Strat Gie D Entreprise FD Int

I Institut S Suprieur de C Commerce et dA Administration des E Entreprises
M Management S Stratgique
Pr. : Fadel DRISSI
S
S
t
t
r
r
a
a
t
t
g
g
i
i
e
e
d
d
e
e
n
n
t
t
r
r
e
e
p
p
r
r
i
i
s
s
e
e

@ Ce document est distribu pour une utilisation strictement interne. Il ne saurait tre
distribu ou utilis d'autres fins sans autorisation expresse.
S St tr ra at t g gi ie e d d e en nt tr re ep pr ri is se e 2 2 I IN NT TE EC C 2 20 00 02 2
Stratgie dentreprise
1
: Sommaire
Prambule 3
1. Introduction 4
1.2. Analyse et dcisions stratgiques 4
1.2. Le cadre gnral et les objectifs de l'analyse stratgique 6
1.3. Du diagnostic la formulation de la stratgie 8
2. Le diagnostic stratgique 10
2.1. Lidentit de lentreprise 11
2.2. La segmentation stratgique 15
2.3. L'analyse des systmes concurrentiels 19
2.4. Lanalyse de la position stratgique 26
2.4.1. Les mthodes d'analyse du portefeuille d'activits 26
2.4.2. L'objectif des modles de gestion de portefeuilles 26
2.4.3. La matrice BCG 26
2.4.4. La matrice ADL 28
2.4.5. La matrice Mc KINSEY 29
2.4.6. Inconvnients des modles de gestion 30
2.4.7. L'analyse de la technologie 31
2.5. Le diagnostic des ressources et de leur mise en oeuvre 34
2.6. La synthse du diagnostic 36
3. Le contenu des stratgies 40
3.1. Les stratgies d'activits concernant les DAS 40
3.1.1. Les stratgies gnriques 40
3.1.2. Le dgagement 41
3.1.3. Les stratgies de base 41
3.1.4. La domination globale par les cots 43
3.1.5. La diffrenciation 45
3.1.6. La concentration (ou focalisation) 48
3.2. Les stratgies d'ensemble 49
3. La diversification 53
4. L'intgration verticale 54
5. les stratgies inter-entreprises 56
6. Les stratgies d'internationalisation 59
4. Glossaire 61

1
La prsente note est une reprise dun papier de Pascal CHARPENTIER, INTEC
P Pr r a am mb bu ul le e
Le meilleur moyen d'agir, c'est bien de comprendre. Ce propos d'un historien
pourrait lui seul justifier la place occupe dans ce sminaire par l'analyse
stratgique. Dans les priodes de forte incertitude que nous traversons, marques
par l'absence de visibilit moyen terme, le dveloppement tous azimuts des
technologies, l'effondrement des grandes idologies, les directions des entreprises
ont perdu leurs repres, ceux-l mmes qu'elles avaient construits dans les
annes de croissance stable et rgulire d'aprs-guerre. A l'poque, les
raisonnements stratgiques pouvaient aisment se limiter la prise en compte
des variables marketing et finance : Le march est-il attrayant, comment
l'entreprise va-t-elle se procurer les moyens de sa politique de dveloppement,
dans quel type d'activit est-il souhaitable d'investir ses excdents de liquidit ?
Bien sr, de telles questions se posent aujourd'hui de manire peu prs
identique; ce qui a chang, cest la difficult croissante trouver des rponses
appropries. D'abord parce que le choix de manuvres stratgiques suppose la
prise en compte d'un nombre de plus en plus lev de variables sur lesquelles
l'entreprise a peu de moyens d'action; nous faisons rfrence ici la complexit
de l'environnement conomique, technique, socioculturel, politique, institutionnel...
Ensuite parce que ces variables multiples voluent un rythme acclr et pas
ncessairement de manire prvisible; on parlera alors de dynamisme ou
turbulence de l'environnement. Enfin parce que, dans un tel contexte, les
organisations elles-mmes se sont transformes : tendance la dcentralisation
des structures, l'autonomie des divisions, la flexibilit, la transversalit... Leur
pilotage en est devenu plus complexe.
Ce que l'on va donc attendre, du manager-stratge, ce n'est plus seulement d'tre
un bon gestionnaire, rationnel et matrisant bien son domaine dactivit. Il doit en
plus savoir reprer les tendances, s'y adapter instantanment, exploiter les
moindres opportunits d'une analyse permanente des mutations technologiques,
concurrentielles, socitales, politiques, culturelles, qu'il s'agisse de sa propre
sphre d'activit ou de domaines connexes. Il devient ds lors vident que
l'analyse stratgique revt une importance capitale dans la dfinition de la
politique gnrale de l'entreprise et qu'elle ne peut tre entendue que comme un
examen systmatique de l'ensemble des variables l'influenant, directement ou
indirectement.
La question qui se pose est double : existe-t-il des mthodes permettant l'analyse
exhaustive de ces variables, et comment, en fin de compte, seront labores les
dcisions stratgiques ?
La prsente srie tente de rpondre la premire partie de la question. Il existe
des mthodes permettant d'analyser une une et parfois en les croisant, les
variables pertinentes de la rflexion stratgique. Mais l'existence d'outils ne doit
pas constituer un leurre : la qualit de la dmarche rside au moins autant dans la
capacit synthtiser des informations htrognes que dans la rigueur de la
mise en uvre de ces outils. On a coutume de dire que la stratgie n'est pas une
science, mais un art. Ce n'est pas une raison videmment pour disqualifier les
techniques et instruments d'analyse la disposition des dirigeants. D'ailleurs, des
travaux rcents que nous dtaillerons dans ce papier montrent qu'on peut les
enrichir, les affiner. L'examen exhaustif des variables externes l'entreprise ou
internes est mthodologiquement possible : nous le constaterons dans la section
consacre au diagnostic stratgique, pralable la dfinition du contenu des
stratgies, examine dans la seconde section.
Cela dit, et ce sera une premire rponse la deuxime partie de la question
(comment les dcisions sont-elles labores), la mise en uvre des diffrentes
mthodes et outils ne suffit pas garantir la qualit des choix oprs. Lart du
stratge sexprime dans la synthse qu'il va raliser, sur la base des informations
du diagnostic bien sr, mais passes au crible de sa propre sensibilit, de son
intuition, de sa crativit. Ce n'est pas vraiment un hasard si, aujourd'hui, les
managers se tournent rsolument vers des sciences susceptibles d'largir leur
vision du monde: la sociologie, l'histoire, la philosophie. Certes, aucune de ces
sciences n'apparat au bilan comptable, mais les grands patrons sont dsormais
d'accord sur ce constat: l'conomie ne suffit plus comprendre l'conomie.
Les Amricains avaient montr la voie dans les annes 80, en introduisant saint
Augustin dans le programme de formation de leurs managers. La sociologie,
l'ethnologie, l'histoire sont rcemment entres dans les entreprises franaises. La
recherche de valeurs morales, d'thique donne envie certains dirigeants de se
replonger dans Kant, Spinoza ou Pascal. Ils en attendent un largissement et un
enrichissement de leur rflexion et de leur comprhension globale des
phnomnes socitaux plutt qu'une aide directement opratoire leur prise de
dcision. Cette aide, ils la trouveront de prfrence chez les grands stratges
militaires, Clausewitz ou Sun Zi, auteur chinois du V
me
sicle avant notre re.
Louvrage de ce dernier, "L'art de la guerre", propose une rflexion sur l'ambition,
le pouvoir, la continuit entre les manuvres militaires et la politique, la
complmentarit des moyens directs et indirects mis en uvre dans la stratgie,
l'importance des moyens psychologiques. Il est difficile de lire cet ouvrage sans
tablir un parallle permanent entre les stratges militaires et les dirigeants
dentreprise. Ces derniers peuvent aisment faire leurs les huit prceptes
fondamentaux prsents par Sun Zi : la lucidit, la prudence, la fulgurance, la
finesse, l'adaptation, l'conomie de moyens, l'organisation et le contrle. Ils
peuvent aussi mditer cette recommandation : "Il faut tre rapide comme le vent,
pos comme la fort, destructeur comme le feu, inamovible comme la montagne,
secret comme l'ombre, surprenant comme un coup de tonnerre" (Sun Zi, art. Vll,
53).
1 1. . I In nt tr ro od du uc ct ti io on n
1 1. .2 2. . A An na al ly ys se e e et t d d c ci is si io on ns s s st tr ra at t g gi iq qu ue es s
1. En formulant, explicitement ou implicitement, un ensemble de valeurs et de
choix fondamentaux, la politique gnrale de lentreprise dfinit la vocation (pour
quoi sommes-nous faits ?) et les missions telles que les conoit son leader ou
l'quipe dirigeante. A ces "projets d'entreprise" sont associs des objectifs
gnraux conomiques et sociaux : tre leader sur son march, atteindre une
croissance et une rentabilit optimales, maintenir l'emploi, dvelopper les
comptences du personnel... L'nonc de la finalit de l'entreprise dfinit ainsi le
cadre dans lequel va s'inscrire la dmarche stratgique.
2. De: manire gnrale, c'est en fonction de buts et d'objectifs, souvent
nombreux et exprims plus ou moins clairement (rentabilit, perspectives de
dveloppement, limitation des risques...), que l'entreprise est amene oprer
des choix concernant les produits ou les services qui constituent son "mtier", les
marchs et les clientles viss, les manuvres stratgiques (expansion et
volume, diversification, internationalisation, retrait...), l'allocation des ressources
financires, humaines, matrielles (investissements, rpartition des tches,
organisation...), en cohrence avec les options globales retenues. La dmarche
stratgique, va donc permettre l'quipe dirigeante de prendre des dcisions
"dites stratgiques, parce qu'elles visent orienter de faon dterminante et pour
le long terme; les activits et structure de l'organisation".
3. la dfinition prcdente montre d'une part que les dcisions stratgiques ne se
limitent pas aux relations entre l'entreprise et son environnement spcifique (le
march, les clients, les concurrents...), mais concernent galement les choix
d'organisation interne et de gestion. D'autre part, elle souligne certaines
caractristiques essentielles permettant de qualifier les dcisions stratgiques par
opposition aux dcisions oprationnelles :
elles concernent la globalit de l'entreprise ;
elles lengagent dans la dure ;
elles sont difficilement rversibles.
Les dcisions stratgiques sous-tendent des enjeux divers (technique, financier,
social, conomique) et sont lies, nous l'avons vu, la ralisation d'objectifs
multiples. Le stratge (chef d'entreprise ou quipe dirigeante) se trouve donc en
permanence confront un nombre important de paramtres htrognes quil
doit structurer de manire cohrente pour construire, d'abord, et rsoudre, ensuite,
le problme de la stratgie suivre par la firme. La multiplicit des catgories
manipules peut tre illustre par un exemple. Au bord du gouffre dans la
premire moiti des annes quatre-vingt, RENAULT dcide de rajeunir sa gamme,
de recentrer ses marchs sur la France et l'Europe en se dsengageant de sa
filiale nord-amricaine, de redresser son image de marque par une politique
d'amlioration de la qualit et de la fiabilit des produits, de procder des
innovations organisationnelles (Qualit Totale, Juste temps, organisations:
flexibles, Units Elmentaires de Travail) permettant une rduction des cots (en-
cours et stocks de produits finis) et une plus grande souplesse des hommes et
des quipements, de rduire son endettement, de transformer les conditions du
dialogue social...
4. Cependant, il serait faux de croire que l'ensemble de ces actions dcides par
RENAULT est le produit direct d'un diagnostic stratgique et que de manire plus
gnrale, un problme de stratgie est rductible la recherche de la solution.
Comme le souligne M. MARCHESNAY, il apparat assez naf de penser que la
solution doit dcouler logiquement du diagnostic . Une dcision stratgique, est
rarement le rsultat d'un raisonnement de type algorithmique, permettant, partir
de l'nonc du problme et d'un nombre fini d'oprations mentales, de dsigner
une solution. Une telle vision, rationnelle et mcaniste, semblait fonde, pour
expliquer le processus de prise de dcision dans un contexte de croissance
rgulire de la demande, de relative stabilit de l'environnement, de
renouvellement peu frquent des produits. Les caractristiques actuelles de
l'environnement, complexit et turbulence, ont rendu ce modle obsolte. Par
ailleurs, les travaux rcents sur ce thme insistent sur le rle de l'intuition dans
l'laboration des processus de dcision stratgique et montrent que ceux-ci sont
largement influencs par des phnomnes organisationnels, politiques, culturels...
Autrement dit, le passage du diagnostic la dcision stratgique ne se ralise pas
de manire aussi linaire, squentielle et logique qu'on serait tent de le croire.
Cela justifie la ncessit de traiter sparment les deux aspects : les processus de
prise de dcision, et l'analyse stratgique, lment central mais non unique de la
dcision stratgique.
1 1. .2 2. . L Le e c ca ad dr re e g g n n r ra al l e et t l le es s o ob bj je ec ct ti if fs s d de e l l' 'a an na al ly ys se e
s st tr ra at t g gi iq qu ue e
1. Pour bien comprendre le rle de lanalyse stratgique, le plus simple est de
partir de l'identification dun problme stratgique. Prenons le cas d'une entreprise
qui ne: s'adresserait qu' un seul march avec un seul produit elle ne possde
qu'un seul couple produit/march ou encore, plus prcisment, un seul triplet,
produit/march/technologie. Elle est prsente sur un Domaine d'Activit
Stratgique (DAS) unique. Par la suite, on verra qu'un DAS est une entit
homogne pouvant contenir plusieurs triplets prsentant des caractristiques
communes. Au regard de ses performances, de sa position sur son march, des
volutions de ce dernier, elle peut prvoir approximativement la position qu'elle
occupera moyen terme, par simple extrapolation des tendances passes, et si
elle n'engage aucune action spcifique supplmentaire. Ce raisonnement "toutes
choses gales par ailleurs" (croissance rgulire du march, stabilit de
l'environnement concurrentiel) n'est pas qu'une hypothse d'cole puisqu'il a
fond la plupart des analyses stratgiques jusqu'au dbut des annes quatre-vingt
et a constitu la base de la planification stratgique.
L'entreprise pouvait alors se fixer moyen terme des objectifs d'expansion plus
ambitieux et envisager une croissance de son chiffre d'affaires suprieure ce
que les prvisions lui laissaient esprer.

Chiffre
daffaires
Temps
Objectif chiffre daffaires
Ecart stratgique
Anne n n+5
Prvision chiffre daffaires
Comme l'indique le graphique ci-dessus, la diffrence entre les objectifs et les
prvisions constitue l'cart stratgique. Pour le combler, donc pour atteindre les
objectifs, des actions particulires seront ncessaires : c'est le rle de l'analyse
stratgique de fournir les grandes orientations dans lesquelles ces actions
sinscriront.
Lentreprise procdera alors une double dmarche d'analyse, celle de son
march, pour mieux en valuer les contraintes et les opportunits, et celle de son
organisation interne afin de mesurer ses propres forces et faiblesses. De cette
double analyse doit merger l'ensemble des orientations ncessaires la
rsolution de son problme stratgique .
2. Supposons maintenant que cette entreprise mono-produit/mono-march
souhaite se diversifier, et donc accrotre le nombre de DAS sur lesquelles elle veut
tre prsente. Pour rsoudre son problme stratgique, il lui faudra apprcier
l'attrait de la nouvelle activit ou du nouveau produit, dun part, et mesurer les
atouts propres dont elle dispose, d'autre part. Plus prcisment, elle devra
effectuer un diagnostic externe valuant les contraintes et les opportunits dans
le domaine vis : il s'agira d'identifier les Facteurs-cls de Succs, cest--dire,
les comptences ncessaires pour russir dans le secteur en question. Les
Facteurs Cls du Succs (FCS) ne sont videmment pas les mmes d'un secteur
un autre et peuvent voluer dans le temps; cela peut tre la capacit baisser
les cots de production dans une activit de fabrication de biens de consommation
courante, ou encore la capacit innover dans un secteur volution
technologique rapide (la micro-informatique, par exemple), la capacit crer une
image de marque pour des produits de luxeParalllement, l'entreprise devra
dresser, par un diagnostic interne de son organisation, l'inventaire de ses
propres forces et faiblesses, ou plus exactement, en tenant compte des
opportunits de dveloppement, de ses capacits et incapacits; l'objectif est de
vrifier si elle dispose d'atouts un moment donn, susceptibles de lui confrer un
avantage concurrentiel, ou mieux encore, une comptence distinctive, la
seconde tant gnralement considre comme un atout plus durable que le
premier. Il peut s'agir par exemple de la matrise d'un savoir-faire technologique,
de l'existence d'un rseau de distribution performant, du contrle ou de la
proximit d'une source d'approvisionnement, de la force d'une image de marque...
3. En dfinitive, quil s'agisse d'une expansion dans son domaine d'activit ou de
diversification produit et/ou march, on retrouve la mme dmarche de rsolution
du problme stratgique, fonde sur la confrontation des forces et faiblesses
internes l'entreprise considre, d'un ct, et des menaces et opportunits de
l'environnement concurrentiel de l'autre. De ce diagnostic interne et externe doit
dcouler la formulation des orientations et des choix stratgiques, ainsi que leur
mise en uvre, comme l'indique, le schma ci-dessous, connu sous le sigle de
LCAG (initiales de ses 4 auteurs de la Havard Business School) :

