots dfinis.

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Aprs dtermination des cots directs, les charges indirectes sont rparties par centre
d'analyse.
Dans un troisime temps, il faut dfinir une cl qui rsume quel est le dclencheur de cot de
l'activit.
Les centres principaux sont ensuite totaliss et rapports leur unit d'uvre dfinie
l'avance, au choix de l'entreprise. Lorsque la totalit des charges indirectes ont t rparties
par centres d'analyse et par units d'uvre, on peut dfinir le cot de revient complet d'un
produit de l'entreprise.

La mthode de l'imputation rationnelle :


La mthode de l'imputation rationnelle permet de corriger les frais fixes en fonction de
l'activit de l'entrepris suivant le rapport entre l'activit relle observe et l'activit juge
normale :
Activit relle / activit normale.

Les Charges Fixes Imputes seront gales aux Charges Fixes relles x (l'activit relle
observe / l'activit normale)

Exemple de direct costing


Un commerce de vente de produits alimentaires est en projet dans une rue commerante d'une
station balnaire.
50% du CA sera ralis sur 3 mois et les 50% restant sur les 9 autres mois. Un calcul rapide
de marge donne un coefficient multiplicateur moyen de 2,5.

Les charges fixes comprennent le loyer (18000 par an) des frais de personnel estims
30000 par an, et des frais divers pour 5000 .
En moyenne, en comparant les CA dans des zones touristiques comparables, le CA ralisable
dans les mois d't est de 20000 par mois et de 5000 dans les autres mois.
Est il intressant de travailler sur la mise en place de ce projet ?

En premier lieu, il faut trouver le seuil de rentabilit, c'est dire calculer les charges fixes et le
pourcentage de marge sur cots variables (%MCV).
Les charges fixes sont de 53000 et le %MCV est de 60% (1 - 1/2,5, sachant que 1/2,5 nous
donne le cot des charges variables en pourcentage).
Le seuil de rentabilit est donc de 88333 .
En tenant compte de la rpartition donne, les mois d't doivent reprsenter 50% du CA soit
44167 c'est dire 14722 chacun des trois mois, en dessous des 20000 par mois
envisageables.
En tenant compte de la rpartition donne, les autres mois doivent reprsenter 50% du CA soit
44167 c'est dire 4907 chacun des neuf autres mois, lgrement en dessous des 5000
par mois envisageables.
A ce stade, le projet semble donc viable et peut tre continu ; en revanche, il faudra creuser
les marges par produits, et tous les prix des produits, le seuil de rentabilit global (88333 )
tant trs proche du potentiel calcul (105000 soit 3 x 20000 + 9 x 5000)

Exemple de cots directs dans une entreprise travaillant la demande


Une entreprise fabrique des fentres en PVC sur mesure qu'elle vend des entreprises de
pose.

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Pour fonctionner, l'entreprise a besoin d'un commercial, d'un mtreur (qui est aussi le patron),
de deux administratifs, et de quatre ouvriers dont les cots pour le mois de janvier ont t les
suivants :
Mtreur 4000
Commercial 3000
Deux administratifs 4500
Quatre ouvriers 6000
Les ouvriers ont travaill 600 h en tout.
Une fentre ncessite un chssis en PVC, de longueur variable, des vitres aux dimensions, des
joints autour des vitres, des systmes de fermeture et du joint Rubson en fonction des besoins.
4 chantiers ont t raliss dont les lments chiffrs sont les suivants :

Chantier 1 Chantier Chantier Chantier


2 3 4
NB heures ouvriers 150 55 295 100
Chssis PVC 600 250 350 250
Vitres 300 200 150 150
Joints 50 38 23 20
Fermeture 50 50 60 40
Prix factur 6500 3200 5000 3500

Les cartouches de Rubson utilises ont cot 120 .


Le calcul des cots directs par chantier est le suivant :
Chantier 1 Chantier 2 Chantier Chantier
3 4
% heures 150/600 = 55/600 = 9,2% 295/600 = 100/600
ouvriers 25% 49,2% = 16,6%
Cot ouvrier 1500 552 2952 996
(%age x 6000
)
Cots 1000 538 583 460
fournitures
Cots directs 2500 1090 3535 1456
totaux
Prix factur 6500 3200 5000 3500
Marge sur 4000 2110 1465 2044
cot direct

Le total de la marge sur cot direct est de 9616 .


Le total des cots indirects est de 11620 (4000 + 3000 + 4500 + 120)
Il y a donc une perte de 2004 (9616 - 11620)
Les heures de travail des ouvriers tant utilises en totalit, il n'est pas possible de vendre
plus.
Il faut donc vendre mieux et travailler sur les marges de l'entreprise.

Les calculs de marge par chantiers sont les suivants :


Chantier 1 Chantier 2 Chantier 3 Chantier 4
Cots directs 2500 1090 3535 1456
totaux

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Prix factur 6500 3200 5000 3500


Marge sur 4000/6500 = 2110/3200 = 1465/5000 = 2044/3500 =
cot direct en 61,54% 65,94% 29,30% 58,4%
%age

On voit facilement que c'est le chantier 3 qui pose problme, il a utilis 50% de la ressource
de main d'uvre mais n'a pas t suffisamment factur. Le chantier 4 est galement sous
factur.
Une facturation avec un %MCD de 62%, par exemple, aurait apport une MCD
supplmentaire de 1635 ((62% - 29,30%) x 5000 ) sur le chantier 3 et de 126 ((62% -
58,4%) x 3500 ). Le gain de MCD aurait donc pu tre facilement de 1761.
Le dficit aurait baiss 243.

