Controle strategie

I. La notion de Controle
 Definition de controle
 Typologie de controle

 Le positionnement de controle
 les fondamentaux de la stratégie
 l’ évolution
 Définition stratégique
 Typologie de stratégique
 La démarche stratégique
II. Le controle stratégique
 Definition de la controle stratégique
 Les outils de la controle stratégique

 La démarhe stratégique

Intro

On a peut-être trop perdu de vue que le contrôle, et pas seulement la planification, est déjà
déterminé par la stratégie d’entreprise, du fait de ses interactions avec la structure. Si une
entreprise à stratégie de spécialisation adopte une structure fonctionnelle classique, l’émergence
de centres de profit y est peu probable et les interdépendances marqueront la planification
budgétaire. L’intégration verticale crée la tentation de tester la performance de chacun des
maillons de la " chaîne de valeur ", ce qui conduit à installer un système délicat de facturations
internes, dispositif d’un contrôle de gestion extraverti, donc utilisé comme contrôle stratégique.
La stratégie de diversification recouvre des situations variées, y compris quant à la pertinence de
tel ou tel type de contrôle, comme l’avaient suggéré Wriley (1970) rumlt
II. les fondamentaux de la stratégie

Evolution de la stratégie :

Le concept de stratégie a des racines étymologiques dans le grec Stratos Agein, signifiant "l'armée
que l'on pousse en avant", et a évolué à travers les termes latins et byzantins pour aboutir à la notion
moderne de stratégie. Initialement liée au domaine militaire, le terme a disparu pendant plusieurs
siècles avant de renaître à l'époque moderne, notamment au XVIIIe siècle. Cette renaissance
s'explique par l'esprit des Lumières, qui encourage la réflexion sur la guerre pour en maîtriser les
règles, ainsi que par la complexité croissante de l'art militaire.
La division progressive des masses de manœuvre en divisions autonomes d'armée, à partir du XVIIIe
siècle, a introduit une dimension supérieure dans l'art de la guerre. Cependant, le véritable essor du
concept de stratégie a eu lieu au XIXe siècle avec les travaux d'Antoine de Jomini et de Carl von
Clausewitz. Malgré son origine militaire, la stratégie a progressivement été considérée comme
relevant du commandement en temps de guerre, négligeant initialement sa dimension politique
fondamentale, selon les enseignements de Clausewitz.
Julian Corbett, au début du XXe siècle, a redéfini la stratégie comme "l'art de diriger la force vers les
fins à atteindre", élargissant ainsi son champ d'application au-delà du contexte militaire. La Première
Guerre mondiale a vu émerger des préoccupations pour la mobilisation économique, conduisant à
l'apparition de stratégies non militaires et à la notion de "grande stratégie". Des termes tels que
"stratégie intégrale", "grande stratégie", et "guerre totale" ont été introduits pour décrire une
coordination plus large des ressources nationales en temps de guerre et de paix.
Le concept de "stratégie générale" a été proposé par l'amiral français Castex pour englober la conduite
de toutes les forces d'une nation, qu'elles soient politiques, économiques, ou culturelles. Les idées de
"stratégie élargie" d'Adolf Hitler et de "stratégie globale" aux États-Unis ont également souligné la
nécessité de coordonner les moyens de l'État pour atteindre ses objectifs. Le général français Beaufre
a introduit le terme de "stratégie totale", soulignant que toute guerre se déroule dans divers domaines
d'action.
Dans les années 1950, le concept de stratégie s'est étendu à d'autres domaines, notamment aux
stratégies d'entreprise. Cependant, cette expansion a conduit à une dilution du concept, et la stratégie
est devenue associée à toute approche rationnelle visant à résoudre un problème ou à toute action
importante. Ainsi, il est nécessaire de retrouver l'essence de l'activité stratégique et ses éléments
constitutifs