4. Bien que considr aujourd'hui comme: dpass, ce premier modle d'analyse
stratgique apparu dans les annes soixante aux Etats-Unis et sous-tendu par
une logique que n'ont pas rendu caduque les enrichissements rcents de la
recherche stratgique. S'il est vrai que la dichotomie analyse interne/analyse
externe est partiellement artificielle (le problme stratgique se situe justement
l'interface des deux), elle permet nanmoins; une approche claire et didactique de
l'analyse stratgique. Nous conserverons donc cette logique de dcoupage dans
la premire section consacre au diagnostic stratgique, que nous enrichirons par
les travaux les plus rcents dans ce domaine.
1 1. .3 3. . D Du u d di ia ag gn no os st ti ic c l la a f fo or rm mu ul la at ti io on n d de e l la a s st tr ra at t g gi ie e
1. La seconde section traitera des manuvres stratgiques, qui doivent
logiquement merger de la synthse du diagnostic. Nous aborderons le contenu
des diffrentes stratgies possibles, en distinguant deux niveaux : le niveau
d'ensemble de l'entreprise (stratgie d'ensemble ou corporate strategy) et le
niveau de chacun des domaines d'activits sur lesquels l'entreprise est engage
(stratgie d'activit ou business strategy). Pour une entreprise mono-
produit/mono-march, les deux sont videmment confondus. Mais ce type de
situation devient de plus en plus rare et le recentrage actuel des entreprises sur
leur "mtier" n'est nullement incompatible avec la prsence dans plusieurs
domaines d'activit.
Analyse
Externe
Analyse
Interne
Forces
Faiblesses
Opportunits
Menaces
Choix stratgiques
Politiques fonctionnelles
Production
Marketing
R & D
Finance
Ressources humaines
Modle LCAG
2. Pour illustrer ce propos, prenons l'exemple de SALOMON, dont le mtier peut
tre dfini comme la fabrication d'quipements de sport. Leader mondial de
l'quipement de sports d'hiver, SALOMON a cherch se diversifier dans des
activits complmentaires du point de vue de la saisonnalit, l'quipement de golf
depuis 1984, la chaussure de randonne depuis 1992. Le problme stratgique de
cette entreprise se situe bien deux niveaux; il lui faut d'abord dfinir les diffrents
domaines o elle sera prsente et les modalits d'allocation des ressources entre
ceux-ci ; dans cette logique, SALOMON a rachet en 1994 une entreprise
d'quipement pour cycles.
C'est bien ce niveau que se font les choix de diversification ou de recentrage, en
fonction des buts, des aspirations et des valeurs des dirigeants, d'une part, et de
lintensit des liens commerciaux ou technologiques ou pralable entre les
diffrentes activits, d'autre part. Il s'agit l d'un problme de gestion du
portefeuille dactivits et donc dun problme de direction gnrale. Cette
dcision correspond une vision dynamique de l'avenir de l'entreprise et pas
seulement une srie d'options de positionnement concurrentiel qui relvent du
second niveau de stratgie, celui des diffrents domaines d'activit. Pour chacun
d'entre eux, l'quipement de sports dhiver, le golf, la randonne et le vlo,
l'entreprise dfinit son niveau d'engagement et les modalits spcifiques de
gestion, en fonction de l'analyse de la relation entre son positionnement
concurrentiel et les avantages concurrentiels dont elle dispose.
3. La rsolution d'un problme stratgique est complexe. D'abord parce qu'il
montre bien la ncessit d'un quilibre entre des dterminants en
interdpendance : les buts des dirigeants, l'organisation de l'entreprise, ses
activits, son environnement. Ensuite parce que la recherche d'une cohrence
entre ces dterminants doit s'oprer en dynamique, chacun tant susceptible de
modification, progressive ou brutale: l'quilibre peut tre alors remis en question,
pour des raisons parfois totalement non matrisables par l'entreprise (une
succession d'hivers peu enneigs pour SALOMON, ou encore la guerre du Golfe,
catastrophique pour les tour-oprateurs, mais ouvrant des perspectives
inattendues pour des fabricants de matriel militaire).
Enfin, ce graphique nous permet d'insister sur le fait que la stratgie ne peut se
rduire un exercice ponctuel; il suppose une observation permanente de toutes
les volutions, mme en dehors des priodes traditionnellement consacres la
rvision annuelle du plan stratgique ou la rflexion sur les grandes orientations
de l'entreprise. Malheureusement, toutes les entreprises, notamment les PME,
n'ont pas les moyens ou les structures susceptibles d'assurer une telle veille
stratgique ; l'analyse stratgique est alors un processus lger, jusqu'au
moment o se produit une rupture majeure qui oblige une rvision en profondeur
des options fondamentales.
S St tr ra at t g gi ie e d d e en nt tr re ep pr ri is se e 1 10 0 I IN NT TE EC C 2 20 00 02 2
2 2. . L Le e d di ia ag gn no os st ti ic c s st tr ra at t g gi iq qu ue e
1. Cette premire phase de llaboration de la stratgie est la fois dterminante
et dlicate. Elle conditionne en effet la pertinence des choix qui seront oprs par
la suite et pose des problmes mthodologiques importants. Dune part, laccs
linformation nest pas toujours facile et, dans un contexte dincertitude, lanalyste
est amen invitablement faire des hypothses sur lvolution de variables qui
vont engager le futur de l'entreprise. D'autre part, on est oblig d'admettre
l'existence de biais cognitifs que le diagnostic soit effectu par une quipe interne
ou par des consultants extrieurs. L'analyste, quel qu'il soit, raisonne avec ses
propres reprsentations du rel, avec ses schmas mentaux issus de sa
formation, de son exprience, de ses aspirations. Dans ces conditions, la finesse
des outils et la rigueur avec laquelle ils sont utiliss sont les seuls moyens pour
limiter les biais inhrents toute dmarche de diagnostic.
2.. Par ailleurs, ces outils eux-mmes sont manipuler avec prcaution. On
constate ainsi que la plupart des auteurs dans le domaine de la stratgie
relativisent aujourd'hui la porte doutils cls comme le cycle de vie des produits
et les courbes d'exprience; ils s'accordent galement sur les limites
oprationnelles des modles d'analyse stratgique proposs par les grands
cabinets de consultants amricains (BCG, Arthur D. LITTLE, Mc KINSEY), tout en
reconnaissant leurs mrites pdagogiques. Il est alors souhaitable de considrer
les outils que nous allons prsenter plus comme des instruments d'aide la
construction, la formulation et la rsolution de problmes stratgiques, plutt
que comme des recettes prouves et infaillibles.
3. En termes de finesse, de rigueur et doprationnalit, le schma ci-dessous,
exposant une mthode de diagnostic gnral d'entreprise assez pertinente. Le
plan de cette section suivra les diffrentes tapes indiques dans ce schma:
Analyse de l'entreprise dans son unit (identit) et sa diversit
(segmentation de l'ensemble des activits).
Analyse du systme concurrentiel (type d'industrie, forces concurrentielles,
position des concurrents...)
Analyse de la position stratgique de l'entreprise (comment l'entreprise se
situe par rapport aux facteurs cls de succs dans chacun de ses DAS).
Diagnostic des ressources et de leur mise en uvre ; il s'agit la fois d'une
valuation des ressources propres de l'entreprise, humaines, techniques et
financires, et d'une analyse de leur allocation; celle- ci peut prendre la
forme d'un diagnostic gnral de l'organisation (systme d'information, de
pouvoir, structure, culture de lentreprise) complt par des diagnostics
fonctionnels (fonctions financire, de production, commerciale, personnel,
recherche et dveloppement).
Synthse du diagnostic (prparation la formulation de la stratgie).

Identit de lentreprise
Politique gnrale, valeurs, systme de management, recette stratgique
Segmentation de lensemble des activits de lentreprise
Enumration de lensemble des activits
Analyse des facteurs cls de succs
Identification des domaines dactivit stratgiques
Analyse des partages des ressources et transferts entre DAS
Identification des bases stratgiques
Identification des segments et micro segments
Pour chaque systme concurrentiel dans lequel lentreprise
est engage : Analyse du systme concurrentiel
Segmentation, segments de lindustrie
Caractristiques de lindustrie
Analyse des forces concurrentielles
Analyse des positionnements des concurrents
Analyse prospective
Diagnostic de position stratgique de lentreprise
Pour chaque domaine dactivit stratgique et chaque segment,
valuation de la valeur de lactivit et de la position concurrentielle de
lentreprise
Diagnostic de portefeuille, valeur densemble des activits et position
concurrentielle densemble de lentreprise quilibre, potentiel,
priorits
Diagnostic des ressources
Financires
Technologiques
Humaines
Diagnostic de la mise en uvre des ressources
Organisation : systme dinformation, systme de pouvoir (structure)
Culture : style de management, valeurs et normes de
comportements.
Synthse du diagnostic
Problmes : systmes de relations de causes effets
Domaines dexcellence
Vers la formulation de la stratgie
2 2. .1 1. . L L i id de en nt ti it t d de e l l e en nt tr re ep pr ri is se e
1. Si on retient la dfinition propose par STRATEGOR, l'identit peut tre
considre comme limage collective de ce qu'est l'entreprise pour tous ceux qui y
travaillent". Il ne s'agit donc pas de l'image que l'entreprise donne d'elle-mme
l'extrieur, mais d'une notion beaucoup plus complexe, associant diffrentes
composantes telles que sa finalit et sa politique gnrale, sa culture interne, son
systme de management (nature de son leadership), sa formule ou recette
stratgique (types d'activits et comptences distinctives)" Il n'est bien sr pas
question, ce stade du diagnostic, d'effectuer un travail approfondi de sociologie
ou sociopsychologie des organisations, travail qui peut cependant se rvler
ncessaire au moment du diagnostic interne des ressources.
L'objectif est plutt de se construire une premire reprsentation de l'entreprise,
une sorte de cadre gnral de rfrence pour le droulement du diagnostic.
2. La politique gnrale de l'entreprise, se dcrit comme une combinaison
d'une volont de croissance d'une volont de rentabilit et d'une volont de plus-
value sociale (emploi, dveloppement des comptences du personnel...). Elle
permet une premire approche du profil stratgique de l'entreprise, dans la
mesure o elle indique les orientations majeures mises au service d'objectifs
fondamentaux: de dveloppement et claire sur les choix conomiques, sociaux
ou mme thiques qui vont guider l'allocation des ressources. Trs souvent,
l'nonc de la politique gnrale est associ l'vocation d'options stratgiques
fondamentales qui constitueront une donne incontournable du diagnostic Par
exemple, lorsque les co-prsidents d'ACCOR (htellerie) prsentent leur politique
gnral comme la volont de btir le numro 1 mondial de lhtellerie quatre
toiles, ils prcisent l'option stratgique privilgie, savoir le dveloppement
d'une stratgie d'alliances "poursuivre une politique de croissance trs agressive
en rduisant les investissements directs". Dans le mme esprit, le patron de BSN
a soulign que l'ambition de son groupe tait de devenir mondial et donc de
rivaliser avec les grands groupes agroalimentaires internationaux grce une
politique de coopration l'tranger avec des partenaires locaux. Cette ambition,
conforme la stratgie de croissance externe dveloppe par BSN depuis prs de
trente ans, s'accompagne d'un changement de raison sociale; considrant que
"tous les grands groupes mondiaux (...) qui ont dvelopp des marques de
produits dans les pays utilisent galement le nom de leur socit comme marque
mondiale, comme tendard et passerelle entre leurs produits", Antoine RlBOUD a
dcid de rebaptiser BSN "Groupe Danone" afin de renforcer son
internationalisation.
3. A. premire vue, l'ambition d'A. RIBOUD est cohrente avec l'image de BSN,
groupe peu centralis qui cherche prserver l'autonomie des entreprises
rachetes et leur culture propre.
Cela renvoie une interrogation plus gnrale sur la comptabilit entre les
objectifs affichs dans le cadre de la politique gnrale et leur capacit
d'acceptation par l'entreprise. On pourrait citer de nombreux exemples
d'entreprises o les orientations de politique gnrale prsentes par leur direction
se sont heurtes des rsistances culturelles fortes et ont t de ce fait
invalides : la SNCF en 1987, AIR FRANCE en 1994, lorsque le plan ATTALI n'a
pas suffisamment intgr l'opposition traditionnelle entre "naviguant" et "rampant"
(le personnel au sol). Il est donc ncessaire de comprendre le systme de
croyances, valeurs, mythes, normes de comportement vhicul explicitement ou
non par l'entreprise, afin d'valuer le rle de la culture d'entreprise. Le poids de
celle-ci n'est pas partout le mme; il va dpendre de l'ge de la firme (rfrences
son histoire: son origine, des ruptures profondes comme par exemple un grand
conflit social), de l'existence d'un langage spcifique, de rites ou d'idologies
partages, de la prsence de repres communs aux salaris (symboles, hros,
tabous)...
Cette approche de la culture de l'entreprise a pour objectif d'identifier les traits
caractristiques utiles cette premire tape du diagnostic, notamment sa
propension au changement. En reprenant la typologie d'Igor ANSOFF, on peut se
demander si l'entreprise a une culture stable (tourne vers le pass et rfractaire
au changement), ractive (acceptant un minimum de risques), anticipatrice
(privilgiant le changement pas pas, par adaptation), exploratrice (ouverte aux
changements importants) ou cratrice (oriente vers un futur qu'elle invente).Cette
apprciation, enrichie d'lments relatifs au fonctionnement interne de l'entreprise
(analyse de valeurs telles que le respect d'autrui, lattachement aux procdures, le
degr de routine, et valuation du niveau des comptences, requises par le
systme de production, du niveau d'autonomie des individus), permet de
mesurer sa capacit d'adaptation aux changements. Sans procder une tude
exhaustive et trs approfondie de la culture, on peut obtenir une valuation
satisfaisante de cette capacit en analysant par exemple la manire dont
l'entreprise a ragi par le pass face des problmes importants, en reprant les
lments qui ont influenc ses dcisions et ses actions.
4. Parmi ces lments, il conviendra de mettre l'accent sur le systme de
management, c'est--dire le rapport l'organisation de celui (ceux) qui dtient (-
nent) le pouvoir. Plus prcisment, on cherchera valuer le degr de
centralisation (organisation bureaucratique ou dcentralise) et de formalisation
(logique planificatrice ou adaptation permanente aux problmes lorsqu'ils
surgissent) des processus de dcision et de contrle. Sur la base de ces critres,
R. CALORI propose une "carte" de systmes extrmes de management qui fournit
des repres utiles l'analyste pour dfinir les caractristiques dominantes du
management de lentreprise qu'il tudie :

L'objectif ici n'est pas de porter un jugement de valeur sur la nature du
management observ. Il s'agit, d'une part de tester sa cohrence avec les
caractristiques de l'environnement (un management bureautique hypothque les
possibilits de changement dans un environnement turbulent, mais peut tre
efficace dans un contexte de stabilit) ; d'autre part, d'envisager les voies
d'amlioration souhaitables pour atteindre cette cohrence.
5. Afin de complter cette phase de comprhension de ce qui fait l'unit de
l'entreprise. Il est ncessaire de savoir comment les dirigeants peroivent le
champ d'activit de leur entreprise, avec ses comptences distinctes et ses
orientations stratgiques. Ces perceptions constituent ce que A.C. MARTINET
appelle la "formule stratgique" ; c'est elle qui donne la cohrence aux dcisions
passes ou prsentes et qui influencera les dcisions futures. Au cur de la
formule (ou "recette") stratgique, on trouve la notion de mtier, dfinie comme
"un savoir-faire global, permettant de satisfaire une demande avec; une offre
adapt (...) et qui donne l'entreprise sa spcificit, son identit, sa vocation".
La tendance a toujours t forte de dcrire son mtier partir du produit de base:
SAINT-GOBAIN est un groupe verrier, LAFARGE un cimentier. Mais du point de
vue de la formulation de la stratgie, il est prfrable de dfinir le mtier en
fonction des comptences propres ou du savoir-faire mme si la notion devient
alors plus abstraite et s'apparente celle de "mission", concept plus large que le
mtier. Par exemple, l'entreprise GRAPHOPLEX dont le mtier tait la fabrication
des rgles calcul, pouvait dfinir sa mission comme tant la mise sur le march
de produits effectuant des calculs ; ainsi elle souvre des perspectives possibles
de diversification dont elle aurait t prive le jour o les volutions
technologiques ont dfinitivement rang les rgles calcul au rayon des
curiosits.
Adaptation Zone de
conciliation
Management
No planificateur
Management
Synchronique
Management
Entrepreneurial
Adaptatif
Management
Bureaucratique
Dcentralisation
Centralisation
Systmes de management
Planification
Il est donc important d'insister sur cet aspect qui aura de lourdes implications sur
la conduite du diagnostic. Cerner le mtier et la mission, et plus gnralement le
champ d'activit de l'entreprise, oriente l'analyse et en conditionne la pertinence.
L'opration peut se rvler toutefois dlicate. Par exemple, comment classer
l'entreprise CBS : sa mission relve-t-elle du secteur du disque, de la musique ou
des loisirs. Selon la rponse apporte, on n'analysera pas le mme secteur
concurrentiel, on ne prendra pas en compte les mmes facteurs-cls de russite,
etc.
De plus, les grandes entreprises, trs diversifies, interviennent sur des champs
d'activits multiples qu'il est difficile de regrouper dans une seule formule
stratgique; d'o l'intrt de la segmentation stratgique qui permet de rintroduire
la diversit l o, dans un premier temps du diagnostic, on avait d'abord recherch
l'unit.
2 2. .2 2. . L La a s se eg gm me en nt ta at ti io on n s st tr ra at t g gi iq qu ue e
1. La notion de mtier, et a fortiori celle de mission, telles que nous les avons
dcrites, sont trop larges pour la formulation de stratgies d'activit. A l'inverse,
raisonner partir des couples; produit/march conduit clater l'entreprise en une
mosaque d'units, pertinentes, du point de vue de l'laboration des politiques
commerciales, mais pas de la stratgie. Les mtiers de PSA, par exemple, sont
l'automobile, l'outillage, les cycles. Pour chacun dentre eux, il existe une ou
plusieurs gammes de produits : les voitures particulires et les vhicules
industriels, l'outillage de jardinage et de bricolage, les bicyclettes, les vlomoteurs
et Ies scooters. Chaque gamme peut elle-mme tre dcompose en une
multitude de couples produit/march correspondant une segmentation
marketing : les voitures de petite, moyenne, grosse cylindre, les breaks, les
sries spciales, les cycles pour enfants, les vlos de randonne, de course, le
VTT Il est alors ncessaire, un niveau intermdiaire entre le mtier et les
segments marketing, de rassembler certains de ces couples produit/march afin
de reprer les activits de base, d'en dlimiter les frontires et d'identifier les
paramtres pertinents d'analyse concurrentielle. La segmentation stratgique
doit donc tre nettement distingue de la segmentation marketing, comme l'illustre
le schma ci-dessus :

Dans le schma ci-dessus, les notions de mtiers et de segments stratgiques
sont clairement distingues. Dans la littrature amricaine, elles sont le plus
souvent confondues. Il y a lieu de conserver la distinction entre les deux concepts,
les segments stratgiques tant des sous- ensembles identifis au sein des
mtiers, comme dans le schma. Pour tre tout fait complet celui-ci aurait d
intgrer, entre l'entreprise et ses mtiers, la notion de mission voque plus haut.
C'est elle, en effet, qui peut nous renseigner sur le dcoupage par mtier, propos
ici comme une donne sans rfrence aucune la vocation de l'entreprise, ce
qu'elle est et aspire dtre. A. DESREUMAUX le souligne lui-mme : "de faon
gnrale, un nonc de mission gagne faire rfrence aux services que les
produits de l'entreprise procurent aux clients, plutt qu'aux produits eux-mmes".
Dans le cas du groupe chimique ci-dessus, l'nonc des missions de lentreprise
claire sur le dcoupage stratgique entre ses 3 mtiers, les fibres, les colorants,
les peintures.
2. L'opration de segmentation stratgique procde d'une double logique, de
dcoupage d'abord, de regroupement ensuite. Partant de l'entreprise dans sa
globalit, le dcoupage identifie les segments stratgiques sur la base de critres
tels que :
Le type de clientle concerne : critre proche de celui du marketing, mais
un niveau beaucoup plus agrg ;
La fonction dusage : les produits rpondent-ils ou non au mme besoin et
aux mmes critres d'achat ?
Les circuits de distribution ;
La concurrence : si deux activits n'ont pas de concurrents identiques, elles
ne relveront probablement pas du mme segment ;
Groupe chimique
Fibres Colorants Peintures
Industrie Grand public
Construction
automobile
Marine
Diluants
Grossistes Grandes
surfaces
Bricolage Droguerie
Rparation auto
Peintures en
phase solvant
Lignes de
produits
Segments
de march
Segments
stratgiques
Mtiers
Entreprise
Peintures en
phase aqueuse
Canaux
distribution
Btiment
La technologie : la segmentation entre deux activits est lgitime si les
technologies en uvre sont diffrentes ; la nature de la fabrication (
l'unit, en srie, en continu...) est galement un critre de segmentation ;
La structure des cots : si les cots spcifiques pour deux activits sont
prpondrants par rapport aux cots partags, on peut considrer que ces
deux activits n'appartiendront pas au mme segment stratgique.
Lopration de dcoupage en segments stratgiques est moins vidente qu'il n'y
parat premire vue. Deux activits peuvent tre homognes au regard de
certains critres et htrognes par ailleurs.
3. Le dcoupage permet d'identifier les segments stratgiques ; le regroupement
consiste, un niveau plus fin de l'analyse, rassembler les diffrents produits ou
services l'intrieur de ces segments. Des produits ou services appartenant au
mme segment ne doivent pas prsenter de diffrences significatives au regard
des critres exposs ci-dessus ; de plus, ils devront satisfaire deux autres
critres :
La substituabilit : deux produits ont une fonction d'usage identique, sont
distribus par les mmes canaux, correspondent des comportements
d'achat homognes ; les ventes de lun auront des incidences sur le niveau
des ventes de l'autre... l'exemple de la lessive en poudre et de la lessive
liquide est une bonne illustration de deux produits relevant du mme
segment stratgique, bien que par ailleurs, ils fassent lobjet de politiques
commerciales distinctes ;
Le partage des ressources : ce critre est fortement li au degr de
partage des cots. Des produits partageant les mmes moyens de
production, d'tudes, ou ncessitant des comptences voisines (mmes
facteurs-cls de russite) peuvent tre considrs comme peu spcifiques
et donc tre regroups dans le mme segment. Cela revient valuer le
degr de synergie entre produits : plus il et lev, plus la prsomption
d'appartenance au mme segment est forte. Les effets de synergie devront
donc logiquement tre optimiss l'intrieur de chaque segment et
minimiss entre segments.