Exemple de calcul de cots avec les centres d'analyse


Une entreprise du secteur de l'habillement ralise deux types de produits : des robes et des
jupes.

Les cots directs sont les suivants :


Pour les robes : 2 mtres de tissus 10 , 1 heure de main d'uvre directe (MOD) de dcoupe
et 45 mn de montage 15 l'heure, des ornements divers pour 3 .

Pour les jupes : 1 mtre de tissus 10 , 1/2 heure de main d'uvre directe (MOD) de
dcoupe et 1/2 heure de montage 15 l'heure, des ornements divers pour 2

Les charges indirectes de l'entreprise sont de 100 000 et se rpartissent en 3 centres


principaux (dcoupe pour 25000, montage pour 20000 et distribution pour 15000) et en deux
centres secondaires (administration pour 30000 et entretien pour 10000).

Les cls de rpartition choisies sont les suivantes :


Pour les centres secondaires, un pourcentage li au nombre de personnes travaillant dans les
centres principaux.
Pour les centres principaux dcoupe et montage l'heure de main d'uvre et pour le centre
distribution le nombre de pices envoyes.

Le contrle des activits de l'entreprise donne les renseignements suivants


Dcoupe Montage distribution
Nb personnels 10 15 5
Nb d'units d'oeuvre 500 heures 700 heures 80 000 pices envoyes

Comment calculer le cot de revient unitaire de chaque robe et chaque jupe ?


1re tape : les cots directs :
par robe : tissu + MOD + divers = 20 + 15 + 11,25 + 3 = 49,25
par jupe : tissu + MOD + divers = 10 + 7,5 + 7,5 + 2 = 27

2me tape : rpartition des charges indirectes :


Administration Entretien dcoupe Montage Distribution
Total charges ind 30000 10000 25000 20000 15000
Rpartition -30000 10/30 = 10000 15/30 = 5/30 = 5000
administratifs (1) 15000
Rpartion entretien -10000 3333 5000 1667
(2)
Total rparti 0 0 38333 40000 21667

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Nb units uvre 500 700 80000


Cot par UO (3) 76,67 57,14 0,27
(1) et (2) Il y a 30 personnes travaillant dans cette entreprise, dont 10 en dcoupe, 15 en montage et 5 en distribution.
(3) total rparti / Nb units d'uvre.

3me tape : cots complets :


Par robe : cots directs + cots indirects = 38 + cots de dcoupe + cots de montage + cots
de distribution = 49,25 + 76,67x1 + 57,14x0,75 + 0,27 = 169,05

Par jupe : 27 + 76,67/2 + 57,14/2 + 0,27 = 94,18

L'entreprise peut maintenant affecter un coefficient multiplicateur pour vendre ses produits.
S'il est par exemple de 2,5, les robes seront vendues 422,63 (169,05 x 2,5) et les jupes
235,45 (94,18 x 2,5).

Exemple d'imputation rationnelle

Une entreprise ralise un produit selon la priodicit suivante :


janv fvr mars avr mai juin juil aout sept oct nov dec
prod 100 130 70 100 60 50 50 80 150 250 350 300
Le total de la production est donc de 1690 produits.

Une charge fixe importante est constitue des amortissements d'une machine pour un montant de
16900.
Le cot de charges fixes par produit est donc thoriquement de 10 par produit.
Or l'amortissement est le calcul de la prise en compte de l'utilisation d'une machine sur le temps.
Ceci signifie que le cot d'amortissement est en ralit un cot mensuel ici de 1408 (16900/12).

Les cots d'amortissement par produit sont donc en ralit ici de :


janv fvr mars avr mai juin juil aout sept oct nov dec
prod 100 130 70 100 60 50 50 80 150 250 350 300
amort 1408 1408 1408 1408 1408 1408 1408 1408 1408 1408 1408 1408
Cot 14,08 10,83 20,11 14,08 23,47 28,16 28,16 17,6 9,39 5,53 4,02 4,69
unit
amort

On ralise qu'il devient alors difficile de dfinir des prix de revient cohrent, et donc des prix de vente
homognes.
L'activit de notre entreprise tale sur l'anne donne une activit normale de 141 produits par mois
(1690/12). Les coefficients d'activit deviennent donc :
janv fvr mars avr mai juin juil aout sept oct nov dec
prod 100 130 70 100 60 50 50 80 150 250 350 300
Coef 0,709 0,922 0,496 0,709 0,423 0,355 0,355 0,567 1,064 1,773 2,482 2,128

Affects aux amortissements, la prise en compte du niveau d'activit nous donne :


janv Fvr mars avr mai juin juil aout sept oct nov dec
Coef 0,709 0,922 0,496 0,709 0,423 0,355 0,355 0,567 1,064 1,773 2,482 2,128
Amort 1408 1408 1408 1408 1408 1408 1408 1408 1408 1408 1408 1408
normal
Amort 998 1298 698 998 596 500 500 798 1498 2496 3495 2996
rel (1)
(1) coefficient d'activit x amortissement normal arrondi

Rapports aux productions ralises, le cot unitaire en amortissement devient homogne, mois aprs
mois pour 10 :
janv Fvr mars avr mai juin juil aout sept oct nov dec
Amort 998 1298 698 998 596 500 500 798 1498 2496 3495 2996

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rel
prod 100 130 70 100 60 50 50 80 150 250 350 300
Ct unit 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
amort (1)
(1) cots arrondis

Les cots de production redeviennent donc homognes priode aprs priode.

