Chapitre Introductif Les Entreprises Face Aux Défis Du Digital

Le management des opérations des
entreprises à l’ère du digital
Chapitre introductif
Les entreprises face aux défis du digital
Management des opérations à l'ère du digital 1

Ines Mahjoub MBazaa 2021/2022
Chapitre introductif
Les entreprises face aux défis du digital
• Introduction Le nouveau contexte
• Section I Vers de nouvelles structures
• Section II Vers de nouveaux modes de direction
• Section III Le management Agile

Rappel
 Dans le vieux français on parlait de ménage (Olivier de serre, Sully) signifiant l’art de diriger,
d’administrer, d’organiser une unité économique
 Le terme anglicisé de management est plus spécifique à l’entité entreprise et recouvre les notions
de direction participative et de gestion dynamique.
 Le management est l'agencement dynamique des ressources et des énergies en faisant face
intelligemment à l'évolution de l'environnement et à ses changements afin qu'une organisation
atteigne ses objectifs.

 La gestion se contente des moyens disponibles alors que le management va chercher des
possibilités dans le futur.

Rappel
En dehors de la maîtrise des aspects techniques, commerciaux et

financiers, le management repose sur la maîtrise des aspects humains
et structurels dans les organisations.
Les aspects humains et organisationnels recouvrent, pour l'essentiel,
ce que l'on appelle le comportement organisationnel (the
"organizational behavior" ).
Le comportement organisationnel a pour objet la description et
l'explication des comportements individuels et de groupe dans les
organisations. Il vise ainsi la compréhension, la prédiction et le
contrôle du comportement humain dans l'organisation.

Rappel
• Historiquement: différentes écoles de pensées
• Avant Taylor : la domination du Métier
• Taylor: Organisation scientifique du Travail
• Ford : Le fordisme
• Ohno: Le Toyotisme(dans le domaine de la logistique et de l’organisation de la
production, l’apport essentiel de Ohno est la MAPA (Méthode d’Appel Par l’Aval) et le
Kan-Ban MAPA + Sous traitance en Juste Temps
• Chaîne de valeur de Porter

Rappel

Rappel
Cette décomposition facilite l'identification des compétences nécessaires pour chaque fonction.
– La comparaison de ces compétences (requises) avec celles (détenues) de l'entreprise met en évidence
ses forces et ses faiblesses et l'analyse permet d'identifier les sources d'avantages concurrentiels accessibles à
l'entreprise.
– L'analyse de la chaîne de valeur
• Chaque fonction élémentaire doit être analysée dans sa propre logique stratégique, car chacune se situe dans un
univers concurrentiel spécifique.
• Toutes les fonctions élémentaires ne possèdent pas le même poids et n'apportent pas la même valeur au
consommateur.
• La fonction la plus importante dans chaque chaîne est identifiée par le FCS essentiel, qui explique la différence
entre les stratégies gagnantes et les stratégies perdantes.
Rappel
Il faut donc identifier les sources de danger et de perte de compétitivité.
• Le raisonnement stratégique conduit en fait le chef d'entreprise à rechercher un avantage compétitif

décisif sur une ou plusieurs fonctions élémentaires, de manière à compenser des désavantages
concurrentiels sur d'autres.
• La recherche d'une optimisation générale est souvent illusoire, car les ressources et les compétences de
l'entreprise sont naturellement limitées.
– La coordination entre les opérations
• Il s'agit d'amener deux fonctions à collaborer dans l'optique de fournir au client une valeur supérieure.
• Ceci concerne les liaisons qui, dans toute entreprise, sont génératrices de conflit, car leurs objectifs
individuels sont contradictoires. Exemples : conflits entre les fonctions conception et marketing, ventes et
finance…
– La coordination externe
• L'entreprise est membre d'un système de chaînes de valeurs (fournisseurs et distributeurs).