Définition stratégie :
D'après Alfred Chandler, « la stratégie, est l'acte de déterminer les finalités et les objectifs
fondamentaux à long terme de l'entreprise, de mettre en place les actions et d'allouer les ressources
nécessaires pour atteindre lesdites finalités ».
Porter définit la stratégie d'entreprise de la manière suivante : c'est « l'art de se construire des avantages
durablement rentables par rapport à son environnement par la réduction de l'incertitude, des innovations,
des verrouillages, son accroissement, des synergies, la flexibilité »
Selon Henry Mintzberg, un expert en gestion et en stratégie : "La stratégie est un plan cohérent et unifié
conçu pour assurer un avantage concurrentiel durable et pour rentabiliser les compétences essentielles de
l'entreprise dans le but de réaliser les objectifs de cette entreprise."
Les niveaux de stratégie
La stratégie intervient à plusieurs niveaux dans une organisation. n, il est possible d’identifier au moins
trois niveaux distincts de stratégie.
●● Le premier niveau, celui de la stratégie d’entreprise – ou stratégie corporate –, concerne le dessein et
le périmètre de l’organisation dans sa globalité, et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes
activités. Cela inclut les choix de couverture géographique, de diversité de l’offre de produits et services,
et la manière dont les ressources sont allouées entre les activités. Comprendre clairement ce niveau de
stratégie est déterminant, car la détermination des activités devant être incluses dans le périmètre de
l’organisation est la base de toutes les autres décisions stratégiques.
●● Le deuxième niveau est celui de la stratégie par domaine d’activité, qui consiste à identifier comment
les activités incluses dans la stratégie d’entreprise doivent se comporter sur leurs propres marchés. Cela
concerne généralement les questions de positionnement et la réponse aux actions des concurrents. C’est la
raison pour laquelle la stratégie par domaine d’activité est également appelée stratégie concurrentielle.
Dans la sphère publique, les stratégies par domaine d’activité concernent la manière dont les unités
(hôpitaux, écoles, etc.) peuvent procurer de meilleurs services à la collectivité. Alors que la stratégie
d’entreprise implique des choix qui engagent l’organisation dans sa globalité, ces décisions sont
pertinentes au niveau de chacun des domaines d’activité stratégique qui la composent. Un domaine
d’activité stratégique (DAS) – ou strategic business unit (SBU) – est une sous-partie de l’organisation à
laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante, et qui correspond à
une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. L’Opinion comprend ainsi deux DAS, le quotidien
papier et le site d’information. Lorsqu’une organisation inclut plusieurs activités, il doit nécessairement
exister un lien entre les stratégies par domaine d’activité et la stratégie d’entreprise dans son ensemble.
●● Le troisième niveau de stratégie se situe à la base de l’organisation. C’est là que sont élaborées les
décisions opérationnelles qui déterminent comment les différentes composantes de l’organisation
(ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient effectivement les stratégies définies au niveau
global et au niveau des DAS. Le succès stratégique repose nécessairement sur des décisions et des
activités opérationnelles : ce sont grâce à elles que la stratégie peut effectivement exister. Si les décisions
opérationnelles ne sont pas en phase avec la stratégie, celle-ci restera lettre morte. C’est la raison pour
laquelle la stratégie est souvent appelée management stratégique. En termes de stratégie, le déploiement –
c’est-à-dire le management – est au moins aussi important que l’analyse.

La démarche stratégique

Le modèle de Stratégique comprend le diagnostic stratégique de l’organisation (contexte),