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LA METHODE ABC
la mthode se base sur la notion de satisfaction du besoin des clients : l'entreprise n'est plus un
simple outil de production, mais devient une organisation tendant satisfaire ses clients.
On intgrera donc toutes les activits perues par le client et participant, dans son esprit, la
satisfaction de son besoin.

Dfinitions
La mthode ABC (Activity Based Costing ou comptabilit base d'activit) reprend les
mthodes des centres d'analyse, mais choisit des units de mesure de natures diffrentes, en
fonction du type d'activit.

Une activit est "une combinaison de personnes, de technologies, de matires premires, de


mthodes et d'environnements, qui permet d'obtenir un produit ou un service donn" (Bescos
et Mendoza).
Lorsque les activits sont repres, on leur affecte les cots directs qui les concernent, mais
aussi les charges indirectes, aboutissant un cot par activit, par produit ou par service.
Un ensemble dactivits constitue un process.
Un inducteur est un lment qui dclenche lactivit et qui peut-tre volumique, li
lorganisation, li la conception du produit ou son existence, li la capacit de
production.

Mthodologie :
Dans un premier temps, on dfinit dans l'entreprise des activits auxquelles on affecte les
charges directes et indirectes.
Dans un second temps, on recherche les inducteurs de cots, les objets de cots, par exemple
les clients, les produits, etc
Enfin, on peut calculer le cot rel d'un produit par la somme de tous les cots induits qu'il a
gnr.

Exemple de calcul ABC


Le processus achats d'une entreprise comprend les activits de ngociation, de suivi des
commandes et de gestion de la sous traitance. L'activit de ngociation prend 60% du temps et
celle de suivi des commandes 40%. Le temps consacr la sous traitance est spcifique
chaque contrat.Les analyses d'activits donnent les rsultats suivants :

Etude de l'article acheter


Lancement des appels d'offre
Ngociation Slection des contractants Rfrence achete
Suivi des commandes Passage des commandes Bon de commande
Gestion de litiges Bon de rception
Gestion de la sous traitance Mmes activits que ci dessus Rfrence sous traite

La comptabilit donne les informations suivantes


Encadrement : 1 personne Salaires chargs 100000
Acheteurs : 2 personnes Salaires chargs 120000
Administration : 1 personne Salaires chargs 30000
Dotations aux amortissements 10000
Divers 8000

Le cadre de l'entreprise consacre un tiers de son temps chaque activit et s'occupe seul de la
sous traitance.

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Un acheteur s'occupe de la ngociation et le second du suivi des contrats avec le personnel


administratif.
Par simplification, et faute de renseignements suffisants, on considrera que les frais sont
affects en fonction du nombre de personnes du service.
Ceci nous donne une affectation des ressources comme suit :
Total ngociation Suivi commandes Gestion sous
traitance
Salaire 100000 33333 33333 33333
encadrement
Salaires acheteurs 120000 60000 60000
Salaire 30000 30000
administratif
Dot amort (1) 10000 2500/3 + 2500 = 2500/3 + 2500 + 2500/3 = 833
3333 2500 = 5833
Divers (2) 8000 2000/3 + 2000 = 2000/ 3 + 2000 + 2000/3 = 667
2667 2000 = 4667
Total 268000 99333 133833 34833
(1) base : 10000 pour 4 personnes, soit 2500 par personne
(2) base : 8000 pour 4 personnes soit 2000 par personne

les inducteurs slectionns et leur nombre sont les suivants :


ACTIVITE INDUCTEURS CHOISIS NOMBRE REPERES
Ngociation Rfrences achetes 134 rfrences
Suivi commandes Bons de commande 1226 bons de commande
Sous traitance Contrats passs 52 contrats

En croisant ces lments, on obtient le cot par activit et par inducteur


Ngociation Suivi commandes Gestion sous traitance
Cot d'activit 99333 133833 34833
Inducteur d'activit rfrence Bon de commande Contrats passs
Nb inducteurs 134 1226 52
Cot par inducteur 741 109 670

En dehors des cots directs des produits achets par un client, si sa commande comporte 2
rfrences spcifiques et nouvelles, on pourra lui affecter en cot d'activit "achat" un
montant de 1591 (2 rfrences 741 chacune et un bon de commande 109 ).

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LA PROCEDURE BUDGETAIRE
Le terme budget vient du vieux franais bougette, bourse dans laquelle le voyageur serrait ses
cus, en prvision des dpenses du voyage.

Le budget est un instrument de pilotage de l'entreprise ainsi qu'un instrument de simulation.


Le budget (ou chiffrage) s'articule dans le cadre de programmes (prvisions d'activit court
terme en units physiques), eux mmes lis des plans (cadre gnral du dveloppement des
l'entreprise), dfinis par les orientations stratgiques.

On distingue les budgets oprationnels dterminants (vente et production), des budgets


oprationnels lis (approvisionnement, commercial, achats, etc..) et des budgets financiers ou
de synthse (budget de trsorerie, bilan prvisionnel, compte de rsultat prvisionnel).

Le budget se dfinit annuellement et suit une procdure contraignante ;


Gnralement, le budget comprend plusieurs hypothses, pour tenir compte des alas de la
conjoncture, une hypothse probable, une pessimiste et une optimiste : on parle de budgets
flexibles.

La mise en place dun systme budgtaire


Le systme budgtaire doit couvrir lensemble de lentreprise et se divise en plusieurs
budgets, en fonction de l'activit de l'entreprise, de son organisation, de sa taille, de sa
stratgie : Budget des ventes, Budget de production, Budget des approvisionnements, Budget
des frais de personnel, budget commercial, budget publicitaire, Budget dinvestissement,
Budget de trsorerie, Compte de rsultat prvisionnel, Bilan prvisionnel.