Rappel
• L’entreprise est un système

 C’est un ensemble de parties interdépendantes, agencées en fonction d’un but, et on appelle
structure des relations non fortuites liant les parties entre elles et au tout.
 C’est un ensemble d’organes, de procédures, d’idées, organisé en vue de la réalisation d’un

objectif commun et distinct de son environnement.
: l’entreprise est un système ouvert, finalisé, régulé et composé d’un
ensemble de sous-systèmes en interaction.

Rappel
La gestion de la chaîne logistique a pris une importance déterminante.
• Baisse structurelle des taux d’intégration :
• Les constructeurs automobiles achètent les 2/3 de la valeur des véhicules.
• Benetton externalise entre 75 et 90% de sa production.
•…
• Dell est devenu leader mondial en fabricant les PC à la demande.
• Les ventes par Internet explosent.

Introduction Le nouveau contexte
Mots clefs
Digitalisation, transformation digitale, transformation numérique, modèle économique, conduite du
changement, business model
Thème 1:La transformation numérique et Entreprise 4.0/ Industrie4.0

Thème 2: Ubérisation/GAFA(M)/NATU/Plateformes

Contexte
• La transformation digitale des entreprises
• Dans un monde toujours plus connecté, la concurrence des entreprises numériques bouleverse
les modèles d’affaires, et les dirigeants n’ont guère le choix : l’heure est à la transformation
digitale.
• Pour les entreprises dites «traditionnelles», qui ne sont pas nées dans la culture digitale.
Bâties sur un modèle ancien, elles doivent engager et réussir leur transformation pour
rester compétitives.
• La digitalisation touche l’activité professionnelle dans son ensemble, et à tous les niveaux;
pas seulement les aspects commerciaux ou marketing: Technologie et innovation,
production et distribution des produits et services, organisation, collaborateurs
• ... les leviers de la transformation digitale sont nombreux et l’intégration du numérique a
son intérêt dans chacune des dimensions et services de l’entreprise.

Contexte
• Comme toute évolution majeure dans les process et métiers, cette transition doit faire face aux
réticences et peurs qu’elle engendre.
• La digitalisation n’étant pas un phénomène passager, les esprits, les comportements et les
pratiques sont à modifier et de fait, ces évolutions requièrent un accompagnement, clé
essentielle de la réussite.
• Défi actuel
Si la question de la digitalisation ne se pose plus, celle de sa mise en oeuvre est
donc au coeur des stratégies actuelles des entreprises.

Contexte Les domaines transformés grâce au digital
• Dans les trois quart des entreprises, les répondants estiment que
les fonctions tournées vers le client (communication, publicité,
marketing, commerce, service client) ont été transformées grâce
au digital. Les processus liés aux fonctions régaliennes et support
sont en revanche moins impactées.

Contexte: Les projets d’équipements en outils digitaux
• Pour les grandes entreprises, les

solutions de big data et d’analyses
représentent le principal projet
d’équipement en termes d’outils
digitaux. Il est suivi par les solutions de
collaboration avec les partenaires
extérieurs également perçu comme le
projet d’équipement le plus important
pour les entreprises de moins de 100
salariés.

