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Master 1
Management des Systèmes

d’Information
Stratégie et Gouvernance SI
Titulaire du Cours: Dr. Luc Einstein Ngend
Management des SI- Par Dr. Luc Einstein Ngend

Position de la fonction SI au sein
de l’organisation

Compétences Visées
Caractériser l’organisation d’une DSI.

Maîtriser la structure d’un tableau de bord d’une DSI.
Utiliser et exploiter un tableau de bord de DSI.

La Direction des Systèmes d’Information
La direction des systèmes d’information (DSI) est au sein

d’une organisation la fonction responsable des composants
:
• matériels (postes de travail, serveurs, systèmes de stockage
ou d’impression…) ;
• logiciels ;
• télécommunications

La DSI d’une organisation est composée d’un ensemble de
personnes gérant le SI de l’organisation ainsi que son
informatique. Elle est en charge de la définition de
l’architecture, de la conception, de l’installation, du
déploiement et de l’exploitation du SI. La DSI est une direction
transversale dont la performance impacte l’ensemble de
l’organisation. La qualité de la communication entre DSI et
directions Métier est une priorité pour toute DSI.

La fonction SI peut également être assurée par :

▪ une direction Informatique à la vision plus technique ;
▪ un informaticien unique ;
▪ une gestion intégralement externalisée de son SI. La fonction SI
doit être adaptée à la taille et à la configuration de l’organisation

Exemples
Les plus gros cabinets d’expertise comptable tels que Deloitte, EY,
PWC ou KPMG disposent d’une DSI structurée.
Les cabinets de taille moyenne, de quelques dizaines de
collaborateurs, disposent souvent d’une équipe informatique ou d’un
informaticien unique.
Les petits cabinets de quelques collaborateurs font souvent appel à
un prestataire.

Transversalité de la fonction SI

Évolution des objectifs de la DSI

Évolution des objectifs de la DSI

Organigramme et compétences de la DSI
Une DSI se structure classiquement autour de quatre fonctions.
1. Pôle Études
Il est en charge du déploiement et de l’évolution des applications.

Composée notamment de développeurs, cette équipe a en charge de
la mise en place et la bonne marche des applications qui supportent
les fonctions et les métiers. Ce pôle travaille ainsi en étroite
collaboration avec les directions Métier afin d’analyser et de
répondre à leurs besoins

2. Pôle Infrastructures et Production
Il assure la bonne gestion des infrastructures et l’exploitation des

solutions applicatives. Les techniciens réseaux et d’exploitation couvrent
les domaines des systèmes, des serveurs, des réseaux et de la téléphonie.

3. Pôle Sécurité
Il a pour mission de protéger le patrimoine informationnel de

l’organisation. Il met en œuvre des mesures de sécurité et de services
numériques afin de répondre aux menaces de sécurité actuelles.

4. Pôle Support
Il assure l’assistance auprès des utilisateurs. Il répond aux questions

courantes d’utilisation ou traite les éventuels incidents

Organigramme simplifié d’une DSI

Compétences d’un DSI
Pour assurer le pilotage de ces fonctions, le directeur des systèmes
d’information dispose de compétences:
Techniques. Sans être un expert de chaque technologie, le DSI doit
avoir une compréhension d’ensemble des outils et technologies
déployées. Il doit assurer une veille technique
Fonctionnelles. Les compétences Métier et fonctionnelles doivent

permettre au DSI d’appréhender les besoins des utilisateurs.

Compétences d’un DSI
Managériales. En tant que fonction transversale, la DSI est en échange
permanant avec les autres directions. Le DSI doit communiquer auprès de
l’ensemble de l’entreprise. Il pilote ses équipes et s’assure de
l’avancement des projets.
Au-delà de ces compétences de base, des compétences juridiques,

stratégiques ou financières sont également attendues.

Matrice des Acteurs de la DSI

Matrice des Acteurs de la DSI

Tableau de bord de la DSI
La DSI doit piloter son activité et être en mesure de communiquer avec
transparence sur ses réalisations. Un tableau de bord pertinent offre de
nombreux apports au DSI:
▪ être informé et piloter la DSI;

▪ identifier les tendances, les évolutions;
▪ mesurer l’atteinte des objectifs (prévisionnel/réel)
▪ analyser les écarts (causes/effets);
▪ communiquer avec l’ensemble de l’organisation;
▪ développer des axes de progrès et s’améliorer.