5. Les segments stratgiques (dans la suite du texte, on parlera indistinctement de
segments stratgiques ou de DAS, Domaines d'Activit Stratgiques) ainsi dfinis
sont donc des domaines d'activit "caractriss par une combinaison homogne
de facteurs-cls de succs, offrant des perspectives propres de croissance et de
rentabilit et pour lesquels il est possible de formuler une stratgie spcifique". De
manire: plus synthtique, on dira qu'un segment correspond un ensemble de
lignes de produits qui affrontent les mmes concurrents, qui sont partiellement
substituables et qui partagent des ressources identiques.
Mais, l'apparente simplicit du concept ne doit pas occulter les difficults
mthodologiques. D'une part, il est vident que l'opration repose sur une part
d'intuition de lanalyste qui dcidera du niveau de finesse de la segmentation. Trop
grossire, la segmentation stratgique tendrait assimiler domaine d'activit et
branche d'activit et l'analyse du jeu concurrentiel perdrait de sa pertinence. Trop
fine, elle aboutirait un raisonnement sur les segments marketing et conduirait
surestimer la position concurrentielle de l'entreprise. Implicitement, l'analyste est
amen tablir une hirarchie dans les critres de segmentation et oprer des
choix dont la validit peut toujours tre conteste. D'autre part, l'opration ne peut
tre qu'phmre, puisqu'elle s'appuie sur l'identification de facteurs-cls de
succs dans une activit et que ces FCS eux-mmes voluent dans le temps, en
raison du progrs technologique, de modifications importantes des
comportements d'achat, de transformation, de l'environnement concurrentiel...
6. Dlicate et non exempte de subjectivit, la segmentation stratgique constitue
nanmoins une tape capitale pour le diagnostic de l'entreprise, et ce d'autant
plus que celle-ci est trs diversifie. Il faut avoir l'esprit que le fait de dlimiter
des segments induit dj une rflexion stratgique spcifique, sur chacun des

4. cette double opration de dcoupage/regroupement peut tre schmatise comme suit :

SEGMENT
STRATEGIQUE
ENTREPRISE
SEGMENT
STRATEGIQUE
PRODUITS /
SERVICES
SOURCE STRATEGOR ,1993
Dcoupage
Regroupement
domaines, mais aussi entre domaines (stratgies horizontales). Par ailleurs, elle
peut mettre en vidence des incohrences entre la segmentation issue de
l'analyse et la structure organisationnelle die l'entreprise. Autrement dit, des
dcalages entre la structure oprationnelle et la structure stratgique. Les enjeux
de la segmentation stratgique dpassent donc largement la rflexion sur le
positionnement concurrentiel de l'entreprise dans ses diffrents domaines
d'activit.
2 2. .3 3. . L L' 'a an na al ly ys se e d de es s s sy ys st t m me es s c co on nc cu ur rr re en nt ti ie el ls s
L'objectif de cette tape est double : d'une part, mesurer l'attrait et la valeur des
secteurs, afin de savoir s'il convient de s'y dvelopper ou de s'en retirer,
comprendre le contexte et les forces concurrentiels de chaque secteur
correspondant aux domaines d'activit de l'entreprise, d'autre part.
2 2. .3 3. .1 1. . L La a v va al le eu ur r d de es s s se ec ct te eu ur rs s d d a ac ct ti iv vi it t
La valeur d'une activit se mesure gnralement par son taux de croissance. Une
activit dont les produits sont vieillissants n'exercera pas le mme attrait qu'une
activit dont certains produits sont en pleine expansion. Plus prcisment, la
valeur peut s'apprcier en fonction du stade de maturit auquel se trouve
l'activit : le march est-il satur, existe-t-il des surcapacits de production, a-t-on
atteint la maturit technologique... ? Selon les rponses, on dterminera la phase
du cycle de vie dans laquelle se situe l'activit. Cette dernire notion est une
extension de la thorie du cycle de vie du produit (voir encadr plus bas) ; quatre
phases sont ainsi identifies : dmarrage, expansion, maturit et dclin.
Mais un tel constat est insuffisant pour valuer correctement l'attrait exerc par
l'activit. En effet, l'attrait ne peut tre que relatif : il n'existe pas d'activit qui soit
universellement attrayante.(...). L'attrait exerc dpend dans une large mesure des
caractristiques de celui qui est attir. Les atouts dont dispose l'entreprise seront
donc une composante essentielle de l'valuation de l'attrait d'une activit. Il
conviendra de prendre considration, comme le font certaines mthodes d'analyse
du portefeuille d'activits. Nous les examinerons aprs avoir affin l'analyse du
contexte concurrentiel.
2 2. .3 3. .2 2. . L L a an na al ly ys se e d du u c co on nt te ex xt te e c co on nc cu ur rr re en nt ti ie el l
Lanalyse du contexte concurrentiel a considrablement volu depuis les travaux
de M. PORTER. Considrant que tout secteur d'activit s'inscrivait dans une filire
comportant des fournisseurs en amont et des clients en aval, PORTER identifie 5
grandes forces concurrentielles intra sectorielles, montrant ainsi que le jeu de la
concurrence n'est pas dtermin uniquement par les rivalits entre firmes
existantes. En dehors de celles-ci, il existe d'autres dterminants de la
concurrence :
La menace de nouveaux arrivants plus ou moins forte selon la nature et
l'importance de barrires l'entre dans le domaine. Ces obstacles
peuvent tre lis la difficult d'obtenir rapidement des conomies
d'chelle, l'acquisition -coteuse- d'un brevet de fabrication, au volume
des besoins en capitaux pour financer les investissements, l'absence
d'exprience dans l'activit considre, l'accs des canaux de
distribution appropris... Mme lorsque le "cot d'entre" dans un domaine
ne semble pas prohibitif pour un nouveau arrivant potentiel, celui-ci devra
galement compter sur la capacit de raction et de reprsailles des firmes
tablies, actions sur les cots, diffrentiation des produits...
Transitoirement, les entreprises peuvent avoir recours des barrires
institutionnelles qui constituent une entrave au libre jeu de la concurrence
(exemple des quotas d'importation de voitures japonaises sur le march
europen).
La menace de produits de substitution, cest--dire de produits ayant la
mme fonction d'usage que ceux du secteur tudi. La menace peut
toutefois tre trs indirecte. STRATEGOR cite le cas du caf moulu ou
lyophilis dont le dveloppement a largement contribu la quasi-
disparition des moulins caf. L'acclration des volutions technologiques
donne une acuit particulire ce type de menace, pouvant venir du
secteur lui-mme, de secteurs connexes ou plus loigns encore.

Le Pouvoir de ngociation des clients : il est lev lorsque les clients
constituent des groupes de pression (centrales d'achats des grandes
socits commerciales, groupements de consommateurs), lorsque les
volumes achets sont importants, Dans un march "offreur" o la clientle
est atomise, le pouvoir de ngociation des consommateurs peut tre
considrable. On le constate en priode de sous-consommation des
mnages ; il se traduit par des attentes en matire de rduction des prix,
d'exigences accrues en termes de qualit et de service. La remarque est
valable galement pour l'industrie : on a vu le groupe VOLKSWAGEN
imposer SAINT-GOBAIN une baisse unilatrale de ses tarifs de 15%.
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs : l'exemple de SAINT-
GOBAIN l'illustre a contrario. Mais on peut imaginer que dans un contexte
Entrants potentiels
Concurrents du
secteur
Rivalit entre les
firmes existantes
Menace des
nouveaux entrants
Client
Pouvoir de
ngociation des
clients
Fournisseurs
Pouvoir de
ngociation des
fournisseurs
Substituts
Menace des produits
& de services de
substitution
Entrants potentiels
Concurrents du
secteur
Rivalit entre les
firmes existantes
Menace des
nouveaux entrants
Client
Pouvoir de
ngociation des
clients
Fournisseurs
Pouvoir de
ngociation des
fournisseurs
Substituts
Menace des produits
& de services de
substitution
diffrent, march "demandeur" ou concentration des fournisseurs, le
pouvoir de ces derniers soit important. Organiss au sein de l'OPEP, Ies
producteurs de ptrole ont eu ce pouvoir dans les annes soixante-dix. Il
est clair que le dbut des annes quatre-vingt-dix, marqu par des taux de
croissance ngatifs dans les pays occidentaux, une surproduction relative
et un excdent de capacit de production, n'est pas favorable aux
fournisseurs.
2 2. .3 3. .3 3. . L La a s st tr ru uc ct tu ur re e c co on nc cu ur rr re en nt ti ie el ll le e d du u s se ec ct te eu ur r
Anticiper ces diffrentes menaces concurrentielles n'est cependant qu'un
complment l'analyse propre des concurrents et, plus gnralement, de
l'environnement spcifique du secteur : les marchs, les clients, les entreprises
rivales. Ltude des marchs et des clients relve des mthodes de marketing ; il
s'agit de comprendre la nature, les caractristiques et l'volution de la demande,
en fonction du produit, des changements technologiques et des modifications
dans le comportement des consommateurs. En gnral, ces donnes sont
disponibles dans l'entreprise.
Il y a lieu dinsister sur l'tude de l'offre, c'est--dire la concurrence. Le premier
type de questionnement portera sur la structure concurrentielle du secteur :
sommes-nous en prsence d'une situation proche de la concurrence pure et
parfaite , d'une situation de concurrence monopolistique ou d'un secteur
oligopolistique ..! Dans cette optique, l'volution de la structure du secteur
constitue une variable dterminante du diagnostic. Prenons, par exemple, le
secteur de la rpartition pharmaceutique. Les entreprises de ce secteur distribuent
plusieurs fois par jour les mdicaments que leur commandent les pharmaciens.
Lintensit concurrentielle a atteint son maximum dans les annes quatre-vingt,
l'activit tant gographiquement dlimite : (le territoire franais) et les
rpartiteurs nombreux ; la lutte acharne qu'ils se sont livre a port la fois sur la
qualit des prestations servies (augmentation du nombre de livraisons
quotidiennes aux pharmacies) et sur les ristournes consenties sur le prix des
mdicaments. Lorsqu'un rpartiteur modifiait sa stratgie, les autres devaient
suivre instantanment, sous peine de perdre des parts de march. Il a suffi par
exemple que l'un d'entre eux, au mpris des interdictions de la convention
collective, dcide d'effectuer des livraisons le samedi, pour que l'ensemble de la
profession adopte une attitude identique. Compression des marges, croissance
incontrle des cots : certaines entreprises n'ont pu rsister et on a assist un
fort mouvement de concentration dans le secteur. En quelques annes, on sera
pass d'une situation de concurrence pure et parfaite (ou presque) une situation
d'oligopole, videmment moins favorable pour les clients, en l'occurrence les
pharmaciens.
2 2. .3 3. .4 4. . L Le es s g gr ro ou up pe es s s st tr ra at t g gi iq qu ue es s
Le second type de questionnement portera sur les concurrents eux mmes, sur
leurs caractristiques propres et celles de leur stratgie.
Dans un secteur trs atomis, l'analyse de toutes les entreprises n'est pas
envisageable. Il convient alors de centrer l'tude sur les plus importantes, les plus
directement menaantes, les plus innovantes, ou encore celles dont on pressent
un changement possible de stratgie (l'entreprise vient de subir un chec grave
et/ou de changer de direction). Les critres danalyse des concurrents sont
nombreux : degr de spcialisation, politique commerciale (prix, modes de
distribution et de communication), degr d'intgration verticale, image auprs des
consommateurs, structure des cots, matrise de la technologie... PORTER
propose une approche simplifie, en partant de l'ide qu'on peut, sur la base de
ces critres, reprer des ensembles homognes qu'il appelle groupes
stratgiques. En retenant deux critres essentiels, le degr de spcialisation et
d'intgration verticale, on tablit une carte sur laquelle on situera les groupes
stratgiques :

Les cartes stratgiques sont un outil commode pour mesurer :
L'intensit concurrentielle l'intrieur d'un mme groupe: on peut
considrer que plus les entreprises du groupe sont nombreuses, moins le
secteur est attractif.
L'intensit concurrentielle entre groupes : plus les groupes seront
divergents au regard des critres choisis, moins la concurrence. sera vive,
la probabilit de recouvrement des marchs tant faible. PSA et RENAUIJT
ont moins craindre de MERCEDES ou BMW que de FlAT,
VOLKSWAGEN, FORD ou GENERAL MOTORS.
Position dans la
liste verticale du
tourisme
Etendue des
segments viss
Spcialiste
dhbergement
fonctionnel
Spcialistes
de lhtellerie
daffaires
Spcialistes
de lhtellerie
de loisirs
(2) (1)
(3)
Gnralistes
de lhtellerie
Diversifis
intgrs
Spcialistes
de loisirs
intgrs
(4) (6) (5)
Intgrs
Non
intgrs
3 et 4
Loisir
seulement
Larg Complte 1 et 2
Source ATAMER et CALORI op.cit.
Carte stratgique du secteur de lhtellerie, 1990-
2 2. .3 3. .5 5. . L L e en nv vi ir ro on nn ne em me en nt t s sp p c ci if fi iq qu ue e
Les donns quantitatives et qualitatives recueillies sur les concurrents seront
compltes par des apprciations plus gnrales sur les volutions des diffrentes
composantes de l'environnement spcifique de l'entreprise :
L'environnement technologique, dont I'importance a dj t mentionne
comme facteur influenant la segmentation stratgique. Le risque
d'obsolescence rapide de celle-ci est troitement corrl la rapidit des
changements technologiques et donc l'volution des facteurs-cls de
succs dans le domaine d'activit considr. L'apparition du disque laser a
remis en cause le jeu concurrentiel dans le secteur du disque classique, un
FCS comme la qualit d'impression n'tant plus un critre pertinent. Nous
reviendrons plus loin sur I'analyse dtaille de la technologie.
L'environnement social, culturel et politique : on touche l aux grands
problmes de socit (monte du consumrisme, de la sensibilit
cologique, transformation des modes de vie, dsengagement vis-- vis
des grandes idologies), aux problmes politiques et institutionnels (rle de
l'Etat, politiques conomiques, volution de la lgislation, cration du grand
march unique europen...). Des bouleversements politiques peuvent avoir
indirectement des rpercussions conomiques brutales sur un secteur et en
bouleverser les rgles de la concurrence. Un exemple suffira pour s'en
convaincre ; l'clatement de l'ex-URSS a entran la reconversion au civil
du gigantesque complexe militaro-industriel sovitique. Cela a eu pour
consquences -entre autres- d'inonder le march international de quantits
considrables de mtaux non ferreux. Les prix de l'aluminium ont alors
chut de manire catastrophique pour les entreprises du secteur.
Les dterminants environnementaux constituent la toile de fond de l'analyse du
contexte concurrentiel. L'ensemble de ces donnes (l'environnement, la structure
du secteur, les caractristiques des concurrents) permet dj d'orienter la rflexion
sur le comportement probable de l'entreprise :
Stratgie plutt dfensive : se protger des menaces par l'rection de
barrires ;
Offensive : dplacer le jeu de la concurrence par action sur les prix ou par
diffrenciation ;
Proactive : s'insrer dans la dynamique concurrentielle et tenter de
l'exploiter.
Une entreprise peut, bien entendu, adopter des comportements diffrents en
fonction de la valeur estime de ses DAS. D'o la ncessit de poursuivre le
diagnostic global par l'analyse de la position stratgique de l'entreprise.

C Co ou ur rb be e d d e ex xp p r ri ie en nc ce e e et t c cy yc cl le e d de e v vi ie e d du u p pr ro od du ui it t
Lintrt croissant pour lanalyse des problmes de stratgie au milieu des annes 60, le caractre
conventionnel de la pense conomique noclassique et, plus gnralement, lincapacit des
thories conomiques rendre compte de la complexit des systmes industriels, orienter
laction dans un contexte de plus mouvant, ont contribu lessor de lconomie industrielle. Un
cadre thorique sest progressivement toff, proposant des instruments danalyse et des concepts
que les recherches sur les stratgies des entreprises et le fonctionnement des systmes productifs
ont enrichis. Certains dentre eux sous-tendent la plupart des modles stratgiques dvelopps par
des grands cabinets de conseil en stratgie ; cest le cas de la courbe dexprience et du cycle de
vie du produit.
1. Leffet dapprentissage et les courbes dexprience
Le phnomne dapprentissage a t mis en vidence partir dobservations faites dans
laronautique amricaine o on a pu construire des courbes dapprentissage montrant que le
nombre dheures ncessaires la fabrication dun avion dcroissait dun pourcentage fixe (20%)
chaque fois que le volume accumul de production doublait. Ceci est exprim dans le graphique
suivant : la courbe A est une courbe de progrs 80%, traduisant laccroissement defficacit
des travailleurs manuels :

Des observations effectues dans dautres secteurs dactivits ont confirm lexistence de cet effet
dapprentissage, avec des taux variables, dautant plus levs que la production de travailleurs
manuels est importante. Lamlioration dans le temps des procds de fabrication, la
standardisation des produits, les conomies dchelle se cumulent gnralement avec leffet
dapprentissage : on construit alors des courbes dexprience exprimant le fait que les cots
unitaires baissent en fonction de la production accumule.