Contexte: Thème 1:La transformation numérique et Entreprise 4.0/ Industrie4.0
• DigitalInc.Vaguespassées,présentesetfutures
• Le Nouvel économiste, n° 1787, 16 octobre 2015, pp 2-3. (2) p.
• Analyse approfondie, en octobre 2015, de la transformation digitale opérée sur
l’organisation de l’entreprise en France et dans le monde suite à la généralisation des
technologies de pointe. En presque deux décennies, Internet, réseaux sociaux et
smartphones révolutionnent les outils, les services et la relation clients, le modèle
économique et le management des entreprises. Ce phénomène étonne par sa puissance,
sa rapidité (en un rien de temps, une entreprise numérique peut atteindre la valorisation
d’un fleuron) et sa capacité de rebond ou d’accélération. Il faut sans cesse s’adapter, voire
se réinventer pour rester dans la course ce qui induit transversalité, gestion humaine et
culture du risque. De plus les technologies numériques permettront l’automatisation de
certaines tâches et actions grâce aux algorithmes et à la data et les digitale natives
engendreront une nouvelle génération de managers ayant une vision numérique de la
stratégie et du leadership. Pas de chiffres. Document de fond.
• Digitaliser,laresponsabilitéultimedun°1del’entreprise
• GREINER (Christine), L’Expansion, n° 807, septembre 2015, pp 118-123. (6) p.
Analyse et réflexion sur l’importance du rôle à jouer par le dirigeant dans la
stratégie de digitalisation ou de transformation digitale de son entreprise. Un
dirigeant qui doit faire le deuil de son modèle traditionnel pour créer une
nouvelle stratégie d’entreprise s’inscrivant dans un écosystème digital. Un
dirigeant qui doit également repenser la gouvernance, l’organisation et le
fonctionnement interne de sa structure, tout comme sa gouvernance externe et
ses relations partenariales. Des passages obligés pour pouvoir se réinventer et
éviter de disparaître, alors que la menace d’’uberisation» plane sur de
nombreuses organisations. Explications.

• La révolution est-elle en marche ?, in : Transformation digitale des entreprises

• DEL POZO (Anne), Option finance, hors-série n° 45, 7 décembre 2015, pp 6-10, 12-
• 26. (20) p.
• Nouvelle dimension prise en 2015 dans la transformation digitale des entreprises françaises,
la plupart d’entre elles ayant désormais mesuré l’importance de s’engager dans cette
démarche. Preuve en est 75,6% des entreprises prévoient d’investir dans leur transition
numérique au cours des deux prochaines années (L’Usine Digitale/ GT Nexus/Cap Gemini, juin
2015). La prise de conscience a toutefois été longue et il aura fallu attendre que les
entreprises soient concurrencées par le digital. Les principaux objectifs de ces
transformations digitales : l’amélioration de l’expérience client, le renforcement de
l’efficacité opérationnelle, le développement de la collaborativité. Au coeur des différentes
mutations favorisées par le digital : la donnée. Des précisions. Extraits d’une table ronde
organisée par Option finance sur les motivations de la transformation digitale des
entreprises. Données chiffrées sous la forme de graphiques sur les moteurs et les freins de la
transformation digitale, les projets d’équipements en outils digitaux, les fonctions qui
portent la transformation numérique, les clés d’une transformation digitale réussie, les
projets d’investissements en transformation numérique prévus dans les deux ans.

En résumé:
• Nouveau contexte
généralisation des technologies de pointe: en 2 décennies prolifération d’
Internet, réseaux sociaux et smartphones
s’adapter, voire se réinventer pour rester dans la course : transversalité,
gestion humaine et culture du risque
les technologies numériques permettront l’automatisation de certaines
tâches et actions grâce aux algorithmes et à la data
les digitale natives engendrent une nouvelle génération de managers ayant
une vision numérique de la stratégie et du leadership

En résumé:
• Nécessité d’une stratégie de digitalisation ou de transformation digitale de l’entreprise. Il faut

repenser:
 la gouvernance,
 l’organisation et le fonctionnement interne de sa structure,
 la gouvernance externe et ses relations partenariales.
• Les principaux objectifs de ces transformations digitales :

 l’amélioration de l’expérience client,
 le renforcement de l’efficacité opérationnelle,
 le développement de la collaborativité.
Au coeur des différentes mutations favorisées par le digital : la DONNEE.

