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LIVRE BLANC
Le Tableau de bord du DSI
Réalisé par Laurence Dubrovin

Analyste, le CXP
En partenariat avec
© 2008 CXP Page 1/26 Livre Blanc – Avril 2008

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Sommaire
1. Introduction
2. Enjeux d'une bonne gouvernance
3. Fonctions et méthodologie
4. Offre
5. Synthèse et recommandations
1 - Introduction
Après avoir contribué jusqu’ici à surtout informatiser l’ensemble des

départements de l’entreprise par le biais de multiples solutions
(ERP, CRM, SCM, RH, BI, etc.), les DSI sont confrontés à
s’appliquer à eux-mêmes ce qu'ils ont préconisé aux autres pour
être eux aussi plus performants. Au-delà du changement de mandat
qui ne consiste plus à être fournisseurs de moyens engendrant des
coûts, mais bien contributeurs à la croissance de l’entreprise et
créateurs de valeur, les DSI doivent être en mesure de justifier du
bien du fondé de leurs investissements en alignement par rapport à
la stratégie de l’entreprise. On aborde ici ce qui est du ressort de la
gouvernance du SI et des outils pour la piloter que sont les tableaux
de bord pour DSI.

2 - Enjeux d'une bonne gouvernance
Assurer la "gouvernance" de son service est désormais ce qu'on attend de la direction

des systèmes d'information (DSI). Celle-ci doit pouvoir démontrer que l'informatique en
place est bien en adéquation avec les objectifs stratégiques de l'entreprise. D'où la
nécessité de piloter et de contrôler le système d'information avec la plus grande
précision.
Tout récemment, un séminaire organisé conjointement par l'AFAI (Association Française des
Auditeurs et consultants Informatiques) et l'éditeur i-Cosoft sur la gouvernance des systèmes
d'information était ainsi intitulé : "Gouvernance des systèmes d'information : mode ou
réalité ?" De l'avis des participants, si le terme pompeux de "gouvernance" peut paraître un
effet de mode (bien que l'on n'ait pas trouvé mieux pour l'instant pour le remplacer), il n'en est
rien de l'objet auquel il renvoie et qui constitue déjà, quoique à des degrés divers, une réalité
dans l'entreprise. Selon le Cigref (Club informatique des grandes entreprises françaises), la
gouvernance du système d’information, élément d'une gouvernance plus globale, celle de
l'entreprise, consiste à mener à bien deux actions essentielles qu'il est nécessaire d'associer :
le pilotage des activités informatiques et leur contrôle. Le pilotage est nécessaire pour
s’assurer que les décisions actuelles préparent bien l'avenir. Quant au contrôle, il permet de
mesurer l’écart entre ce qui a été prévu et ce qui a été réalisé. Pilotage et contrôle, mots clés
de la gouvernance informatique, conditionnent à la fois la justesse des projets et la
performance des services. D'où l'importance pour la DSI de disposer de tableaux de bord lui
permettant de suivre des indicateurs de performance.
Un enjeu clé : la performance de l'entreprise
Dans les années 1980 puis 1990, le travail des informaticiens a été de répondre tous azimuts
aux exigences croissantes et souvent désordonnées des utilisateurs. Pour les DSI, la relation
avec les utilisateurs consistait, pour l'essentiel, à fournir des solutions informatiques et à faire
fonctionner l'infrastructure les supportant. Du coup, la DSI était perçue presque exclusivement
comme un centre de coûts. Ce n'est qu'assez récemment, au début des années 2000, que
s'est posé le problème de la rationalisation de ces coûts. La complexité croissante des SI et la
nécessité de réduire les coûts de production dans un contexte de compétitivité accrue ont
rendu plus cruciale la nécessité de rentabiliser l'investissement informatique.
Actuel Demain
Gestion de l’infrastructure informatique Gestion des processus de l’entreprise
Fourniture des moyens informatiques Contribution à la croissance de

l’entreprise
Réduction des coûts
Création de valeur
Absence de contrôle financier
Responsabilité de gouvernance
Source le CXP
Par ailleurs, sous l'influence des nouvelles méthodes américaines consacrées au

management d'entreprise (et notamment les études sur le concept de scorecard), certaines
grandes entreprises ont compris qu'il fallait aller plus loin. Au lieu de considérer
l'investissement IT comme un "mal nécessaire", on pouvait voir dans le système d'information
un vrai moteur de l'activité, voire le principal dans certaines catégories d'entreprises (les
entreprises du tertiaire, les banques, les assurances notamment...). Indissociable des autres
processus de l'entreprise, l'informatique peut en effet agir comme un levier de création de
valeur et de performance. A condition toutefois que les objectifs et les missions de la DSI
soient en parfaite adéquation avec les objectifs stratégiques de la direction générale, bref que
la gestion de l'informatique soit bien"alignée" sur la stratégie de l'entreprise. Le pilotage de la
performance du système d'information devient, dans ces conditions, une priorité.

Les objectifs de la gouvernance IT
C'est de là qu'est née la notion de "gouvernance IT", qui a précisément pour mission d’aligner
stratégiquement l’organisation informatique à celle du business des métiers. Jean-Louis
Leignel, vice-président de l'AFAI la définit ainsi : "une démarche de management concernant
toute l'entreprise, fondée sur des bonnes pratiques visant à tirer le meilleur parti des coûts
engagés par le système d'information, et ce en toute transparence". La DSI, en effet, ne peut
plus fonctionner vis-à-vis du reste de l'entreprise comme une "boîte noire".
Les missions d'une bonne gouvernance IT sont :
• la prise en compte et le respect des objectifs de l'entreprise ("alignement"),
• le suivi de la qualité du service fourni aux utilisateurs dans la perspective d'une vraie
relation "clients" (pour pouvoir notamment réagir rapidement à leurs attentes),
• l'identification, la mesure et le suivi des coûts et des délais des projets et des services
informatiques,
• la création de valeur qui passe par l'amélioration des capacités informatiques à budget
constant, et de la performance de l'organisation informatique et de son
fonctionnement,
• la maîtrise des risques en s’assurant de la continuité des processus, etc.
Une bonne gouvernance informatique repose sur la maîtrise des projets et des opportunités
d'investissement. Une bonne gouvernance implique aussi la gestion de la performance des
services. Cette maîtrise des services informatiques s'apparente à une véritable négociation
contractuelle au sein de l'entreprise entre la DSI et les utilisateurs : quel catalogue des offres
peut-on définir ? quelle définition des contrats de services peut-on proposer ? quelle priorité à
donner en fonction de quel impact métier ? quelle automatisation nécessaire à l'activation d'un
service peut-on mettre en place ? quelle mesure de son utilisation peut-on effectuer ?
Gouvernance du SI / Alignement DSI / Entreprise Cette notion de "gouvernance IT",

qui nécessite, pour être efficace,
Qualité
Demandes la mise en place de règles
Délais
précises et strictes, reste encore
Coûts
un idéal. Sur le terrain, peu de
grandes entreprises peuvent se
Processus
targuer d'avoir mis en oeuvre
Entreprise Portefeuille DSI l'ensemble des modalités d'une
DSI
Bonnes pratiques
bonne gouvernance. Une enquête
réalisée en 2006 par l'AFAI et
Ineum Consulting auprès d'une
centaine de DSI d'entreprises de
différents secteurs d'activités met
en effet en évidence une très
Services
Source le CXP grande hétérogénéité des
pratiques de gouvernance, selon les profils des entreprises (privé/public, industrie/services...)
et les axes d'analyse (alignement, orientation clients, maîtrise économique, performance des
processus IT, préparation du futur, maîtrise des risques IT...). Preuve s'il en est qu'il existe
dans les entreprises un potentiel important d'améliorations à réaliser.