l’évaluation des choix stratégiques (contenu) et le déploiement stratégique (processus) , Ces trois
éléments définissent une démarche pratique pour l’étude des situations stratégiques
 Le diagnostic stratégique :
Le diagnostic stratégique consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe,
de la capacité stratégique de l’organisation (ses ressources et compétences), de ses objectifs et de
sa culture.
 L’environnement est ce qui donne aux organisations les moyens de leur survie. Il est
source à la fois d’opportunités et de menaces. Le macroenvironnement constitue la strate
environnementale la plus générale. Il s’agit des facteurs globaux qui – dans une plus ou
moins large mesure – ont un impact sur pratiquement toutes les organisations.
Le modèle PESTEL peut aider à déterminer quelles tendances politiques, économiques,
sociologiques, technologiques, écologiques et légales peuvent affecter les organisations.
Cette analyse a pour objectif d’identifier les variables pivots, de manière à construire des
scénarios sur les évolutions possibles de l’environnement En pratique, les différentes
dimensions du modèle PESTEL sont souvent interdépendantes. Pour autant, détailler
chacune d’entre elles permet de soulever une série de questions pertinentes :
Les influences politiques soulignent le rôle des pouvoirs publics. L’état est
souvent un acteur économique majeur, par exemple en tant que client,
fournisseur ou financeur. Par-delà les pouvoirs publics, il convient également
de prendre en compte l’influence des différents groupes de pression. Le
schéma 2.2 est une matrice qui permet de positionner l’environnement en
fonction de l’interventionnisme public direct et de l’exposition à d’autres
influences politiques. L’industrie de la défense fait ainsi l’objet d’une forte
implication de la part des pouvoirs publics, qui sont à la fois les propriétaires
et les clients des principales entreprises, mais elle est également soumise à de
fortes pressions politiques
Les influences économiques correspondent à des facteurs macroéconomiques
tels que les taux de change, les différentiels de taux de croissance ou encore les
cycles d’activité. Toute entreprise doit comprendre de quelle manière la
prospérité générale de l’économie influence ses propres marchés. Les
managers doivent se méfier de l’excès de confiance en cas de croissance, mais
aussi de l’excès de prudence en cas de récession. Ils doivent également tenir
compte de l’influence des taux de change sur la viabilité des opérations à
l’étranger et sur le coût des produits importés.
Les influences sociologiques incluent les évolutions culturelles et
démographiques. Les économie ;i9j-[s occidentales créent à la fois des
menaces et des opportunités pour le secteur public et pour le secteur privé. Les
évolutions culturelles peuvent également poser des défis stratégiques : de
nouvelles postures éthiques questionnent ainsi des stratégies jusqu’ici
implicitement acceptées dans les services financiers.
Les influences technologiques correspondent selon l’environnement étudié –
à l’impact d’innovations.
Les influences écologiques recensent les préoccupations environnementales :
pollution, recyclage, réchauffement climatique, etc. De nouvelles
réglementations peuvent entraîner des coûts supplémentaires mais également
déboucher sur de nouvelles activités
Les influences légales synthétisent les contraintes juridiques, les normes de
sécurité, les restrictions qui peuvent frapper les opérations de fusion et
acquisition ou encore les mesures destinées à lutter contre la fraude fiscale.
Réciproquement, c’est grâce à des évolutions légales que des marchés
historiquement fermés peuvent être ouverts à la concurrence, ce qui offre des
opportunités inédites pour de nouveaux entrants
 L’analyse des 5(+1) forces de la concurrence et le concept des cycles de compétition
permettent de comprendre l’évolution de la dynamique concurrentielle au sein d’une
industrie, au travers de l’identification et de la hiérarchisation des facteurs clés de succès
de l’environnement
 la capacité stratégique d’une organisation comme l’ensemble des ressources et
compétences qui contribuent à sa pérennité et à son avantage concurrentiel. Il est utile de
détailler les différents constituants de la capacité stratégique
Le VRIO d’une capacité stratégique les capacités distinctives sont nécessaires à
l’obtention d’un avantage concurrentiel et d’une performance économique
supérieure. Les capacités seuils permettent d’égaler les concurrents, mais pas
d’obtenir un avantage. Comme nous l’avons vu, pour dégager des profits plus
importants, l’organisation doit être différente de ses concurrents : soit elle fait
autre chose, soit elle fait la même chose mais d’une autre manière. quatre critères
permettant de déterminer si une capacité est distinctive, c’est-à-dire à même de
procurer un avantage concurrentiel : sa valeur, sa rareté, son inimitabilité et le fait
que l’organisation permet de bien l’exploiter (VRIO
Valeur : la capacité génère-t-elle une valeur pour les clients ?
Rareté : la capacité n’est-elle détenue que par un nombre limité de concurrents ?
Inimitabilité : les concurrents éprouvent-ils des difficultés à imiter la capacité ?
Organisation : l’organisation permet-elle de bien exploiter la capacité ?
La chaîne de Valeur décrit les différentes étapes permettant à une organisation
d’obtenir une offre valorisée par ses clients, Si une organisation cherche à obtenir