Les prliminaires la prvision budgtaire :


Le budget se dfinit par rapport aux objectifs stratgiques de l'entreprise et par rapport
l'volution de son environnement gnral et concurrentiel.

Les outils de la gestion budgtaire


La prvision budgtaire se base sur les volutions des besoins et des comportements des
consommateurs, en tenant compte des volutions macro conomiques. Des connaissances en
marketing et en conomie sont donc ncessaires.
Il convient de connatre le fonctionnement de l'entreprise par l'analyse de ses cots (voir les
mthodes de direct costing, de cots complets avec centres d'analyse, ABC, cot cible).
Il faut galement connatre les objectifs de l'entreprise (croissance, maintien d'activits,
lancement de produits, etc).
Il est aussi indispensable de matriser les outils statistiques et les probabilits, les budgets
tant des instruments de reproduction du pass ainsi que des outils de mesure et de simulation
des risques encourus par l'entreprise dans le cadre de ses activits.

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LE CONTROLE DE GESTION ET LES


TABLEAUX DE BORD

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LES TABLEAUX DE BORD


Le tableau de bord un support dinformations de structure stable utilis de faon priodique
pour accompagner et mesurer la performance dun centre de responsabilit.
Il doit mesurer la ralisation des objectifs et faciliter le dialogue entre les collaborateurs et la
hirarchie.

Il comprend des chiffres qui rsument des actions dans le cadre de tches intgres dans des
objectifs : lobjectif de construire une maison comprend des tches comme creuser des
fondations , permises par des actions comme creuser un trou de cinquante centimtres et
couler 12 m3 de bton .

Il nexiste pas un tableau de bord, mais un TDB par centre de responsabilit, chaque TDB
tant adapt au niveau hirarchique correspondant ; plus on monte dans la hirarchie et plus
le TDB doit tre synthtique.
Le TDB, simple, rapide et peu coteux ne doit pas tre confondu avec le contrle budgtaire
(ou Tableau dactivit) qui est global, lourd et onreux.

Structure et mise en uvre du TDB :


Le tableau de bord de la Direction est compos dune dizaine dindicateurs au maximum qui
peuvent conomiques et financiers, physiques ou humains. Une difficult est de choisir les
indicateurs pertinents, c'est--dire ceux sur lesquels le manger a un pouvoir. Une autre
difficult est le degr de fiabilit de ces indicateurs : il vaut mieux tre fiable en permanence
80% que fiable 100%, mais trop tard !

Les indicateurs se regroupent gnralement en indicateurs dactivit (ce qui a t fait dans le
cadre des objectifs), en indicateurs de cot (ce qui a t consomm), en indicateurs de qualit
(niveau de performance de ce qui a t fait), en indicateurs dclairage (informations sur
lenvironnement pour mieux comprendre les autres indicateurs) et en indicateurs humains
(informations sur le personnel comme labsentisme, les dmissions, les embauches).
Ces indicateurs sont rapports la norme professionnelle, aux objectifs ou aux constatations
passes.

LES DIFFERENTS TABLEAUX DE BORD


Le tableau de bord de la fonction commerciale vise renseigner ce service sur lactivit
commerciale de lentreprise :

Le tableau de bord de la situation financire de lentreprise vise surtout suivre la trsorerie,


cest dire les soldes en banque, les placements raliss, la surveillance des encaissements et
des dcaissements, les ratios, le budget de trsorerie.

Le tableau de bord de la gestion du personnel a pour vocation le suivi de la fonction sociale


interne et sattachera reporter en temps rel la situation et la perception du personnel,
travers des indicateurs comme le taux dabsentisme, le taux de turn-over, les systmes
dintressement ou encore les horaires effectus, les accidents du travail, les salaires, la
structure par ge, la structure des qualifications.

Le tableau de bord de la production doit informer de lefficacit quantitative de la production


(la productivit horaire, les charges par centre de production, les consommations dnergie),
mais aussi qualitative (le pourcentage de rebut, les taux dutilisation des machines).

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Le tableau de bord conomique qui renseigne sur lvolution de lenvironnement de


lentreprise permet lentreprise de sadapter le plus rapidement possible une volution du
march, travers le suivi des parts de marchs par exemple.
La vulnrabilit au march peut galement tre analyse par le suivi de la rentabilit, la
rpartition de la valeur ajoute ou encore la position de lentreprise par rapport son seuil de
rentabilit et lvolution de ses cots.

Les tableaux de bord spcialiss (ventes, SAV, etc.)


Fonction de lentreprise, de son secteur dactivit, de son organisation, de son process, les
tableaux de bord spcialiss utilisent des indicateurs varis comme la surface de vente par
vendeur, le taux dactivit, les ventes moyennes par client (La Redoute), le montant des
ventes par client, la qualit des clients (solvabilit et non solvabilit par le ratio montant des
crances douteuses/CA) ou leur fidlit (nombre de clients fidles/nombre total de clients) ou
lefficacit de la politique commerciale (nombre de clients nouveaux/nombre total de clients).

Le tableau de bord de la Direction Gnrale ou TDB consolid


La performance globale en contrle de gestion consiste mettre la disposition de la
direction de l'entreprise une ou quelques mesures synthtiques permettant de dcrire, a
posteriori, la situation de sant d'ensemble de l'entreprise.
Exclusivement quantitatif dans un premier temps, il volue depuis une dizaine dannes vers
des ratios plus qualitatifs, avec le Tableau de Bord Prospectif ou Balanced Score Card.

