Chapitre 4 : Les métiers de la direction informatique

La fonction informatique existe dans toutes les entreprises, pourvu qu’elles disposent de postes
de travail informatisés. Elle se constitue en tant que service ou département, dès lors que
l’entreprise dépasse une certaine taille (environ 50 personnes). A partir d’un certain seuil
(environ 200 personnes), les entreprises créent généralement une direction informatique,
laquelle prend au sein d’entreprises de taille plus importante le nom de DSI (direction des
systèmes d’information) ou DSIO (direction des systèmes d’information et de l’organisation).

1. L’organisation interne de la DSI

Couramment, dans le schéma d’organisation d’une DSI, la direction des études est responsable de la
gestion des applications existantes et des nouveaux projets, et la direction de la production est chargée
du bon fonctionnement du système d’information au quotidien (figure 1).

Figure 1 : Organigramme simplifié d’une DSI

Direction
des systèmes d’information

Equipe
administrative

Direction
Direction
de la production
des études

Grands Domaines Exploitation Systèmes et réseaux

projets applicatifs

Dans plus de 70 % des grandes entreprises, l’organisation de la DSI est fortement centralisée et
cette logique devrait s’accentuer dans les années à venir.

2. Le rôle de la Direction des Systèmes d’information

- La DSI élabore la stratégie et la politique informatique ;
- Elle met en œuvre la politique informatique et la gouvernance du SI ;
- Elle définit et suit les budgets de la DSI ;
 - Elle définit la politique d’externalisation ;
- Elle organise et manage la DSI ;
- Elle pilote l’organisation
3. Les compétences de l’acteur principal de la DSI

L’acteur principal qui se trouve à la tête de la DSI est le directeur des systèmes d’information
(DSI). Son rôle évolue vers moins de technologie et plus de management.

a. Les compétences technologiques

Le DSI, sans être un spécialiste en technologies informatiques et télécommunications, doit

disposer de compétences suffisantes pour comprendre les impacts des évolutions
technologiques sur l’entreprise, ses métiers, sa stratégie et assurer les qualités de l’infrastructure
du système d’information : disponibilité, fiabilité, interopérabilité, évolutivité, sécurité. Une
autre compétence indispensable dans ce domaine est le pilotage de la veille technologique du
système d’information.

b. Les compétences en termes de communication, de management et de gestion

Le DSI doit être capable de participer tant à un dialogue stratégique avec la direction
générale qu’à une communication opérationnelle avec les directions métiers.

Doté des compétences de management nécessaires dans son rôle de gestionnaire de ressources
humaines et d’agent du changement, il doit être capable d’animer une équipe composée
d’acteurs internes et externes (prestataires), de fixer des objectifs et d’en évaluer les résultats,
de recruter de nouveaux éléments, etc.

Afin de piloter l’activité dans un souci de transparence et de maîtrise des coûts, le DSI doit
posséder de solides notions de gestion.

4. Les modèles de relations DG-DSI-DM

La DSI est en interaction avec la direction générale (DG) et les directions métiers (DM) afin de
permettre l’alignement du système d’information sur les orientations stratégiques.

On distingue couramment trois situations types de relations entre la direction générale, la DSI
et les directions métiers (figure 2), qui se distinguent par les objectifs assignés à la DSI :

- résoudre le problème informatique (entreprises de type I) ;

- optimiser les investissements informatiques (entreprises de type II) ;
 - transformer l’entreprise à l’aide des systèmes d’information (entreprises de type III)

Figure 2 : Les trois modèles de relations DG-DSI-DM selon McKinsey&Company

 Les entreprises de type I sont caractérisées par une relation forte DG-DSI reposant sur
une implication directe du directeur général, qui veille à fiabiliser le SI et les projets
informatiques en s’appuyant sur la DSI qui a très souvent à sa tête un nouveau directeur ;
 Les entreprises de type II sont, quant à elles, marquées par une relation centrée sur la
dynamique DM-DSI avec l’instauration progressive de relations de type « client-
fournisseur » ;
 Dans les entreprises de type III, en revanche, une relation de partenariat DM-DSI est
favorisée pour atteindre les objectifs métiers. La gouvernance SI est fortement intégrée
à celle des métiers et le DSI fait partie de l’équipe de direction.
Tableau 1: Un récapitulatif des modèles de relations DG-DSI-DM
Entreprise de type I
Profil de Crise informatique :
l’entreprise -absence de fiabilité du SI ;
-dérive des dépenses
informatiques ;
-absence de maîtrise des
projets informatiques ;
-communication et
coopération difficiles entre la
DSI et les autres directions.
Objectif de la DSI Résoudre le problème
informatique.
Focalisation DG-DSI
principale des
interactions
Rôle de la DG Engager et soutenir la
démarche de résolution du
problème informatique :
-recruter généralement un
nouveau DSI ;
-fixer les objectifs d’évolution
du SI ;
-soutenir la DSI ;
-inciter les DM à s’investir ;
-résoudre les conflits et
effectuer régulièrement des
arbitrages entre la DSI et les
DM
Rôle de la DSI Améliorer les services fournis
en privilégiant :
-la gestion de l’infrastructure
technique et des opérations ;
-la bonne conduite des projets.
Rôle des DM Contribuer à la résolution du
problème informatique
Entreprise de type II Entreprise de type III
Le SI est un outil Les dépenses
indispensable au informatiques sont
fonctionnement de maîtrisées et le SI est
l’entreprise. Toutefois, considéré comme un
les dépenses levier de transformation
informatiques doivent organisationnelle,
être maîtrisées d’amélioration de la
performance
opérationnelle ou de
reconfiguration des
métiers.
Optimiser les Transformer l’entreprise
investissements. à l’aide des SI
DM-DSI, DM-DSI,
avec des relations avec des relations
de type « client- de partenariat pour
fournisseur atteindre les objectifs
métiers
Intervenir à la demande Soutenir activement
de la DSI ou de la DM le projet de
pour : transformation de
-résoudre d’éventuels l’entreprise
conflits et effectuer des
arbitrages entre le DSI et
les DM ;
- soutenir des projets
Gérer rigoureusement Contribuer à la
le processus transformation des
d’investissement métiers en intégrant
davantage de
responsabilités
opérationnelles.
S’approprier le SI de la Conduire les projets de
DM en collaborant avec transformation en
la DSI intégrant la gouvernance
SI au sein de la
gouvernance métier