un avantage concurrentiel en proposant une valeur à ses clients, ses managers
doivent comprendre quelles activités contribuent à cette création de valeur et
quelles activités n’y contribuent pas. L’objectif de toute entreprise consiste à
définir une chaîne d’activités lui permettant de créer de la valeur au-delà de ses
coûts.
Le SWOT L’analyse SWOT résume les conclusions essentielles de l’analyse de
l’environnement et de l’analyse de la capacité stratégique d’une organisation. La
dénomination SWOT est l’acronyme de strengths, weaknesses, opportunities,
threats, soit forces, faiblesses , L’analyse SWOT consiste à déterminer si la
combinaison des forces et des faiblesses de l’organisation est à même de faire face
aux évolutions de l’environnement ou s’il est possible d’identifier ou de créer
d’éventuelles opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des ressources et
compétences distinctives de l’organisation ainsi doit permettre de déterminer si
l’organisation possède d’ores et déjà la capacité stratégique lui permettant de
répondre aux évolutions de son environnement, si elle doit chercher à acquérir ou
développer de nouvelles ressources et compétences, ou bien si elle doit plutôt se
réorienter vers d’autres marchés.
 Les choix stratégiques
Cette partie présente la palette de choix stratégiques qu’une organisation peut envisager à la suite
du diagnostic ., il existe trois choix stratégiques essentiels :
Les stratégies par domaine d’activité peuvent être comme une sous-partie de
l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière
indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.
La segmentation stratégique, , consiste à subdiviser l’organisation en DAS , Une petite
entreprise focalisée sur un seul marché. À l’inverse, une grande organisation diversifiée
peut inclure plusieurs dizaines de DAS, qu’on appelle quelquefois «divisions », «unités
d’affaires » ou « centres de profit ». Chacun de ces DAS est alors responsable de sa
stratégie concurrentielle. De même, dans une grande organisation du secteur public, on
peut aussi identifier des DAS distincts
Les stratégies génériques Cette section est consacrée aux stratégies concurrentielles (ou
stratégies génériques), c’est-à-dire les positionnements (réduction des prix,
différenciation, focalisation) qui permettent d’établir un avantage concurrentiel au niveau
d’un DAS. Un DAS détient un avantage concurrentiel lorsque l’écart entre la valeur qu’il
crée pour ses clients et les coûts engagés pour cela est supérieur à l’écart équivalent chez
ses concurrents.
Selon Michael Porter, il existe deux manières d’obtenir un avantage concurrentiel : soit
on propose une offre de même valeur que celle des concurrents mais en l’obtenant à un
coût inférieur, soit on propose une offre différente, qu’elle soit supérieure mais plus
coûteuse ou bien inférieure mais moins chère. Porter ajoute une autre dimension, qui est
l’étendue du marché que le DAS décide de couvrir. Un DAS peut ainsi se focaliser sur un
segment de marché étroit ou au contraire viser une cible plus large, qui couvre de
multiples segments.
La matrice BCG La matrice de gestion de portefeuille la plus célèbre est celle du Boston
Consulting Group, développée dans les années 1960. Le principe de la matrice BCG
consiste à positionner chacun des DAS selon deux axes : la part de marché relative du
DAS (c’est-à-dire le fait qu’il soit ou non leader sur son marché) et le taux de croissance
du marché. Une part de marché élevée et une croissance forte sont bien entendu
attractives. Cependant, une croissance forte exige d’importants investissements, . Il doit
donc exister un équilibre au sein du portefeuille, les surplus générés par les DAS dont la
croissance est faible servant à financer ceux dont la croissance est forte. Sur la matrice,
chaque DAS est représenté par une bulle, dont la surface est proportionnelle à son chiffre
d’affaires.
La matrice BCG permet ainsi de distinguer quatre types d’activités : Une vache à lait est
un domaine d’activité leader sur un marché mature. Étant donné que la croissance est
faible et que les conditions de marché sont stables, le besoin d’investissement est souvent
limité. Par ailleurs, les volumes supérieurs à ceux de la concurrence permettent d’obtenir
des coûts inférieurs et donc des marges plus élevées. Par conséquent, les vaches à lait
sont utilisées pour financer les autres activités. Une étoile (ou star) est un domaine
d’activité leader sur un marché en croissance. Il faut généralement investir lourdement
pour obtenir et conserver cette position, mais les gains d’expérience générés par des
volumes supérieurs laissent là encore espérer une rentabilité positive. Un dilemme est un
domaine d’activité suiveur sur un marché en croissance. On peut tenter d’investir
massivement (grâce aux vaches à lait) pour accroître la part de marché du dilemme afin
d’en faire une étoile, mais il n’est pas certain que cette politique porte ses fruits avant que
le marché n’atteigne sa phase de maturité, auquel cas le dilemme devient un poids mort.
Étant donné que tous les dilemmes ne deviennent pas des étoiles, le BCG recommande
d’en détenir plusieurs. Un poids mort est un domaine d’activité suiveur sur un marché
statique ou en déclin, ce qui constitue la pire des situations, pouvant mener à une
 consommation disproportionnée de temps et de ressources. Le BCG recommande de
céder ou de mettre fin à ces activités.