Les nouveaux challenges de la DSI
La notion de "gouvernance IT" et ses impératifs vont modifier en profondeur les rôles et les
responsabilités des DSI, progressivement amenées à assurer la responsabilité d'un ensemble
de services dont la bonne gouvernance est vitale pour le maintien, la croissance et la
compétitivité de leur entreprise. La performance de la DSI doit se traduire par des délais
réalistes, des ressources suffisantes, des périmètres de projet bien définis, des projets
atteignant les objectifs préfixés. La DSI doit savoir s’engager, c’est-à-dire définir les bonnes
actions à entreprendre en veillant particulièrement au retour sur investissement (ROI), et
montrer son efficacité, c’est-à-dire bien réaliser ces actions, en utilisant au mieux les
ressources humaines, les budgets et les actifs. Il s’agit d’optimiser tout à la fois la qualité, les
délais et les coûts.
On assiste donc à un changement de mandat dans l’organisation de la DSI. Le rôle du

responsable du système d'information évolue : de gestionnaire de l'infrastructure, il devient
gestionnaire des processus informatisés de l'entreprise, d'acheteur de ressources il se
transforme en contributeur à la croissance et à la création de valeur. Il va devoir s'adapter au
contexte économique mouvant de l'entreprise (fusions/acquisitions, internationalisation...).
Initialement dépourvu de responsabilité financière, il doit désormais endosser le rôle du
contrôleur de gestion des ressources IT. Il a à élaborer des stratégies de réduction de coûts
(outsourcing...).
Enfin, il lui faut développer des compétences en communication pour démontrer à la direction
générale et aux directions métier ce que l'informatique apporte aux métiers. La DSI doit en
effet modifier son image auprès de la direction générale et des autres départements : passer
d’une image de fournisseur de moyens (centre de coûts) à fournisseur de services (centre de
services) et enfin progressivement démontrer qu’elle est partie prenante dans la bonne
performance de l’entreprise (et être perçue à terme comme un centre de profit).
Evolution de la perception de la DSI / Crédibilité / Confiance
Crédibilité Confiance
Centre de Coûts Centre de Centre de Profit

Services
Relation partenaire
Relation utilisateur /support Relation client /fournisseur
- Pilotage par les coûts - Pilotage en terme de service - Objectifs business

- Pas d’objectif qualité - Services définis (contrat) - Connaissance métier
- Engagements suivis - Acteur dans les décisions
- Démarche d’amélioration continue stratégiques
- Objectifs de qualité
Source le CXP

Le rôle du tableau de bord et de la phase de préparation
Pour évoluer vers le centre de profit et pour servir cette double politique de gestion et de
communication, rien ne sera plus utile au DSI que de disposer d'outils de surveillance, de
contrôle et de pilotage sous forme de tableaux de bord, à l’image de ceux proposés par les
éditeurs de BI. C'est le seul outil qui lui permette de suivre avec efficacité les indicateurs
destinés à mesurer la performance des services informatiques. Il convient de préciser
toutefois que l'élaboration de tableaux de bord fiables et d'indicateurs pertinents exige une
étape préalable d'étude et de préparation. Les difficultés rencontrées dans le management de
la DSI se situent en effet dans la déclinaison de la stratégie d’entreprise au travers du pilotage
du SI. Il faudra donc être en mesure d’évaluer le niveau d’alignement du pilotage, de connaître
le degré d’implication des différents acteurs métier, d’analyser les tableaux de bord sur tout ce
qui contribue à la performance du SI. Exemple : Comment assurer la transparence des
dépenses ? On pourra dans cette phase amont recourir à des méthodes permettant d’assurer,
une fois le périmètre défini, la transparence des coûts, le contrôle de gestion et le contrôle
opérationnel, l’enjeu consistant à rapprocher le plus possible le tableau de bord du DSI à celui
du contrôleur de gestion.
3 - Fonctions et méthodologie
Pilotage de la fonction informatique : gérer, contrôler et anticiper

Les difficultés rencontrées dans le management de la fonction informatique, plus couramment
appelée la DSI (Direction du Système d’Information) se situent dans la déclinaison de la
stratégie d’entreprise au travers du pilotage du SI. Il s’agit d’être en mesure de :
• évaluer le niveau d’alignement du pilotage,
• connaître le degré d’implication des différents acteurs métier,
• analyser les tableaux de bord sur tout ce qui contribue à la performance du SI.
Principes fondamentaux des tableaux de bord

Perçue jusqu’ici comme un centre de coûts, la DSI doit, pour montrer qu’elle est partie
prenante dans la stratégie de l’entreprise et dans sa bonne performance, montrer qu’elle
évolue à moyen terme vers un centre de profit et à plus long terme vers un centre de valeur.
La DSI doit avoir une stratégie alignée sur les grands objectifs de l’entreprise et pour ce faire
se doter de réels outils de pilotage. Les tableaux de bord vont lui permettre de gérer, contrôler
et anticiper ses activités. Nous verrons en effet qu’il n’existe pas un seul tableau de bord mais
plusieurs et que parmi eux certains sont dits stratégiques, d’autres opérationnels. A la base, il
faudra définir les objectifs stratégiques et opérationnels puis les indicateurs clés qui en
découlent pour suivre les évolutions et la réalisation de ces objectifs.

Règles de construction des tableaux de bord

Toute la difficulté va résider dans la définition du périmètre du tableau de bord de la DSI : où
commencer et où s’arrêter ? La mise en place des tableaux de bord de la DSI revêt des
contraintes et des conditions à bien identifier :
• Les contraintes liées à la mise en place du tableau de bord de la DSI sont :
ü les ressources nécessaires : il faut désigner des personnes à ce projet à part

entière,
ü l’impact de la culture de gestion de l’entreprise : ceci dépend en particulier de la

façon dont est perçue la DS I par la Direction Générale d’une part et par les
utilisateurs d’autre part,
ü la politique de qualité informatique : la DSI tout comme les utilisateurs doivent être
sensibilisés à une nécessaire démarche de qualité (qui conduit à la définition de
procédures très précises dans ce sens).
• Les conditions de mise en œuvre supposent de bien cerner :
ü les principaux pièges à éviter et comment les éviter : en particulier il faut être
conscient que tout ne peut être modélisé sous forme d’indicateurs de performance
et que l’expérience est primordiale,
ü les acteurs incontournables : le personnel de la DSI mais aussi les utilisateurs

doivent être associés à la démarche,
ü les limites et la nécessaire flexibilité des outils de mesure : en particulier, il ne faut

pas penser que le tableau de bord va tout résoudre ou être exhaustif (il s’agit d’un
processus itératif et évolutif : les indicateurs valables aujourd’hui peuvent s’avérer
obsolètes demain - ne serait-ce qu’avec la prise en compte de l’évolution des
technologies par exemple).
Les différents types de tableaux de bord