LE BALANCED SCORE CARD


Le tableau de bord quilibr (ou BSC, Balanced Score Card) a t labor partir de deux
dimensions : une dimension stratgique qui reprend la vision des managers et une dimension
oprationnelle autour de la chane de valeur.

Le BSC intgre quatre perspectives (client, processus interne, apprentissage organisationnel


ou croissance et dveloppement, finance) qui rpondent quatre questions (comment les
clients voient lentreprise, en quoi sommes nous excellents, pouvons nous continuer nous
amliorer et crer de la valeur, que pensent de nous les actionnaires ?).

Perspective Financire : Comment nous peroivent les actionnaires?

Perspective Client : Comment nous peroivent nos clients?

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Perspective Processus Internes : Quels sont les processus internes cls de la russite ?

Perspective Apprentissage Organisationnel : Comment organiser notre capacit


progresser ?

Le BSC oblige les managers revoir leurs outils de suivi ; Kaplan et Johnson notent que la
capacit crer des outils de mesure est infinie, un indicateur en chassant rarement un autre,
mais sajoutant plutt un existant, crant ainsi de vritables usines gaz . L'quilibre des
quatre perspectives est en effet primordial. Il ne faut jamais pnaliser un axe pour en favoriser
un autre, mais au contraire mettre en vidence les liens de causalits des quatre perspectives.
C'est ainsi que selon les auteurs Norton et Kaplan, la rentabilit des capitaux investis sera
effective.
Laspect quilibr (balanced) vient des mesures mises en place qui sont toujours
bidirectionnelles : court/moyen terme, financier/non financier, performance externe/interne,
indicateurs avancs/ posteriori, alerte (lments susceptibles de se dgrader) / avancement
(en fonction des objectifs).

LE MANAGEMENT COCKPIT
Lutilisation de linformatique et la possibilit de piloter en temps rel a permis la mise en
place dun outil de management cockpit qui sinspire du BSC mais intgre la dcision en
temps rel.

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LE COUT CIBLE
Les bases du cot cible : l'analyse de la valeur
Lanalyse de la valeur est une mthode qui permet de concevoir ou de re-concevoir un produit
de manire ce quil assure au moindre cot toutes les fonctions que le client dsire et quil
est prt payer.
L'analyse de la valeur ncessite de dfinir quelles sont les diffrentes fonctions qu'un
consommateur attribue un produit. On en repre trois principales : usage, estime, technique.

Le fonctionnement du cot cible


Le prix maximum que le client est prt payer devient pour l'entreprise un objectif, un "prix
cible" qui est impos par le march.

Cot cible = prix cible - profit cible

La dmarche pour aboutir au cot cible


La dfinition des fonctions d'un objet, puis la vrification de la valeur donne ces fonctions
par le consommateur, suivie d'une estimation du cot cible. Enfin, l'entreprise essaye de
trouver un compromis entre les diffrents composants du produit final, en relation avec les
fonctions dfinies et valorises par le consommateur, dans le respect du cot cible annonc.

LES AUTRES EVOLUTIONS


Le redesign to cost
Il s'agit de vrifier de nouveau la corrlation entre le produit propos au consommateur et
l'utilit que ce dernier en a, d'une part, et d'autre part de tenir compte de l'volution des
composants, tant au plan technique qu'au plan de son prix.

L'ECR (efficient consumer response)


L'ECR (rponse optimale au consommateur) vient en aval du cot cible.
Il s'agit d'liminer tous les cots inutiles de l'usine au consommateur.

Le cot global et le cot ACV


Les cots supports par le client doivent tre considrs dans leur globalit, tout au long du
cycle de vie du produit. Cette approche amricaine, dnomme Life Cycle Cost (LCC) dfinit
un cot global comme tant "le cot d'acquisition et de possession d'un produit pendant une
priode dtermine de son cycle de vie" (AFNOR).

Une premire tape consiste reprer et chiffrer toutes les activits qui se
drouleront sur toute la dure de vie du produit la charge du
producteur : approvisionnement, stockage, fabrication, contrle de la
production, suivi de la qualit, distribution et logistique, ressources
humaines.
Une seconde tape consiste reprer les cots d'utilisation la charge du
consommateur.
Une troisime tape vise apprhender les cots lis la fin de vie du
produit, la charge du producteur et, ou du consommateur.

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LES PROBLEMATIQUES DE
DEVELOPPEMENT DURABLE
LACV, UNE APPLICATION DU COUT GLOBAL
La dfinition du cycle de vie du produit dpasse la notion marketing de
dure d'utilisation, puisqu'elle intgre la fin de vie du produit, et mme sa
destruction ; elle est diffrente galement de la notion comptable qui
n'intgre que les phases de production et parfois celles de conception.

Exemple dtude ACV :


Il sagit de ltude commande par Carrefour pour les sacs jetables remis en caisse
gratuitement.
Entre quatre possibilits donnes, le sac en papier, le sac en amidon de mas, le sac plastique
classique et le sac plastique rutilisable, les rsultats furent surprenants.
Le plus polluant est le sac en papier, puis le sac en amidon de mas ; le moins polluant est le
sac plastique rutilisable.