La matrice attraits/atouts (McKinsey Une autre manière d’analyser un portefeuille

d’activités consiste à utiliser la matrice attraits/atouts24. Développée à l’origine par le
cabinet de conseil McKinsey pour aider le conglomérat General Electric à gérer son
portefeuille d’activités, elle repose sur le classement des DAS selon leur potentiel de
performance, évalué en fonction de l’attractivité de leur environnement et de leur
capacité à y dégager un avantage concurrentiel. Plus précisément, la matrice
attraits/atouts positionne chacun des DAS selon (a) l’attrait de leur marché et (b) les
atouts concurrentiels
le déploiement stratégique consacrée à la traduction de la stratégie en actions. Une fois
votre stratégie définie, il s’agit de la mettre en place afin qu’elle soit effective et qu’elle
vous permettre d’aboutir à vos objectifs. ainsi, une restructuration interne à l’entreprise
constitue une première étape, avec une reconstitution des équipes de travail selon les
activités à effectuer et une nouvelle attribution des responsabilités de chacun, ceci doit
s’accompagner d’un système de communication adapté. Une nouvelle organisation
logistique doit également être mise en place, en adéquation avec les objectifs à atteindre.
Le déploiement de la stratégie passe par quatre étapes :  exprimer la stratégie ; La vision
exprimée doit emporter l’adhésion de tous. Chacun doit pouvoir s’approprier la ou les
finalités de la stratégie choisie
 aligner l’organisation ; Les hommes qui composent l’organisation sont la clef du
succès du déploiement de la stratégie ; Il importe donc au sein de l’organisation que la
structure, les processus de coordination et les interactions soient mis en cohérence entre
eux et avec la stratégie. Aligner l’organisation, c’est définir son organisation en
adéquation avec le projet stratégique.
 déployer les objectifs et ressources ; Mettre en œuvre une coordination: La structure
est l’une des composantes du succès du déploiement de la stratégie d’une entreprise,
néanmoins pour permettre le fonctionnement de l’organisation des processus de
coordination sont nécessaires. Ces processus assurent un contrôle sur l’activité de
l’entreprise et garantissent le déploiement de la stratégie.
 suivre l’exécution Les tableaux de bord de gestion sont des instruments essentiels à la
mise en œuvre de la stratégie. Robert Kaplan et David Norton (Harvard Business School)
ont développé au début des années 1990 une méthode de pilotage par la construction d’un
balanced scorecard ou tableau de bord prospectif (TBP). La construction du TBP
s’effectue en parfaite cohérence avec la stratégie. En effet, la définition de la stratégie
implique nécessairement de : fixer des objectifs financiers à atteindre à moyen terme ; 
définir le marché (marché local, national, etc.) et les clients ciblés par l’offre ; 
identifier les processus internes critiques pour attirer et satisfaire les clients ; 
déterminer la capacité des collaborateurs et de l’organisation à soutenir la stratégie de
l’entreprise.