Il existe plusieurs types de tableaux de bord destinés au DSI pour mieux piloter ses activités :
• Le tableau de bord prospectif basé sur la méthode de BSC (Balanced ScoreCard)

de Norton et Kaplan. Il s’agit de regarder l’entreprise sous 4 angles : finance, client,
processus internes, innovation. Le tableau de bord prospectif porte sur l’ensemble des
fonctions, des activités, des projets et consiste à modéliser l’activité selon 4 axes :
ü finance : indicateurs de la rentabilité financière (chiffre d’affaires, productivité,

gestion du capital investi…),
ü client : indicateurs clés adaptés à chaque type de clientèle et de couple

produit/marché, en fonction du cycle de vie des produits (part de marché,
rentabilité, satisfaction, fidélisation et nouveaux clients…),
ü processus internes : indicateurs sur les processus clés de l’entreprise (durée du

cycle de développement, part des produits nouveaux, rentabilité de la recherche et
développement, productivité, délai de livraison, qualité, etc.),
ü innovation : indicateurs de motivation, satisfaction, compétence, formation,

conditions de travail, rémunération, perspectives d’évolution de carrière…

A cette démarche classique de BSC peut s’ajouter une approche plus prospective qui associe
des indicateurs de qualité des processus.
• Le tableau de bord des études vise lui, à respecter les engagements pris au niveau
des projets en termes de cahier des charges, délais et budgets. On définira entre
autres des indicateurs liés à la qualité des études, à l’impact des ressources
humaines sur la réussite des projets, et on analysera et accordera des priorités au
portefeuille des projets par la valeur que ceux-ci apportent à l’entreprise. Le tableau
de bord des études permet de :
ü assurer le respect des engagements (cahier des charges), des délais et des
budgets,
ü comprendre pourquoi les projets informatiques dérapent,
ü mesurer les limites de l’approche MOA/MOE,
ü analyser et attribuer des priorités au sein du portefeuille de projets par valeur.
• Le tableau de bord de la maintenance vise à évaluer la qualité de celle-ci, voir les

interactions entre la gestion de projet et la maintenance des applications, analyser la
courbe de la maintenance en fonction du cycle de vie des applications, détecter quand
il faut envisager de remplacer les applications avant que leur coût ne dépasse leur
apport, analyser l’impact du non-investissement sur la dévalorisation des actifs et
l’augmentation des charges de maintenance. Il répond à la question : "quand faut -il
remplacer ses applications ?" et présente :
ü la courbe de la maintenance en fonction du cycle de vie de l’application,
ü l’identification des principaux indicateurs de la maintenance (coût de maintenance

ramené au nombre d’utilisateurs, etc.).
• Le tableau de bord de l’exploitation permet de la piloter plus efficacement. Il s’agit

de suivre l’évolution des matériels, logiciels et autres périphériques, de recueillir en
termes de disponibilité la vision des techniciens, des utilisateurs et de l’entreprise tout
entière.
Il répond à la question : "comment diriger efficacement l’exploitation ?" et délivre :
ü une vision technique versus vision client,
ü des statistiques d’utilisation des ressources informatiques,
ü l’identification des indicateurs liés à l’exploitation (nombre mensuel de pannes,

temps moyen de rétablissement, etc.).

• Le tableau de bord des services utilisateurs permet de dépasser l’approche

informatique pour aborder une approche système d’information. Il vise à étudier la
productivité des utilisateurs, identifier les coûts cachés et sources d’improductivité,
analyser les problèmes fréquemment rencontrés, recueillir régulièrement le degré de
satisfaction des utilisateurs par rapport aux services rendus par la DSI, établir un lien
entre le niveau de service et le budget alloué, détecter le cas échéant la
méconnaissance de la production des utilisateurs pour mieux la gérer par la suite. Il
répond à la question : "comment maîtriser et gérer la production des utilisateurs ?" et
permet de :
ü mener une étude sur la productivité des utilisateurs,
ü connaître les coûts cachés et sources d’improductivité,
ü connaître le degré de satisfaction des utilisateurs,
ü identifier les principaux indicateurs des services utilisateurs (taux de satisfaction

des utilisateurs, etc.).
• Le tableau de bord administratif vise à piloter les activités de support mais aussi les
achats, la sous-traitance, le suivi des actifs, les ressources humaines, le portefeuille
des compétences.
• Le tableau de bord informatique de la Direction Générale vise à être un outil de

communication pour justifier du bien fondé des investissements informatiques auprès
de celle-ci, sensibiliser les responsables métier aux enjeux des nouvelles
technologies, présenter les coûts visibles et les coûts cachés, se comparer aux
chiffres du marché (en termes de budget et volume de projets traité).
Il répond à la question : "comment utiliser le tableau de bord informatique comme outil

de communication ?" et permet de :
ü communiquer avec sa Direction Générale et faire passer des messages (nécessité

d’investissement sur les outils informatiques au regard de l’insatisfaction croissante
des utilisateurs, etc.),
ü sensibiliser les responsables métier aux enjeux des nouvelles technologies

(mobilité de l’utilisateur compatible avec accès au SI, etc.).
Il répond aussi à la question : "comment comparer ses tableaux de bord aux chiffres
clés du marché ?" et permet d’obtenir par benchmarking les chiffres clés du marché
de l’informatique tels que :
ü les dépenses informatiques par rapport au chiffre d’affaires,
ü les effectifs informatiques par rapport aux effectifs totaux,
ü la répartition des budgets.

Fonctionnalités et méthodes
Comment assurer la transparence des dépenses ?
Ceci est l’étape préalable à toute construction de tableaux de bord fiables.
Au niveau des méthodes qui permettent d’assurer la transparence des coûts, il s’agit de
définir le périmètre des coûts informatiques, tout en étant conscient de la difficulté de suivi des
dépenses informatiques.
Concernant la planification, le contrôle de gestion et le contrôle opérationnel, l’enjeu

consiste à confronter, voire rapprocher le plus possible le tableau de bord du DSI à celui du
contrôle de gestion.
Les méthodes de construction des tableaux de bord de la DSI peuvent se faire selon
2 approches complémentaires :
• l’approche "fonctionnelle" qui examine les activités par département ou fonction

(études, exploitation, services, etc.),
• l’approche "systémique" qui examine les activités plus globalement (ressources,

activités, produits et services, etc.).
Pour identifier et hiérarchiser les indicateurs de performance, on peut :
• élaborer des indicateurs selon le fonctionnement des centres de responsabilité (centre

de coût, d’investissement, de valeur),
• extraire des indicateurs dans tous les départements/secteurs : études, exploitation et

maintenance des applications, production et achats/ressources, activités et services.
Architecture d'une plate-forme analytique tableau de bord du DSI
Direction Direction Contrôle de Direction Direction Direction Ressources

Production Informatique Gestion Gé né rale Commerciale Marketing Humaines
Applications analytiques
Pilotage de Analyse,
Reporting
la Performance tableaux de bord
Direction Gén érale