Nombre
dheures
Production cumule
On peut donc faire lhypothse que, dans
un contexte concurrentiel, cest
lentreprise qui aura accumul la
production la plus forte qui aura de ce fait
les cots les plus faibles et disposera dun
avantage concurrentiel. Dans cette
optique, la part de march devient une
variable stratgique essentielle comme le
montre le graphique ci-contre. On y voit
que la firme A qui contrle la part de
march la plus grande et qui donc a
accumul le plus dexprience, a aussi la
marge unitaire la plus importante.
Cots
Unitaires
Part de march
C
B A
Prix de vente
du produit

Marge unitaire

Courbe dexprienc

Les limites de l'utilisation des courbes d'exprience sont toutefois importantes : une volution
technologique peut dplacer la courbe dans le temps ou avantager une firme, indpendamment du
niveau de sa production cumule. Il est par ailleurs important de pouvoir isoler limpact de leffet
dapprentissage par rapport aux autres sources de baisse des cots, cites plus haut : plus il est
faible, plus il devient inoprant de fonder sa stratgie sur une baisse des cots par accumulation
de production.
2. le cycle de vie du produit
La thorie du cycle de vie des produits est fonde la fois sur des observations empiriques et sur
des hypothses concernant le rythme de diffusion des innovations. Elle identifie quatre phases
dvolution des ventes dun produit dans le temps, depuis son lacement jusqu son retrait du
march. Traditionnellement, on illustre ces diffrentes phases de la manire suivante :

Les rythmes de croissance observs pour chaque phase sont variable et dpendent de nombreux
facteurs : dmographie, volution du dachat, des technologies, pression dventuels produits de
substitution, nature des produits eux-mmes (peut-on parler de cycle de vie pour des produits
satisfaisant des besoins de base, peut on comparer le cycle de vie de lacier ave celui des
PINS ?..
La croissance des ventes ne suit pas toujours une courbe en S : des produits chappent la
maturit, et la phase de dclin elle-mme nest pas vidente ; cest lexemple des postes de radio
qui continuent se vendre. Le problme est plutt celui de la finesse de la dfinition au produit
(disparition des postes lampes, gnralisation des postes transitoires). Par ailleurs, dans le
mme esprit, une amlioration du produit peut relancer sa carrire (ex : tlviseur en couleur)
Il est clair quen dehors de certaines catgories de biens de consommation forte frquence
dachat, la thorie du cycle de vie du produit a peu dintrt. De plus, elle ne constitue en rien u
modle explicatif des volutions : si on est en mesure didentifier la phase dans laquelle le produit
se trouve (ce qui nest pas toujours vident), elle peut aider guider la rflexion et anticiper des
modifications de lenvironnement concurrentiel, mais avec une marge dincertitude importante.
Malgr ses limites, elle est souvent prsente dans les modles danalyse stratgique des firmes,
dans la mesure o on peut lier des types dactions stratgiques chaque phase de vie du produit :
en phase de lancement, priorit sera donne la recherche, en phase de croissance la
production, puis la fonction commerciale en phase de maturit ay moment du dclin, cest la
question du financement qui deviendra premire. Il est vident que la prise en compte dautres
variables (conditions de la concurrence, objectifs de la firme) est un complment indispensable
une telle approche, quelque peu mcaniste.
Vente du
produit
Lancement
Dcollage
Temps
Selon Y. MORVAN la ralit est videmment plus complexe
Maturit
Dclin

2 2. .4 4. . L L a an na al ly ys se e d de e l la a p po os si it ti io on n s st tr ra at t g gi iq qu ue e
2 2. .4 4. .1 1. . L Le es s m m t th ho od de es s d d' 'a an na al ly ys se e d du u p po or rt te ef fe eu ui il ll le e d d' 'a ac ct ti iv vi it t s s
A ce stade du diagnostic stratgique, on retrouve les mthodes classiques
d'analyse du portefeuille d'activits. Trs longtemps, l'analyse stratgique s'est
rsume la mise en uvre de ces mthodes et leur sophistication. Au-del,
des considrations sur leur pertinence, ces mthodes prsentent au moins
l'avantage de l'oprationnalit. De nombreuses entreprises amricaines
notamment, les ont utilises. Mises au point par les grands cabinets amricains de
conseil en management, elles font l'objet d'une abondante littrature. Tous les
manuels de stratgie les dveloppent. On se bornera ici en rappeler les
principales caractristiques.
2 2. .4 4. .2 2. . L L' 'o ob bj je ec ct ti if f d de es s m mo od d l le es s d de e g ge es st ti io on n d de e p po or rt te ef fe eu ui il ll le es s
L'objectif de ces modles de gestion de portefeuilles d'activits est de permettre
l'entreprise de formuler une stratgie d'ensemble en tenant compte de ses
stratgies d'activit. Ils partent tous de la dcomposition de l'entreprise en
segments stratgiques (les DAS). Ces derniers sont apprcis en fonction de leur
valeur respective et de la position concurrentielle que l'entreprise occupe dans
chacun d'entre eux. Les principales divergences entre les mthodes prsentes
ci-dessous portent sur les modes d'valuation de ces deux critres. Dans tous les
cas, en revanche, les DAS seront reprsents par des cercles dont la taille est
proportionnelle leur poids dans le chiffre d'affaires de l'entreprise. Ces cercles
sont ensuite positionns sur des matrices selon leur valeur et la position
concurrentielle de la firme. Les matrices ainsi constitues donnent un aperu
synthtique du portefeuille d'activits, de son quilibre ou dsquilibre ventuel.
De ce point de vue, les mthodes exposes ici reprsentent un outil d'aide la
formulation et la dcision stratgiques, outil dont il faudra cependant apprcier
les limites.
2 2. .4 4. .3 3. . L La a m ma at tr ri ic ce e B BC CG G
Mis au point par le Boston Consulting Groupe, ce modle est aussi le plus ancien
(annes soixante-dix). Il repose sur deux notions cls : le cycle de vie du domaine,
inspir de la thorie du cycle de vie du produit et la courbe d'apprentissage (pour
le dtail de ces deux notions, voir l'encadr prcdent).
L'attrait du domaine est mesur par le taux de croissance de celui-ci. En se
fondant sur le dcoupage issu de l'analyse du cycle de vie du domaine, on peut
situer le DAS et dduire de sa position les incidences financires et les
orientations stratgiques qui lui conviennent :

Cycle de vie du domaine

Par ailleurs, le BCG part de l'hypothse que, grce l'effet d'exprience, la
rentabilit de l'entreprise sera d'autant plus leve que sa part de march relative
est grande, ce qui doit l'inciter rechercher des parts; supplmentaires de
march.
Le croisement de ces deux critres (croissance et part de march) permet Ide
classer tes activits sur la matrice suivante :
Matrice BCG
DILEMMES DILEMMES STARS STARS
POIDS MORT POIDS MORT
Taux de croissance
du secteur
Part de
march relative
VACHES A LAIT VACHES A LAIT
10%
Produits en phase de maturit
Forte part dun march en
croissance faible
Rentabilit au point mort
Besoin de trsorerie faible
Sit concurrent. dfavorable
Produits en expansion
forte croissance
Forte rentabilit
Besoin de trsorerie levs
Sit concurrent. favorable
Produits en lancement
Faible part dun march en
croissance forte
Faible rentabilit
Besoin de trsorerie lev
Produits en dclin
croissance faible
Rentabilit au poids mort
10 8 4 2 1 0.5 0.1
Gnration de liquidits
B
e
s
o
i
n

e
n

l
i
q
u
i
d
i
t
s
Matrice BCG
DILEMMES DILEMMES STARS STARS
POIDS MORT POIDS MORT
Taux de croissance
du secteur
Part de
march relative
VACHES A LAIT VACHES A LAIT
10%
Produits en phase de maturit
croissance faible
Rentabilit au point mort
Produits en expansion
forte croissance
Forte rentabilit
Besoin de trsorerie levs
Sit concurrent. favorable
Produits en lancement
croissance forte
Faible rentabilit
Besoin de trsorerie lev
Produits en dclin
croissance faible
Rentabilit au poids mort
10 8 4 2 1 0.5 0.1
Gnration de liquidits
B
e
s
o
i
n

e
n

l
i
q
u
i
d
i
t
s
VOLUME DE
LA DEMANDE
LANCEMENT CROISSANCE MATURITE DECLIN
Croissance
part de march
bnfices
liquidit
endettement
stratgies types
Forte
Faible
0
besoin
lev
expansion

Forte
Forte
Moyens
Equilibre
Moyen
Expansion ou
segmentation

Faible
Forte
Forte
Surplus
Nul
Domination ou
segmentation
Faible
Faible
Faible
Equilibre
Nul
Liquidation

TEMPS :
Accroissement
de lexprience

Dpend de
linvestissement

Dpend de la
position de
lentreprise vis-
-vis du
concurrent
principal et des
ressources
financires

Les activits "vedettes" : croissance forte, bonne position concurrentielle
permettant des flux financiers quilibrs. L'activit est en phase de
croissance et donc; est trop rcente pour dgager des bnfices
importants.
Les activits "dilemmes" : la croissance: du secteur a pouss l'entreprise
y investir, mais les flux sont ngatifs en raison du dcalage entre le
volume des investissements et la part de march encore faible.
Les activits "vaches lait" : la croissance du secteur est faible (phase
de maturit), ces activits ont connu un succs important au cours de leur
cycle de vie, ce qui se traduit par une part relative de march leve. Les
bnfices gnrs sont substantiels et les investissements ne sont plus
ncessaires ; Ies flux financiers sont positifs.
Les activits "poids morts" : croissance faible ou ngative, part de
march troite, activits en dclin. Il est prfrable d'viter d'y investir ; les
flux financiers sont quasiment nuls.
Les prescriptions stratgiques issues de la matrice BCG sont ds lors videntes
Le portefeuille d'activits doit tre quilibr, l'idal tant que les cercles
figurant les DAS soient rpartis harmonieusement sur les diffrents
quadrants de la matrice. Il faut des vaches lait pour financer les dilemmes
et des vedettes pour prendre le relais des vaches lait lorsque celles-ci
tendront devenir des poids morts ;
Chaque activit peut faire l'objet de prescriptions stratgiques : les poids
morts devront tre abandonns ou maintenus, mais sans investissements,
les vaches lait devront tre conserves et rentabilises au maximum en
vitant le pige du surinvestissement. Pour les dilemmes, une rflexion
complmentaire sera ncessaire ; l'analyse approfondie du systme
concurrentiel devra orienter soit vers un engagement plus fort, soit vers un
retrait pur et simple. L'existence de "vaches lait", gnrant des cash-flows
positifs susceptibles de financer les dilemmes peut tre, cet gard, un
argument dterminant. II est clair en revanche que la position dominante
devra tre maintenue pour les activits vedettes.
Fondamentalement, le modle BCG est conduit sur une double logique, financire
et marketing. De ce point de vue, par exemple, l'abandon des "poids morts"
apparat comme une vidence. On touche ici une des grandes faiblesses du
modle, savoir son caractre mcaniste. Il n'intgre pas l'existence de synergies
possibles entre DAS. Une entreprise peut avoir intrt conserver un poids mort
qui lui permettrait, par exemple, daccumuler de l'exprience ou de dvelopper des
technologies exploitables dans d'autres activits. Un reproche identique pourrait
tre adress la matrice ADL.
2 2. .4 4. .4 4. . L La a m ma at tr ri ic ce e A AD DL L
Par rapport au modle prcdent, celui d'A.D. LITTLE enrichit sensiblement
l'valuation de la position concurrentielle de l'entreprise. Pour cela, il recherche les
diffrents facteurs-cls du succs dans le domaine et en value le poids respectif
afin de leur affecter un coefficient de pondration. Ensuite, selon le degr de
matrise par l'entreprise de ces FCS, on dtermine la position concurrentielle dans

chaque DAS (degr de matrise x pondration:). Par rapport ses concurrents, on
pourra alors dire que l'entreprise occupe une position marginale, dfavorable,
favorable, forte ou dominante dans ses diffrentes activits. Le second critre,
quant lui, est le mme que celui retenu par le BCG : la maturit du DAS fonde
sur les quatre phases du cycle de vie du domaine et intgrant les incidences en
matire de besoins de financement.
Les cercles correspondant aux DAS seront ensuite positionns sur une matrice
double entre en fonction de leur valeur respective (degr de maturit, en
colonnes,) et de la position comptitive de l'entreprise (notation par rapport aux
FCS, en lignes) :

D'aprs la matrice ci-dessus, on voit bien que le dveloppement naturel des
activits est encourag pour les DAS en dmarrage et en croissance dans
lesquels l'entreprise occupe une position concurrentielle forte. En revanche,
l'abandon est prconis pour les activits mres ou vieillissantes si lentreprise a
une position concurrentielle faible. Les situations intermdiaires feront l'objet de
choix slectifs (dveloppement ou abandon}, par exemple, en fonction de la
capacit de l'entreprise mieux matriser les FCS et de perspectives favorables
de croissance de l'activit.
2 2. .4 4. .5 5. . L La a m ma at tr ri ic ce e M Mc c K KI IN NS SE EY Y
Elle est construite sur les mmes variables que les mthodes prcdentes ;
l'attrait de l'activit et la position concurrentielle de lentreprise. L'valuation de
celle-ci est reprise du modle ADL, mais en retenant un nombre plus important de
FCS. Quant l'attrait du domaine, il est mesur de manire plus fine sur la base
de critres refltant l'intrt propre de l'entreprise : existence de synergies avec
d'autres activits de la firme, possibilit ou non d'riger des barrires l'entre,
scurit des approvisionnements et de la distribution... Ce souci correspond bien
au caractre subjectif de la notion d'attrait ainsi quil a t rappel plus haut.
Dmarrage Croissance Maturit Dclin
Dominante
Forte
Favorable
Bonne rentabilit
Risque moyen
Fort besoin
dinvestissement
Bonne rentabilit
Risque Faible
Faible besoin
dinvestissement
Faible
Marginale
Faible rentabilit
Risque Fort
Fort besoin
dinvestissement
Faible rentabilit
Risque moyen
Faible besoin
dinvestissement

Besoins financiers

Risques sectoriels

-
-
+
+

De mme que dans les modles prcdents : les cercles reprsentant les DAS
seront positionns sur une matrice de la forme suivante :
Valeur de l'activit
Forte Moyenne Faible
Forte
Maintenir la
position de
leader cote
que cote
Maintenir la
position suivre le
dveloppement
Rentabiliser
traire
Moyenne
Amliorer la
position
Rentabiliser
prudemment
Se retirer
slectivement
(segmenter)
P
o
s
i
t
i
o
n

c
o
n
c
u
r
r
e
n
t
i
e
l
l
e

Faible
Doubler la mise
ou abandonner
Se retirer
progressivement
et slectivement
Abandonner
Dsinvestir

Les prescriptions stratgiques qui en dcoulent sont comparables celles de la
matrice ADL : dveloppement naturel, maintien en rentabilisant, retrait total ou
partiel; mais elles sont fondes sur une analyse plus dtaille. Cet avantage du
modle Mc KINSEY est cependant contrebalanc par des difficults inhrentes
toute approche multicritre. Par exemple, la hirarchisation et la pondration des
facteurs-cls du succs dans un domaine sont entaches dune part difficilement
vitable de subjectivit. Sa rigueur scientifique est donc sujette caution, mais un
reproche identique pourrait tre formul l'gard des deux autres mthodes.
2 2. .4 4. .6 6. . I In nc co on nv v n ni ie en nt ts s d de es s m mo od d l le es s d de e g ge es st ti io on n
Comparables sur le plan de la dmarche et des critres d'analyse retenus, les
trois modles prsents comportent donc des inconvnients qui en limitent la
porte. Outre leur caractre subjectif sus-mentionn, ils sont fragiliss par les
lacunes propres aux hypothses qui les sous-tendent : l'existence d'une libre
concurrence n'est pas toujours vrifie, la courbe d'exprience et la thorie du
cycle de vie des produits; sont loin d'tre des outils lusage universel (voir
encadr). Du coup, ces mthodes sont considres comme trop mcanistes, voire
simplistes (BCG) ou trop empiriques) (ADL et Mc KINSEY). De plus, elles ont
tendance focaliser l'attention sur les activits en dynamique, au dtriment des
activits en dveloppement. Cette limite est d'autant plus importante que le
contexte conomique est rcessif et que l'environnement est turbulent. Enfin, les
orientations stratgiques indiques ne saccompagnent d'aucune apprciation sur
les moyens mettre en uvre.
Il faut alors prendre ces modles pour ce quils sont, savoir des outils dont
l'intrt pdagogique est indniable, qui permettent l'intgration de deux
dimensions essentielles de la stratgie, le marketing et la finance. Ils devront donc
tre complts par des analyses concernant une autre variable fondamentale du
jeu concurrentiel, peu prsente dans les mthodes d'analyse des portefeuilles
d'activits : la technologie.