Ltude a t publie intgralement par lADEME en Fvrier 2004 (taper ACV Carrefour dans
Google et slectionner le site de lADEME pour un accs direct). En voici les rsultats
partiels :

GES Eutrop Energi DIS


hi e
Sac plastique 1 1 1 1
ACV sac Cabas utilisable 0,7 0,7 0,7 0,7
caisse1 4 fois
Sac papier 1,9 12 1 1,8
Sac 1,4 11 0,9 1,1
biodgradable
GES Gaz Effet de Serre (tonnes CO2) ; Eutrophisation et accumulation de
nitrates notamment (en grammes par unit) ; Energie consomme (Giga
Joules) ; DIS Dchets Industriels Spciaux (en kg)

1
Source Carrefour : les donnes sont en rfrence au sac plastique de base (qui a une valeur indiciaire de 1)

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Exercices sur le seuil de rentabilit


Exercice 1 (seuil de rentabilit) :
Les charges d'une entreprise ont t ventiles de la faon suivante :
CF pour 3 717 000
CV pour 4 272 000
Le CA ralis est de 9 675 000
Calculer le seuil de rentabilit de cette entreprise.

Cette socit envisage d'accrotre ses ventes de 1 325 000, ce qui se traduirait par une
augmentation des CF de 300 000 et des CV de 900 000.
Calculer le nouveau seuil de rentabilit.

Aprs avoir calcul les indices de scurit, dire quel choix envisager entre ces deux
options.

Exercice 2 (seuil de rentabilit, indice de scurit) :


Le compte de rsultat d'une entreprise se prsente comme suit :
Achat marchandises 2100000 Ventes 5212000
marchandises
Variation stocks 16000 Produits financiers 42000
Autres charges 430000
externes
Impts et taxes 354000
Rmunrations 1100000
personnel
Charges sociales 620000
Dotation 420000
amortissements
Autres charges 55400
Charges financires 34000
Charges 10600
exceptionnelles
Rsultat 114000
Total 5254000 Total 5254000

Sachant que les autres charges externes comportent 50% de charges fixes, que les
impts et taxes sont fixes, de mme que les dotations, et que les autres charges
comportent 14400 de charges variables, calculer le seuil de rentabilit et l'indice de
scurit.

En rendant variable la totalit des autres charges externes, recalculer le nouveau seuil de
rentabilit et expliquer les raisons de sa variation.

Calculer le rsultat, dans ce dernier cas, pour un CA de 5 500 000 et pour un CA de


4 800 000.

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Exercice 3 (prix de vente d'un produit)


La direction d'une entreprise recherche une activit complmentaire et souhaite importer des
lments d'un nouvel appareil dont elle assurera le montage et la distribution.
Les prvisions par appareil sont les suivantes :
Cot d'achat des lments : 280
Cot d'uvre direct de fabrication : 80
Charges sociales : 32
Autres frais de fabrication variables : 8
Frais de vente par appareil : 80
En outre, il faut envisager la location d'un atelier pour 36000 annuellement, l'acquisition d'un
matriel de montage de 200000 amortis sur 50 mois, l'embauche d'un chef de fabrication pour
4000 mensuels, toutes charges incluses, et une augmentation de 2000 des charges
administratives mensuelles.
Quel est le prix de revient direct de cet appareil.

Le prix du march se situe aux environs de 500 HT. Quel est le volume minimum pour
rentabiliser cette activit?

Le march envisag semble se porter sur un volume annuel possible compris entre 7000 et
12000 units.
Quel serait le rsultat de l'entreprise dans chacune de ces hypothses, un prix de vente
de 510 ?
O se situe le seuil de rentabilit ?
A quel prix l'entreprise devrait 'elle acheter ses lments pour raliser un coefficient de
1,3 sur ses ventes et rester un prix de vente de 510 ?

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Exercices sur le cours les cots complets

Exercice 1 (sur la dfinition d'un prix de vente en mono produit)


Une entreprise souhaite dvelopper un nouveau jeu de socit qui se prsente sous la forme
d'un coffret contenant des cartes jouer et des ds.
Une tude de march donne un prix de vente psychologique pour ce type de produits de 45
euros et une capacit annuelle de 100 000 jeux.
Les donnes financires sont les suivantes, obtenues par des devis demands des fabricants :
Le cot de fabrication des cartes et ds ressort 4 euros par jeu ; le thermoformage des botes
coterait 3 euros et l'assemblage des botes (empaquetage compris) 6 euros. Les frais de
transport seront de 1 euro en moyenne par bote.
En outre, les frais de dveloppement et de lancement du jeu comprennent :
Un cot de photogravure (utilisable pour un nombre infini de jeux) de 3000 euros, de moule
pour les pices thermoformes de 6000 euros.
Par ailleurs, des cots de communication mensuels de 500 euros sont prvus.
L'entreprise souhaite rcuprer un minimum de 25 000 euros en marge brute et le coefficient
gnralement utilis par les distributeurs est de 2 (prix d'achat par le distributeur x coefficient
= prix de vente au public).
Les fabricants acceptent de produire le jeu sous condition de produire des paquets de 5000
jeux minimum.
L'entreprise peut elle tenter une mise sur le march minimum pour tester le jeu ?
Quelle est sa marge de manuvre pour atteindre 100 000 jeux vendus ?