Services
Etudes Maintenance Exploitation Administratif
Utilisateurs
Prospectif
Intégration des données
Applications Bases d’entreprise Bases Données non Bases OLAP

d’entreprise ERP, CRM, SCM SGBDR structurées XML…
Source le CXP

Approches liées à la méthodologique et à la qualité

On recense différentes approches liées à la méthodologie et à la qualité au niveau du pilotage
de la DSI, parmi lesquelles CoBIT, ITIL ou encore CMMi.
CoBIT
Le référentiel CobiT (Control OBjectives for Information & related Technology) est une
méthode de Maîtrise des Systèmes d’Information (IT Gouvernance) et d'audit de systèmes
d'information, éditée par l’Information System Audit & Control Association (ISACA) en 1996.
C'est un cadre de contrôle qui vise à aider le management à gérer les risques (sécurité,
fiabilité, conformité) et les investissements.
CobiT est une approche orientée processus : les tâches et activités définies sont intégrées
dans 34 processus établis, ces derniers sont eux-mêmes regroupés en 4 domaines de
processus.
CobiT est une approche multi-critères, qui permet à chaque utilisateur de ce référentiel
d'obtenir pour chaque processus les informations qui l'intéressent.
ITIL
ITIL (Information Technology Infrastructure Library) est un ensemble de bonnes pratiques (en
anglais, "best practices") pour la gestion d'un système d'information, édictées par l'Office
public britannique du Commerce.
Sont en particulier abordés les sujets suivants :
• Comment organiser une production informatique ?
• Comment améliorer l'efficacité du système d'information ?
• Comment réduire les risques ?
• Comment augmenter la qualité des services informatiques ?
Assez répandu en Europe à la fin des années 1980, ITIL s'est implanté sur le marché nord-
américain, via des entreprises proches de l'informatique, comme Andersen Consulting
(désormais Accenture), Ernst & Young (racheté depuis par Cap Gemini), Hewlett-Packard, ou
PricewaterhouseCoopers.
Les recommandations ITIL positionnent des blocs organisationnels et des flux d'informations.
De nombreux logiciels d'exploitation informatique sont conformes à ces recommandations.
ITIL est une approche par processus, qui vise à améliorer la qualité des services des SI en
créant la fonction de Centre de services ou "Service Desk" (extension du "help desk").

CMMi
Dans les années 1980, le DoD (Department of Defense) américain a demandé l'élaboration
d'un référentiel de critères lui permettant d'évaluer ses fournisseurs de logiciel. Après une
lente maturation, le SEI (Software Engineering Institute) financé par le DoD a présenté en
1991 le CMM (Capability Maturity Model). Ce modèle de référence ne concerne que les
bonnes pratiques du génie logiciel. Après un fort engouement pour ce modèle, d'autres
modèles similaires ont vu le jour, tels que :
• SE-CMM (pour System Engineering) ;
• SA-CMM (pour Software Acquisition) ;
• IPD-CMM (pour Integrated Product Development) ;
• People CMM pour le management des ressources humaines ;
• SS-CMM pour Supplier Sourcing.
Tant et si bien qu’il fallut rebaptiser le CMM "initial" en SW-CMM (pour Software).
En 2001, le SEI a proposé une nouvelle version de son modèle, le CMMI (Capability Maturity
Model Integration) qui englobe les bonnes pratiques des autres modèles, sauf la gestion des
ressources humaines qui n'est pas encore considérée. La version actuelle du modèle a été
réactualisée en 2006.
4 - Offre
Les solutions disponibles sur le marché

Il existe deux grandes catégories d'outils qui peuvent faire office de tableaux de bord
pour les DSI. On trouve d'une part les outils décisionnels issus du monde de la
Business Intelligence, qui délivrent des indicateurs stratégiques à la DSI, et de l'autre
des outils plus spécifiques issus du monde de la supervision assurant la remontée
d'indicateurs techniques. Typologie.
Une typologie de l’offre en matière de "tableau de bord du DSI" met en évidence deux familles
d'outils :
• les outils de pilotage proprement dits issus de la Busine ss Intelligence. Ils

remontent des indicateurs fonctionnels voire stratégiques pour certains d’entre eux,
orientés vers l’optimisation des ressources humaines, de la satisfaction utilisateurs,
des projets, des services et des budgets informatiques (pourcentage d’affectation des
chefs de projet, taux de satisfaction des utilisateurs, état d’avancement par projet,
taux d’utilisation d’un service, dépassement de budget, etc.), benchmarking par
rapport aux chiffres du marché (dépenses informatiques rapportées au chiffre
d’affaires, répartition des budgets, etc.),
• les outils de suivi et de supervision technique. Ils remontent des indicateurs

techniques concernant l’exploitation des plates-formes (pourcentage d’utilisation des
ressources machines, temps CPU, temps de réponse, etc.). A côté de ces outils de
supervision, figurent les outils de gestion de parc qui recensent l’existant matériel et
logiciel, planifient le cycle de vie et le remplacement à terme des actifs informatiques ;
mais aussi les outils de gestion du patrimoine applicatif qui permettent d’identifier les
dysfonctionnements et la qualité des applicatifs et d’effectuer des analyses d’impact.

Nous examinons ici essentiellement le premier type d’outils dits de pilotage et dédiés au
métier de la DSI, que nous illustrons à travers les offres de i-COsoft, Business Objects, SAS
ou encore Oracle. Mais nous présentons également le deuxième type d’outils dits de
supervision à travers les offres de Computer Associates et BMC Software. Enfin, signalons
que parmi les outils de supervision, on peut citer également les outils de gestion du patrimoine
applicatif, dits aussi de APM (Application Portfolio Management) tels que ceux de Sodifrance
(via sa filiale Mia-Software), Metrixware ou encore Cast Software.
Ces deux familles d'outils sont d'ailleurs complémentaires : les outils dits de pilotage ont
besoin d’interfaces vers les outils de supervision afin de déduire certains indicateurs de
pilotage à partir d’indicateurs techniques.
Les solutions annexes
Il existe aussi des outils tels que les outils de gestion de parc d’une part et les outils de APM
(Application Portfolio Management) de gestion du portefeuille d’applications ou encore outils
de gestion du patrimoine applicatif.
Les outils de gestion de parc couvrent la gestion technique des matériels, logiciels et
applications (cycle de vie, renouvellement, taux d’utilisation, taux de couverture des besoins).
On peut citer à ce titre des offres telles que celles de PS’ Soft, Kimoce, HP (qui avait racheté
Peregrine en 2005), Business Line, KDD, Staff&line, Isilog, Axios, etc. Les outils de gestion du
patrimoine applicatif sont également référencés comme contribuant à la Gouvernance IT, car
ils permettent d'identifier les dysfonctionnements applicatifs, d'analyser la qualité des
applicatifs, de réaliser les analyses d'impact en cas de changement. On peut citer pour ces
derniers l’exemple de Sodifrance qui, via sa filiale Mia-Software commercialise une solution
qui intègre en particulier Report Center, tableau de bord pour le DSI et équipe plusieurs
grands comptes. Mais il existe aussi IBM (via Application Portfolio Management Services),
Cast Software, Metrixware, Metaware ou encore Compuware qui se positionnent également
sur ce même créneau et fournissent des outils d’analyse du parc applicatif de l’entreprise.
Les outils de gestion de parc d’une part et les outils de gestion du patrimoine applicatif sont
tout deux rattachés aux outils de suivi et de supervision technique.
Les offres issues de la Business Intelligence