III. Le contrôle stratégique

 Définition
Parmi les différentes sortes de contrôle énoncées ci-dessus, la littérature scientifique a défini le
contrôle strategique comme :
Le contrôle stratégique est aussi défini par Bouquin (2004) par référence à la
planification stratégique d'Anthony (1988) comme un ensemble de processus et systèmes
qui permet à la direction d'arrêter et d'ajuster les choix des missions, métiers, domaines
d'activité et facteurs clés de succès.
(Band et Scanlan. 1995, p. 102) Le contrôle stratégique implique le suivi et l'évaluation
continus de la stratégie organisationnelle en mettant l'accent sur la réalisation des
objectifs à long terme dans les limites des ressources estimées.
Simons (1995) : Robert Simons, dans son livre "Levers of Control", propose une
approche où il identifie quatre types de contrôles, dont le contrôle stratégique. Selon
Simons, le contrôle stratégique concerne la surveillance de la mise en œuvre de la
stratégie et la réévaluation continue de la pertinence de cette stratégie dans un
environnement changeant.
Contrôle stratégique : oriente les activités sur le long terme de l’entreprise ; visant à
vérifier la mise en application de la stratégie. Ce processus permetd’arrêter et d’ajuster
les choix des missions et des domaines d’activités stratégiques ; l’intégration de données
futures en fonction d’un diagnostic interne et externe

 Les fonctions d’un contrôle stratégiques

Le contrôle stratégique englobe plusieurs fonctions essentielles dans la gestion d'une

organisation. Voici les principales fonctions du contrôle stratégique :
 Évaluation de la performance : Le contrôle stratégique permet d'évaluer la performance
de l'organisation en comparant les résultats obtenus aux objectifs fixés. Il s'agit de
mesurer si l'organisation se dirige dans la bonne direction pour atteindre ses buts
stratégiques
 Surveillance de la mise en œuvre : Il veille à ce que les décisions stratégiques soient
effectivement mises en œuvre dans l'ensemble de l'entreprise. Cela implique de suivre les
activités opérationnelles pour s'assurer qu'elles sont alignées sur la stratégie.
 Identification des écarts : Le contrôle stratégique consiste à repérer les écarts entre les
objectifs prévus et les résultats réels. Ces écarts peuvent être positifs (dépassement des
objectifs) ou négatifs (non-atteinte des objectifs) et doivent être analysés en profondeur.
 Gestion des risques stratégiques : La fonction de contrôle stratégique inclut la gestion
des risques liés à la mise en œuvre de la stratégie. Cela implique l'identification des
risques potentiels, la mise en place de mécanismes pour les atténuer, et la réévaluation
constante pour s'adapter à l'évolution des conditions.
 Communication et coordination : Le contrôle stratégique joue un rôle dans la
communication des objectifs stratégiques à tous les niveaux de l'organisation. Il favorise
 également la coordination des efforts pour garantir que chaque unité opérationnelle
contribue de manière harmonieuse à la réalisation de la stratégie globale.