Exercice 2 (Mthode des cots complets)


Une petite usine fabrique des combins tlphoniques et des botes de cube en plastique et le
PDG dcide de mettre en place une comptabilit analytique, partir des lments suivants de
dcembre N:
Production :
Combin Bote
Matire plastique utilise 4,8 2,4
Temps de moulage pour une 30 mn 6 mn
unit
Temps de finition pour une 12 mn 3 mn
unit
Nb de produits fabriqus et 1000 1000
vendus
Prix de vente 22 12

Le nombre d'heures travailles est de 600 pour l'atelier moulage et 250 pour l'atelier finition.
Le cot des matires plastiques consommes est de 7200

Salaires (charges sociales comprises) :


Atelier moulage (3 ouvriers) 5000
Atelier finition (1 ouvrire) 2000
Salaire livreur 2200
Salaire Directeur 4000
Salaire secrtaire 2500

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Electricit : 600
Puissance
employe
Atelier moulage 3 000 watts
Atelier finition 600 watts
Bureaux 600 watts
Magasin (prparation des 600 watts
livraisons)

Frais de transport : 240


Le livre de bord de la voiture donne les indications suivantes :
200 km pour des dplacements du directeur
600 km pour des livraisons
Autres charges :
Taxe spciale sur la vente des plastiques 330
Autres frais de 3660 , rpartis aux 2/5 pour des frais de distribution et 3/5 pour
l'administration.
Amortissements : 6000
Valeur des
amortissements
Bureau 500
Atelier moulage 4000
Atelier finition 1000
Magasin livraison 500

Informations complmentaires
Le centre d'analyse administration doit tre rparti de la faon suivante :
Moulage 1/3, Finition 1/3, Distribution 1/3
Les frais de transports sont rpartis en fonction du livre de bord du vhicule.
Les units d'uvre retenir sont :
Montage et finition : heures travailles
Distribution : le chiffre d'affaires

Etablissez un tableau de rpartition des charges par centre d'analyse et fates ensuite apparatre le cot de
production, le cot de distribution, le cot de revient et le rsultat par produit.

Exercice 3 (cots complets)


Dans une fabrique de papier peint, les matires utilises sont :
Des bobines de papier (1000 mtres) achetes 500 HT la bobine
De la teinture achete 360 HT le ft de 20 kg, dont 5 kg utiliss par bobine
Les oprations de fabrication comprennent le fonage, l'impression et le roulage (rouleaux de
10 mtres).
Pour la priode considre, 200 bobines et 50 fts de teinture ont t achets, 180 bobines ont
t fonces et imprimes, 175 ont t roules.
Le chiffre d'affaires HT de la priode s'est lev 336 000.

Les centres d'analyse utiliss sont :


Centres auxiliaires : administration, entretien, transport

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Centres principaux : approvisionnement bobine, approvisionnement couleur, fonage,


impression, roulage.
Les units d'uvre utilises sont :
Les bobines pour les approvisionnements bobines, le fonage et l'impression
Le kilo pour l'approvisionnement couleur
Les rouleaux pour le roulage
Le pourcentage de CA pour la distribution.

Les charges de la priode ont t les suivantes :


Autres charges externes : 44 500
Impts et taxes : 21 500
Charges de personnel : 136 680
Autres charges de gestion : 1 840
Dotations aux amortissements : 14 460
Les cls de rpartition des charges sont les suivantes :
Charges Impts personnel Autres DAP (1)
externes charges
Administratio 24,5% 21% 23% 100% 4%
n
Entretien 5% 4.5% 5% 4%
Transport 2% 2% 2% 10%
Appro 8.5% 7% 8% 6.5%
bobines
Appro 2% 2% 2% 2%
couleurs
Fonage 11% 9% 10% 22.5%
Impression 32% 27% 31% 32%
Roulage 13% 11% 12% 8%
distribution 2% 16.5% 7% 11%
(1) sauf 20% des amortissements qui correspondent aux btiments et qui sont rpartis en
fonction des surfaces occupes.
Administration 400 M
Entretien 40 M
Transport 800 M
Appro bobines 200 M
Appro couleurs 75 M
Fonage 30 M
Impression 18 M
Roulage 35 M
distribution 152 M
La section administration consacre son activit raison de 5% l'entretien, 5% aux transports,
10% l'approvisionnement bobine et 10% la couleur, 5% au fonage, 30% l'impression,
15% au roulage et 20% la distribution.
Le nombre de kilomtres parcourus pour les transports est de 5000 dont 1250 pour
l'approvisionnement bobines, 250 pour les couleurs et 3500 pour les ventes.
La section entretien a travaill 1340 heures dont 335 pour les transports, 67 pour
l'approvisionnement bobines et 67 pour la couleur, 268 h pour le fonage, 402 pour
l'impression et 201 pour le roulage.

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Etablir le tableau de rpartition des charges indirectes et dterminer le rsultat pour la


vente de 13 000 rouleaux vendus 21 euros.

Exercice n4 (cots complets)


L'entreprise industrielle Fuchs SA cre le 1er janvier, sans stocks initiaux, travaille sur
commande, en transformant une matire premire unique.
100 tonnes de MP ont t achetes au prix unitaire de 1000 euros.
Les seuls frais directs de janvier sont constitus par la force motrice des ateliers, soit 5000
euros et la main d'uvre directe de production, soit 20000 euros pour 2000 heures.
Les charges indirectes sont rparties entre les sections suivantes : administration,
approvisionnement, production et distribution.

L'tude des frais de section, effectue avant la sous rpartition de la section administration
fournit les informations suivantes :
Administration approvisionneme production distribution
nt
Totaux 10000 5000 50000 20000
Charges fixes 10000 2000 40000 10000
Charges 3000 10000 10000
variables
Units d'uvre Tonne achete Heure mod 100 e de vente
HT
Cl rpartition 10% 60% 30%
adm

Les charges indirectes ne comprennent que des frais et DAP.


En janvier, les ateliers ont travaill sur les commandes suivantes :
Commande n 1 Commande n 2
MP utilises 70 tonnes 20 tonnes
MOD 1500 h 500 h
Force motrice 3000 euros 2000 euros
Avancement des commandes Termine et livre En cours
Facturation (HT) 150000 euros Non facture
Aprs avoir achev le tableau de rpartition, dterminer les cots et prix de revient, l'tat des
stocks et le rsultat de la commande n 1.
A quel prix faudrait-il vendre la commande n 2 pour obtenir un profit de 2000 euros ?