Conc ernant les éditeurs de Business Intelligence qui proposent une offre pour le pilotage de la
DSI, on peut citer : i-COsoft (I-COsoft BI for IT), Business Objects (Pilotage DSI, BO Profit),
SAS (SAS IT Management Solutions), Oracle (via Oracle Fusion Intelligence) ou encore
Prelytis (Prelytis ITIL Pilot).
Parmi ces solutions, sont décrites ci-après les quatre premières.

i-COSoft
La société i-COsoft, créée en 2002, propose i-COsoft BI for IT, une solution de management
de la performance de la direction informatique qui peut s’appuyer pour le reporting décisionnel
sur les offres de Cognos (spécialiste BI) ou de Pentaho (acteur BI Open source).
La suite de solutions i-COsoft englobe les benchmarks budgétaires, la planification

stratégique, le suivi de la performance et aide les entreprises à entreprendre une démarche
qualité, mesurer et analyser l'exécution de la stratégie des départements informatiques, enfin
mieux communiquer cette dernière au travers de toute l'entreprise. Des benchmarks
comparatifs par secteur d'activité sont proposés aux décideurs pour analyser les coûts et les
performances de leur infrastructure ainsi que la mise en œuvre de leurs grands projets et les
ressources impliquées.
Les 5 packages fonctionnels qui composent l’offre BI for IT sont les suivants :
• "IT Alignement and Control" permet au DSI de piloter l’activité de l’informatique et de

contrôler les processus en prenant en compte 2 niveaux d’alignement : la stratégie
d’entreprise (première étape d’un processus visant à créer de la valeur) et les
Business Process (par exemple les retours d’informations du service de support
permettent d’identifier et d’évaluer les faiblesses du SI). Il délivre une vue synthétique
des indicateurs clés de performance avec la possibilité d’aller dans le détail qui
explique ces indicateurs,
• "Service Optimization" permet au responsable du support d’optimiser les services

rendus par la DSI par : le suivi de la satisfaction des utilisateurs, le respect des
contrats de service qui lient la DSI aux utilisateurs, l’amélioration de la performance du
service support,
• "Portfolio and Prospects Optimization" permet au directeur de projet ou au directeur

des études de choisir les projets prioritaires en fonction de la stratégie de l’entreprise
via un système de criblage. Il positionne l’ensemble des projets sur une grille
stratégique. La fonction de criblage permet, elle, de se focaliser sur les projets qui
auront le plus d’impact sur le business de l’entreprise,
• "IT Finance and Cost Control" permet au contrôleur de gestion de maîtriser les coûts
et la rentabilité des activités de la DSI : les services rendus aux clients "internes" ou
"externes", les projets, etc. En particulier, il existe une base de données de budgets
informatiques en ligne qui permet au DSI de comparer ses investissements
informatiques par rapport à la moyenne de son secteur d’activités,
• "Infrastructure and Security Business Impacts" permet aux responsables

d’exploitation, aux architectes techniques, aux directeurs de production informatique,
aux responsables de la sécurité des SI de piloter leur activité à partir des risques IT
par : l’optimisation des prises de décision, l’amélioration de la communication, la
gestion des risques métiers. Il constitue une solution de gestion des services
informatiques (ITSM : IT Service Management) qui complète le package fonctionnel
"Service Optimization" sur les activités d’exploitation, de production et de sécurité.
Les solutions d’i-COsoft ont été développées pour fonctionner en mode ASP (Application
Service Provider). Accessibles depuis un navigateur Internet (Microsoft Internet Explorer ou
Netscape), les écrans de saisie et de visualisation de résultats peuvent être lancés de
n'importe quel poste client. Cette architecture favorise le déploiement des applications, les
mises à jour et les personnalisations.
i-COsoft compte 60 clients en France et 5 clients en Suisse.

Business Objects
Dans le cadre de son activité de consulting en management, Cap Gemini assure des missions
de conseil auprès des DSI pour les accompagner à la conception de leur tableau de bord.
L’offre "Pilotage DSI" qu'elle a développée avec Business Objects est plus une démarche
qu'un outil packagé. Il s'agit de répondre essentiellement à deux exigences de la DSI, la
valorisation de son action auprès de la Direction Générale et l'aide à la satisfaction des
usagers.
La démarche propose à titre de démarrage une base commune d’indicateurs. Il s’agit de

trouver les indicateurs qui reflètent le mieux l’activité du DSI et de ses collaborateurs mais
aussi celle du Directeur Financier et du Directeur des Ressources Humaines.
L’offre Pilotage DSI couvre les quatre axes du Balanced Scorecard : l'axe financier, l'efficacité
opérationnelle, l'évolutivité (incluant les RH), la dimension client (perception des performances
délivrées par les clients de la DSI).
Autour de cette offre, Cap Gemini et Business Objects comptent une dizaine de clients en
France.
Par ailleurs, Business Objects qui a racheté en 2006 ALG Software, propose une approche
plus applicative au travers de BO Profit : il s’agit d’une application financière qui vise à
optimiser la gestion des coûts via la méthodologie ABC (Activity Based Costing).
Actuellement, BO Profit est en mesure de générer des univers Business Objects et de

partager la sécurité Business Objects par passage de paramètres.
Les 2 approches, l’une basée sur la méthodologie Balanced Scorecard, l’autre sur l’Activity
Based Costing sont complémentaires.
SAS
La société SAS a développé en propre une solution appelée "Gouvernance IT". Elle assure la
transparence financière de gestion des coûts informatiques (connaissance des coûts des
services et prestations proposés aux clients, opportunités d’économies...), vise l'amélioration
des performances globales de la DSI (automatisation des processus et réduction de charges
pour une meilleure efficacité, mise en adéquation des ressources avec les besoins de
l’entreprise, amélioration de la qualité de service), ainsi que l'efficacité financière et qualitative
des services (accroissement des contrôles, gestion et définition d’un catalogue de services).
La méthode proposée consiste à définir des axes de développement qui se déclinent en

objectifs, en plans (programmes) puis en indicateurs associés. Par exemple, pour l’axe de
développement qui consiste à "améliorer la relation client", l’objectif est de gérer des niveaux
de service et le plan est de définir un contrat d’engagement. Les indicateurs à mettre en place
sont : le nombre de contrats mis en place, le nombre d’incidents, la disponibilité, le temps de
réponse, la réactivité.
L’offre SAS IT Management Solutions effectue l’analyse de la performance de

l’infrastructure, la gestion des coûts, services et activités (incluant le benchmarking), la gestion
de la qualité de service (clients/fournisseurs), la facturation des services (formalisation de la
relation avec la DSI via le catalogue de services - prix et condition de vente par service).
Et ce, au travers de cinq modules : SAS Strategic Performance Management (IT scorecard),
SAS IT Invoice Management (facturation des services), SAS IT Service Level Management
(gestion des services), SAS ABM (gestion des coûts), et SAS IT Resource Management
(gestion des ressources).

