ORGANISATION DES DIRECTIONS DES

SYSTEMES D’INFORMATION

Présentée par : Hacène DERRAR

hderrar@yahoo.fr

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 PLAN

I- Contexte et définition

II- Organisation et missions des DSI

III- Acteurs et métier

IV- Relation DSI-Métier

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 Contexte

• Parc applicatif dominé par les progiciels

o Plusieurs millions de lignes de code « amortis » sur des bases
de clients mondiales
• Prédominance de l’architecture n-tiers
o Présentation / traitement / stockage
• La gestion de la puissance et de la disponibilité reste un
challenge
o Loi de Moore absorbée par la croissance des besoins
• Une structure hétérogène
o Poids du passé – des générations d’architectures (logicielles)
cohabitent
o usage libre des ressources informatiques (PC & Web) par les
utilisateurs
 Urbanisation
 Clond comptunig
 Informatique mobile
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 Contexte
• Des directions métiers qui ont professionnalisé leur rôle
o MOA : Maîtrise d’ouvrage (analogie du bâtiment)
o Administration de donnée
o Pilotage des processus
• Une DSI qui « prend de la hauteur »
o Exploitation
o Développement/ Projets
o Maîtrise de la complexité – Architecture-Urbaniste-Intégrateur
o Marketing,
o Gestion des clients et des fournisseurs,
o Gestion des compétences…
• Des rôle d’intermédiaire sont apparus:
o AMOA, MOAD, « Business Analysts »
• Une part croissante qui se fait à l’extérieur
o Outsourcing
o Offshore
o …

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 Contexte

Architecture type d’accès aux ressources SI en 2015

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 Contexte

Humaine Technologique

Les hommes utilisent des Matériels, logiciels,

Système
informations / représen- technologies de
d’information
tations, des outils stockage, technologies
technologiques, des modes de communication
opératoires au cours de leur
processus de travail. Organisationnelle

Structure, modes de coordination,

procédures, stratégie…

Les composantes d’un système d’information

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 Contexte

DES RESSOURCES À DÉVELOPPER ET A GERER :

 L'INFRASTRUCTURE TECHNOLOGIQUE
 LA CAPACITÉ DES UTILISATEURS

La cohérence fins-moyens correspond à la deuxième

face de la gestion stratégique des SI, celle de la
gestion des ressources. Elles doivent assurer, en
permanence, la disponibilité des moyens nécessaires
au développement des nouveaux systèmes
d’information et, bien entendu, au fonctionnement
des systèmes déjà en place.

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 Définition

Le directeur des système d’information a pour mission de définir

et mettre en œuvre la politique Informatique en accord avec la
stratégie générale de l’entreprise et ses objectifs de
performance. Il doit garantir la continuité du service
informatique fourni Aux utilisateurs et anticiper les changements
et leurs impacts métiers sur le système D’information.

Autres intitulés :

Directeur de l’organisation et des systèmes d’information (DOSI)

Directeur informatique et télécommunication
Chief Information Officer
Business Information Officer

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Évolution de l’organisation de la DSI

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Organisation fonctionnelle de la DSI

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L’évolution des préoccupations des DSI

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 Organisation des DSI

 Différents types de DSI

 La Direction Informatique : Ces compétences sont centrées sur la technologie.
Pour la direction générale les SI ne sont pas vus comme stratégiques.
Elle est vue par les autres acteurs de l’entreprise uniquement comme une
entité responsables des solutions techniques. Son fonctionnement peut être
satisfaisant dans le cas des petites voir moyennes entreprise avec des
problématiques plus techniques que fonctionnelles.
Avantages :
• Relative indépendance vis à vis des prestataires Informatique externes car les compétences
de la DSI sont centrées sur la technique
• Clarté des rôles en interne, car chacun sait ce qu’il a à faire dans l’organisation.
• C’est une organisation très réactive et disponible.

Inconvénients :
• Technique. Souvent éloigné des problématiques fonctionnelles des métiers

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 Organisation des DSI

 La DSI Structurée : Ces compétences sont centrées sur le management

et la coordination d’entités indépendantes aux intérêts pas toujours convergents.
Ce type de DSI se rencontre dans les grands groupes internationaux avec des capitaux
importants

Avantages :
• Modèle adaptatif, mais dans une logique d’optimum dans les entités locales.
• DSI « profil bas », perçue comme peu inquiétante.

Inconvénient :
• Peu de pouvoir de décision, donc un mode de fonctionnement peu réactif.

Tendance : Un pourcentage faible et stable des organisations adopte ce modèle qui peut
se révéler lourd.

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 Organisation des DSI

 La DSI « maîtrise d’ouvrage » : Ces compétences sont centrées sur le métier de

l’entreprise. Organisation mise en place après une période dominée par la technique.

Difficultés :
• Légitimité métier à assoir. Pour que cette légitimité puisse être reconnut, il faut que
L’entreprise soit mono-métier, sinon elle sera souvent remise en cause.
• Problème de reconnaissance des ressources informatiques internes.
• Pas adapté pour l’optimisation technique, la justification des charges informatiques,
les changements d’infrastructure.

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 Organisation des DSI

 La DSI stratégique : Ces compétences centrées sur la capacité à élaborer

et proposer des décisions à la DG. Cette organisation fonctionne lors des
périodes de grandes décisions stratégiques sur les SI ou de restructuration
de l’entreprise. Exemple : mener à bien un projet d’externalisation massif,
refonte importante du système d’information.

Avantages :
Souvent le seul moyen de changer les choses structurellement et rapidement.

Difficultés : Souvent un modèle peu durable dans le temps (2 à 3 ans).

Tendance : Couramment rencontré en France ou tous les DSI ou presque dans

la presse se prévalent de ce modèle.
Aboutit à une vision poste de DSI « durée déterminé », les actions stratégiques
se succédant tous les trois ans environ.

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 Organisation des DSI

 La DSI services (SSII interne) : Ces compétences sont centrées sur la capacité
de gérer une relation client, dans la position du fournisseur de compétences SI.
C’est une organisation au fonctionnement stable, avec des compétences
techniques correctes. Elle nécessite une maturité des différentes entités de
l’entreprise qui représentent les « clients » mais également de la DSI
qui est fournisseurs de solution. Cette organisation permet de maîtriser les coûts.

Avantages : rassurant, opérationnel, visibilité des coûts.

Difficultés : la même qu’avec une SSII externe à savoir peu de vision, de pro-activi

Tendance : organisation interne mature, qu’on rencontre de plus en plus.

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Exemple

17
 Exemple
Exemples d'architectures horizontales ou verticales

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 Nouvelle missions

 Les défis de la DSI sont de :

 Démontrer la valeur de la DSI vis-à-vis des métiers (selon un sondage de CIO

Insight, seulement 54 % des DSI croient que le SI et les métiers sont efficaces
dans la définition des critères de performance pour mesurer le succès de
l’entreprise),
 Faire face à un environnement mouvant caractérisé par des
fusions/acquisitions en croissance de 39 % depuis 4 ans (selon le Wall Street
Journal),
 Elaborer une stratégie d’outsourcing car 50 % des services informatiques
seront compressés dans la prochaine décennie.

19
Nouvelle missions
Evolution du rôle de la DSI

20
 Nouvelle missions

 Missions
 aligner la stratégie informatique avec la stratégie de l'entreprise,
 mesurer la performance de l’informatique,
 démontrer la valeur des investissements technologiques,
 identifier les coûts des projets et des services informatiques,
 gérer les ressources humaines et financières,
 maîtriser les risques,
 améliorer les capacités informatiques à budget constant.

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 Nouvelle missions

CRÉDIBILITÉ CONFIANCE

Centre de Coûts Centre de Centre de Profit

Services

•Pilotage par les coûts •Pilotage en terme de service • Objectifs business

•Services définis (contrat) •Connaissance métier
• Pas d’objectif qualité
•Engagements suivis •Acteur dans les décisionsstratégiques
•Démarche d’amélioration continue
•Objectifs de qualité

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L’importance du positionnement du SI dans la chaîne de valeur
de l’entreprise, comme un centre de profit, de croissance et
d’investissement et non plus comme un centre de coût

23
 Partie 2
Acteurs et métier

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 Niveaux de responsabilité du pilotage SI

• Définition de la stratégie du changement

• Impulsion et arbitrage
• Veille sur les risques

MOA
Stratégique
• Déclinaison de la stratégie de changement
• Organisation, planification et suivi des projets

MOA Opérationnelle

Conduite du
Maitrise d’Œuvre
changement

• Organisation, planification et suivi des

chantiers de conduite du changement • Organisation, planification et suivi des
chantiers de maitrise d’œuvre
• Coordination entre les actions de
modernisation et les actions courantes • Coordination entre les maitrises d’œuvre
• Gestion des risques liés au changement • Gestion des risques techniques

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 Nouveaux métiers au sein de la DS I

Gestionnaire de Directeur de Contrôleur de

Pilotage capacité RH la transformation gestion IT

Responsable Directeur de Responsable de

Production innovation IT l’industrialisation la relation client IT

Gestionnaire Acheteur Communication

Support
de carrière IT IT IT

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Métiers de la DSI

30
La centrifugeuse RH

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Une DSI agile et novatrice pour faire face à ses nouvelles missions

La création de centres de services partagés, les nouveaux modes

d’externalisation de l’IT, les nouvelles technologies comme le
cloud computing sont autant de bouleversements auxquels sont
confrontées les DSI.

Le DSI doit faire face à de nouveaux défis d’ordre

organisationnels et RH

il devient désormais un manager qui doit se forger une vision fonctionnelle et

économique de sa Direction et être en mesure d’intégrer de nouvelles compétences.

évoluer d’un modèle « faire » vers un modèle « faire-faire ».

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la mise en place des nouveaux métiers dans l’organisation existante peut s’avérer
délicate; Il est capital d’adopter une approche structurée pour accompagner cette
évolution organisationnelle de l’IT :

1- Définition d’une vision, des enjeux de l’IT et des nouvelles missions de la

DSI, en coordination avec l’ensemble des entités de la gouvernance IT

2- Analyse d’un dispositif organisationnel cible, choix d’une gouvernance

et d’un mode d’animation

3- Identification des besoins de compétences

4- Expérimentations et ajustements à fréquence régulière

33
 Synthèse

 Les DSI vont renforcer leurs compétences internes par des

profils plus « marketing » et « commerciaux »

 Ces organisations seront structurées pour être des

gestionnaires de services et non plus des constructeurs de
solutions

 Qu’elles devront renforcer la gestion de la relation à leurs

clients ; mieux les écouter, anticiper leurs besoins, développer un
marketing de la DSI.

34
 PARTIE 3
Relations DSI‐Métiers

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 Relations DSI‐Métiers

 La DSI doit s’organiser, avec les Métiers, pour rester en synergie avec les
évolutions stratégiques de l’entreprise et conserver son agilité.

 Les Métiers et la DSI doivent être des partenaires, définir ensemble de

nouveaux modèles d'organisation et de gouvernance, et mettre en évidence le
résultat de cette synergie.

L’enjeu fondamental pour la DSI et les Métiers :

être des partenaires

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 Relation DSI-Métier

 Relation DSI-Métier doit considérer les critères suivant :

• Secteur d’activité de l’organisation ;

• Place du SI dans la chaîne de valeur de l’entreprise ;
• Taille de l'organisation ;
• Structure de la DSI : centralisée, décentralisée, fédérale ;
• Variété des métiers de l'organisation ;
• Volume et qualité des ressources et compétences SI ;
• Type et niveau de complexité du (ou des) SI ;
• Maturité des Métiers dans l'approche SI.

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 Relations DSI‐Métiers

 L’importance du facteur humain et du leadership

 Les qualités personnelles du DSI sont importantes dans la construction de

relations DSI-Métiers
Pour des relations DSI‐Métiers performantes, le DSI doit savoir :
- Faire preuve d’influence,
- Générer la confiance des Métiers et de la DG,
- Créer des alliances,
- Communiquer.

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 Relations DSI‐Métiers

 Le rôle de conseil de la DSI

la DSI doit savoir se positionner autrement que comme un fournisseur
vis‐à‐vis des Métiers et de la DG :
 Conseiller et appuyer les Métiers et la DG pour améliorer les
performances et créer de la valeur : travailler sur le business model de
l'entreprise, en cherchant à comprendre où se font les gains financiers
et comment les SI contribuent à créer de la valeur ;

 Créer des alliances avec les Métiers et être co‐engagé avec ceux‐ci
sur les livrables et les budgets : garantir l'alignement stratégique,
générer de la valeur et favoriser la réduction des coûts ;

 Créer et utiliser un vocabulaire et des référentiels communs (non SI

et non technique) pour favoriser une compréhension mutuelle.

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 Relations DSI‐Métiers

 Quelques pratiques d’organisation des relations

DSIMétiers
Thème Critères d’évaluation
Pré‐requis Excellence opérationnelle de la DSI au quotidien
La DG s’implique dans l’évolution du SI
Implication de la DG Accès du DSI au comité de direction ou au comité exécutif
Reconnaissance de la création de valeur par les SI
Planification Les plans stratégiques Métiers sont présentés aux équipes
de management DSI
Le plan stratégique d’évolution du SI est partagé avec les
Métiers et aligné avec les orientations Métiers
Compréhension par la DSI du business model de l’entreprise
Explication des enjeux Métiers aux équipes DSI
Compréhension mutuelle
DSI‐Métiers Explication des problématiques SI aux équipes Métiers
Communication DSI‐Métiers
Politique de communication de la DSI

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 Relations DSI‐Métiers
Thème Critères d’évaluation
Rôles et responsabilités Coresponsabilité des Métiers et de la DSI sur le SI
Capacité des Métiers à démontrer et à communiquer, avec
la DSI, la valeur créée par l’usage des SI
Gouvernance des Niveau de gouvernance des relations
relations DSI‐Métiers Cartographie des organisations Métiers et identification
des décideurs
Gestion des budgets
DSI, vivier de l’entreprise
Evolution professionnelle vers la DSI

Ressources humaines et Recherche de souplesse dans l’organisation des équipes

organisation des équipes pour optimiser les équipes projets, sans principe ou
dogmes trop stricts a priori
Recherche d’adéquation entre profil des intervenants SI et
attentes des Métiers (expérience ; relationnel, méthode de
travail)
Niveau de mixité des équipes

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 Relations DSI‐Métiers

Thème Critères d’évaluation

Existence d’une méthodologie commune et partagée par la
DSI et les Métiers
Justification de l’apport et des enjeux des projets portés
par les Métiers
Démarche projets
Co‐engagement de la DSI et des Métiers sur les budgets et
les Livrables
« Co‐localisation » des équipes DSI et Métiers sur les
projets Communs
Suivi et contrôle des indicateurs post‐projet

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Modèle de processus d’assimilation des TI

43
Dynamique de l’infusion

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