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Michel Leroy Septembre 2013 - - ralis pour lIMMD Roubaix

Exercices sur les cots ABC

Exercice 1 (ABC)
Un tablissement industriel est charg du montage de deux lignes de produits partir de
composants. Chaque ligne comprend deux produits labors partir de composants standard
et de composants spcifiques.

Ligne 1 Ligne 2
P1 P2 P3 P4
Quantit 10000 20000 50000 2000
produite 0
Nomenclature des produits Prix
unitaire
Composant 1 X x X x 22
Composant 2 x X x 34
Composant 3 X X x 48
Composant 4 X 50
Composant 5 x 57
MOD 1h 1,5 h 1,125 h 1,25 h 22

Les charges indirectes de production sont imputes sur une double base : les
approvisionnements et la MOD (cf annexe 1).
L'approvisionnement se fait en juste temps et les produits finis sont transfrs au service
commercial qui en est responsable.
La direction de la socit pense que la procdure de cots base d'activits est susceptible de
lui apporter des informations nouvelles. Elle procde une simulation dans l'tablissement
industriel prcit.
La premire tape de l'exprimentation consiste isoler, au sein de chaque centre d'analyse,
les diffrentes activits qui y sont ralises (annexe 2) et rpartir les charges des centres
entre les activits (annexe 3).
Le deuxime tape consiste rechercher les facteurs gnrateurs de cots des activits
(annexe 4).
La troisime tape consiste regrouper les activits productives en deux centres et calculer
le cot unitaire des inducteurs correspondants.
Le cot de l'activit d'administration gnrale est imput aux produits au prorata de la valeur
ajoute des composants (hors cot de l'administration gnrale et hors marge bnficiaire).

Par la mthode des centres d'analyse, complter le tableau de rpartition et dterminer


le cot complet des 4 produits.

En choisissant deux inducteurs (les justifier), dterminer le cot complet des 4 produits.

Comparer les carts et expliquer les.

Annexe 1 : tableau de rpartition des charges indirectes entre les centres d'analyse
Centres administration Mthodes Approvisionnem Montage
ent
Totaux primaires 1 150 000 1 500 000 918 760 2 976 500
Administration - 1 150 000 57 500 115 000 977 500

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Michel Leroy Septembre 2013 - - ralis pour lIMMD Roubaix

Mthodes - 1 557 500 1 557 500


Totaux 1 033 760 5 511 500
secondaires
Unit d'uvre Montant achats Heure MOD
composants
Nb units uvre
Cot unit uvre

Annexe 2 : activits des centres d'analyse


administration Mthodes Approvisionnem Montage
ent
Comptabilit Gestion Gestion des montage
fournisseurs production marchs
Administration Ordonnancement Contrles la
gnrale Modif techniques rception

Annexe 3 : rpartition des charges indirectes entre les activits


Centres administration mthodes Approvisionnement Montage
Compta fourniss 350 000
Administr gale 800 000
Gestion prod 500 000
Ordonnancement 430 000
Modif techniques 570 000
Gestion marchs 318 760
Contrle 600 000
rception
Montage 2 976 500
Cot total 1 150 000 1 500 000 918 760 2 976 500

Annexe 4 : gnrateurs de cots des activits


Inducteurs Nb Nb rfrences Nb produits Nb Nb lignes
Activits fournisseurs composants modifications
Compta fourn X X
Adm gale
Gestion prod X X
Ordonnancem X X
ent
Modif X X
technique
Gestion x X
marchs
Contrle X
rcept
Montage X X

Exercice n2 (ABC)
Une socit commercialise des kits de caf destination des entreprises.

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Michel Leroy Septembre 2013 - - ralis pour lIMMD Roubaix

Son prix d'achat d'un kit est de 10 et son prix de vente thorique est de 15.
Selon le type de clients, l'entreprise accorde des remises.
Une structure de tlmarketing appelle les clients priodiquement pour valuer les besoins.

Un service rception/prparation des commandes rceptionne les kits, gre les stocks et
prpare les commandes ralises par le marketing tlphonique.
Des livreurs en voiture livrent ensuite les clients.
Les activits dfinies pour cette entreprise sont au nombre de trois :
Gestion des prises de commande, manutention des produits, livraison des clients.

Les inducteurs de cots reprs sont :


Le bon de commande, le kit vendu, la livraison par kilomtre parcouru.

On a affect chaque activit les cots totaux qui la concernaient et on a comptabilis le


nombre d'inducteurs de cots durant la priode ; ceci nous a donn le cot par unit
d'inducteur, selon le tableau ci dessous :
Activit Inducteur Cot par unit d'inducteur
Grer les prises de commande Bon de commande 600
Manutentionner les produits Unit de kit 0.150
Livrer les produits Livraison par km parcouru 2

Ceci signifie que le cot d'une commande est de 600 , que le cot de manutention d'un kit est
de 0,15, et qu'un kilomtre parcouru cote 2

Paralllement, le service commercial a pu donner des statistiques sur 6 clients, reproduites ci


dessous :

Client A Client B Client C Client D Client E Client F


Nb kits vendues 3000 10000 8000 5000 5000 7000
Prix vente avec remise 14 14 13,5 15 15 14,5
Nb bons commande 20 37 28 17 22 25
Nb livraisons 20 37 28 17 22 25
Nb km par livraison 18 8 15 33 21 45

Combien chaque client rapporte til lentreprise ?

30