Les clients de SAS dans le domaine de la gouvernance du SI sont essentiellement des grands
comptes dans la banque et l’industrie. SAS Strategic Performance Management compte
450 sites dans le monde et 15 sites en France, SAS IT Management Solution (regroupant
SAS IT Invoice Management, SAS IT Service Level Management et SAS IT Resource
Management inclus) compte 925 sites dans le monde et 90 sites en France. Enfin, SAS ABM
(IT Costing) est installé sur 2 375 sites dans le monde et 105 sites en France.
ORACLE
La société Oracle propose désormais une plate-forme BI unifiée OBIEE, Oracle Business
Intelligence Enterprise Edition, qui est agnostique du point de vue de la base de données
(celle-ci est issue de Siebel Analytics). Oracle délivre pour élaborer des tableaux de bord
3 offres qui s’accompagnent d’un modèle de données, de tableaux de bord et de catalogues
de données :
• Oracle Fusion Intelligence for e-Business Suite qui s’adosse directement à l’ERP
Oracle e-Business Suite et ne nécessite pas de Data Warehouse (on y trouve en
particulier DBI Daily Business Intelligence qui délivre des indicateurs sur Oracle
e-Business Suite),
• Oracle Fusion Intelligence for PeopleSoft qui récupère des données de l’ERP
PeopleSoft et nécessite un Data Warehouse dédié,
• Oracle BI Applications qui récupèrent des données du CRM Siebel (CRM Analytics),
des ERP Oracle e-Business Suite, PeopleSoft ou encore SAP et nécessitent un Data
Warehouse dédié.
Oracle sur chacune de ces offres est susceptible de délivrer des indicateurs sur le budget IT,
les RH (Ressources Humaines), les Projets. En revanche, il ne se positionne pas sur des
indicateurs relatifs à la maintenance ou l’exploitation .
Les offres issues de la supervision technique

Parmi les offres issues des éditeurs d’outils de supervision du SI, il faut mentionner en
particulier celles de Computer Associates et de BMC Software.
BSO de Computer Associates
L'offre BSO (Business Service Optimization) a vocation à effectuer la gestion du cycle de

vie des services, la gestion des projets et du personnel incluant gestion des ressources, suivi
des projets et des processus, la gestion des actifs incluant gestion de l’inventaire, des
configurations, des licences, des contrats, gestion financière. L'offre se décline en un grand
nombre de modules spécialisés (IT Service Support, IT Service Delivery, IT Asset
Management, Project & Portfolio Management, Software Configuration Management...)
Parmi les clients de cette solution, Computer Associates compte essentiellement des grands
comptes dans des secteurs très diversifiés.

BSM de BMC Software
L'offre Business Service Management prend en charge :
• la gestion des niveaux de service qui permet de mesurer le SLA (Service Level
Agreement : niveau de service dans le cadre d’un contrat passé avec les utilisateurs
finals) et les tendances (ex. : mesure du temps de réponse sur transaction, temps de
résolution d’un incident, etc.), le OLA (Operation Level Agreement : niveau de service
dans le cadre d’un contrat passé entre les équipes informatiques), le UC
(Underpinning Contract : niveau de service dans le cadre d’un contrat passé avec des
sous-traitants),
• la gestion des incidents et des problèmes (issue de l’offre Remedy) qui établit des
liens entre les infrastructures des applications et la gestion d’impact,
• la gestion des événements et de l’impact sur le niveau de service (issue de Remedy)

(par exemple, si une machine tombe en panne, on regarde quels sont les utilisateurs
qui en dépendent),
• la gestion des changements et des configurations sur l’ensemble des biens de

l’infrastructure informatique tels que les postes, les serveurs, les rooters
(Configuration Discovery) permet d’analyser les niveaux de licence et de gérer
l’application automatique des patchs,
• la gestion des actifs (Asset Management) et de l’inventaire (Topology Discovery),
• la gestion des changements de configuration (Remedy) permet l’analyse du risque, de

l’impact et du coût ainsi que l’approbation des personnes concernées,
• la gestion des identités assure la gestion d’annuaire, la gestion des utilisateurs et des
profils, la gestion des accès et mots de passe ("Single Sign On", etc.), l’audit et la
gestion de la continuité de service,
• la gestion de l’infrastructure et des applications inclut la supervision avec Patrol, la

gestion des applications, des opérations, des bases de données, des batch,
• la gestion de capacité et du "provisionnement" (provisioning) (par exemple simuler le

nombre d’utilisateurs par rapport au nombre de machines et voir s’il y a lieu de réduire
le nombre de machines pour diminuer les coûts sans que cela altère les services).
BMC Software compte plus de 1 000 clients en France et 15 000 clients dans le monde.

5 - Synthèse et recommandations
Le marché de la gouvernance du SI est émergent, en particulier par manque de maturité des

DSI par rapport à la problématique traitée, ce qui rend encore actuellement difficile la mise en
place de ce type de solution.
Si l’on doit synthétiser quelques points de vigilance :
• impliquer dès le début la direction générale et les directions métier vis à vis de la DSI :
les deux seront nécessaires pour alimenter les tableaux de bord de la DSI en
particulier pour donner leur appréciation par rapport aux différents services rendus par
celle-ci. De plus, la direction générale verra un intérêt à mesurer l’action de la DSI et
les directions métier seront motivées par les perspectives d’amélioration des services
rendus par la DSI,
• ne pas négliger la part de conseil en amont pour monter le modèle de pilotage et en

même temps bénéficier des bonnes pratiques dans le domaine,
• adopter une démarche pragmatique d’implémentation : on procède de façon itérative,

ce qui permet d’obtenir des résultats en quelques jours, puis on enrichit le modèle au
fur et à mesure de la vie du projet,
• être conscient du fait que la recherche d’indicateurs de pilotage ne se fait pas

d’emblée une fois pour toutes. Le nombre et la nature des indicateurs peuvent évoluer
mais il est raisonnable de ne pas dépasser 50 indicateurs,
• s’assurer de l’ouverture de la solution retenue : un tableau de bord doit pouvoir

évoluer avec l’actualité des préoccupations du DSI. En particulier, il doit être possible
d’ajouter des indicateurs qui ne sont pas présents dans le Système d’Information.


A propos de
>>>>>

i-cosoft
Bâtiment Gérard Mégie,
Avenue Louis Philibert
13857 AIX EN PROVENCE cedex 3
Tél : 04 42 12 43 05
Site web : www.i-cosoft.com
Contact commercial : Christophe SUFFYS
contact@i-cosoft.com
La société Repères
i-cosoft est éditeur du logiciel BI for IT® destiné à Date de création : 2002
mesurer et piloter la performance de la DSI. Il permet
de modéliser les KPI et les interpréter au sein de Nom du dirigeant : Michel VAUDESCAL
tableaux de bord, d’établir un bilan comparatif des Effectif : 15 personnes
investissements de la DSI, de lancer des enquêtes afin
Nombre de clients : 50
de connaître la qualité perçue par les utilisateurs du SI,
de mettre en œuvre des modèles de calcul des coûts
et de refacturation des activités. L’offre -i cosoft est
unique par son spectre fonctionnel ainsi que par son
architecture modulaire qui permet une mise en œuvre
"pas à pas" facilitée par un modèle 100 % SaaS.
Moyens et politique de R&D Politique de distribution