Composants du Tableau de Bord

Exemples d’indicateurs du Tableau de Bord








Faire ou Faire Faire?
La DSI se pose souvent la question du Faire ou du Faire faire? Le terme
référent et consacré pour cette question est l’infogérance.
L’infogérance est un service défini comme le résultat de l’intégration d’un

ensemble de services élémentaires, visant à confier à un prestataire
informatique tout ou partie du système d’information du client dans le
cadre d’un contrat pluriannuel, à base forfaitaire, avec un niveau de service et
une durée définis
Le cloud computing, cette « informatique dans les nuages » n’est autre

qu’une forme infogérance

L’Evolution des Formes d’Infogérance

Avantages de l’Infogérance
Amélioration de la gestion des services du système d’information en faisant
appel « à des experts » d’un domaine particulier.
Se recentrer sur son cœur de métier en externalisant des activités à faible
valeur ajoutée. Les activités de gestion des infrastructures informatiques, de
gestion du parc information ou du support aux utilisateurs n’apportant pas de
valeur à l’entreprise, le fait de les infogérer permet de pas avoir à se soucier des
processus, ressources, planification de ces dernières.
Réduction des coûts des technologies de l’information pour l’organisation
notamment grâce à la variabilisation de ces derniers (on passe alors
d’investissement à des coûts fixes).

Stratégie SI

Compétences Visées
Caractériser la stratégie SI d’une organisation.
Mettre en œuvre les grandes étapes d’une démarche de planification.
Participer à l’élaboration d’un schéma directeur.
Participer à la mise en cohérence du SI et de la stratégie globale de
l’organisation.
Accompagner une démarche d’alignement stratégique.

La Dimension Stratégique des SI
La démarche stratégique consiste à se projeter dans l’avenir. Il s’agit d’anticiper les
évolutions de l’environnement, d’analyser les tendances et, à partir des ressources
dont on dispose, de se donner des objectifs, de déployer les moyens nécessaires et
définir les indicateurs permettant de maîtriser la trajectoire choisie.

Mettre en œuvre une stratégie implique que les choix effectués soient déclinés à
différents niveaux que l’on retrouve dans toute organisation :
❑ le sommet stratégique qui définit les grandes orientations,
❑ le niveau tactique qui assure la déclinaison des objectifs stratégiques en objectifs
opérationnels et en contrôle l’exécution ;
❑ le niveau opérationnel où sont effectuées les tâches nécessaires à la réalisation de
l’offre.
Ces différents niveaux correspondent à des horizons temporels différents :
– long terme,
– moyen terme,
– court terme.


9 enjeux et défis pour les entreprises à
l’horizon 2020
Le système d’information impacte les organisations de multiples façons. Le
Cigref identifie 9 enjeux et défis pour l’entreprise :
Voir ci-dessous

Réinventer les Modèles d’Affaires
La technologie fait tomber les barrières à l’entrée : aujourd’hui, il est possible
d’entrer sur certains marchés avec peu de moyens. Le numérique a favorisé l’
émergence de modèles d’affaires
déstabilisant les acteurs historiques, les forçant à réinventer leur propre modèle
pour faire face à l’arrivée de nouveaux acteurs.

Multiplier les partenariats
Pour faire face à l’accélération des changements, l’entreprise doit s’ouvrir et
réorganiser son écosystème : clients, fournisseurs, employés, PME, startups,
concurrents, pouvoirs publics, etc.
en s’appuyant sur des alliances.

Repenser l’Organisation
Le numérique favorise un fonctionnement matriciel et transversal dans l’entreprise
où la collaboration devient indispensable. Cela remet en cause le modèle vertical
sur lequel la plupart des entreprises fonctionnent.

Valoriser les données
Il n’y a pas de transformation numérique sans données. Maîtriser l’acquisition de
ces données n’est pas suffisant. Il faut les valoriser. Pour cela il faut des outils
permettant d’analyser ces données, de comprendre l’expérience client, de croiser
ces informations, de favoriser l’innovation commerciale et la personnalisation des
services

Maîtriser les risques
Sous l’effet de la transformation numérique et de la dématérialisation des processus
physiques, toutes les fonctions essentielles des entreprises deviennent dépendantes
du système d’information. La sécurité informatique devient un enjeu majeur

Promouvoir le Cadre Règlementaire
L’évolution rapide des technologies et des usages soulève de nouvelles
questions juridiques, réglementaires et éthiques. Le cadre réglementaire
évolue. Les entreprises doivent s’adapter.