2 2. .4 4. .7 7. . L L' 'a an na al ly ys se e d de e l la a t te ec ch hn no ol lo og gi ie e
La technologie n'est pas qu'une donne exogne, subie par l'entreprise. Celle-ci
peut aussi l'utiliser comme arme concurrentielle. Elle peut donc tre analyse
aussi bien comme une menace pour une entreprise "suiveuse" ou imitatrice que
comme un atout pour une firme fortement innovante ou qui aurait privilgi la
recherche et le dveloppement par rapport l'activit de production. La
technologie prendre en compte dans le diagnostic ne doit pas se limiter aux
frontires de: l'activit ; les progrs raliss dans des activits diffrentes peuvent
acclrer les mutations dans le domaine tudi.
Qu'il s'agisse d'une volution technologique ou d'une amlioration de procds de
fabrication, le jeu concurrentiel sera transform donnant un avantage immdiat
la firme innovante et obligeant les concurrents soit acqurir le brevet ou le
procd nouveau, soit reconqurir un avantage concurrentiel, par diffrenciation
du produit par exemple. On voit bien ds lors combien les volutions
technologiques modifient les positions comptitives et la structure concurrentielle
mme du secteur, lorsque certains concurrents sont contraints d'opter pour un
dsengagement du domaine d'activit. Le march de la micro-informatique est
cet gard rvlateur des bouleversements induits par la difficult de la plupart des
constructeurs suivre le rythme du changement technologique.
Pour procder l'analyse de la technologie, l'entreprise peut d'abord chercher
valuer son "patrimoine technologique"' et ensuite mesurer la force concurrentielle
qu'il lui procure. Dans ce souci, le cabinet A.D. LITTLE a. propos une typologie
des technologies dans un classement qui reflte moins leurs caractristiques
propres que leur impact concurrentiel. Elles sont prsentes dans le graphique
suivant :

S
a
t
u
r
a
t
i
o
n

d
u

p
o
t
e
n
t
i
e
l

d
e

p
e
r
f
o
r
m
a
n
c
e

Dmarrage Croissance Maturit
Vieillissement Temps
Embryonnaire
Emergente
Cl
De Base
Suivre
Investir de
faon slective
Dvelopper et contrler
systmatiquement
Abonnement de faon
slective
Linvestissement en technologie

Les technologies de base, largement rpandues dans le domaine
d'activit et qui ne peuvent constituer, de ce fait, une source d'avantage
concurrentiel. Il s'agit, en gnral, de technologies dont la matrise a t
une des raisons d'tre de la firme dans ce domaine ;
Les technologies-cls, dont l'effet concurrentiel est le plus fort et sur
lesquelles se dtermineront la lutte et les positions concurrentielles ;
Les technologies mergentes, en cours de dveloppement et qui n'en
sont qu'au stade des premires applications, mais qui pourraient par la
suite, devenir des technologies-cls.
Enfin, dans une perspective identique celle de l'analyse de portefeuille
d'activits, on peut construire une matrice positionnant les diffrentes technologies
de l'entreprise en fonction de deux critres : leur impact concurrentiel et leur degr
de matrise par la firme. Le raisonnement sera le mme pour le portefeuille de
technologies que pour son quivalent en DAS : recherche d'une gestion
quilibre, prenant en compte les prvisions dvolution technologique,
formulation de stratgies technologiques. Une telle approche peut
considrablement enrichir l'analyse de portefeuille d'activits, en particulier
lorsqu'il y a dcalage entre la position technologique et la position commerciale
sur le march. C'est, par exemple, l'un des facteurs qui permettra d'oprer les
choix slectifs lorsqu'on est en prsence de "dilemmes" et que lon hsite entre le
dveloppement dans lactivit et le dsengagement. Les deux graphiques ci-
dessous montrent l'intrt pour lentreprise d'une rflexion fonde sur l'inventaire
de son patrimoine technologique :


Un patrimoine
vulnrable

Emergence
T
e
c
h
n
o
l
o
g
i
e

d
e

d
i
f
f
r
e
n
c
i
a
t
i
o
n

T
e
c
h
n
o
l
o
g
i
e

d
e

B
a
s
e

Possession par
une seule
Entreprise
Ou Par
quelques unes
par toutes les
Entreprises du
mme mtier
Un patrimoine
vulnrable
Maturit de la technologie
Emergence
T
e
c
h
n
o
l
o
g
i
e

d
e

d
i
f
f
r
e
n
c
i
a
t
i
o
n

T
e
c
h
n
o
l
o
g
i
e

d
e

B
a
s
e

Possession par
une seule
Entreprise
Ou Par
quelques unes
par toutes les
Entreprises du
mme mtier
Maturit de la technologie
Stabilit Evolution Dclin Obsolescence
Un patrimoine
quilibr
Les portefeuilles de technologie
Daprs P. de BOISANGER dans DUSSAUGE et RAMANANTSOA op et cit. Page 109


2 2. .5 5. . L Le e d di ia ag gn no os st ti ic c d de es s r re es ss so ou ur rc ce es s e et t d de e l le eu ur r m mi is se e e en n
o oe eu uv vr re e
1. Cet aspect sera peu dvelopp ici. Rappelons tout de mme que l'objectif est
d'valuer le potentiel interne de l'entreprise c'est--dire de dresser l'inventaire de
ses forces et faiblesses, de ses capacits et incapacits. Le diagnostic portera
donc sur le potentiel humain (structure des effectifs, valuation qualitative des
comptences et des politiques de personnel), technique (ressources en termes de
recherche, dveloppement et capacits de production, d'approvisionnement, des
ventes et de distribution) et financier (analyse de la rentabilit et de la solvabilit,
synthse des performances, tude de la politique en matire dendettement).
Cette vision statique du potentiel sera complte par une analyse dynamique de la
mise en uvre de ces ressources (les systmes d'information, de pouvoir, le style
de management, la structure organisationnelle, la culture d'entreprise).
La dcomposition de l'entreprise en activits de base (de lapprovisionnement la
livraison des produits, en passant par la production) et en activits de soutien
(fonction achats, dveloppement technologique, gestion des ressources
humaines, infrastructure de l'entreprise) permet de reprer les sources de
comptitivit ou de non comptitivit. La chane de valeur constitue donc une
approche utile pour analyser les carts de performances avec les concurrents.
2. Contrairement aux autres aspects du diagnostic des ressources, l'analyse
financire n'est pas toujours traite avec le soin quelle mrite. Il faut rappeler que
le diagnostic financier est une tape essentielle, parce qu'il permet d'valuer la
capacit de l'entreprise dgager ou mobiliser les ressources financires
ncessaires la conduite de sa stratgie. Dans ce souci, lentreprise analysera les
variables classiques de rentabilit, solvabilit, endettement.
La rentabilit exprime l'aptitude de l'entreprise dgager un excdent par rapport
aux moyens mis en uvre. C'est le gage de la prennit de l'entreprise ; apprcier
la rentabilit conomique et financire autorise la fois des comparaisons dans le
temps (y a-t-il amlioration ou non ?) et dans l'espace (quelles sont nos
performances par rapport aux concurrents ?). L'analyse de la rentabilit, le plus
souvent appuye sur les chanes de ratios traditionnelles, est galement
l'occasion de prendre en compte les risques qui psent sur l'entreprise, risque
conomique (effet de levier oprationnel) et risque financier (effet de levier
financier).
La solvabilit exprime la capacit de l'entreprise assurer tout instant le
paiement de ses dettes exigibles. C'est moins la solvabilit immdiate, mesure
par le rapport des valeurs ralisables et disponibles aux dettes court terme, que
la solvabilit plus long terme qui est importante ici. Celle-ci se calcule par
diffrence entre l'excdent de ressources permanentes sur les emplois de longue
dure (le fonds de roulement net) et les besoins nets de financement du cycle
d'exploitation. C'est une manire d'approcher la notion d'quilibre financier,
fondamentale dans une optique stratgique, et qui est la base de la solvabilit;
structurelle de lentreprise.

Les ratios d'endettement valuent l'autonomie financire de l'entreprise (poids
des sommes empruntes par rapport celles qu'elle dtient en propre) et donnent
une premire indication sur l'attitude qu'adopteront probablement les bailleurs de
fonds ventuellement sollicits pour financer la stratgie. Cela dit, il ne faut pas
rduire la question de la capacit de l'entreprise mobiliser des ressources
financires la seule prise en compte des ratios de rentabilit, solvabilit,
endettement. D'autres facteurs interviennent :
La composition du capital et le systme: de valeur des actionnaires (volont
d'indpendance, got du risque) ;
Les relations entre le conseil dadministration et l'quipe dirigeante ;
La disponibilit des moyens financiers chez les actionnaires pour
d'ventuelles augmentations du capital ;
Les relations entre l'quipe dirigeante et les banquiers, et la politique
d'endettement de l'entreprise ;
La volont d'utiliser des leviers externes (franchise, joint-venture) pour
acclrer la croissance.
3. Pour terminer, il nous semble ncessaire de faire trois remarques de porte
mthodologique :
Le diagnostic des ressources est clairement finalis : il s'agit de savoir si
l'entreprise a rellement la capacit se saisir des opportunits et de faire
face efficacement aux menaces. Il n'est donc pas question, l non plus, de
porter des apprciations normatives sur l'ensemble des oprations
ralises par l'entreprise. De ce point de vue, cette phase de diagnostic ne
doit pas tre assimile un audit oprationnel.
Pour des raisons du mme ordre, il conviendront de ne pas rechercher
systmatiquement l'exhaustivit, mais plutt de privilgier l'efficacit du
diagnostic. L'arbitrage n'est videmment pas simple oprer, la crainte
d'une information lacunaire tant souvent forte; mais l'excs d'informations
peut se rvler tout aussi paralysant pour l'analyste. On peut procder par
une analyse de la structure de la chane de valeur, ce qui permet
notamment d'valuer, chaque niveau de cette chane, la valeur
supplmentaire ajoute au produit; on dtermine ainsi ce qui est "vendable"
pour les clients et ce qui ne l'est pas et qu'il faudra alors minimiser. Une
autre mthode possible de recueil des lments pertinents sur les
ressources et leur mise en uvre pourrait tre de partir des problmes et
dysfonctionnements considrs comme rcurrents par les membres de
l'entreprise. Ce sera ainsi l'occasion d'approfondir les pistes ouvertes au
cours de la phase d'identification de l'entreprise, premire tape du
diagnostic stratgique. Les perceptions des acteurs internes ne seront sans
doute pas suffisantes et l'analyste devra galement se forger ses propres
reprsentations. L'exprience montre que l'immersion dans l'organisation
au cours des phases pralables du diagnostic permet d'atteindre
rapidement cet objectif.
Enfin, il faut viter le travers consistant privilgier l'information chiffre au
dtriment des lments qualitatifs, plus difficiles exploiter, il est vrai. Les

donnes qualitatives sont pourtant indispensables la conduite d'une
rflexion stratgique. Dans ce souci, il ne faut pas hypertrophier le:
diagnostic financier, gnralement bien matris par l'analyste et qui
prsente l'avantage de reposer sur des donnes facilement accessibles ;
lapproche quantitative donne galement un caractre de rigueur
scientifique que Ion a tendance refuser aux apprciations qualitatives.
Mais cette rigueur n'est parfois qu'apparente, la prcision des chiffres tant
elle-mme illusoire. On sait par exemple que les prix de revient. des
produits sont calculs la dcimale prs, alors que les cls de rpartition
des cots fixes sont souvent choisies de manire quelque peu arbitraire.
2 2. .6 6. . L La a s sy yn nt th h s se e d du u d di ia ag gn no os st ti ic c
1. La masse d'informations recueillies tout au long du diagnostic stratgique
ncessite une mise en forme rigoureuse, afin de faire apparatre les problmes-
cls, de les hirarchiser, de mettre en vidence leurs interactions et, in fine,
d'orienter sur les manuvres stratgiques souhaitables. La mthode la plus
classique consiste confronter les opportunits et menaces externes aux forces
et faiblesses internes de l'entreprise, dans une logique identique celle du modle
LCAG prsent plus haut. On dressera alors un tableau dans lequel seront rangs
les diffrents lments issus du diagnostic global. Un exemple en est donn ci-
dessous, avec la matrice MOFF (Menaces, Opportunits, Forces et Faiblesses)
appliqu au cas de VOLKSWAGEN :


Forces internes
1- Fortes capacits en R &
D. et engineering
2- Puissant rseau
commercial et de service
3- Bonnes capacits en
production et
automatisation
Faiblesses internes
1- Forte dpendance par
rapport un produit
2- Croissance des cots en
Allemagne
3- Aucune exprience des
syndicats US en cas de
construction dune usine
aux USA
Opportunits externes
1- Demande croissante
pour des voitures plus
luxueuses avec de
nombreuses options
2- Offres attractives pour
construire une usine
dassemblage aux USA
3- Chrysler et Americain
Motors ont besoin de
petits moteurs
Fo/O
1- conception et
fabrication dune
gamme avec de
nombreuses options et
diffrents niveaux de
prix (Dasher, Scirocco,
Rabbit, Audi)
2- Construction dune usine
dassemblage en utilisant
les comptences en R &
D. engineering et
production
3- Fabrication de moteurs
pour Chrysler et AMC
Fa/O
1- Elaborer des modles
compatibles pour
diffrents niveaux de
prix
2- Construire une usine
aux USA pour faire face
aux cots croissants en
Allemagne ; recruter des
managers amricains
expriments en
matire de relations
avec les syndicats de
travailleurs amricains
Menaces externes
1- Taux de change :
dvaluation du dollar
par rapport au mark
2- Concurrence des
constructeurs japonais
et amricains
3- Crise du ptrole
Fa/M
1- Rduire leffet du taux
de change en
construisant une usine
aux USA
2- Faire face la
concurrence avec une
technologie avance de
conception (ex. Rabbit)
3- Rduire la
consommation de
carburant par
technologie dinjection
et conception de
moteurs diesels
efficients
Fa/M
A- Eliminer les faiblesses
(voluer vers une
stratgie fo/O) : rduire
la menace
concurrentielle en
dveloppant une ligne
flexible de produits
B- Options possibles mais
non employes par WW
1- alliance avec Chrysler
ou AMC
2- se retirer du march
US
Application de la matrice MOFF au cas VW, pour la priode 1973-1975

2. Toute la difficult rside bien sr dans la manire de construire une telle
synthse et de linterprter. La priorit peut tre accorde par lanalyste aux
dterminants externes, qui constitueront alors le pivot de l'analyse stratgique. Il
peut aussi centrer sa rflexion sur l'analyse de la structure concurrentielle du
secteur et sa dynamique industrielle. Il peut galement se focaliser sur
l'identification des facteurs cls de succs ou bien considrer comme prioritaires
les caractristiques propres de l'entreprise, sa logique interne de cration de
valeur. Cette dernire logique correspond lidentification des domaines
d'excellence . Dans cet esprit, par exemple, la rflexion stratgique partira de la
"formule stratgique", c'est--dire de ce qui fait la spcificit de la firme et lui
procure une comptence distinctive majeure.
3. Il est vident que le point de vue adopt pour la synthse n'est pas neutre quant
au choix des variables d'ajustement et, par suite, des formulations stratgiques.
On voit bien ds lors que, de la premire tape du diagnostic jusqu' sa synthse,
on est confront en permanence des problmes de rigueur lis aux hypothses
de travail, aux choix oprs par l'analyste dans l'identification des critres qu'il
estime pertinents et leur hirarchisation. De plus, la dmarche est conditionne
par les possibilits d'accs l'information et la qualit des donnes recueillies.
En particulier, il est trs difficile de bien analyser la situation des concurrents. Cet
aspect est suffisamment important pour quune fonction d'analyste de
concurrence soit en voie de cration dans certaines entreprises amricaines.
Cela pose videmment des problmes d'thique, concernant en particulier les
moyens mis en uvre pour la collecte des informations. Mais on peut aussi
interprter l'mergence d'une telle fonction comme une volont d'exploiter de
manire plus systmatique et rigoureuse l'ensemble des sources d'information
concernant les firmes concurrentes. Elle s'inscrirait alors dans la logique de la
"veille stratgique", compltant utilement l'examen en continu des diffrentes
composantes, conomiques, technologiques et socitales de l'environnement.
4. il convient galement de prciser que les volutions les plus rcentes en
matire d'analyse stratgique tendent centrer de plus en plus la rflexion sur les
comptences de l'entreprise.
Les annes 90 ont vu la diffusion d'analyses stratgiques fondes plus sur les
ressources de l'entreprise que sur l'tude approfondie de l'environnement. Ce
passage du march l'organisation traduit l'ide que la stratgie est dpendante
des ressources disponibles de l'entreprise, matrielles et immatrielles. Un tel
retournement de problmatiques a suscit l'apparition de concepts nouveaux (ple
de comptences, plate-forme stratgique).
Les ples de comptences (core competences)
Dans un article pionnier, Prahalad et Hamel (1990) montrent les limites des outils
traditionnels comme les modles d'analyse de portefeuille. Pour eux, dans le
contexte des annes 90, les entreprises "seront juges sur leur capacit
identifier, cultiver et exploiter un ple de comptences qui gnre de la croissance
(...)". Ils dfinissent le ple de comptences comme "l'apprentissage collectif de
l'organisation, en matire de coordination des diffrentes activits et d'intgration
des diffrents types des technologies", mais aussi en matire dorganisation du
travail, de communication etc. Dans cette optique, le ple de comptences se

substitue au concept de DAS, mais est plus difficile identifier que celui-ci, Les
auteurs caractrisent un ple de comptences par le fait qu'il :
Procure l'accs une grande varit de marchs ;
Contribue significativement la valeur perue par le client ;
Est difficilement imitable par les concurrents.
Ainsi identifis, les ples de comptence doivent tre consolids et servir de base
la croissance de l'entreprise sur ses marchs actuels ou, bien entendu, sur des
marchs nouveaux.
Les plates-formes stratgiques
Dans la ligne des auteurs prcdents, le BCG a propos le modle de plate-
forme stratgique. Ce concept, en ralit peu diffrent de celui de ple de
comptences, associe des comptences de mtier et des capacits
organisationnelles. Par la mise en cohrence de ses capacits organisationnelles
et de ses comptences mtiers, l'entreprise atteindra une comptitivit durable.
Les comptences de mtier sont dfinies comme "un assemblage de savoir-faire
et d'exprience, long construire et difficile imiter". Les capacits
organisationnelles conditionnent la qualit d'excution des organisations :
participation active des quipes de l'entreprise, capacit de rponse, qualit,
multivalence, capacit d'apprentissage, etc.
Un tel ensemble est cens assurer un dveloppement cohrent, les diffrentes
options stratgiques dfinies par l'entreprise tant alors une occasion de valoriser
ses comptences et capacits.

3 3. . L Le e c co on nt te en nu u d de es s s st tr ra at t g gi ie es s
1. L'analyse stratgique doit conduire la dcision stratgique. Le processus
permettant de passer de l'une l'autre est complexe. La complexit vient
notamment de la nature mme de la dmarche d'analyse stratgique, par essence
itrative. Toute personne ayant ralis un diagnostic de ce type sait bien qu'on
n'attend pas d'avoir rassembl tous les lments d'information pour commencer
chafauder des solutions L'ordre de prsentation des diffrentes tapes du
diagnostic rappeles dans la section prcdente a un caractre plus pdagogique
que prescriptif. Dans la ralit, des va-et-vient sont frquents, chaque phase
pouvant complter et enrichir une phase prcdente. Les solutions se construisent
frquemment tout au long de la dmarche, par incrmentation. Il en est ainsi pour
l'laboration des stratgies. Il est par exemple difficile d'affirmer que la stratgie
d'ensemble est premire et que les stratgies d'activits (c'est--dire les stratgies
concernant les diffrents segments stratgiques ou DAS) doivent en constituer un
sous-produit. L encore, des allers et retours sont invitables.
Le diagnostic global permet d'avoir une comprhension gnrale du problme
stratgique de l'entreprise, dessine un cadre d'o se dgagent les orientations
majeures. Celles-ci serviront de rfrence pour les options retenues activit par
activit, lesquelles affineront, leur tour, la formulation de la stratgie globale de
la firme.
2. On retiendra donc que le contenu des diffrents niveaux de la stratgie se
dfinit par itrations, et, par consquent, que l'ordre de prsentation adopt ici
correspond plus une commodit pdagogique qu' un souci de chronologie.
Dans certains cas, il est mme impossible de comprendre une stratgie d'activit
sans rfrence au niveau d'ensemble, par exemple pour dcider de l'abandon
d'une activit.
Le choix qui est fait ici sera de commencer par les stratgies d'activits. La raison
en est simple : dans la section prcdente, il a t voqu plusieurs reprises les
manuvres possibles d'une firme pour faire face la pression de la concurrence.
Cela renvoie ce que M. POTER appelle les stratgies de base, ou stratgies
"gnriques" : action sur les cots, diffrenciation... Nous prciserons ces notions
dans un premier temps en traitant des stratgies d'activits et aborderons les
stratgies d'ensemble dans un second paragraphe.
3 3. .1 1. . L Le es s s st tr ra at t g gi ie es s d d' 'a ac ct ti iv vi it t s s c co on nc ce er rn na an nt t l le es s D DA AS S
3 3. .1 1. .1 1. . L Le es s s st tr ra at t g gi ie es s g g n n r ri iq qu ue es s
Nous les analyserons en reprenant la typologie des stratgies concurrentielles
tablie par M. PORTER dans son ouvrage "Choix stratgiques et concurrence".
L'auteur dgage quatre grandes orientations possibles :

La domination globale par les cots ;
La diffrenciation ;
La concentration ;
Le dgagement.
Parmi ces quatre stratgies de base encore appeles "stratgies gnriques", on
peroit clairement que les trois premires rpondent une volont de maintenir
durablement une position comptitive ; ce n'est bien sr pas le cas de la dernire,
qui correspond la mise en uvre des prconisations issues des analyses de
portefeuille, cest--dire l'abandon des activits potentiel de croissance
apparemment limit et/ou si la position stratgique de la firme y est faible.
3 3. .1 1. .2 2. . L Le e d d g ga ag ge em me en nt t
L'abandon d'une activit semble vident lorsque le DAS se situe dans le quadrant
infrieur droit des matrices BCG (ce sont les "poids morts'"), ADL ou Mc KINSEY.
Quand une activit arrive en phase de dclin ou offre peu de perspectives de
croissance, ne gnre pas de liquidits, et pour laquelle la firme a une position
comptitive marginale par rapport ses concurrents, le retrait procde du simple
bon sens. La ralit est videmment beaucoup moins simple. De nombreuses
entreprises se retirent d'un secteur alors que l'activit est rentable. Ce fut le cas de
THOMSON qui a vendu aux Italiens sa filiale lectromnager, activit qui
dgageait pourtant un flux positif net de liquidits. AIR FRANCE a vendu ses
htels Mridien, eux aussi trs rentables.
Ce type de comportements ne peut tre compris que par rfrence aux problmes
stratgiques majeurs de ces entreprises, besoin vital de capitaux (AIR FRANCE),
volont de recentrage sur des mtiers de base (THOMSON). Cette volont est
d'ailleurs, nous l'avons dj dit, une tendance gnrale. On l'observe dans tous les
secteurs de l'conomie. KODAK a dcid la vente de ses activits sans lien avec
la photo et l'imagerie, renonant ainsi la politique de diversification dans le
secteur de la sant. Il en rsulte un mouvement de concentration dans de
nombreux secteurs conomiques, comme par exemple dans l'industrie du ciment.
Les stratgies de dgagement peuvent donc concerner une activit, quelle que
soit la phase du cycle de vie dans laquelle elle se situe. Elles sont souvent
motives par des considrations portant sur lquilibre du portefeuille d'activits et
sur l'allocation des ressources de l'entreprise (incapacit, par exemple, assurer
les investissements). Simple dans son principe, la dcision de dgagement ne
l'est cependant pas toujours quant sa mise en uvre. Les difficults peuvent
intervenir au moment de la cession des actifs (il faut trouver un acqureur) ou pour
des raisons sociales (conflit entran par la crainte des restructurations et
d'ventuels licenciements collectifs). De plus, l'entreprise qui se retire d'une
activit sans rinvestir dans une autre verra, au moins transitoirement, crotre la
part de ses charges de structure.
3 3. .1 1. .3 3. . L Le es s s st tr ra at t g gi ie es s d de e b ba as se e
Pour PORTER, c'est la position de la firme face la concurrence qui va
dterminer si sa rentabilit sera suprieure ou infrieure la moyenne du secteur.
Une position concurrentielle dominante permet datteindre des taux de

rendements levs, mme si la rentabilit moyenne du secteur est modeste. Tout
repose alors sur la capacit de lentreprise se constituer un avantage
concurrentiel dcisif et durable face aux entreprises rivales. Or, il n'existe que
deux sources possibles crant un tel avantage : des cots moins levs que les
concurrents ou une offre diffrencie de produits. C'est au regard de ces deux
types de domination qu'il convient d'analyser, en dernier ressort, les forces et les
faiblesses de lentreprise et sa capacit matriser les cinq forces de la
concurrence (rivalits internes, menaces de nouveaux entrants et de produits de
substitution, pouvoir des fournisseurs et des clients).
Si on croise les deux types d'armes concurrentielles avec le champ d'activit sur
lequel l'entreprise s'appuie pour les mettre en uvre, on dfinit les trois grandes
stratgies de base :
Avantage concurrentiel
Cots moins levs Diffrenciation
Cible large
1. Domination par les
cots
2. Diffrenciation
C
h
a
m
p

c
o
n
c
u
r
r
e
n
t
i
e
l

Cible troite
3A. Concentration
fonde sur des cots
rduits
3B. Concentration
fonde sur la
diffrenciation
L Le es s t tr ro oi is s s st tr ra at t g gi ie es s d de e b ba as se e
Ces stratgies gnriques sont applicables n'importe quel secteur industriel.
L'ventail des choix sera en revanche diffrent en fonction de deux paramtres
essentiels :
Les perspectives d'volution de l'activit et donc la phase du cycle de vie
dans laquelle elle se trouve ;
La structure concurrentielle du secteur : concurrence pure et parfaite,
monopolistique, oligopolistique.
Avant de les examiner en dtail, il convient de prciser que, pour PORTER, une
entreprise ne peut rechercher simultanment les deux types d'avantage
concurrentiel : elle ne peut pas poursuivre plus d'une stratgie de base la fois au
risque de "senliser dans la voie mdiane". Une firme qui s'y risque serait
"handicape dans n'importe quel segment par rapport celles qui ont opt pour
une stratgie de base". Cette apprciation est partiellement dmentie dans la
ralit, o l'on observe que les entreprises poursuivent des objectifs concomitants
de baisse des cots et de diffrenciation, et cherchent effectivement combiner
les deux armes pour une mme activit. C'est le cas par exemple d'IKEA qui a
multipli les innovations afin de modifier les rgles du jeu de la concurrence dans
son secteur. IKEA a pu ainsi proposer des meubles standardiss diffrents de
ceux du march en pratiquant paralllement une politique de rduction des cots
plusieurs niveaux essentiels de la chane de valeur :

Suppression de l'tape d'assemblage trs coteuse (les meubles sont
en kit) ;
Rduction des cots logistiques ( plat, les meubles sont moins coteux
transporter) ;
Vente en libre service (le lieu de vente et le lieu de stockage sont
confondus) ;
Suppression des cots de livraison (le client emporte les meubles).
3 3. .1 1. .4 4. . L La a d do om mi in na at ti io on n g gl lo ob ba al le e p pa ar r l le es s c co o t ts s
L'ide en est simple ; l'entreprise la plus comptitive dans un secteur d'activit est
celle qui aura les cots les plus bas. L'action prioritaire consistera alors rduire
les cots complets. Cela concerne donc les cots directs de fabrication et de
commercialisation, mais aussi les charges de structure.
Dans un contexte de libre concurrence o les prix sont une donne impose par le
march, la baisse des cots permet de dgager une marge suprieure celle des
concurrents et donc d'acqurir une position de domination. Le comportement des
entreprises japonaises en est une excellente illustration; bien avant leurs
homologues occidentales, elles ont concentr leurs efforts sur les oprations
gnratrices de cots et non cratrices de valeur ajoute afin d'optimiser la
gestion des flux internes (par exemple, toute la logistique de production :
approvisionnements, transferts, manutention, stockage).
Dans l'optique d'une domination par les cots, la structure de ces derniers joue un
rle-cl et en particulier le ratio charges variables / charges fixes. Il dfinit en effet
le seuil de rentabilit et permet de mesurer la sensibilit de la firme l'effet
"volume de production". Plus les charges fixes seront faibles, plus l'entreprise
bnficiera de cet effet en cas de croissance du march. L'avantage est alors
fond sur le principe des courbes d'exprience (conomies d'chelle, effet
d'apprentissage, gains de productivit par amlioration de procd,
investissement).
La recherche d'un volume accru de production et de ventes devient ds lors un
enjeu majeur pour cumuler le maximum d'exprience, augmenter les marges et
riger des barrires l'entre du domaine pour de nouveaux arrivants ventuels.
Plus concrtement, ces stratgies de recherche d'une position dominante par les
cots (dites" aussi "'volume-prix") peuvent tre plus ou moins efficaces en fonction
de la croissance du secteur. Lorsque celle-ci est leve, la situation est la plus
favorable. La firme peut augmenter sa part de march sans rduire pour autant
celle de ses concurrents ; elle pourra donc, par augmentation des volumes
vendus, maintenir ses prix et accrotre sa marge, sans dclencher de "guerre des
prix". Si la croissance est faible ou nulle, les positions concurrentielles dans le
domaine d'activit n'volueront que marginalement, la baisse des cots par
accumulation de production devenant quasiment inoprante. D'autres scnarios
lis la politique de prix associe ces stratgies de domination sont
envisageables en fonction de la maturit de l'activit. En phase de dmarrage, les
prix pourront tre infrieurs aux cots de production dans un souci de pntration
du march (les Japonais ont d'ailleurs frquemment t souponns de dumping),
puis rester stables en phase de croissance (les marges sont alors positives) ;

larrive de nouveaux concurrents attirs par le niveau de rentabilit du domaine
conduira une baisse des prix, ces derniers tendant se rapprocher du niveau
des cots de production en phase de maturit; le dsengagement progressif de
certaines firmes entranera une hausse des prix en phase de dclin, ce qui
permettra aux firmes restantes de rentabiliser leur position.

Sans doute la plus vidente dans son principe, la stratgie de domination par les
cots est sans effets dans les secteurs o la concurrence ne joue pas sur les prix
(l'industrie du luxe par exemple). Par ailleurs, l o elle peut jouer pleinement, elle
suppose de la part des entreprises des aptitudes spcifiques et ne sont pas
exemptes de risques, comme le rsume le tableau suivant. Nous avons dj
voqu le danger d'une guerre des prix. On notera galement quune firme n'est
jamais l'abri de l'arrive d'un produit de substitution qui anantira l'exprience
cumule et ruinera une position dominante, acquise parfois au dtriment de la
rentabilit immdiate. Elle n'est pas non plus l'abri de manuvres d'une
entreprise qui, on l'a vu plus haut avec l'exemple de lKEA, intervient avec une
nouvelle courbe dexprience, modifiant ainsi et son profit, les rgles du jeu
concurrentiel.
Volume cumul
Prix
Cots
A
Cots & prix
B C D
F Fi ix xa at ti io on n d de es s p pr ri ix x e et t s st ta ad de e d de e m ma at tu ur ri it t

Risques Comptences et
ressources ncessaires
Modes dorganisation
adquats
Progrs techniques
annulant leffet
dexprience et/ou les
investissements
passs
Imitation et
investissements plus
modernes des
concurrents
Baisse de la capacit
dinnovation produit du
fait de lobsession
des cots
Inflation par les cots
et pouvoir de la
distribution qui psent
sur les marges ou
obligent rduire la
diffrence de
prix/produits
concurrents
diffrencis
Investissements
soutenus en capital
technique
Ingnierie et efficacit
technique en
processus
Aptitudes la
simplicit de
conception et de
fabrication des
produits
Efficience de la main-
duvre
Systmes de
distribution adapts
Contrle de gestion et
des cots labor
Audits frquents et
dtaills
Organisation et
responsabilits
structures et
parfaitement dfinies
Animation oriente
vers latteinte
dobjectifs quantitatifs
prcis
R Ri is sq qu ue es s e et t a ap pt ti it tu ud de es s r re eq qu ui is se es s d de e l la a d do om mi in na at ti io on n g gl lo ob ba al le e p pa ar r l le es s c co o t ts s
3 3. .1 1. .5 5. . L La a d di if ff f r re en nc ci ia at ti io on n
Une stratgie de diffrenciation consiste pour la firme conqurir le leadership
dans une activit par la recherche d'un avantage fond sur une offre distincte de
celle de ses concurrentes et valide par le march. La diffrenciation repose sur
des caractristiques du produit considres comme importantes par les
consommateurs mais ne se limite pas aux seuls aspects marketing. Il peut donc
s'agir d'actions sur le produit lui-mme, ses spcificits, sa qualit, son esthtique,
son conditionnement, ses modalits de distribution. Elle porte galement sur des
amliorations en termes d'outil productif et d'optimisation entre les diffrents
lments de la chane de valeur. Enfin, elle peut concerner le niveau des
prestations associes. Par exemple, DARTY s'est constitu un avantage durable
en jouant sur la qualit de son service aprs-vente. Certains producteurs de
lessives ont conquis un avantage concurrentiel en proposant des poudres non
polluantes : la fonction d'usage est la mme, mais elles satisfont en outre les
proccupations cologiques des consommateurs, souvent prts payer un sur-
prix pour une caractristique importante leurs yeux.
L'attirance actuelle des consommateurs pour des produits non standardiss, plus
individualiss, ouvre un champ large pour les stratgies de diffrenciation. Le

problme est bien sr de savoir jusqu'o les clients accepteront de surpayer la
caractristique distinctive. Un des risques est de slectionner implicitement un
segment particulier de clientle et d'oprer de fait une stratgie d'crmage. La
logique de la diffrenciation est donc l'inverse de celle d'une domination par les
cots puisque l'entreprise n'a pas d'objectifs en termes de volume et
d'accroissement de ses parts de march et qu'elle cherche viter la concurrence
directe par les prix et les cots. Par l'avantage que lui procure une offre
diffrencie, elle vise des marges unitaires plus leves et donc une rentabilit
suprieure.
Les stratgies de diffrenciation modlent la structure concurrentielle des secteurs
d'activit. Bien souvent, les entreprises les mettent en uvre sur un segment
particulier du march, l'intensit de la diffrenciation tant d'autant plus forte que
l'activit se situe dans la phase de dmarrage ou de croissance de son cycle de
vie. En reprenant la notion de carte stratgique expose dans la section
prcdente, on peut reprer rapidement les stratgies adoptes par les diffrents
producteurs. La diffrenciation limite alors la lutte concurrentielle entre groupes
stratgiques ayant cibl des triplets produit/march/technologie spcifiques. Par
exemple, dans la carte ci-dessous du secteur de la montre, on s'aperoit que les
firmes recherchent la domination dans leur segment et non pas sur le march
dans son ensemble :

Carte Stratgique du Secteur de la montre
TexasInst
Timex
Seiko
Bulova
Citizen
Lip
Omega
Longines
Hamilton
Elgin
Rol
J L
Montre qui
donne lheure
Montre cadeau
Montre
Technique
Montre
Bijou
Eleve
I
n
t
g
r
a
t
i
o
n

Segments servis
Faible

STRATEGOR propose une typologie des diffrentes modalits possibles de
diffrenciation, en les valuant par rapport "I'offre de rfrence", c'est--dire
l'offre que, sur un march donn, la majorit de consommateurs s'attend se voir
proposer. La diffrenciation peut alors s'oprer "par le haut" (accroissement du
couple valeur/prix par rapport l'offre de rfrence) ou par le bas (diminution de
ce couple) ; de plus, l'une et l'autre peuvent s'adresser l'ensemble du march ou
ne concerner qu'un segment particulier. En croisant les deux variables, on obtient
les tapes suivantes :
Les stratgies d'amlioration : l'offre est considre comme suprieure
celle de rfrence et se substituerait cette dernire si le prix tait
quivalent. L'existence d'offres amliores repose donc sur une politique de
prix suprieurs et ceux de loffre de rfrence : c'est le cas pour Mont-blanc
dans le secteur des stylos, de PARABOOT dans le domaine de la
chaussure...
Les stratgies de spcialisation l'offre diffrencie s'adresse un
segment de clientle spcifique, seul susceptible de la valoriser. C'est le
cas des producteurs de vtements pour personnes aux mensurations
atypiques.
Les stratgies d'puration : l'offre est infrieure celle de rfrence, mais
une politique de prix bas est pratique afin de pntrer le march. Dans
l'automobile, LADA ou SKODA ont eu un tel comportement ; qualit
discutable, esthtique archaque, finition approximative, prix trs attractifs.
Les stratgies de limitation : l aussi l'offre est dgrade par rapport
celle de rfrence et s'adresse un segment du march dispos accepter
cette dgradation, moyennant un prix infrieur.
Une diffrenciation russie suppose une sanction positive du march. Or, celle-ci
repose plus sur des lments subjectif sur des perceptions que sur les
caractristiques propres des produits proposs. Si l'offre diffrencie n'est pas
clairement perue par le consommateur, indpendamment d'authentiques
amliorations intrinsques du produit, l'chec sera patent. Le maillon marketing
est cet gard essentiel, car c'est lui qui permet de valoriser la diffrenciation.
D'autre part, une volont de diffrenciation doit s'accompagner, d'une bonne
matrise des diffrences de prix par rapport aux offres concurrentes, et s'adapter
d'ventuelles stratgies de domination par les cots de la part des firmes rivales.
Dans certaines activits, la diffrenciation est opre avec une politique
concomitante de prix attractifs (exemple de KIS dans les "services-minute"). Plus
gnralement, le tableau suivant indique les principales aptitudes requises par la
diffrenciation et les principaux risques encourus :

Risques Comptences et
ressources ncessaires
Modes dorganisation
adquats
Incapacit matriser
la diffrence de cots /
firme dominante
Perte dimportance des
facteurs de
diffrenciation
Banalisation et
imitation
Intuition et crativit
Capacits de
recherche
Technologie du produit
Capacits
commerciales
Image
Tradition dans le
secteur ou
combinaison originale
de comptences tires
dautres secteurs
Coopration leve
des circuits de
distribution
Coordination leve
des fonctions R&D et
marketing
Attraction exerce sur
les personnes
possdant les
qualifications requises
Objectifs et contrle
quantitatifs mais aussi
qualitatifs
R Ri is sq qu ue es s e et t a ap pt ti it tu ud de es s r re eq qu ui is se es s p pa ar r l la a d di if ff f r re en nc ci ia at ti io on n
3 3. .1 1. .6 6. . L La a c co on nc ce en nt tr ra at ti io on n ( (o ou u f fo oc ca al li is sa at ti io on n) )
Elle correspond au comportement des entreprises qui, par manque de ressources
ou par volont de ne pas dpasser une certaine dimension, font le choix d'une
cible troite. Elles slectionnent un segment du march et cherchent y construire
un avantage concurrentiel dcisif. La concentration repose sur l'ide que la
rentabilit sur le segment choisi sera suprieure celle des concurrents prsents
sur l'ensemble des segments du march. Les armes concurrentielles pour mettre
en uvre ces stratgies de "niche" (ou de "crneau") sont les mmes que celles
voques prcdemment : domination par les cots ou diffrenciation sur le
segment. Les stratgies de spcialisation et de limitation prsentes ci-dessus
obissent une logique de focalisation.
La russite de la stratgie de concentration dpendra en grande partie de la
pertinence du choix relatif au segment cibl. Celui-ci doit tre suffisamment
distinct des autres segments du secteur et, de prfrence, mal servi par les firmes
"gnralistes", et prsenter des perspectives de rentabilit attrayantes ; les
critres de segmentation sont ceux de l'analyse marketing type de clientle, de
rseaux de distribution, de zones gographiques... La focalisation fonde sur la
diffrenciation s'attachera plus prcisment lanalyse des besoins propres du
segment considr. La focalisation fonde sur les cots cherchera exploiter le
comportement particulier du segment l'gard des cots.
Les risques auxquels s'expose une entreprise recherchant la focalisation sont les
mmes que ceux lis la diffrenciation ou la domination par les cots :
dgradation ou perte des lments de diffrenciation, dtrioration de lavantage

du cot, risque de sur-segmentation opre par les concurrents l'intrieur de la
cible. Pour maintenir les barrires l'entre de la "niche", les entreprises ont
d'ailleurs intrt ce que celle-ci ne grandisse pas trop, sinon la convoitise de
firmes plus puissantes deviendrait une menace tangible. Dans cette optique, la
focalisation est avant tout une stratgie de marge, pas de volume.
La focalisation semble en tout cas particulirement bien adapte aux entreprises
de petite taille. Les grandes firmes, quant elles, auront plutt tendance adopter
l'une ou l'autre des deux premires stratgies de base sur l'ensemble du domaine,
les aptitudes ncessaires pour garantir leur russite tant souvent incompatibles
avec la logique de concentration sur une cible troite.
3 3. .2 2. . L Le es s s st tr ra at t g gi ie es s d d' 'e en ns se em mb bl le e
1. Les stratgies d'ensemble reposent sur une rflexion en termes de portefeuille
d'activits. Mais cette rflexion n'est que lune des dimensions de l'laboration
d'une stratgie d'ensemble. Celle-ci engageant l'avenir de la firme dans sa
globalit, un processus itratif est indispensable afin d'associer les diffrents
niveaux de responsabilit et de prise de dcision.
2. La rflexion sur le portefeuille d'activits constitue la premire tape de la
formulation d'une stratgie d'ensemble : quel champ d'activits et quelle tendue
gographique l'entreprise doit-elle couvrir ? C'est ce niveau que vont se dessiner
les orientations majeures en fonction des rsultats du diagnostic stratgique :
diversification du portefeuille, recentrage sur des activits de base, abandon de
certains domaines, intgration verticale, internationalisation...
Nous reviendrons plus en dtail sur le contenu de ces diffrentes stratgies dans
les paragraphes suivants. Des choix qui seront oprs va dpendre l'allocation
des ressources de la firme. La difficult tient la recherche d'une cohrence entre
le niveau d'ensemble du portefeuille et le niveau d'engagement dans chacun des
DAS. Cela suppose une coordination troite entre la direction gnrale et les
diffrents directeurs d'activits et/ou les responsables de zones gographiques ;
elle donne lieu des arbitrages parfois dlicats dans l'tablissement des priorits
d'affectation des ressources.
3. Se pose alors immdiatement une seconde question fondamentale : comment
coordonner les stratgies des diffrentes units ? Faut-il encourager leur
autonomie, comme le fait par exemple RHONE POULENC en structurant ses
activits en SBU (Strategic Business Units), ou bien faut-il privilgier la recherche
de liens et de synergies entre elles ? Pour y rpondre, M. PORTER estime
ncessaire d'laborer une stratgie horizontale coordonnant les objectifs et les
stratgies des units ayant des liens entre elles. A dfaut, le risque est grand de
laisser se dvelopper les tendances "centrifuges", par exemple lorsque l'volution
de chaque unit obit une logique propre qui se rvle peu compatible avec
celle des autres units. De plus, les transferts de savoir-faire entre units ne
seront pas optimiss. Il est donc important de reprer toutes les interconnexions
tangibles entre units, comme le suggre le schma suivant :


Les interconnexions tangibles dans une firme diversifie
4. Des comptences managriales seront requises pour assurer la coordination
des interconnexions et, plus gnralement, pour fixer le cadre dans lequel on
souhaite voir voluer les avantages concurrentiels dont l'entreprise veut disposer
par rapport ses rivales. Si le diagnostic a pu mettre en vidence dventuelles
lacunes dans les savoir-faire managriaux, l'laboration de la stratgie d'ensemble
est l'occasion de les pallier par formation ou par recrutement. Lensemble des
comptences distinctives et managriales est, nous l'avons vu dans la section
prcdente, une composante-cl de l'identit de lentreprise. Cela explique le rle
central qu'elle occupe dans le schma ci-dessus, au coeur du systme de
dcision.
5. L'tape suivante consistera prciser le mode de dveloppement
correspondant aux options stratgiques choisies. L'entreprise, au niveau de sa
direction gnrale, pourra privilgier le dveloppement interne (dit '"organique"),
ou la croissance externe par acquisitions ou alliances. Dans la premire section,
nous avons dj voqu l'exemple de BSN (stratgie d'acquisitions) et d'ACCOR
(stratgie d'alliances). Les stratgies de dveloppement partag sont de plus en
plus nombreuses et peuvent concerner l'ensemble des domaines d'activit
(l'exemple RENAULT et VOLVO, bien qu'phmre, en est une bonne illustration)
ou un segment particulier (PSA et FIAT pour la production commune d'un
monospace concurrent de l'Espace). On a vu RHONE POULENC s'associer
AKZO via une nouvelle socit commune qui accdera ainsi au second rang
mondial dans le carbonate de soude. L'intrt des alliances est videmment de
rduire le niveau des investissements ncessaires au dveloppement.
6. La dimension financire participe donc pleinement du processus de
formulation de la stratgie d'ensemble, le problme tant de savoir s'il faut
laborer cette dernire, quitte en limiter les ambitions, en fonction des
ressources disponibles ou chercher les moyens adapts aux options stratgiques;
retenues. En effet, toutes les entreprises ne disposent pas d'un "trsor de guerre"
aussi important que celui de BMW, qui a permis la firme allemande de racheter
le constructeur britannique ROVER sans faire appel aux marchs financiers. Les
stratgies financires prennent parfois la formule de montages subtils ; par
exemple, lors du rachat par RHONE POULENC de l'entreprise COOPER
spcialise dans l'automdication, le groupe a propos aux actionnaires un
change d'actions dans le cadre de son OPA.
Unit A
Unit C
Unit B
Unit D
Unit E
Unit F
Interconnexions tenant au march

Interconnexions dans la production

Interconnexions technologiques

7. Il est galement ncessaire que la mise en uvre d'une stratgie d'ensemble
s'appuie sur des politiques cohrentes en matire de ressources humaines (RH).
Ces dernires constituent un vritable atout comptitif sur lequel reposent tous les
autres avantages concurrentiels (conception des produits, fabrication, vente). Pour
harmoniser la stratgie de gestion des ressources humaines avec Les grandes
orientations de dveloppement, il convient danticiper les besoins futurs en
comptences, de dfinir les grandes lignes des plans de formation dans une
optique de gestion prvisionnelle des RH. La consultation des partenaires sociaux
et des instances reprsentatives du personnel ne devra pas tre nglige, de
mme que les relations avec les pouvoirs publics. Le rle de ces deux
composantes, interne et externe, est essentiel, notamment lorsque les orientations
stratgiques comprennent des dsengagements.
8. Enfin, vis--vis de l'extrieur, l'entreprise doit avoir le souci d'accompagner son
changement stratgique d'une communication institutionnelle, visant affirmer
son identit au sein mme de lorganisation et renforcer l'image quelle donne
d'elle-mme dans le grand public. Les rcentes oprations de privatisations
ralises par lEtat ont toutes t prcdes d'une diffusion de messages manant
des entreprises concernes, exposant leur stratgie, leurs comptences
distinctives et mettant l'accent sur les caractristiques susceptibles de valoriser
leur image auprs du public (les performances des carburants de ELF dans la
comptition automobile, par exemple).
9. La cohrence entre ces diffrentes dimensions de la stratgie d'ensemble est
une condition ncessaire de sa russite. Mais il est vident que le succs
dpendra aussi de la pertinence des choix oprs. Or, ceux-ci sont fonds sur des
hypothses d'volution, sur la construction de scnarios esquissant un futur
probable dont rien ne garantit priori qu'ils se raliseront, surtout dans un
environnement instable. Ce danger a t intgr, notamment par les entreprises
soucieuses de limiter les rigidits induites par la planification stratgique.
L'apparition d'un problme majeur ou d'une crise sera alors l'occasion d'une
rvision des principales orientations de la stratgie d'ensemble, concernant aussi
bien la composition du portefeuille d'activits que ltendue gographique de
celles-ci.
LES PRINCIPALES STRATEGIES D'ENSEMBLE
La typologie qui est propose ici est conforme celle de la majorit des ouvrages
de stratgie. Dans la ralit, on se doute bien que les situations pures sont
rares et quune stratgie d'ensemble est frquemment une hybridation des
situations thoriques qui sont successivement :
Les stratgies de spcialisation ;
Les stratgies de diversification ;
Les stratgies d'intgration verticale ;
Les stratgies interentreprises ;
Les stratgies d'internationalisation.
A noter toutefois que, contrairement aux 3 premires catgories cites, les
stratgies interentreprises et d'internationalisation pourraient tre prsentes

plutt comme des aspects tactiques d'axes stratgiques (diversification,
intgration verticale, filire) que comme des stratgies part entire.
1 1. . L La a s sp p c ci ia al li is sa at ti io on n
Une entreprise peut dcider de ne se maintenir que dans un seul domaine
d'activit afin dy exploiter un avantage concurrentiel qu'elle estime dcisif et
durable. Il s'agit d'une stratgie de spcialisation, restrictive si l'entreprise, vise
une cible troite (un crneau du march), souple si elle cherche dvelopper
plusieurs activits lies par une technologie commune. Dans le premier cas, on
retrouve la problmatique des stratgies d'activit prsentes plus haut,
l'entreprise tant rduite un seul DAS. Nous ne dvelopperons donc pas cet
aspect, mais prciserons simplement qu'une firme ainsi spcialise est
dpendante des changements conjoncturels, de l'apparition d'un produit de
substitution. Dans le second cas, on est en prsence d'une situation intermdiaire
entre la spcialisation troite et la diversification par les marchs et que l'on aurait
pu lgitimement ranger aussi dans cette dernire catgorie. Lentreprise fonde son
dveloppement sur l'exploitation d'une technologie qu'elle matrise et qu'elle
applique diffrents couples produit/march. La spcialisation peut suivre alors
une logique de grappe technologique dont le graphique ci-dessous, repris de
l'Encyclopdie de Gestion, donne une illustration :

La "grappe technologique" ci-dessus est aussi utilise lors du diagnostic
technologique de l'entreprise. Elle donne une vision synthtique des diffrents

mtiers (au sens technologique) matriss et indique les synergies possibles entre
eux. Elle permet galement d'orienter le choix des entreprises qui, l'inverse de
celles qui ont opt pour des stratgies de spcialisation, cherchent diversifier
leur activit tout en restant cohrentes sur le plan des mtiers et des technologies
utilises.
2 2. . L La a d di iv ve er rs si if fi ic ca at ti io on n
On considre en gnral que la diversification est un processus "naturel" de
dveloppement des entreprises. La dcision de sy engager peut reposer sur la
volont de mieux exploiter des capacits productives existantes, des capacits
financires excdentaires ou encore de tirer profit d'avantages commerciaux tels
qu'une image de marque: ou un rseau commercial performant.
Elle ne se dfinit pas par simple opposition aux comportements de spcialisation.
De nombreuses typologies, souvent divergentes, des diversifications ont t
proposes, montrant par l mme que la notion est moins vidente cerner qu'il
n'y parat premire vue. La vritable difficult consiste valuer le degr de
nouveaut et de diversit. Le plus simple est de l'apprcier partir de deux
critres principaux: "la base productive" (technologie, processus de production)
d'une part, et la "base commerciale" (les marchs, les rseaux commerciaux),
d'autre part. On se focalisera ici sur les stratgies de diversification conduisant
une entreprise sortir de sa filire centrale d'activit et/ou de ses marchs
traditionnels. La diversification consistant rechercher des pays pour y
dvelopper l'activit actuelle sera traite dans le paragraphe consacr
l'internationalisation. Quant aux diversifications opres dans une logique de filire
d'activit, par acquisition de la matrise des productions situes en amont ou en
aval de la base d'activit principale, elles sont trop proches des situations
d'intgration verticale pour tre tudies indpendamment de ces dernires.
C'est donc en fonction de lloignement de sa base productive et/ou commerciale
que l'on valuera le niveau de diversification d'une entreprise. Il sera d'autant plus
lev que les nouvelles bases adoptes seront indpendantes de celles de
rfrence. On parlera par exemple de diversification totale ou majeure lorsque
l'entreprise investira de nouveaux marchs avec des produits nouveaux. C'est le
cas de MATRA-HACHETTE ou encore de BOUYGUES, leader mondial du BTP,
qui s'est diversifi dans l'audiovisuel. Le comportement de la firme peut obir
une logique "conglomrale" d'quilibre du portefeuille d'activits, ou comme dans
lexemple ci-dessus, une saisie immdiate d'opportunit. Ces stratgies "non
lies" technologiquement sont motives par la recherche de synergies financires.
Des socits financires comme SUEZ ou PARIBAS sont des exemples purs de
tels comportements. Si la stratgie ne porte que sur l'une des deux bases, on
parlera de diversification mineure ou de proximit. La logique de la diversification
serait qualifie de "concentrique" si la firme reste dans des productions voisines
de sa base productive. Ceci dit, dans ce cas, il n'est pas toujours vident de fixer
une frontire prcise entre une diversification au sens strict du terme et une
diversification d'essence marketing (diffrenciation des produits par largissement
de la gamme propose). CANAL + est une bonne illustration de la diversification
lie en termes de marchs et de technologies. Lentreprise tant prsente dans la
fabrication des dcodeurs, la production de films et de sries tlvises, dans une

socit d'antennes de rception satellite... Par cet exemple, on voit que les
stratgies "concentriques" sont souvent proches des situations d'intgration.
Si le phnomne est difficile cerner et souvent ambigu, en revanche, les
objectifs que poursuit une entreprise travers une dmarche de diversification
sont clairs :
Rduction des cots : en se diversifiant, l'entreprise peut exploiter des
capacits de production sous-utilises, du fait d'investissements sur
capacitaires ou d'une saisonnalit marque de l'activit. C'est galement un
moyen d'optimiser les approvisionnements, notamment lorsque les achats
sont effectus en grandes quantits indivisibles ;
Rpartition des risques : l'entreprise recherche plus une stabilit de ses
profits qu'une rentabilit suprieure. Nous avons dj cit l'exemple de
l'entreprise SALOMON qui a poursuivi un tel objectif en investissant dans
des activits saisonnires complmentaires de sa base productive ;
Recherche de survie : l'entreprise ragit des perspectives faibles de
croissance dans son activit, c'est le cas lorsque celle-ci arrive en phase de
maturit. Le comportement de diversification consistera alors lancer des
produits nouveaux un rythme suffisamment lev pour pallier le risque
d'checs ventuels.
La diversification comporte toutefois un certain nombre de risques, principalement
dans les cas o les nouvelles bases sont indpendantes de celles de rfrence.
Les diffrents exemples cits plus haut de firmes se recentrant sur leurs activits
de base tendraient montrer les limites des diversifications majeures. Bien
souvent, les checs sont dus une incapacit de l'entreprise grer
simultanment des activits aux logiques trop divergentes. Certes, on peut les
imputer parfois une volont expansionniste excessive de dirigeants nayant pas
rellement mesur les risques encourus. A l'vidence, une diversification matrise
suppose au pralable une analyse approfondie et rigoureuse des capacits de
l'entreprise en termes de structure, de savoir-faire techniques, commerciaux ou
organisationnels. La cohrence d'une telle stratgie avec les composantes de
l'identit de la firme et en particulier son systme de valeurs, doit tre vrifie.
Dans le cas d'une diversification "externe", c'est--dire par rachat d'entreprise, il
conviendra en outre de s'assurer de l'existence de synergies relles entre les deux
firmes et veiller galement au problme dlicat de la fusion des structures et des
cultures.
3 3. . L L' 'i in nt t g gr ra at ti io on n v ve er rt ti ic ca al le e
Elle consiste prendre le contrle dactivits situes en amont ou en aval de la
chane productive ou commerciale du produit. L'intgration peut tre entendue au
sens strict, lorsqu'elle concerne des activits ncessitant des savoir-faire
identiques ceux de son activit de base. Dans une acception plus extensive, elle
dsignera des situations proches de la diversification (exemple de BSN produisant
les produits alimentaires et les emballages en verre qui les contiennent). Dans
certains cas, une intgration vers l'aval a pour consquence de mettre l'entreprise
en situation de concurrence vis--vis de ses propres clients ; on a pu le constater
lorsque le groupe cimentier LAFARGE s'est lanc dans la fabrication de maisons
individuelles.

Les avantages de lintgration sont multiples. Le tableau suivant regroupe les
principaux

Avantages pcuniaires Avantages techniques
et technologiques
Autres avantages
stratgiques
Appropriation des
marges bnficiaires
des fournisseurs et/ou
des clients
Baisse des cots de
contrle et de
coordination internes
Compression de cots
due linternalisation
de transactions
auparavant externes
Baisse du cot des
stocks intermdiaires
Rduction du nombre
doprations
techniques
Meilleur contrle de la
qualit
Acquisition des
technologies amont
et/ou aval
Accroissement du
pouvoir sur les
marchs.
Possibilit de jouer
avec les prix de
cession.
Elvation des barrires
l'entre.
Garantie sur les
approvisionnements ou
les dbouchs
(marchs captifs).
Meilleure adquation
entre les aptitudes de
la firme et les facteurs
de russite sur le
march (pour
l'intgration- aval).

Les avantages en termes de cots sont importants et lis notamment
l'internalisation des profits raliss aux diffrents stades du processus de
production, la rduction de cots d'informations que l'entreprise matrise
dsormais. On notera galement que la baisse des cots de stockage a t un
des fondements des stratgies des entreprises japonaises et a jou un rle cl
dans leur succs. La diffusion des modles de gestion de la production en juste
temps a d'ailleurs modifi les relations entre les firmes donneuses d'ordres et
leurs fournisseurs. Sans aller jusqu' intgrer ces derniers, ces firmes ont construit
des relations de partenariat assimilables des "quasi-intgrations" (exemple des
constructeurs automobiles et du concept de "grande entreprise" associant les
diffrentes entreprises de la filire). Le dveloppement des stratgies d'intgration
contribue donc, de manire gnrale, transformer les structures industrielles,
certains auteurs parlant mme de "filirisation" de l'conomie. Lune des
consquences visibles de ce phnomne est de rendre beaucoup plus difficile
l'accs une activit d'un nouvel arrivant potentiel (barrire l'entre).
Mais ces avantages indniables sont contrebalancs par des dangers srieux ;
celui d'une moindre flexibilit dans le cas d'une intgration vers l'amont : il est plus
simple de changer de fournisseur que de se retirer d'une activit en difficult. Une
intgration vers l'aval expose l'entreprise des reprsailles manant des
concurrents ; on imagine aisment que LAFARGE peut se heurter des mesures

de rtorsion touchant la vente de ses excdents de ciment, de la part des
entreprises de construction de maisons individuelles dont elle est devenue une
rivale. De plus, des modifications de la structure des cots peuvent dgrader la
rentabilit en raison d'un accroissement des charges fixes par exemple ou bien
rendre la firme plus sensible une ventuelle rcession de l'activit. Quand toute
la filire est touche, l'entreprise risque de cumuler les pertes aux diffrentes
tapes de la chane, comme on a pu le constater dans la filire textile. Enfin,
MARTINET souligne le danger de "dilution de la formule stratgique", l'entreprise
pouvant changer de mtier sans en tre parfaitement consciente des multiples
composantes de son identit ils s'adapteront alors pas instantanment aux
changements structurels, organisationnels et culturels. Le risque est de brouiller
ou de rendre progressivement caduque la perception que les acteurs au sein de
l'entreprise ont de ses comptences distinctives.
4 4. . L Le es s s st tr ra at t g gi ie es s i in nt te er re en nt tr re ep pr ri is se es s
La stratgie ne se rduit pas la lutte entre concurrents et prend de plus en plus
la forme de cooprations interentreprises. Ces dernires concernent des firmes
relativement complmentaires et visent dvelopper entre elles les synergies
potentielles.
Les diffrentes modalits d'impartition entrent galement dans ce cadre des
stratgies interentreprises :
On voit se multiplier diffrents modes de coopration inter firmes, dont les
objectifs et les effets sur la concurrence sont prsents dans le tableau ci-
dessous :


Objectifs

Effets de taille sur un
stade isol du
processus de
production

Effet de taille sur le
produit complet,
commun aux allis

Valorisation de la
complmentarit des
contributions

Effets
sur la
concurrence

La concurrence peut
rester frontale

La concurrence est
neutralise et se
transforme en
rivalits internes

La concurrence directe
est vite par
diffrenciation

Exemples

Moteurs V6 PRV
Socit Franaise de
mcanique
Programmes Eurka
MPI
Siemens-IBM

AIRBUS
ATR
Hlicoptres
Europens

Matra-Renault Espace
GM-Toyota
ATT-Olivetti
Thomson-JVC
Roussel-Uclaf-Takeda

Dans ce tableau, les alliances d'intgration conjointe unissent des firmes
souhaitant raliser des conomies d'chelle en s'associant pour la ralisation d'un
composant ou d'une tape du processus de production. L'association, en
revanche, concerne l'ensemble du produit dans les situations "d'alliances
additives", et est le fait d'entreprises ayant des comptences similaires (ex. : la
conception et la fabrication du Concorde ou de l'Airbus). Si les contributions et les
comptences des entreprises associes sont diffrentes, on parlera d'alliances
complmentaires ; RENAULT a pu ainsi commercialiser l'espace conu et
fabriqu en coopration avec MATRA sans porter prjudice aux ventes de
RENAULT, le monospace ne constituant pas une menace pour ses produits.
La sous-traitance : c'est une forme classique dans certains secteurs
conomiques, comme la construction automobile ou l'aronautique. Les
entreprises donneuses d'ordres dfinissent les caractristiques du produit, ce
qui rend les socits sous-traitantes largement dpendantes ;

Alliance dintgration
conjointe
Alliance additive
Alliance
complmentaire

Taxinomie des alliances stratgiques
Source : STRATEGOR

La co-traitance : les partenaires se partagent la ralisation du produit, comme
dans le cas du GIE dAirbus ;
La fourniture spciale : l'entreprise impartitrice dfinit un cahier des charges
prcis des fonctions remplir, mais le partenaire qui rpond au besoin
conserve la proprit industrielle, sa marque et la responsabilit en cas de
dfaillance. C'est une situation trs rpandue dans l'industrie automobile ;
La commission : l'entreprise rmunre une prestation fournie par le partenaire
(recouvrement de crances, recrutement...) ;
La concession, l'accord de licence, le franchisage ; l'entreprise impartitrice
accrot son chiffre d'affaires sans supporter le cot des investissements,
assums par le partenaire dans le cas d'une concession, en pntrant plus
rapidement des marchs trangers (accord de licence) ventuellement
protgs. Le franchisage, quant lui, permet de cumuler ces deux types
d'avantages pour le franchiseur et donne au franchis l'occasion de bnficier
de la marque, des savoir-faire technologiques et commerciaux de celui-ci.
Cette dernire modalit d'impartition se dveloppe dans de nombreux
secteurs, l'htellerie, la restauration rapide, l'habillement, les produits de
beaut...
Les motifs de l'impartition ont t analyss par P.Y. BARRERE ("L'impartition,
politique pour une entreprise comptitive") : rduction des cots, rentabilit
suprieure des investissements, flexibilit stratgique et organisationnelle,
augmentation des chances d'innovation par une meilleure ouverture sur
l'environnement, amlioration de l'image de marque, dveloppement de synergies
issues de la coopration interentreprises. Les risques ne sont cependant pas
ngligeables : dpendance trop forte par rapport un partenaire non suffisamment
matris, dessaisissement d'un facteur d'exclusivit pouvant affaiblir la position
stratgique de lentreprise, ambitions mal perues du partenaire en ralit
dsireux de prparer une manuvre dintgration ou d'absorption. Ces risques
justifient une dmarche danalyse stratgique pralable aux choix d'impartition.
Nous terminerons la prsentation des stratgies interentreprises en prcisant
quelques modalits de croissance externe que nous avons dj mentionnes et
qui constituent la toile de fond de l'actualit conomique et financire :
Les fusions : deux socits se dissolvent et constituent une socit
unique; les dtenteurs du capital des deux premires en deviennent
actionnaires ;
L'absorption : une socit: augmente son capital par apport en nature
d'une autre socit qui disparat et dont les actionnaires reoivent des titres
de la socit absorbante. Dans le cas particulier d'une absorption de filiale,
la firme peut dsintresser les actionnaires de celle-ci en numraire ;
La fusion scission : une socit est scinde au profit de deux ou plusieurs
autres firmes existantes qui augmentent ainsi leur capital. Le groupe
PERRIER a t dans cette situation, lors du rachat par le tandem
NESTLE/BSN qui s'est partag les actifs.
Les modalits financires de croissance externe sont l'Offre Publique d'Achat
(OPA), l'Offre Publique d'Echange (OPE), le ramassage boursier (rechercher une

minorit de contrle par achat progressif des titres d'une socit dont le capital est
trs dispers) ; la ngociation directe entre les socits concernes est une
modalit frquente lorsquil s'agit de petites entreprises non cotes.
5 5. . L Le es s s st tr ra at t g gi ie es s d d' 'i in nt te er rn na at ti io on na al li is sa at ti io on n
Elles ne sont videmment pas exclusives d'autres dimensions stratgiques
voques prcdemment et peuvent se combiner avec une diversification, une
intgration ou une expansion dans le domaine d'activit sur des marchs largis.
Deux modalits principales d'internationalisation mergent :
Dvelopper son activit ltranger tout en conservant les oprations
productives sur le march domestique. La commercialisation des produits se
fait alors une chelle plus vaste sans investissements directs. On est en
prsence ici de stratgies d'exportation ;
Dvelopper son activit en effectuant une partie des oprations de production
l'tranger C'est l'ensemble des dlocalisations : implantation d'units de
fabrication, crations de filiales, rachat d'entreprises trangres...
Afin de rendre compte de la diversit des situations possibles, le graphique ci-
dessous donne quelques modalits d'internationalisation en fonction du degr de
dispersion gographique et de coordination des activits :
Forte Stratgie
globale
Stratgie
transnationale

Faible
Stratgies
multinationales
Stratgie
multidomestique
ou locale
C
o
o
r
d
i
n
a
t
i
o
n

d
e
s

a
c
t
i
v
i
t
s

Gographiquement
concentre
Gographiquement
disperse
Configuration des activits
C Ca ar rt te e d de es s s st tr ra at t g gi ie es s i in nt te er rn na at ti io on na al le es s
Les raisons motivant l'internationalisation sont multiples. Elles peuvent tre
relatives la volont de bnficier d'conomies d'chelle ou d'amortir plus
rapidement des frais de recherche et dveloppement ou des investissements
lorsque ceux-ci immobilisent un volume important de capitaux. En largissant ses
marchs, l'entreprise peut aussi chercher optimiser ses approvisionnements en
centralisant ses achats l'chelle mondiale ou en s'implantant dans un pays o le
prix des matires premires est infrieur celui du march domestique.
L'internationalisation est galement une opportunit pour rduire les cots de
transport ou pour avoir aprs accs des marchs protgs. Par exemple, en

rachetant la firme amricaine ZENITH, BULL esprait avoir sa part des marchs
publics, implicitement rservs aux constructeurs nationaux.
Par ailleurs, l'internationalisation peut tre conduite en plusieurs tapes
cohrentes : exportation pour pntrer le march dans un premier temps, puis
implantation d'units de production dans un second temps pour se prmunir
contre le renforcement de la concurrence ou lever des obstacles douaniers. Cette
stratgie est bien illustre par les entreprises japonaises, tout particulirement
dans le secteur de l'automobile.
Il va de soi que l'internationalisation suppose des conditions favorables, au
premier rang desquelles nous rangerons la connaissance approfondie des
marchs nouveaux explors. Les comportements d'achat, les habitudes de
consommation, les aspirations et valeurs des consommateurs ne sont pas les
mmes partout. RENAULT, par exemple, l'a appris ses dpens en
commercialisant, via sa filiale amricaine, une version peine modifie de ses
modles qui ne correspondait pas aux gots des consommateurs La prise en
compte des obstacles rglementaires ou douaniers est un prrequis vident ; la
vente de fromages non pasteuriss restera vraisemblablement une spcialit
franaise, puisqu'ils ne correspondent pas aux normes europennes.
Les entreprises dsirant s'internationaliser auront par ailleurs faire face des
problmes financiers : risque d'volution des taux de change, de non solvabilit de
certains pays, de bouleversements politiques soudains... Enfin, toutes les
prcautions ncessaires la russite des stratgies de diversification ou
d'intgration sont valables pour l'internationalisation : problmes structurels
(comment assurer la coordination de l'ensemble ?), organisationnels, culturels...
L'internationalisation n'est pas, contrairement ce que l'on pourrait penser,
l'apanage des seules grosses entreprises. De nombreuses PME s'y sont
engages, estimant moins dangereux pour elles d'tendre la zone gographique
couverte par leurs produits que de se diversifier sur le territoire national avec
toutes les difficults inhrentes un changement de mtier. Cependant, en rgle
gnrale, les petites entreprises sont rputes frileuses en matire
d'internationalisation ; on leur reproche aussi le manque de prparation dans la
mise en uvre de leurs stratgies, ce qui les conduit dans bien des cas essuyer
des revers importants.

4 4. . G Gl lo os ss sa ai ir re e
Actions concurrentielles
Actions menes par une entreprise vis--vis de ses marchs et de ses
concurrents pour maintenir ou amliorer sa position concurrentielle.
Analyse structurelle
Lanalyse de la structure d'un secteur prenant en compte les 5 forces (clients,
fournisseurs, nouveaux entrants, rivalit, produits de substitution) qui expliquent
l'intensit et le risque concurrentiels d'un secteur.
Attentes-client
Principaux critres de dcision d'achat, clairement exprims ou latents, qui
caractrisent la demande d'un produit (meilleur prix, meilleures performances,
meilleure qualit, ...).
Avantage concurrentiel
Avantage que possde une entreprise vis--vis de ses concurrentes, Pour tre
effectif(s), cet (ces) avantage(s) doi(ven)t porter sur des facteurs cls de succs
de l'environnement,
Barrires lentre
Obstacles limitant laccs un secteur.
Barrires lgales l'implantation
Barrires dues des dispositions lgislatives qui limitent ou empchent,
l'implantation de concurrents trangers.
Chane de valeur
Ensemble des diffrentes tapes d'laboration d'un produit correspondant un
domaine d'activit, depuis la matire premire jusqu' laprs-vente.
Contraintes
Variables de l'environnement qui contraignent l'action de l'entreprise. Les
contraintes peuvent tre conomiques (rentabilit minimum), technologiques
(utilisation d'une technologie spcifique) ou sociopolitiques (consumrisme,
cologie, syndicalisme ...).
Cots fixes
Ensemble des cots de structure supports par une firme, indpendamment des
volumes produits (les cots variables, eux, sont directement lis la production
comme les matires premires, les charges de personnel intrimaire ...)
Cots de changement
Cots supports par une entreprise si elle change de fournisseurs. Dans certains
secteurs, un changement de fournisseur entrane des cots pour adapter, par

exemple, la chane de production aux produits du nouveau fournisseur. Des cots
de changement levs limitent les changements de fournisseurs.
Cots partags
Cots communs plusieurs activits
Croissance externe
Opration de dveloppement de l'entreprise par rachat ou prise de participations
dans d'autres entreprises.
Diffrenciation produits
Cration d'une offre ressentie comme unique par le consommateur.
Domaine dactivit stratgique
Ensemble de produits ou services se caractrisant par une mme combinaison de
facteurs-cls de succs ; sous ensemble de lactivit de lentreprise exigeant la
mie en uvre de comptences spcifiques. Ces domaines stratgiques
constituent les units de base du raisonnement stratgique.
Economies dchelles
Baisses des cots unitaires rsultant dune augmentation du volume daffaires de
lentreprise, par talement des frais fixes.
Effet dexprience
Le cot unitaire total dun produit dcrot dun pourcentage constant chaque fois
que sa production cumule au sein dune entreprise est multiplie par deux
Facteurs-cls de succs
Elments sur lesquels se fonde en priorit la concurrence, correspondant aux
comptences qu'il est ncessaire de matriser pour tre performant
Focalisation
Type de dveloppement se caractrisant par une concentration, une mobilisation
et un renforcement constant des ressources d'une entreprise sur une seule partie
de son march potentiel ("niche") afin d'y acqurir une position forte.
Groupe stratgique
Groupe d'entreprises, au sein d'un secteur, ayant des comportements stratgiques
similaires.
Intgration verticale amont
Ralisation par l'entreprise elle-mme de tout ou partie de ce qu'elle achetait
pralablement un fournisseur.
Intgration verticale aval
Lentreprise prend en charge la transformation que ralisait jusqu' prsent son
client

Niche
Sous-segment stratgique dun march, ncessitant une offre spcifique.
Niveau d'information
Niveau dinformation possd par les clients sur les produits de l'entreprise, ses
cots de production, sa situation financire. Plus les clients sont informs, plus ils
peuvent exercer un pouvoir sur l'entreprise et seront, ventuellement, sensibles
aux prix
Nouveaux entrants
Concurrents pntrant dans un secteur qui nest pas habituellement le leur.
Part de march
Pourcentage des ventes totales d'un secteur d'activit ou, mieux, d'un march
servi, ralis par une entreprise donne.
Part de march relative
Rapport de la part de march d'une entreprise donne la part de march de
l'entreprise leader sur le march servi.
Pouvoir de ngociation des clients
Pouvoir que peuvent exercer les clients sur l'entreprise pour lui faire baisser ses
prix et donc ses marges, ou, pour un prix fix, obtenir des produits de meilleure
qualit ou en plus grande quantit. Ce pouvoir dpend de certains critres tels que
la taille relative des clients, leur concentration, leur information sur les produits
vendus
Pouvoir de ngociation des fournisseurs
Pouvoir que peuvent exercer les fournisseurs de l'entreprise lors de la
dtrioration des conditions d'approvisionnement. Un fort pouvoir de ngociation
des fournisseurs se caractrise par une impossibilit pour l'entreprise d'augmenter
ses marges en obtenant des cots d'approvisionnement plus faibles. Le pouvoir
dpend de certains critres tels que la taille relative des fournisseurs, leur
concentration, leur nombre.
Produits de substitution
Consiste remplacer un produit ou un service existant par un autre remplissant
une fonction d'usage similaire ou largie.
Segmentation
Opration consistant diviser les activits de l'entreprise en groupes homognes,
appels domaines d'activit stratgiques. Une approche moins prcise mais plus
"objective" conduit dfinir des "bases stratgiques" homognes en termes de
"classe de produits".
Stades de dveloppement d'un march
Ils correspondent aux 4 phases gnralement admises du cycle de vie d'un
produit (mergence. croissance, maturit et dclin).

Stade de lmergence
Cette phase de lancement du produit se caractrise par une concurrence faible ou
nulle, un dveloppement en continu, une vente "personnalise" et un faible niveau
d'information du consommateur.
Stade de la croissance
Cette phase se caractrise par une demande qui excde l'offre, une augmentation
de la capacit de production, une standardisation du produit, une monte des
prises de commandes, un faible recours la promotion, de faibles efforts de vente
et l'apparition rapide de nouveaux concurrents.
Stade de la "maturit"
Cette phase se caractrise par de faibles marges sur des volumes des ventes
levs, par l'apparition de surcapacits de production et par une intensification de
la concurrence.
Stade du "dclin"
Cette phase se caractrise par le dpart de nombreux concurrents (disparition,
rachats, focalisation sur des "niches" ) par suite d'un dclin de la demande et
par le dveloppement rapide d'activits de substitution qui entrane une baisse des
capacits de production.
Stratgie de cot
Consiste rechercher la minimisation du cot total afin d'tre en position de dicter
les prix sur le march. Lavantage en termes de cot est souvent obtenu par une
taille importante et de forts volumes de production.
Stratgie de diffrenciation
Consiste crer une offre unique, ou du moins perue comme telle, rendant la
concurrence et la substitution trs difficiles.
Technologies "process"
Ensemble des techniques intgres dans les outils de production.
Technologies "produits"
Ensemble des techniques qui ont un impact direct, pour le client final, sur les
performances ou les caractristiques du produit.
Transferts de savoir-faire
Transferts de comptences entre les diffrentes activits de lentreprise.

Strat Gie D Entreprise FD Int

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Strat Gie D Entreprise FD Int

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

I Institut S Suprieur de C Commerce et dA Administration des E Entreprises

Vous aimerez peut-être aussi