Contexte: Thème 2: Ubérisation/GAFA(M)/NATU/Plateformes
• Embarquementimmédiatpourl’économiedesplateformes
• TCHENG (Henri) HUET (Jean-Michel) CHEVALLIER (Sylvain), L’Expansion, n°
812, mars 2016, pp 96-100. (5) p.
• Décryptage à visée vulgarisatrice des rouages de l’économie collaborative,
dite des plateformes, indissociable de la digitalisation de l’économie appelée
à devenir le modèle leader à moyen terme en France et dans le monde. Pour
parvenir à maîtriser l’économie collaborative, il est essentiel d’apprendre à
gérer les écosystèmes digitaux et à se familiariser avec les concepts et les
outils du DEM pour digital ecosystem management. Explications. Des
graphiques : synthèse du principe de l’économie des plateformes ; le DEM, un
modèle intégré ; la modélisation du fonctionnement de la Smart City MK. Pas
de chiffres. Article issu de Management Review.
• LemondeselonUber
• LAUGIER (Edouard), Le Nouvel économiste, n° 1812, 15 avril 2016, pp 2-3. (2) p. Zoom
sur l’économie des plateformes numériques tel que l’a introduit le géant américain
Uber, et qui essaime désormais de nombreux autres secteurs. Cela participe ainsi à la
«plateformisation» de l’économie ; le site de petites annonces de particuliers
Leboncoin en est un exemple simple, se contentant de mettre en relation l’acheteur et
le vendeur. Le succès de ces plateformes tient d’abord à la nature du modèle
économique sur lequel il repose, c’est-à-dire la mise en relation. Mais il comporte aussi
un volet marketing, renforcé par de solides compétences technologiques et une
fiabilité sans faille. Cela présuppose une capacité à investir beaucoup d’argent. La
transformation digitale induite par l’ubérisation va obliger les entreprises à résoudre
quatre équations : la baisse de leur chiffre d’affaires, l’essor de l’économie de services,
repenser la relation-client, et enfin la réorganisation interne autour de nouveaux
métiers. Perspectives. Peu de chiffres.
• Innovation:unerévolutionculturelleàmener
• JEANNE (François) BREBION (Patrick), IT for Business, n° 2198, septembre 2015,
pp 64-76. (13) p.
• Réflexion sur l’enjeu stratégique qu’est l’innovation pour les entreprises
françaises, à l’heure où chacun craint l’»uberisation» de son activité et que la
transformation digitale devient un passage obligé. Une mutation qui doit
favoriser l’émergence de nouveaux produits, services ou processus, à condition
de savoir mettre en place l’organisation adéquate et de savoir impliquer les
acteurs qu’il faut, à la fois en interne et en externe. Un changement
stratégique d’envergure dans lequel l’informatique et la direction des
systèmes d’information (DSI) ont un rôle clé à jouer, à condition de rendre
visible sa contribution à l’innovation côté métier. Sommaire. Innovation, une
révolution culturelle à mener : analyse. «Innover, c’est un voyage d’aventure» :
entretien avec le chercheur Romaric Servajean-Hilst. Start- up vs grands
groupes : de la place pour la bienveillance. Les dirigeants français tentés par
les labs. Innovation : trop d’aides tue l’aide. Dossier. Pas de chiffres.

En résumé:
• Economie collaborative, dite des plateformes
 écosystèmes digitaux
 se familiariser avec les concepts et les outils du DEM
• Modèle économique des plateformes

 il repose sur la mise en relation entre vendeur et acheteur
 volet marketing important renforcé par de solides compétences technologiques :informatique
et la direction des systèmes d’information (DSI)
 fiabilité sans faille

En résumé:
• Défis à 4 équations:
 la baisse de leur chiffre d’affaires,
 l’essor de l’économie de services(réinventer les services)
 repenser la relation-client,
 la réorganisation interne autour de nouveaux métiers.

Les défis contemporains
On est passé d’une économie de l’offre à une économie de la demande. Les exigences de
la clientèle sont désormais centrales, avec pour conséquences les impératifs suivants :
• Baisse tendancielle des coûts par la rationalisation des processus productifs.

• Fiabilisation des délais de livraison.
• Qualité irréprochable.
• Flexibilité des processus productifs afin d’approcher une personnalisation de l’offre.
• Réactivité et plasticité vis à vis de l’évolution technologique.
• Maîtrise de la complexité de la chaîne logistique.