Développer la culture
Il est important que la culture numérique soit partagée dans l’entreprise et non
pas seulement centrée sur les clients, ou les fournisseurs. Les outils
collaboratifs, notamment les réseaux
sociaux, favorisent la créativité et l’innovation. Ils contribuent également à
renforcer le lien social et la circulation horizontale de l’information dans
l’entreprise.
Voir Exemple ci-dessous

Attirer les talents
Les compétences nécessaires évoluent vite et le besoin d’adaptation
s’amplifie. Cela nécessite de créer de nouveaux postes et de recruter les
profils correspondants.

Renforcer l’e-leadership des dirigeants
Le dirigeant doit comprendre les enjeux du numérique et bâtir une stratégie adéquate. Il
doit savoir s’entourer d’experts mais également adapter son style de management. Il doit
accélérer les cycles de décisions, favoriser l’agilité, l’autonomie et la prise de risque.
Enfin, il doit mettre en avant la transversalité pour favoriser la création d’équipes
pluridisciplinaires et casser les frontières organisationnelles qui risquent de bloquer la
fluidité apportée par le numérique, Enfin, il doit communiquer pour donner du sens à la
transformation.

SI et forces concurrentielles (Le modèle de
Porter)
Dans un secteur d’activité donné, la mise en œuvre des technologies de
l’information peut permettre de modifier considérablement l’équilibre des
forces concurrentielles
Il est possible d’établir un lien entre les possibilités offertes par les
technologies de l’information et les différents aspects de la concurrence
suivant le modèle de M. Porter. Celui-ci analyse le 5+1 forces qui
déterminent la réussite sur un marché :Il est possible d’établir un lien
entre les possibilités offertes par les technologies de l’information et les
différents aspects de la concurrence suivant le modèle de M. Porter.
Celui-ci analyse les 5+1 forces qui déterminent la réussite sur un marché :

SI et forces concurrentielles (Le modèle de
Porter)

Le modèle « Océan bleu »
Si les entreprises peuvent faire face à la concurrence, elles peuvent aussi faire
en sorte de ne pas avoir à l’affronter.
Pour cela, il faut innover en développant une nouvelle offre et en créant de

nouveaux marchés. Selon les cas, on peut faire l’un ou l’autre ou les deux.

SI et Chaîne des Valeur
Pour repérer les impacts des technologies de l’information, il est possible de les
étudier, à la suite de M. Porter, suivant le concept de chaîne de valeur.
Le schéma suivant illustre l’utilisation des technologies de l’information comme

sources d’avantages compétitifs dans les différentes composantes de la chaîne
de valeur. Cette approche
permet d’apprécier la contribution des différentes activités à la création de
valeur et de voir comment le SI peut y participer

SI et Chaîne des Valeur

Gouvernance des SI

Définition de la Gouvernance SI
La gouvernance des systèmes d’information (gouvernance SI ou en anglais
IS Governance) consiste à fixer des objectifs pour orienter l’évolution du
système d’information de l’entreprise et à contrôler son fonctionnement. Il
s’agit de définir la manière dont le système d’information contribue à la
création de valeur en lien avec la stratégie suivie et de mettre en place des
dispositifs de contrôle (tableaux de bord, etc.).

La DSI et ses parties prenantes
La gouvernance des systèmes d’information permet de définir les
fonctions et les tâches des différents acteurs du management de
l’information
La DSI est en interaction avec différents acteurs. Ce sont
principalement la direction générale (DG) et les directions métiers
(DM) les salariés de la DSI et l’ensemble des utilisateurs dans
l’entreprise, ainsi que les prestataires et partenaires externes

La DSI et ses parties prenantes

Les 5 domaines fondamentaux de la gouvernance des
SI
L’ISACA (Information Systems Audit and Control Association) définit 5 domaines
fondamentaux de la gouvernance des SI
Alignement stratégique : mise en cohérence des objectifs SI et des objectifs
stratégiques
Création de valeur : le SI doit contribuer à la création de valeur en générant du
chiffre d’affaires et/ou en réduisant les coûts
Gestion des risques : la gouvernance du SI implique de connaître les menaces et
de prendre les mesures appropriées

Les 5 domaines fondamentaux de la
gouvernance des SI
Gestion des ressources : il s’agit de rationaliser les investissements dans
les ressources informatiques, d’arbitrer entre la mise en place de
ressources internes et l’externalisation, de maîtriser l’évolution du SI.
Mesure de la performance : la mise en place de tableaux de bord et
d’indicateurs pertinents permet un suivi

Les 5 domaines fondamentaux de la
gouvernance des SI

Les Missions des 5 Domaines de la
Gouvernance SI

Gouvernance SI

Gouvernance SI

Gouvernance SI

Gouvernance SI

Schéma Directeur du SI
Un schéma directeur du SI (SDSI) est un plan de mise en œuvre de la
stratégie SI
Le schéma directeur est un document destiné à piloter le développement
du système d’information d’une organisation à un horizon de 2 à 5 ans.
Le (SDSI)est conçu par la DSI et validé par la DG.

Le SDSI décrit, de manière concrète, le déploiement du SI pour
répondre aux objectifs fixés et fournir les services attendus par
l’organisation. Il structure les projets à réaliser en termes d’objectifs,
de coûts et de temps.
Le passage d’un SI existant vers un SI cible suit une trajectoire de
mise en œuvre du schéma directeur décrivant l’ensemble des projets
à implémenter.


En phase avec le plan stratégique, la durée d’un SDSI est

généralement définie pour de 2 à 5 ans. La stratégie du SI et
le SDSI doivent conserver toute la flexibilité nécessaire à
une évolution, particulièrement en cas de changement de
stratégie globale.

Veille Technologique
La veille technologique ou veille scientifique et technique consiste à
s'informer de façon systématique sur les techniques les plus récentes et
surtout sur leur mise à disposition commerciale. Cette activité met en œuvre
des techniques d'acquisition, de stockage et d'analyse d'informations et
leur distribution automatique aux différentes sections concernées de
l'entreprise, à la manière d'une revue de presse.

Les Référentiels de Management des SI
Dans le domaine des systèmes d’information, le terme de référentiel est
employé pour désigner un ensemble structuré de recommandations ou de
bonnes pratiques utilisées pour le management du système d’information,
et constituant un cadre commun aux directions des systèmes d’information
(DSI)
Les référentiels de management du système d’information sont
internationaux. Ils sont généralement orientés vers une problématique
particulière




Vue d’ensemble

COBIT
COBIT (pour « Control Objectives for Information and related Technology
», ou « objectifs de contrôle de l'information et des technologies associées »
en français) est un référentiel de bonnes pratiques d'audit informatique et de
gouvernance des systèmes d'information d'origine américaine. Au fil des
versions successives, il tend à devenir un outil fédérateur de gouvernance des
systèmes d'information en intégrant progressivement les apports d'autres
référentiels tels que ISO 9000, ITIL, etc.
COBIT a été développé en 1994 (et publié en 1996) par l'ISACA (Information
Systems Audit and Control Association). L'ISACA a été créé en 1967 et est
représenté en France depuis 1982 par l'AFAI (Association française de l'audit et
du conseil informatiques).

COBIT 5
La version 5 de COBIT est disponible depuis avril 2012. COBIT 5
est, à ce jour, le seul référentiel qui est orienté business pour la
Gouvernance et la Gestion des Systèmes d'Information de
l'entreprise. Il représente une évolution majeure du référentiel.
Une des principales nouveautés de COBIT 5 est d'aborder
le système d'information, au-delà des processus déjà mis en avant
par COBIT 4.1, au travers d'autres thématiques complémentaires,
dans le cadre d'une approche globale (ou systémique). L'ensemble
de ces thématiques contribue de manière interdépendante à la
maîtrise de la gouvernance et du management du SI.

Les Processus de COBIT 5
COBIT 5 définit 37 processus regroupés en 5 domaines





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La direction des systèmes d’information (DSI) est au sein

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La fonction SI peut également être assurée par :

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Une DSI se structure classiquement autour de quatre fonctions.

Il est en charge du déploiement et de l’évolution des applications.

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2. Pôle Infrastructures et Production

Il assure la bonne gestion des infrastructures et l’exploitation des

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Il a pour mission de protéger le patrimoine informationnel de

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Il assure l’assistance auprès des utilisateurs. Il répond aux questions

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Fonctionnelles. Les compétences Métier et fonctionnelles doivent

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Au-delà de ces compétences de base, des compétences juridiques,

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▪ être informé et piloter la DSI;

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L’infogérance est un service défini comme le résultat de l’intégration d’un

Le cloud computing, cette « informatique dans les nuages » n’est autre

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