 Les outils de la contrôle stratégique

Le contrôle stratégique s'appuie sur divers outils et méthodes pour surveiller, évaluer et
ajuster la mise en œuvre de la stratégie d'une organisation. Ces outils peuvent varier en
fonction de la nature de l'entreprise, de ses objectifs stratégiques, et des préférences
spécifiques de gestion. Voici quelques-uns des outils couramment utilisés pour le contrôle
stratégique :
Indicateurs de Performance Clés (KPI) : un KPI est une mesure évaluant la qualité
de l’exécution de la vision stratégique. Ici, il s’agirait donc de la stratégie interactive1
en fonction de sa propre intégration à la stratégie d’ensemble de l’entreprise. Cette
mesure stratégique se doit en tout premier lieu d’être l’objet d’un consensus ; il
importe que tous s’entendent sur ce qu’elle représente et sur l’interprétation à donner
à ses variations
Tableaux de Bord Stratégiques : décline la stratégie d’une entreprise en un
ensemble d’indicateurs de performance afin de permettre aux dirigeants de la piloter.
La performance: résultats financiers, performance envers les clients, processus
internes et apprentissage organisationnel. Ce type de tableau de bord permet de
clarifier la vision stratégique d’une entreprise et d’identifier les leviers d’action de la
performance. Enfin, son but est de décliner des objectifs à long terme en objectifs à
court terme afin de mettre en œuvre des plans d’actions. Sa fréquence de réalisation
est généralement annuelle, semestrielle, trimestrielle ou mensuelle. Le tableau de
bord stratégique est un outil de pilotage à long terme
Tableaux de Bord Prospectifs (Balanced Scorecard) : Le Balanced Scorecard (tableau
de bord équilibré en français) est un outil de gestion et de mesure de la performance d'une
organisation, généralement utilisé par les entreprises pour évaluer leur performance sous
différents aspects. Il a été développé par les professeurs Robert Kaplan et David Norton dans
les années 1990.
L'objectif du Balanced Scorecard est d'aller au-delà des indicateurs financiers
traditionnels, tels que les profits et les revenus, pour mesurer également la
performance dans d'autres domaines clés qui contribuent à la réalisation de la
stratégie globale de l'entreprise. Le Balanced Scorecard repose généralement sur
quatre perspectives principales, qui sont les suivantes :
La perspective financière : Cette perspective inclut les indicateurs financiers
traditionnels tels que les revenus, les marges bénéficiaires, la croissance des ventes,
etc. Elle répond à la question : "Comment l'entreprise crée-t-elle de la valeur pour ses
actionnaires
 La perspective client : Cette perspective se concentre sur les besoins et les attentes des
clients. Elle inclut des indicateurs tels que la satisfaction client, la fidélité, le taux de
rétention des clients, etc. Elle répond à la question : "Comment l'entreprise répond-elle
aux besoins de ses clients et génère-t-elle de la valeur pour eux ?"
 La perspective interne : Cette perspective examine les processus internes de l'entreprise
et les indicateurs de performance qui contribuent à l'amélioration de l'efficacité et de
 l'efficience. Elle répond à la question : "Quels processus internes l'entreprise doit-elle
exceller pour satisfaire les besoins des clients et atteindre ses objectifs financiers ?«
 La perspective d'apprentissage et de croissance : Cette perspective porte sur les
ressources humaines, les compétences, la technologie et la capacité d'innovation de
l'entreprise. Elle inclut des indicateurs tels que la formation des employés, la satisfaction
des employés, l'innovation, etc. Elle répond à la question : "Comment l'entreprise peut-
elle se développer et s'améliorer pour soutenir sa stratégie ?"
 Les indicateurs quantitatifs Pour procéder à un contrôle stratégique efficace, il faut déterminer
des indicateurs à la fois quantitatifs et qualitatifs. Les indicateurs doivent être variés mais pas en
surnombre car ils doivent pouvoir être suivis et calculés régulièrement.
Les indicateurs quantitatifs sont ceux le plus fréquemment utilisés car ils sont objectifs et faciles à
suivre.
Indicateur quantitatif : c'est principalement des taux ou des ratios permettant d’évaluer un
élément grâce à des grandeurs chiffrées (pourcentages, nombres…).
On distingue quatre grands types d’indicateurs quantitatifs :
ceux permettant d’évaluer les ressources humaines : taux de rotation des effectifs, taux de
départs, taux d’absentéisme ;
ceux permettant d’évaluer la fonction financière : taux de profit, ratio d’endettement ;
ceux permettant d’évaluer la production : taux de rebut, taux d’évolution des couts de la
production, cadence de production (nombre de pièces à l’heure par exemple) ;
ceux permettant d’évaluer la fonction commerciale : taux de notoriété, taux de fidélité des
clients, parts de marché...
Pour être pertinent, chaque indicateur doit être relié à un objectif stratégique.
 Les indicateurs qualitatifs permettent d’étudier un facteur en profondeur et comprendre
ses facteurs d’influence.