Notre R&D travaille conjointement avec le Centre i-cosoft commercialise son offre en Europe via son
d’Etudes et de Recherche en Organisation et en équipe commerciale et via des partenaires
Gestion pour la recherche et la validation des (apporteurs d’affaires, distributeurs et intégrateurs)
méthodes de gestion les plus adaptées à la comme Cap Gemini, Open ID, KPMG,
problématique de la performance des services COMPUTACENTER… Nos partenaires bénéficient
informatiques. Primée par ANVAR et par le Ministère d’un accompagnement technique et commercial.
de la Recherche, la croissance de notre société repose Certains d’entre eux ont d’ores et déjà suivi avec
sur sa capacité à innover (25 % du CA investis par an). succès notre programme de certification.
Descriptif de l’offre
La suite BI for IT® est organisée autour de 5 packages • Portfolio and Projects Optimization
fonctionnels qui couvrent les différents métiers de la Ce package assiste le directeur de projet
DSI : dans le choix des projets prioritaires au
regard de la stratégie d’entreprise par un
• IT Alignment and Control système de criblage.
Véritable cockpit du directeur informatique, ce
• IT Finance and Cost Control
package permet de piloter l’activité
informatique et de maîtriser les processus en Ce package s’adresse au contrôleur de
prenant en compte 2 niveaux d’alignement gestion du SI et permet de maîtriser les
distincts : la stratégie de l’entreprise et les coûts et la rentabilité des activités de la
Business Process. DSI.
• Services Optimization • Infrastructure and Security Business
Impacts
Ce package assiste le responsable support à
optimiser les services rendus par la DSI : suivi Ce package permet de piloter l’activité à
de la satisfaction des utilisateurs partir des risques IT : optimisation des
informatiques, respect des contrats de service, prises de décision, amélioration de la
amélioration de la performance du service communication, gestion des risques
support. métiers.

Liste de clients
Sanofi Pasteur Chronopost

Steelcase Groupe Berto
Acome Carré Blanc
STMicroelectronics AP-HM
Consultas CCI Marseille - Provence
Dalkia CG 13
Ortec Groupement Hospitalier du Havre
Capgemini Hydrosud
Price Waterhouse Coopers KPMG
Exemples de mise en œuvre
Problématique de la DSI :
Trouver une solution d’amélioration de la performance et de la communication entre : le client et son fournisseur, le
management et son équipe, le "Service Client" et ses utilisateurs.
Contraintes :
Capitaliser sur l’investissement déjà réalisé (analyse d’attentes, SLA, help desk, svp, service desk, infogérant) sans
alourdir le processus actuel (automatisation des interfaces, automatisation du reporting, communication utilisateur).
Solution implémentée :
• BI for IT® - Package fonctionnel Services Optimization ®,
• Fonctionnalités principales utilisées : Questionnaires Generator, SD Analyser, Questions Library, Report,
Dashboard.
Problématique de la DSI :
• Aligner la vision "production" de l’entreprise avec la stratégie du département,
• Piloter les indicateurs clés de la performance du département.
Contraintes :
• Applications de gestion et Sources de données hétérogènes (gestion de projet, gestion budgétaire, help desk),
• Multilinguisme.
Solution implémentée :
• BI for IT® - Package fonctionnel IT Alignment and Control ®,
• Fonctionnalités principales utilisées : Cartes Stratégiques, IT Balanced Scorecard, Report, Dashboard,
Qualité de service.

Metrixware
87, Avenue François Arago
92017 NANTERRE Cedex
Tél : 01 55 69 32 24
Fax : 01 46 69 08 32
Site web : www.metrixware.fr
Contact commercial : contact@metrixware.fr
La société Repères
Depuis 1995, Metrixware, éditeur français de la suite
logicielle System Code, offre à ses clients des Date de création : 1995
solutions de Gouvernance IT et de Management du
portefeuille applicatif leur permettant de disposer de la
meilleure visibilité sur l'état de leur patrimoine Nom du dirigeant : Rachid BOUMAZA
applicatif, d'en faire le bilan qualitatif, de fonder leur
choix de management sur des éléments factuels, pour Chiffre d’affaires : 2 Millions d’Euros
le piloter de manière optimale en regard des enjeux
fonctionnels, économiques et techniques.
Positionnée sur le marché de l’Application Portfolio Nombre de clients : 30
Management et de la Gouvernance IT, Metrixware met
aujourd’hui en œuvre ses solutions auprès de grands
comptes comme BNP Paribas, Generali, Société
Générale, CNP Assurances, Banque de France,
Alcatel Lucent, Orange Business Services, Caisse
d’Epargne, etc.
Moyens et politique de R&D Politique de distribution

Basée sur des compétences humaines très pointues La qualité et l'adaptabilité de ces outils, alliées au
(équipe technique confirmée dans les environnements savoir-faire reconnu de Metrixware, ont permis à la
mainframe, client/serveur, architectures n-tiers) et sur société de conclure des partenariats solides avec
les systèmes les plus performants, Metrixware des leaders mondiaux opérant dans des secteurs
développe ses produits au sein de son centre de R&D d’activité au cœur de son métier, qu'ils soient
doté d’une parfaite maîtrise des technologies aussi intégrateurs, SSII, éditeurs ou constructeurs.
bien en mainframe que les nouvelles technologies. L’objectif étant de définir une stratégie de service
Les ingénieurs entreprennent de façon proactive, une efficace, d’apporter davantage d’expertise à son
veille technologique et économique permanente et approche et de créer de nouvelles synergies autour
pratiquent une écoute attentive des avancées du de l’offre de solutions. Pour se faire, Metrixware a
marché. conclu des partenariats avec les leaders mondiaux
L’investissement conséquent en matière de R&D, s’est opérant dans des secteurs d’activité au cœur de
vu gratifié en mars 2006 par le label Oséo Anvar, son métier (IBM, Microsoft, Oracle, Twincentric,
décerné pour le caractère innovant de la solution Solutience, etc.).
System Code dans le domaine de la qualité logicielle.
Descriptif de l’offre
System Code permet de rapidement analyser le
patrimoine applicatif pour mieux le connaître et le • Aide au développement et à la
maintenir, en mesurer la qualité et la performance maintenance : System Code permet la
pour l’améliorer, et enfin fournir aux décideurs reprise de connaissance de l’existant du
informatiques les tableaux de bord adéquats pour parc applicatif, de maîtriser et faciliter la
anticiper les dérives, gérer les risques et maîtriser compréhension des applications en
l’évolution de chaque application en regard des enjeux proposant une vision complète, fiable et à
métiers, techniques, humains et financiers. jour du patrimoine applicatif, de ses liens,
des interactions entre ses composants.
• Gouvernance et Management du
Portefeuille d’Applications (tableaux de • Poste du développeur, pérennisation
bord) : System Code offre aux décideurs des développements : en complément de
informatiques une visibilité inédite sur la System Code, les modules SC for Eclipse
valeur, les coûts et les risques de leur et SC for Mainframe s’intègrent
portefeuille d’applications, à travers des directement dans l’environnement du
tableaux de bord pertinents, intuitifs et développeur pour lui fournir un diagnostic
collaboratifs. sur la qualité des applications en cours de
développement.
• Indicateurs de performance et de qualité :
System Code fournit les indicateurs permettant
de mesurer la qualité et la performance des
applications et de leur architecture, afin d’aider
le Manager d’Applications à identifier les
risques et les axes d’amélioration.
Couverture fonctionnelle
System Code offre aux décideurs informatiques une