Section I Vers de nouvelles structures
I.1. Structures traditionnelles

• La structure organisationnelle représente le cadre définissant les relations de travail entre les
individus et les unités
• Il implique un fractionnement de l'entreprise en plusieurs services et fonctions
(départementalisation) ;
• Il se manifeste par la distinction entre plusieurs niveaux décisionnels et d'autorité (échelon
hiérarchique, centralisation, éventail de subordination) ;
• Il nécessite la mise en place de mécanismes d'intégration et de comités de coordination;
• Il se matérialise concrètement par les descriptions des tâches et de l'emploi de chaque membre
de l'entreprise.

Structures traditionnelles(suite)
• Différentes structures:
• - La structure fonctionnelle;
• - La structure divisionnaire par client, par produit ou par zone
géographique;
• - La structure matricielle
•- la structure par projet.
• La typologie de Mintzberg

I.2. De nouveaux principes

• Fait « éclater » l’organigramme traditionnel fondé sur:
• la distribution de l’autorité du haut vers le bas
• La description des tâches, postes et fonctions
• La stabilité de la structure
• Favorise plutôt:
• la flexibilité
• l’innovation et l’expérimentation
• le développement de compétences transversales
• la mobilisation de tous les membres du personnel
• la circulation, l’exploitation et la gestion de l’information
• Exploite souvent les nouvelles technologiques de l’information (NTI)
• Adaptée aux nouvelles réalités structurelles et sectorielles, par exemple:
• La sous-traitance
• La mondialisation
• L’accélération des cycles de vie
• La virtualisation des produits

I.3. Mise en place des systèmes d’information
L’interdépendance des décisions et d’actions

SI
Finance
SI SI
commercial Production Commercial
Ressources
humaines
SI

Les systèmes d’information aident à la gestion
• Un SI regroupe l’ensemble des méthodes de traitement d’information et des moyens matériels et

humains utilisés dans une organisation.
• Le SI peut être:
- Plus ou moins complexe: système complet de comptabilité générale ou système de calcul d’un coût;
- Plus ou moins global et intégré: système de pilotage de la production de tout un atelier ou système
de gestion d’un stock de pièces;
- Plus ou moins automatisé, car tout système d’information n’est pas informatisé, et les systèmes
informatisés comportent toujours des parties où des interfaces sont nécessaires pour échanger des
informations avec d’autres systèmes non informatisés;
- Plus ou moins permanent dans le temps: système de planification à long terme ou système de
décompte des bonus des commerciaux lors d’une opération commerciale exceptionnelle.

Les SI pour réguler le système entreprise
 Les SI sont les pivots et les interfaces indispensables à la gestion:
 Le SI commercial pour connaître le marché et attirer des clients
 Le SI financier et comptable pour positionner les besoins et les capacités de
financement, aider aux choix stratégiques, orienter les activités;

 Le SI ressources humaines pour suivre les effectifs, les profils et les compétences
des salariés;
 Les SI productifs pour surveiller l’évolution technologique, les produits, la qualité,
aider à gérer les flux et la maintenance.

I.4. Exemples de nouvelles structures
• L’organisation infiniment plate
Système où la plupart des membres du personnel sont des

partenaires égaux.
Représente, par exemple, des organisations regroupant des
professionnels autonomes ou semi-autonomes: firmes de
courtiers, d’agents d’immeuble, de consultants, d’avocats, etc.
Dans cette forme, les revenus sont souvent décentralisés
directement auprès de chaque partenaire.

• L’organisation inversée
Spécialistes
Les décisions sont prises par la base

Personnel auxiliaire
Cela implique une démocratie industrielle
particulièrement efficace
Reflète bien la réalité des organisations coopératives
PDG
Fonctionnement de l’organisation inversée
S’apparente fortement au système de décision japonais nommé « Ringi ». