Module 2 :

Le management opérationnel

Chapitre 1 :
Les approches par activité et
processus
Dans l’environnement économique dynamique actuel, l’organisation doit se
révéler souple pour répondre à toutes sortes de défis.
Le Business Process Management (BPM), dit « gestion des processus
métiers » donne cette agilité en lui permettant de contrôler plus directement
ses processus.
L’organisation doit tirer meilleur parti de la technologie (NTIC) afin qu’elle soit
bien plus réactive, et atteindre ainsi ses objectifs.

Qu’est-ce qu’un BPM ? Comment fonctionne-t-il ? Quel est son intérêt ?

Quelles sont ses dimensions ? Quels sont ses impacts sur l’activité de l’E/se ?

• Caractériser la notion de BPM : Typologie de BPM et outils.

• La chaine de valeurs.
Système d’info
1 La dynamique de l’approche par les processus (BPM)
Elle remet en cause la vision traditionnelle des organisations basée sur les
fonctions et permet de disposer d'une vision transversale.
1.1 Définition et typologie des processus
1.1.1 Une approche plaçant leclient au centre de l’organisation
BPM, Acronyme de Business Process Management, que l'on peut traduire en
français par la gestion des processus métiers.
C’est une approche consistant à modéliser informatiquement les processus
métiers de l'entreprise, aussi bien dans leur aspect applicatif qu'humain.
Un concept clé : En plaçant les processus métiers au centre d'une réflexion
globale d'intégration, le BPM offre un nouvel angle de perception du rôle
des TIC au service du management et bien sûr de la performance.
La démarche du BPM propose une approche « bottom-up » (≠ « top-down »)
consistant à mettre le client au centre des préoccupations.
C’est un système de processus qui s’appréhende de façon transversale : de
l’évènement déclencheur (flux d’information…) jusqu’au résultat, tout en
dépassant les frontières de l’E/se  Chaque processus est fournisseur du
processus suivant.
Le BPM est à la fois managériale, organisationnelle et instrumentale.
https://www.dailymotion.com/video/x2uvby2
1.1.2 Les enjeux des processus
▪ Reenineering (Hammer M ., Champy J., 1993) : Développé pendant la
grande période de downsizing (fin 1980)  forme structurelle plus plate.
 Elle consiste, en l’abandon des principes d’organisation classiques :
spécialisation et découpage fonctionnel de l’entreprise, en une
redéfinition radicale des processus opérationnels : éliminer les services
coûteux n’apportant pas de valeur, élimination des activités
redondantes, gestion plus fine des ressources (automatisation) 
Améliorer l’efficacité de l’organisation.
▪ Optimiser les échanges des informations et, dans la mesure du possible,
les automatiser au maximum à l'aide d'applications métier.
▪ Contribuer à la stratégie de l’E/se (Différenciation) en maximisant la
valeur pour le client.
1.1.3 Typologie des processus
La norme AFNOR (2000) sur le management des processus propose trois
grandes familles :
▪ Les processus de pilotage (de direction ou de management) : Ces
processus fournissent des directives aux autres processus à partir de
l’analyse des différentes informations disponibles (missions assignées à
l’E/se, attentes et satisfaction des clients, …).
▪ Les processus de réalisation (opérationnel ou de flux) : Les activités
qu’une E/se doit mettre en œuvre pour transformer la demande de ses
clients en produits ou prestations satisfaisants : Détecter le besoin-client
 Concevoir le produit  Prise en compte des normes, des démarches
de sécurité…,  satisfaction du client ou de l’usager.
 ▪ Les processus de support (de soutien) : Ce sont les trois types génériques
de processus de support fournissent ou surveillent trois types de moyens
: moyens humains, matériels et financiers ; soit par anglicisme les trois «
M » : Men, Means and Money.
Ils sont généralement transparents pour le client
1.2 Les limites de l’approche par les processus
▪ Cette approche par processus poserait un problème pour l'innovation
d'exploration dans l'organisation qui nécessite d'évoluer autrement que
par l'amélioration des processus existants.
▪ Le management se complexifie en raison de l'accumulation de
documentation et de procédures.
▪ Certains managers se voient dotés de nouvelles responsabilités sans
réduction de leurs autres responsabilités antérieures.
▪ Changer la culture de l'organisation pour qu'elle devienne « orientée
client » n'est pas chose aisée car la culture est l'élément le plus difficile à
modifier à court terme dans une organisation.
2 La chaine des valeurs
Une Organisation, quelle que soit son activité, quelle que soit sa forme
juridique, n’existe que pour créer de la valeur.
Il est alors indispensable de concevoir un produit parfaitement adapté aux
besoins de son utilisateur et ce, au coût le plus faible.
2.1 Les éléments de la chaine de valeur
2.1.1 Définition
Concept promu par Porter M (1985), la chaine de valeur décrit l’ensemble
d'activités interdépendantes afin d’en détecter celles qui contribuent peu
ou prou à la génération de la VA.
La chaine de valeur permet de réduire le coût de production total sans
réduire la qualité ni les performances techniques du produit.
Figure 1 : La chaine de valeur (Porter M)
Les activités de l‘E/se se divisent en deux grandes familles : (i) Les activités
principales et (ii) les activités de soutien ou de support.
2.1.2 Les activités principales
Ce sont les activités créatrices de valeur, elles comprennent :
▪ Logistique interne : se réfère aux activités (amont) de réception, de
stockage et de manutention interne.
▪ Production : transformation des matières premières et sous-ensembles
en produits finis.
▪ Logistique externe : activités de livraison des biens et services au client.
▪ Marketing et Ventes : moyens et méthodes utilisées pour faire connaître
l'offre de l‘E/se, la faire apprécier et déclencher l'achat.
▪ Le Service : prend une Valeur de plus en plus importante dans de
nombreuses Chaînes de Valeur d’entreprises.
2.1.3 Les activités de soutien ou de support
Elles donnent aux premières les moyens de fonctionner :
▪ Les approvisionnements : activités liées aux achats de matière, de
marchandises, de fournitures diverses, mais également de moyens de
productions.se réfère aux activités (amont) de réception, de stockage
et de manutention interne.
▪ La gestion des ressources humaines : activités de recrutement,
rémunération, motivation, formation, gestion de carrière, etc.
 ▪ R&D : concerne les aspects techniques et le design de la R&D.
▪ Les Infrastructures de l’E/se sont constituées de toutes les
immobilisations participant à son fonctionnement général à l’exclusion
de celles dédiées exclusivement à l’exploitation. Aussi, les fonctions
communément appelées "support", telles la comptabilité, le juridique.
2.2 Résolution numérique et chaine de valeur
Les NTIC peuvent améliorer la coordination entre les différentes activités de
la chaîne de valeur et assurer un degré élevé d'optimisation et d'intégration
interne et externe (Porter M., Millar V., 1985).
Chacune des activités de la chaîne de valeur compte deux composantes :
(i) l'une matérielle (transformation de matières, transport de marchandises),
(ii) l'autre informationnelle (collecte, diffusion, traitement d'information).
Plus la composante informationnelle est grande et plus l'impact des NTIC est
susceptible d'être considérable.
3 Le système d'information
3.1 La croissance exponentielle de données
3.1.1 Le Bigdata
Le terme de « Big Data » (« mégadonnées » en français) désigne la masse
des données numériques, toutes sources confondues, générées par l'usage
des nouvelles technologies apparues dans les années 2000.
L’intérêt du bigdata est multidimensionnel. Il se manifeste à travers les cinq
« V » : Volume; Vitesse; Variéte; Véracité; Valeur dans un conteste
d'infobésité.
3.1.2 L'internet des objets (IoT) comme consécration du Big Data
Les Objets Connectés Intelligents (“Smart, Connected Product“) sont
composés de trois éléments (Porter M) : (i) les composants physiques (objet);
(ii) les composants intelligents (capteurs, microprocesseurs, les logiciels) et
(iii) les composants de connectivité (ports, antennes).
3.2 Transition numérique
3.2.1 Une disruption ompniprésente
La « disruption » (révolution du numérique) libère l’innovation au point de
privilégier l’intelligence artificielle ayant un impact sur toutes les dimensions
de l’E/se : Le management (GPO) ; les ressources humaines (activités
improductives, recrutement, substitution de l’homme par la machine); la
relation clientèle, (neuroscience).
L’importance des « externalités de réseau » qui dénotent les effets de
débordement positifs liés à l’échelle de la « Market place » : l'accroissement
du nombre d'utilisateurs augmente leur bien-être (Facebook, BlaBlaCar).
3.2.2 La blockchain
La blockchain, base de données transactionnelle distribuée via Internet,
élimine le besoin de confiance entre individus qui interagissent entre eux
(EDF, La Poste...).
3.3 Système d’information (SI) et organisation
3.3.1 La transversalité du SI
Afin de piloter l’organisation, tenter d’atteindre la performance globale et
prendre des mesures corrective, l’organisation doit mettre en place un SI
rassemblant des indicateurs de performance et leurs résultats.
Il s’agit d’un « ensemble d'éléments (personnel, matériel, logiciel...)
permettant de stocker, traiter, restituer, au bon moment, les informations
nécessaires au fonctionnement de l’organisation » (Reix R., 1997).
On a tendance à identifier système d’information et informatique. Or, il n’en
est rien (le SI existait avant l'invention de l'Informatique).
3.3.2 Fonctions et fonctionnement des SI
Figure 2 : système d’information

Capacité d’écoute; Saisir, classer, Tri, Classement  Circulation ascendante,

veille technologique codifier, condenser informations utilisables descendante

3.3.3 La qualité du SI
La qualité du SI se définit par cinq attributs de l’information :
▪ Pertinence de l’information : améliore la qualité des décisions; pose un
problème nouveau; ouvre des opportunités…
▪ Fiabilité de l’information : conforme à la réalité (surtout les informations
externes, internet). Certains outils, bien qu’ils soient couteux, rendent
l’information fiable (étude de marché).
▪ Confidentialité de l’information : afin d’assurer sa pérennité face aux
concurrents. Elle peut être imposée par les codes de déontologie.
 ▪ Rapidité de l’information : l’information est une denrée périssable
(journal quotidien). Une information « hors délai » est sans valeur et
entraîne des coûts (commande non traitée, rupture de stock)  (i)
capteurs de l’information; (ii) réseaux de transmission (l’acheminer à
temps et l’aiguiller vers les cibles); (iii) moyens de traitement.
▪ Valeur de l’information : son contenu (i) sélectif (volume d’information
que contient le message); (ii) structurel (degré de synthèse de
l’information); (iii) métrique (précision de l’information) : valeur > coût.
3.3.4 Le tableau de bord : un outil de management prospectif (TBP)
Il fut apparu aux USA dans les années 1950 sous l’influence d’Alfred Sloan.
En 1992, Kaplan R et Norton D ont introduit à la Harvard Business School le
TBP qui s’organise autour de quatre axes équilibrés : (i) Perspective
financière; (ii) Perspective clients; (iii) Processus interne; (iv) Apprentissage
organisationnel.
Le TBP évalue les aspects qualitatifs de la performance de l’E/se et montre
comment peut-on l’améliorer à long terme.
Figure 3 : Tableau de bord

Objectifs Indicateurs N-1 N Écart N-(N-1)

Satisfaire les Taux de retour des
clients (qualité) produits défectueux
GRH % de turn-over
 Module 2 :
Le management opérationnel

Chapitre 2 :
Les activités principales :
La fonction de production
La considération de la fonction de production a évolué tout au long de
l’histoire du capitalisme :
▪ La révolution fordiste dans les années 1960 : O < D  OST + Chaîne
fordiste  ▲ Gains de productivité  Produits standards avec un cycle de
vie relativement long.
▪ Crise du fordisme dans les années 1970 : O > D  Déficit de compétitivité
 Différenciation  durée de vie plus courte.
▪ Montée d’une demande plus différenciée dans les années 1990  le
client est au centre de la démarche de l’entreprise (Marketing).
▪ Années 2000 : externalisation, localisation, contraintes
environnementales, flux logistiques, spécialisation.

Quelle organisation de la production ? pour quels objectifs ?

▪ Identifier les principaux PP et leurs caractéristiques ;

▪ Identifier les principales innovations induites dans les activités de
production;
▪ La demarche qualité
1 Typologie des systèmes de production
Deux grandes typologies des processus de production : (i) en fonction de la
nature même du produit ; (ii) en fonction de la relation client.
1.1 Typologie des PP en fonction de la nature du produit
Critères Type de production Explication et exemples
La fabrication passe par plusieurs étapes qui peuvent être interrompues
Processus Production discontinue
sans remettre en question l’intégrité du produit (électroménager).
technique
La fabrication ne peut être interrompue sans remettre en cause
Production continue
l’intégrité du produit (Agroalimentaire).
La fabrication conduit à des pièces uniques ou produites en faibles
En petite série ou à l’unité
quantités (Aéronautique)
Quantités
fabriquées Production en grande La fabrication est standardisée et permet de produire un très grand
série nombre de pièces identiques (Automobile).

1.2 Typologie des PP en fonction de la relation client

Type de
Critères Explication et exemples
production
Fabrication par extrapolation du passé de commandes. Elle est ensuite stockée
Production à flux avant d’être vendue. Cette technique convient quand le délai de fabrication
poussés (sur stocks est long ou que la réduction du coût exige des volumes importants.
La relation Inconvénients : frais de stock ; immobilisation de la trésorerie (Textile).
client :
Production à flux La demande est l’élément déclencheur de la mise fabrication (production à la
Nature tirés ou tendus commande). (Airbus).
des flux
Production La fabrication s’appuie sur un produit standard personnalisée en ce sens ou des
modulaire emplacements sont prévus pour introduire des modules demandés par le client
(attentes différenciées). Cela qui réduit les délais de livraison (Aautomobile).
1.3 La servuction
Un néologisme, issu de la compression de service et de production =
création et production de services ayant les particularités suivantes :
 ▪ L’intangibilité critère de distinction éminent entre produit et service 
empêche le stockage pour faire face aux fluctuations de la demande ;
▪ Le service est un acte pour lequel la P° et la C° sont simultanées ;
▪ Le client est directement associé à la production du service ;
▪ Une tendance à la rationalisation et à la standardisation : Taylorisation.
▪ Une faible flexibilité : capacité de production limitée;
2 Évolution et innovations induites dans les activités de production
2.1 Les innovations induites
Quatre types d’innovation depuis les années 1980 :
2.1.1 Une nouvelle organisation de la production
Produits complexes : de la firme taylorienne, très intégrée verticalement, à
la fabrication par modules (concentration sur le cœur de métier)  DIPP :
flexibilité quantitative et qualitative.
2.1.2 De nouvelles organisations du travail
2.1.2.1 Le Toyotisme (T Ohno)
Le Kanban (étiquette), le JAT ou la méthode des cinq zéros (0 défaut,
0 stock, 0 délais de livraison, 0 panne, 0 papier). Il se caractérise par :
▪ Production de masse de biens différenciés et de qualité;
▪ Forte adaptabilité à la demande (flexibilité) ;
▪ Polyvalence  Forte coordination horizontale (Kanban);
Enrichissement du travail (Recours systématique à la formation);
▪ Relt° hiérarchiques axées sur l’expertise et le conseil que sur la crainte et
les menaces  Rapports sociaux plus consensuels (moins conflictuels).
2.1.2.2 Le Volvoisme (Suède)
▪ Production de séries moyennes de biens différenciés ;
▪ Dynamisme de l'innovation de procédé et de produit;
▪ Rôle actif des autorités dans l'amélioration des qualifications.
2.1.3 Les nouvelles technologies de production
▪ La robotique et les automates programmables;
▪ Les cellules et ateliers flexibles  production automatique (informatisée)
de pièces de type divers et en quantités variables.
▪ La GPAO (Gestion de Prod° Assistée Par Ord)  programme
prévisionnel des achat et des ordres de fabrication à distance.
▪ La MAO (Maintenance Assistée par Ordinateur) facilitant l’entretien et
le maintien des équipements.
▪ La FAO (Fabrication Assistée par Ordinateur)  Ateliers flexibles;
Processus productif piloté par un système informatique ou à l’aide de
machines à commande numérique programmables.
▪ La CAO (Conception Assistée par Ordinateur).
▪ La DAO (Dessin Assistée par Ordinateur).
▪ La CFAO (Conception et Fabrication Assistée par Ordinateur).
▪ Magasinage automatisé et chariots filoguidés  JAT des stocks.
2.2 Évaluations et objectifs de la gestion des activités productivistes
2.2.1 Évaluations de la gestion des activités productivistes
La GP = Ensemble des activités contribuant à la conception, la planification
des ressources et leur ordonnancement, la traçabilité et au contrôle.
La gestion des activités productives concerne les volets :
▪ Commercial  Adapter l’offre à la demande;
▪ Technique  Coordination assurant la standardisation des procédés de
production et des normes;
▪ Économique  Maîtrise et minimisation des coûts.
La gestion de la production peut être qualifiée de :
o Top down  par extrapolation du passé.
Limite : ▲ coûts de logistique (stock pléthorique).
o Bottum up  par la demande  JAT : les commandes émises par un
poste aval en fonction de ses besoins, qui régulent la production d'un
poste en amont par le Kanban (étiquette).
2.2.2 Les objectifs de l’organisation de l’activité productive
2.2.2.1 L'efficience
Elle se rapporte à l’optimisation des ressources (résultats obtenus) au
moindre coût (moyens engagés), dont le coût du travail  OST.
Mais, deux E/ses identiques qui utilisent les mêmes facteurs de production
n'aboutissent pas aux mêmes résultats  « facteur d'efficience X » dit « liens
invisibles » ou qualité de l'organisation (Liebenstein H., 1987) .
2.2.2.2 Externalisation vs internalisation (intégration)
Elles relèvent de la problématique des frontières de l’entreprise : faire soi-
même (intégration) ou faire-faire (externalisation) : cf. Coase R & Williamson.
3 La démarche qualité
3.1 Concepts, problématique et typologie de la notion de qualité
3.1.1 Essai de définition
« La qualité, c’est l’aspect, l’attribut, la caractéristique d’une chose ou d’un
être … à laquelle une personne donnée accorde de l’importance » :
▪ Elle n’est ni objectivement pure ni subjectivement pure (Brédif H., 2008).
▪ « …, c’est l’aptitude à satisfaire les besoins des utilisateurs » (AFNOR).
Le concept de qualité, fait l’objet de multiples glissements sémantiques :
▪ Au sens philosophique : une donnée subjective et personnelle.
▪ Au sens mercatique : approche centrée sur le consommateur
(adéquation entre caractéristiques du produit et les attentes du public).
▪ Une approche centrée sur les caractéristiques intrinsèques du produit 
meilleurs composants  ▲ coûts.
▪ Une approche en termes d’analyse de la valeur : compromis entre deux
approches : mercatique (Qualité-prix) et technique (Qualité-coût).
3.1.2 Les caractéristiques de la qualité des produits et services
▪ Données dimensionnelles physiques, chimiques, sensorielles ;
▪ Caractéristiques de fonctionnement : respect des performances.
▪ Fonctionnalité : fonctions principales, complémentaires et ergonomie.
▪ Les caractéristiques assurant le maintien dans le temps : (i) fiabilité, (ii)
maintenabilité ; (iii) durabilité (aptitude de conservation).
Par ailleurs, les services relèvent des caractéristiques de qualité particulières:
▪ Les aspects relationnels : écoute, accueil, convivialité, conseil…
▪ Les aspects liés au cadre : accessibilité, ambiance, confort;
▪ L'aspect lié au temps : horaires d'ouverture, attente, rapidité…
▪ L'ergonomie et la simplification de la démarche en cas d'autoproduction.
3.2 Les enjeux de la qualité
3.2.1 Les enjeux commerciaux
Ils se forgent autour de la satisfaction du client :
▪ Le produit défectueux peut s'avérer dangereux;
▪ Le produit de mauvaise qualité déçoit l’utilisateur (litiges, retours,
garantie, SAV, dysfonctionnement du PP en aval);
▪ La contrainte juridique (Protection des consommateurs).
▪ La qualité peut être source de différenciation génératrice de valeur
pour l‘E/se (Facom, Apple), à défaut source de déficit d'image.
 Coûts cachés de la non qualité (Savall H., 1989) = n’ayant pas d'existence
dans le SI de l‘E/se (écriture comptable, TB) :
▪ Sur- salaires (improductifs);
▪ Sur temps (transport, manutention…);
▪ Surconsommations (gaspillage);
▪ Perte de production ou encore Perte de potentiel de créativité.
3.2.2 Les enjeux économiques
La maîtrise de la qualité améliore la compétitivité par les coûts !
Les coûts de la non-qualité représentent entre 4 et 10 % du CA :
Le contrôle à posteriori  coûts prohibitifs de la reprise ou de mise au rebut
de l’ensemble du lot produit.
Le contrôle intégré au processus de production : (i) en début du PP (mat
1ères); (ii) en cours du PP (autocontrôle; contrôle spécialisé par le service-
qualité; dispositifs automatique); (iii) en fin du PP.
3.2.3 Les enjeux en matière de ressources humaines (mobilisation)
▪ Un formidable moyen de mobiliser les salariés;
▪ La qualité est transversale  développer des attitudes coopératives;
▪ La qualité comme objectif lié à l'évolution des rémunérations.
3.3 Les contraintes de la démarche qualité
3.3.1 Les contraintes absolus
Elles pèsent de façon directe et indirecte sur la qualité des produits
fabriqués, puisqu'elles influencent le coût de revient du produit fabriqué, et
son mode de production (standardisation, robotisation, travail manuel).
Ces contraintes sont surtout d’ordre réglementaires : environnementales
(normes), sociales (temps de travail, conditions de travail) ou fiscales.
3.3.2 Les contraintes choisies
Elles relèvent d'une volonté stratégique de proposer des produits de qualité
et de le faire savoir à sa clientèle potentielle. Les labels (« étiquette » par
anglicisme) en est l’exemple frappant.
Le label est une reconnaissance honorifique c’est-à-dire une distinction non
officielle et moins cadrée (signes, logos, attestant de la qualité).
3.4 Le contrôle de la qualité totale et la certification
3.4.1 Le contrôle qualité
Différents types de contrôle qualité :
▪ Le contrôle exhaustif suppose la vérification de chaque produit 
incompatible à certains produits (risque de détérioration).
▪ Le contrôle statistique par échantillonnage : contrôle au hasard à
intervalles réguliers des échantillons de production.
Le contrôle intégré au processus de production : (i) en début du PP (mat
1ères); (ii) en cours du PP (autocontrôle; contrôle spécialisé par le service-
qualité; dispositifs automatique); (iii) en fin du PP.
3.4.2 Le contrôle de la qualité totale (TQC) (Feigenbaum M., 1951)
« un système qui intègre efficacement les efforts des divers groupes d’une
organisation pour développer, maintenir et améliorer la qualité » (Ex. 5 zéro).
 Quatre composantes du TQC doivent être prises en compte pour
l'atteindre : technique, administrative, économique et métrique.
 Figure 1 : Les sept principes du TQC

P1 La qualité est un processus transfonctionnel.

P2 L’efficacité d’un programme d’amélioration de la qualité repose sur la participation de
tous.
P3
L’effort qualité doit être centré sur le client.

P4 Un programme qualité doit fournir de nouvelles techniques.

P5
La qualité permet l’amélioration de la productivité.
P6 La qualité doit être gérée selon les mêmes règles que la technique, la production,
la finance.
P7
Un programme qualité doit être clair pour tous et chacun doit être partie prenante.

3.5 La certification qualité

3.5.1 Définition
« Une procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite
qu’un produit, un système ou un service est conforme aux exigences
spécifiées par un référentiel ».
Elle ne garantit donc pas la qualité du produit, mais celle de son processus
de production  Qualité du produit en est la conséquence.
Les organismes accrédités de certification :
Ces normes ISO sont donc des outils de management de la qualité.
3.5.2 Les objectifs clés de certification
Cinq objectifs clés sont définis :
▪ Améliorer la qualité du produit;
▪ Améliorer les processus;
▪ Avoir confiance dans le personnel;
▪ Satisfaire les clients et les tiers;
▪ Se conformer aux exigences du système de management de la qualité.
3.5.3 Les aspects des normes de la famille ISO 9000
Différents aspects de la qualité des produits
▪ La définition des besoins;
▪ La conception du produit:
▪ La conformité du produit;
▪ Le soutien du produit durant son cycle de vie.
3.5.4 Les normes ISO version 2000, une démarche permanente de la qualité
L’ISO 9000 version 2000 s’appuie sur huit principes : orientation client;
leadership; implication du personnel; approche processus; management par
approche système; amélioration continue; approche factuelle pour la prise
de décision; relations mutuellement bénéfique avec les fournisseurs.
 Module 2 :
Le management opérationnel

Chapitre 3 :
Les activités principales :
La fonction logistique
L’une des fonction clés du post-fordisme.
En raison « des pressions externes, de la globalisation et de la concurrence,
l'entreprise a dû optimiser la capacité d'ensemble de ses processus, réduire
ses cycles, livrer mieux et plus vite et s'adapter de manière
réactive » (l’ASLOG [association française de logistique]).

Qu’est-ce que la logistique? Quelles en sont les composantes? Quels en sont

les enjeux?

▪ Comprendre la « supply chain » ;

▪ Adapter la politique de logistique à la stratégie de l’entreprise ;
1 De la logistique vers la chaîne logistique ou « supply chain »
1.1 La chaîne logistique, définition et contenu
« Technique de contrôle et de gestion des flux de matières et de produits,
depuis l’achat/approvisionnement jusqu’au soutien » (Magee F., 1968).
Figure 1 : La chaîne logistique (Tixier D., Mathé H., Colin J., 1981)
Log amont Log de prod° Log aval

Flux
physiques Achat/Appt Production Distribution SAV

Flux d’informations

La fonction logistique est : (i) soit inclue dans la direction de production ou la

direction commerciale; (ii) soit autonome mais transversale.
https://www.youtube.com/watch?v=lKOflGobNwM
1.2 Les enjeux de la maîtrise logistique
Un enjeu de taille : 87% du temps de présence d’un produit dans un site est
en effet utilisé à des déplacement et du stockage.
Les enjeux comme une déclinaison des options stratégiques (ASLOG) :
▪ Accroître la productivité dans un univers concurrentiel;
▪ Maîtrise des coûts (de l'approvisionnement en mat.1ères à l'après-vente).
▪ Se recentrer sur son cœur du métier  Externalisation;
▪ La normalisation des produits et des processus de gestion;
▪ La flexibilité et l’adaptabilité à l’environnement.
 ▪ Une opportunité au profit de la stratégie de diversification (Ex. Findus :
de producteur de crème glacée  industriel du surgelé).
1.3 La logistique au service de la localisation et de l’aménagement spatial
2 Les achats et les approvisionnements
Trois choix stratégiques : « faire », « acheter », « faire faire ».
2.1 L’achat
2.1.1 Faire : stratégie d’« internalisation » ou d’« intégration verticale»
Réalisant la totalité ou une grande partie de son produit (d’équipement).
Figure 2 : Avantages et inconvénients de l’internalisation
Avantages Inconvénients
• Maitrise totale de la qualité;
• Dilution des compétences et des ressources;
• Intégration des marges intermédiaires;
• Investissements et emplois importants → perte de
• Limiter les coûts de transaction et les
flexibilité;
comportements opportunistes (dysfonctionnement
• Accroissement des coûts de coordination.
et défaillances des fournisseurs).

2.1.2 Acheter
Privilégier le marché : fournisseurs et équipementiers.
Figure 3 : Avantages et inconvénients de la coordination par le marché
Avantages Inconvénients
• Flexibilité (mat 1ères et équipement);
• Bénéficier de l’innovation; • Un pouvoir de négociation dificile à mener;
• Possibilité d’atteindre un niveau satisfaisant • Accroissement des coûts de transaction (contrôle).
d’économies d’échelle.

2.1.3 Faire-faire : Relation de sous-traitance (Donneur d’ordre – sous-traitant)

Les travaux d’Aoki M ont permis de souligner deux relation de sous-traitance
: classique et partenariale.
 ▪ Sous-traitance classique : degré d’intégration élevé ou quasi-
intégration (Williamson O. E) : Relations inter-firmes de CT autorité.
Or, si elle renforce le pouvoir de négociation du donneur d’ordre, (i) elle
atténue l’initiative à l’innovation; (ii) elle n’est pas démocratique (répartition
des gains de productivité)  risque de « Hold up ».
▪ La sous-traitance partenariale
o Relations de long terme : quasi-intégration oblique (Williamson O.E).
o Forme hybride : relations de marché et mécanismes de hiérarchie.
o Sous-traitant dispose d’une marge de manœuvre suffisante pour
innover et faire évoluer en permanence la relation.
2.2 La politique d’approvisionnement
2.2.1 Définition et fonction
Politique quantitativement et qualitativement adapté aux différents services.
Une politique intégrée des achats répondant aux questions : Que doit-on
acheter ? En quelle quantité? A qui? Quand? Selon quelle modalité?
Une fonction de support (Mintzberg H; Porter M);
Une fonction basique : Grande distribution.
Figure 4 : Objectifs de l’approvisionnement
Qualité
Prix/coûts contrôle
Sécurité
▼ coûts d’acquisition
livraison, entrepôts, solidité des frs
Localisation
Continuité Délais
Flexibilité ▼ délais, fiabilité du frs et du
Prévision des besoins, « gestion
Choix de frs, ↑ relations transporteur
fournisseur »
client/frs
2.2.2 Objectifs parfois antinomiques
▪ Une mission d’achat  relations avec les fournisseurs;
▪ Une mission logistique  à moindre coût et plus de sécurité.
Objectif de qualité des approvisionnements ≠ objectif de prix bas.
▪ Achats massifs  ▼ Coûts, mais ▲Coûts de stockage.
Il faut alors établir une hiérarchie des objectifs.
La notion de stock concerne l’approvisionnement, l’achat et les m/ses.
▪ Rôle de régulation : faire face aux aléas (demande, transport…).
▪ Rôle financier : spéculation; maintenir le cours des MP ou Produits.
▪ Rôle économique : stockage des excédents;
▪ Rôle technique : amélioration de la qualité;
▪ Rôle commercial : ▼ délais de livraison.
3 La gestion des stocks
3.1 Définition et rôle économique
« L’ensemble des biens intervenant dans le cycle d’exploitation de l’E/se
pour être soit vendus en l’état ou au terme d’un processus de production à
venir ou en cours; soit consommés au premier usage » (Plan Comptable).
3. 2 Problématique de la gestion des stocks
Éviter deux écueils :
▪ Un niveau de stock trop élevé : ↑coût, BFR, détérioration,
rabais/invendus;
▪ Un niveau de stock trop faible : rupture, goulots d’étranglement.
3.3 Les approches contemporaines de la gestion des achats
▪ La « gestion fournisseur » reflète un lien de dépendance mutuelle à long
terme entre acheteur et fournisseur  qualité, livraison rapide et fiable
(JAT)  impliquer les fournisseurs innovateurs dans le processus de
production dès la conception.
▪ GPA : (i) Démarche collaborative ; (ii) Partage de l’information.
 Module 2 :
Le management opérationnel

Chapitre 4 :
Les activités principales :
Les activités de la direction
marketing
Américain d’origine, le marketing est d’invention récente (1950), du moins
dans sa formulation managerielle.
Étymologiquement, le mot marketing dérivé du verbe anglais « to market »
qui veut dire mettre au marché, commercialiser.
Le terme français recommandé, mais peu utilisé = « mercatique » qui vient de
l’italien mercante, marchand. On utilise parfois « marchéage ».
Le marketing s’inscrit dans la lignée de la rhétorique conçue comme l’art de
la persuasion = un moyen d’influence des publics.

Comment elle vient au service de la stratégie et de la tactique de

l'entreprise ? Comment peut-on mener une démarche marketing ? Qu’est-ce
que la politique commerciale?

▪ La demarche marketing ;
▪ Le plan marchéage : PPDC
1 La marketing, typologie et démarche
1.1 L’évolution du marketing
1.1.1 Le marketing classique ou le marketing de masse indifférencié
▪ Contexte historique : trente glorieuses;
▪ État du marché : O < D ;
▪ Production de masse face à des besoins homogènes.
▪ Un marketing unidirectionnel : de l’E/se vers le client  un exercice
d’optimisation dans la bonne tradition économique.
1.1.2 Le marketing segmenté ou individualisé
Deux facteurs poussent à la mutation du marketing classique à partir des
années 1970 :
▪ Contexte historique : Dès les années 1970  (i) Décomposition de la
structure corporative en unités d’affaires; (ii) Globalisation des marchés.
▪ État du marché : O > D ;
▪ Concevoir l'offre d'un produit en fonction de l'analyse des attentes des
consommateurs  Connaissance profonde de ses besoins.
1.2 La démarche marketing
Elle consiste à étudier le marché et actionner les leviers d'action mercatique
aux quatre niveaux suivants (PPCD) : produit, prix, communication,
distribution.
 Figure 1 : La démarche marketing

Expression des besoins

Étude de marché : (enquêtes et panels);

Marketing d’étude Contrôle de l’efficacité des actions marketing (parts de marché, rentabilité).

Diagnostics interne et externe;

Marketing
Choix des marchés et des clientèles cibles ;
stratégique Détermination du marketing mix : PPDC.

Marketing Action (Mise en place du plan marketing) : compagne de publicité et de

promotion ; action des vendeurs et marketing direct ; SAV; gestion de la relation
opérationnel
client.
Satisfaction des besoins

Trois types de la conception marketing :

▪ Conception unilatérale : inclue dans la direction commerciale.
▪ Conception bilatérale : Marketing, pris en charge par la DC,
s’autonomise (responsable marketing).
▪ Conception de marketing réactif : autonomie de l’activité marketing
(DM)  passage d’une structure fonctionnelle à une structure
divisionnelle. La DM fait partie du staff de direction (chef de division).
▪ Le marketing est alors organisé par : (i) produit; (ii) type d’activité; (iii)
type de marché géographique et (iv) une organisation mixte.
2 La fonction marketing
2.1 La connaissance du marché
Le marché se définit par un type de produit qui satisfait un besoin bien
identifié pour les consommateurs (≠ optique économique).
Plus les fonctionnalités du produit sont évidentes et appréciées par les
consommateurs, plus la valeur d’usage sera grande et le prix élevé justifié.
2.1.1 Les marchés de l’entreprise
Chaque E/se a en face d’elle six marchés (Helfer et Orsoni) :
▪ Le marché principale : ensemble des produits semblables à ceux de
l’E/se : produits directement concurrents.
▪ Le marché environnant : ensemble des produits de substitution.
▪ Le marché support : ensemble des produits complémentaires.
▪ Le marché générique : ensemble des produits liés au même genre de
besoins : produits indirectement concurrents.
▪ Le marché actuel : ensemble des clients de l’E/se.
▪ Le marché théorique : ensemble des clients potentiels.
2.1.2 La segmentation du marché
Elle consiste à découper le marché, par nature hétérogène, en sous-
ensemble homogènes et distincts composés d’individus ayant des
caractéristiques et comportements communs.
Figure 2 Le marché et la demande de l’entreprise
Consommateurs
actuels

Marché potentiel Non consommrs

de l’E/se relatifs

Non consommrs
absolus
2.1.3 La méthode de segmentation
Choix des critères appropriés  Choix d’une cible pour le produit 
Élaboration du mix-produit  Mise en œuvre du plan de marchéage 
Évaluation de la pertinence de la segmentation.
La segmentation du marché doit être :
▪ Pertinente : objectivité des critères;
▪ Atteignable : que l’on puisse toucher ;
▪ Solvable : les clients ayant les moyens de s’offrir le produit ;
▪ Adaptée aux compétences et à la culture de l’E/se;
▪ Défendable : face la concurrence;
▪ En mesure d’apporter un avantages concurrentiel durable.
2.1.4 La « stratégie de positionnement »
Elle est basée sur la « Perception » subjective de l’offre par le client.
D’où la carte de positionnement : produits et services cartographiés  choisir
sa position concurrentielle dissociant ses produits des offres concurrentes.
2.1.5 La recherche d’information sur les marchés
Il faut s’informer avant tout, d’où la nécessité d’un Système d’Information
Mercatique (SIM) : recueil – traitement – stockage  Décisions de marketing.
▪ Les informations pertinentes
o Informations inhérentes au client final : Qui? Combien? Où? Quand?
o Informations liées aux prescripteurs et aux leaders d’opinion.
o Informations concernant les produits directement concurrentiels,
complémentaires et substituables.
 ▪ Les différentes sources d’information
o Sources internes : financières, humaines, commerciales, techniques…
o Sources externes : en provenance de l’environnement  Veilles.
o Sources documentaires ou secondaires : d’autres organisations.
2.1.6 L’étude de marché
L’ensemble des travaux permettant de recueillir toutes les informations
pertinentes sur les possibilités de vente d’un produit.
▪ Études quantitatives : Quelle est l’ampleur du marché? (Figure 3)
Informations recherchées Méthodes utilisées
Qui ? ▪ Sondages : enquêtes spécifiques ou « ad hoc »  Interviews par questionnaire :
réponses obtenues sont traitées, puis analysées.
Où ?
▪ Panels : échantillon permanent représentatif d’un univers de consommateurs
Quand ?
ou de distributeur coûts abonnement élevé.
Combien de produits ? ▪ Tests produit : un produit que l’on test à son domicile ou en laboratoire
Quel produit ?  Apprécier les réactions des consommateurs sélectionnés à un concept, un
produit, un nom…

▪ Études qualitatives : «Quelles sont les caractéristiques de la demande » ? (Figure 4)

Informations recherchées Méthodes utilisées
Pourquoi ? = motivations ▪ Les études d’opinion : Sondages : entretiens semi-directifs  motivations, frein et
Dans quelle intention ? = attitudes.
image o Motivations individuelles : hédoniste (son plaisir) ; oblative (plaisir des autres); auto-
Comment ? = attitudes expression (affirmer sa personnalité).
o Freins : Inhibition (valeurs, opinions des autres) ; peurs (apprentissage par l’usage).
▪ Les études de comportement : déterminants individuels et sociaux de l’achat.

2.2 L’élaboration du plan de marchéage ou la stratégie marketing

Une fois le marché et les clients connus, l’entreprise détermine ses actions
commerciales en établissant son plan de marchéage ou marketing-mix.
Le marketing mix vise :
▪ La conception du produit et des services qui l’accompagnent;
▪ La fixation des prix;
▪ Le choix des canaux de distribution;
▪ La stratégie de marque et de communication.
Plus les fonctionnalités du produit apparaissent évidentes et appréciées par
les consommateurs, plus la valeur d’usage qu’ils en retireront sera grande et
le prix élevé justifié.
2.2.1 La politique produit
Le produit est une offre matérielle ou immatérielle sur un marché (B to C ou B
to B). Il peut être défini par ce qu’il apporte au client en matière de :
▪ Ses composantes et leur niveau de qualité ;
▪ Ses différentes fonctions et usages : (i) fonctions principales
(satisfaction); (ii) fonctions contraintes (impérativement vérifiées); (iii)
fonctions complémentaires (satisfaction supplémentaire).
Deux éléments fondamentaux sont retenus pour le choix d’un produit :
(i) l’état de son cycle de vie;
(ii) l’équilibre du portefeuille des produits.
2.2.1.1 Le cycle de vie du produit (Levitt T., 1960)
Inspiré du cycle de vie biologique, le cycle du produit est un outil d'analyse
des ventes d'un produit sur un marché de la naissance au déclin.
La connaissance fine du marché potentiel incite l’E/se à segmenter son offre
(en groupe homogènes) en fonction de nombreux critères déterminés :
CA
Figure 5 : Le cycle de vie du produit
▪ La phase de lancement :
o Le produit est créé et nouvellement mis sur le
marché;
o Investissements importants :
o La concurrence est faible;
o Le taux de croissance des ventes est faible.
▪ La phase de croissance (développement) :
o Les ventes se développent fortement;
o Cette situation attirent les premiers concurrents.
o Les résultats s’améliorent et les bénéfices
augmentent.
▪ La phase de maturité (ascendante et déclinante) :
o La concurrence est rude;
o Les ventes se stabilisent, diminuent  ▼ marges.
▪ La phase de declin :
Temps o les ventes diminuent de plus en plus  Les plus
Lancement Croissance Maturité Déclin
faibles disparaissent.
Cet outil analytique présente certaines limites :
▪ C’est une photographie de la réalité.
▪ La succession mécanique des phases est réductrice :
Exp : Cas des produits dits « feu de paille »  lancement + déclin ; Cas des produits Coca-Cola
dont la fin de la maturité ascendante n’est pas programmable).
▪ La durée des phases est imprévisible : elle dépend de :
o Produits substituables;
o Possibilités d’innovation;
o L’évolution des besoins des consommateurs.
2.2.1.2 L’analyse du portefeuille d’activité : la matrice BCG
Fondateur : Boston Consulting Group dans les années 1970.
Objectif : Identifier quelles sont les secteurs d'activités stratégiques pour
l'entreprise ainsi que les éventuels réajustements à effectuer.
2.1.3 Le produit, une composition de plusieurs éléments
Figure 6: Matrice BCG

Part relative de marché dans l’activité

Forte Faible
Taux de croissance

Vedettes (croissance) Dilemmes (lancement)

de l’activité

Fort *Contribuent à la concurrence *Susceptibles de contribuer à la croissance

*Maintenir la position dominante *Investir ou abandonner

Vaches à lait (Maturité) Poids morts (Déclin)

Faible *Contribuer peu à la croissance *Ne contribuent ni à la croissance ni aux profits
*dégagent des liquidités *Abandonner

3 Le marketing opérationnel, le plan de marchéage (ou marketing mix)

Il s'agit pour la direction commerciale de fixer pour chaque produit connu
sous le patronyme « PPCD » (produit, prix, communication, distribution).
3.1 La politique de produit
3.1.1 Une composition de plusieurs éléments
▪ La gamme : allant du très bas de gamme (low cost ou produits d’appel)
au très haut de gamme (High quality ou produit de luxe).
 ▪ La marque : Des signes distinctifs construits par l’E/se autour d’un produit
 Un nom (Nike, asics); un nom géographique (Evian, herbes de
Provence); un nom commun (Signal, Carrefour); une phrase courte (la
vache qui rit); un symbole, un dessin, une musique (SNCF), un slogan
(Darty, le contrat de confiance), ou une combinaison de ces éléments.
La marque remplie diverses fonctions : (i) Identifier l’origine du
produit (traçabilité); (ii) offrir une garantie sur la qualité; (iii) différenciation.
Elle se décline en deux formes :
(i) Marque ombrelle : une marque unique recouvrant ou désignant
plusieurs produits ou services hétérogènes appartenant à des catégories
différentes (différents marchés : Peugeot : voitures, scooters, vélos, vélos
moteurs, petit électroménager).
(ii)Marque caution (marque mère) à un produit (marque fille) n’étant pas
connu du consommateur : Nestlé cautionne Laitière, Viennois, Sveltesse).
▪ Le conditionnement (Packaging) : pratique et ayant une apparence plus
au moins attrayante  une double fonction :
o Fonction technique : contenir, protéger, conserver, faciliter le transport,
le stockage et l’utilisation du produit.
o Fonction commerciale : première communication du produit
(graphisme, design, ergonomie, couleurs).
3.1.2 La qualité et le service lié au produit
Qualité, service et garantie sont des éléments de différenciation.
 ▪ Qualité : l’aboutissement d’une démarche globale et transversale.
▪ Service : enrichissement du produit selon une optique globale.
▪ Garantie (légale ou extensible) : liée (i) au bon fonctionnement; au
(ii) prix et à (iii) la satisfaction.
3.2 La politique des prix
3.2.1 Fixation des prix
L’E/se fixe son prix de manière séquentielle par :
▪ Estimation de son coût de revient qui diminue avec les effets
d’échelles et les effets d’expérience (production cumulée).
▪ Fixation d’une marge bénéficiaire.
Le prix relève plusieurs dimensions :
▪ Dimension financière : réaliser un profit;
▪ Dimension stratégique : asseoir une compétitivité-prix; renforcer l’image
du produit (aspect informatif prix élevé = compétitivité hors prix);
politique d’alignement.
▪ Dimension psychologique : zone d’acceptabilité du consommateur.
3.2.2 Les contraintes liées à la fixation du prix
▪ Contraintes juridiques : interdiction des ententes et la vente à perte;
prix administrés (médicaments); TVA…
▪ Contraintes économiques : liées à la pérennité.
▪ Contraintes de marché : positionnement du produit, stratégie de l’E/se,
∆𝐷
demande : 𝑒 𝐷/𝑝 = ∆ 𝑃 .
 ▪ Contraintes liées à la concurrence : stratégie des concurrents,
concentration de l’offre; croissance du marché, cycle de vie du produit.
3.2.3 Stratégies de prix
▪ Produit nouveau : (i) Stratégie d’écrémage  prix élevé; (ii) stratégie de
pénétration du marché  prix bas.
▪ Produit ancien : Domination par les coûts ou différenciation.
3.3 La politique de distribution
La distribution consiste à mettre les produits à disposition du client. Elle assure
: (i) le transport; (ii) le fractionnement (quantités); (iii) l’assortiment (gamme);
(iv) le stockage; (v) l’information et (vi) l’amélioration (service).
3.3.1 Les différents circuits de distribution
L’ensemble des intermédiaires impliqués dans l’itinéraire suivi par le produit :
▪ Circuit direct : sans intermédiaire (AMAP).
▪ Circuit court : avec un intermédiaire (GD).
▪ Circuit long : à plusieurs intermédiaires (Commerce de proximité).
▪ Circuit de distribution multicanale : plusieurs canaux de distribution.
3.3.2 Le choix du circuit de distribution
▪ Le circuit de distribution intégré : son propre réseau de magasin ou son
propre site internet  Faire par soi même (internalisation; intégration)
verticale)  l’opérationnalité et ▲VA, mais ▲ charges fixes.
▪ Le circuit de distribution de marché (faire-faire ou externalisation)  ▼CF
et simplifie la structure de l’entreprise. Mais, il limite l’opérationnalité, la VA
et risque de contrarier les objectifs du Marketing.
 ▪ Le circuit de distribution quasi-intégré : l’E/se n’a pas la propriété
capitalistique du réseau, mais maîtrise l’image de marque, le prix et les
savoir-faire associés (franchise).
▪ La distribution intensive : maximum de points de vente.
▪ La distribution sélective : elle consiste à choisir les vendeurs sélectionnés
en fonction de leurs compétences et ou de leur image.
▪ La distribution exclusive : points de vente distribuant uniquement des
produits de l’E/se en ayant un « monopole » de territoire.
On peut ainsi dresser le constat suivant :
▪ Produit banal  circuit long ou multidistribution;
▪ Produit anormal (faible volume, fréquence variable)  circuit court;
distribution sélective ou exclusive.
▪ Produit spécifique : circuit court; distribution exclusive ou internalisée
3.4 La politique de communication : la communication commerciale
3.4.1 Définition et objectifs
Messages émis vers une cible (consommateurs, prescripteurs d’achat…) pour
créer ou maintenir une relat° et influencer son comportement d’achat :
▪ Aspect cognitif : Faire connaître son produit, sa société (exposer le
produit, le décrire, l’argumenter, inviter à l’essayer…).
▪ Aspect affectif : discours de séduction dépourvu de toute objectivité.
Pour ce faire, l’E/se mobilise :
o La valeur psychologique du produit : sa capacité d’évoquer autre
chose que lui-même  susciter : désir, rêve, plaisir, peur…
 o La valeur sociale du produit qui procure à son possesseur un bénéfice
social symbolique (se distinguer).
▪ Aspect conatif : Faire agir la cible visée en provoquant une réaction et
en modifiant les comportements de consommation.
3.4.2 Les moyens de communication
Elle peut se décliner sur plusieurs types de support ou médiateurs :
▪ Les médias : Télévision, radios, journaux, affichage, internet…
▪ Le hors média, on distingue :
o Marketing direct : contact direct avec le client à son domicile ou sur
son lieu de travail (publipostage, bus mailing, couponing…).
o Sponsoring : cofinancement d’événements divers en contrepartie de
faire apparaître le logo et les marques de l’entreprise.
o Relations publiques : parties prenantes  communiqués de presse,
interviews, colloques, journées portes ouvertes…
o Promotion des ventes ou « techniques promotionnelles » : techniques
de stimulation des ventes organisées autour d’une offre temporaire
(bons de réduction, jeux, concours, échantillonnage …).