visibilité inédite sur la valeur, les coûts et les risques
de leur portefeuille d’applications. La création, la
diffusion et le déploiement de tableaux de bord
intégrant des données issues de sources hétérogènes
(indicateurs de qualité et de performance applicatives,
données budgétaires, SLA de prestataires, enquêtes
utilisateurs, balanced scorecards, etc.), permet aux
décideurs informatiques de rapidement :
Les clients
• Fournir à la Direction Générale des
indicateurs de haut niveau, renseignant sur
la valeur du patrimoine applicatif, en termes BNP Paribas,
d’alignement stratégique, de rentabilité, de Société Générale,
criticité métier, de couverture de risques et de
conformité réglementaire (Bâle II, LSF, Generali,
Solvency II, etc.), etc. CNP Assurances,
• Disposer d’indicateurs et de tableaux de
LCL,
bord fiables et pertinents pour déterminer la
meilleure stratégie à adopter pour leurs Alcatel Lucent,
applications (migration, refonte, re- Banque de France,
engineering, externalisation, etc.)
France Télécom,
• Visualiser les actifs et activités
informatiques selon plusieurs axes d’analyse Bibliothèque Nationale de France,
(financier, ressources humaines, qualité et
etc.
performance techniques, criticité métier,
délais, etc.)
• Gérer la relation avec les prestataires par la
mise en place de suivi des SLA, des budgets,
de la qualité des développements externalisés
• Evaluer la perception des utilisateurs du SI
et des applications, par la diffusion
automatisée de sondages, de questionnaires
et de balanced scorecards
L’accessibilité System Code (client riche), ainsi que les
fonctionnalités avancées de mise en forme, de
reporting, et de partage de tableaux de bord facilitent
et accélèrent l’adoption et la prise en main de la
solution auprès de ses utilisateurs.
Exemples de mise en œuvre

BNP Paribas
Dans le cadre de la démarche CMMI d’amélioration des processus de développement et de maintenance, BNP
Paribas SIG (Systèmes d’Information Groupe) a voulu mettre en place une solution d’analyse et de mesure de la
qualité du code, pouvant s’adapter à un haut niveau d'exigences techniques et fonctionnelles. La couverture de
l’ensemble des environnements techniques de BNP Paribas (mainframe et nouvelles technologies) était un critère
déterminant pour le choix final.
Generali
Dans sa recherche continue de répondre au mieux aux besoins exprimés par les directions métiers et ses clients,
la DSIS (Direction des Systèmes d’Information et Support) de Generali a entrepris une vaste transformation de son
informatique. Pour définir et mettre en place le futur Système d’Information, désormais transverse aux quatre
entités (Generali Conseils, Generali Proximité, Generali Patrimoine et Generali Collectives), la DSIS mène des
travaux de convergence nécessitant une démarche de gouvernance et d’amélioration continue par la mise en
place de tableaux de bord, afin de piloter le Système d’Information de manière optimale en regard des enjeux
métiers, techniques et financiers de Generali.
Pour répondre à cet objectif, Generali a choisit System Code pour optimiser ses activités informatiques et ses
investissements grâce aux tableaux de bord et les indicateurs de performance fournis par la solution. La Direction
Informatique pourra de ce fait, décider et piloter de manière objective, en considérant également les risques
potentiels.

le CXP - 12, rue Godot de Mauroy - 75009 Paris - Tél. : +33 1 53 05 05 53 - www.cxp.fr

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LIVRE BLANC

Le Tableau de bord du DSI

Réalisé par Laurence Dubrovin

© 2008 CXP Page 1/26 Livre Blanc – Avril 2008

© 2008 CXP Page 2/26 Livre Blanc – Avril 2008

Après avoir contribué jusqu’ici à surtout informatiser l’ensemble des

© 2008 CXP Page 3/26 Livre Blanc – Avril 2008

2 - Enjeux d'une bonne gouvernance

Assurer la "gouvernance" de son service est désormais ce qu'on attend de la direction

Un enjeu clé : la performance de l'entreprise

Gestion de l’infrastructure informatique Gestion des processus de l’entreprise

Fourniture des moyens informatiques Contribution à la croissance de

Par ailleurs, sous l'influence des nouvelles méthodes américaines consacrées au

© 2008 CXP Page 4/26 Livre Blanc – Avril 2008

Les objectifs de la gouvernance IT

Les missions d'une bonne gouvernance IT sont :

• la prise en compte et le respect des objectifs de l'entreprise ("alignement"),

• la maîtrise des risques en s’assurant de la continuité des processus, etc.

Gouvernance du SI / Alignement DSI / Entreprise Cette notion de "gouvernance IT",

© 2008 CXP Page 5/26 Livre Blanc – Avril 2008

Les nouveaux challenges de la DSI

On assiste donc à un changement de mandat dans l’organisation de la DSI. Le rôle du

Evolution de la perception de la DSI / Crédibilité / Confiance

Centre de Coûts Centre de Centre de Profit

- Pilotage par les coûts - Pilotage en terme de service - Objectifs business

© 2008 CXP Page 6/26 Livre Blanc – Avril 2008

Le rôle du tableau de bord et de la phase de préparation

Pilotage de la fonction informatique : gérer, contrôler et anticiper

• évaluer le niveau d’alignement du pilotage,

• connaître le degré d’implication des différents acteurs métier,

Principes fondamentaux des tableaux de bord

© 2008 CXP Page 7/26 Livre Blanc – Avril 2008

Règles de construction des tableaux de bord

• Les contraintes liées à la mise en place du tableau de bord de la DSI sont :

ü les ressources nécessaires : il faut désigner des personnes à ce projet à part

ü l’impact de la culture de gestion de l’entreprise : ceci dépend en particulier de la

• Les conditions de mise en œuvre supposent de bien cerner :

ü les acteurs incontournables : le personnel de la DSI mais aussi les utilisateurs

ü les limites et la nécessaire flexibilité des outils de mesure : en particulier, il ne faut

Les différents types de tableaux de bord

• Le tableau de bord prospectif basé sur la méthode de BSC (Balanced ScoreCard)

ü finance : indicateurs de la rentabilité financière (chiffre d’affaires, productivité,

ü client : indicateurs clés adaptés à chaque type de clientèle et de couple

ü processus internes : indicateurs sur les processus clés de l’entreprise (durée du

ü innovation : indicateurs de motivation, satisfaction, compétence, formation,

© 2008 CXP Page 8/26 Livre Blanc – Avril 2008

ü comprendre pourquoi les projets informatiques dérapent,

ü mesurer les limites de l’approche MOA/MOE,

ü analyser et attribuer des priorités au sein du portefeuille de projets par valeur.

• Le tableau de bord de la maintenance vise à évaluer la qualité de celle-ci, voir les

ü la courbe de la maintenance en fonction du cycle de vie de l’application,

ü l’identification des principaux indicateurs de la maintenance (coût de maintenance

• Le tableau de bord de l’exploitation permet de la piloter plus efficacement. Il s’agit

Il répond à la question : "comment diriger efficacement l’exploitation ?" et délivre :

ü une vision technique versus vision client,

ü des statistiques d’utilisation des ressources informatiques,

ü l’identification des indicateurs liés à l’exploitation (nombre mensuel de pannes,

© 2008 CXP Page 9/26 Livre Blanc – Avril 2008

• Le tableau de bord des services utilisateurs permet de dépasser l’approche

ü mener une étude sur la productivité des utilisateurs,

ü connaître les coûts cachés et sources d’improductivité,

ü connaître le degré de satisfaction des utilisateurs,

ü identifier les principaux indicateurs des services utilisateurs (taux de satisfaction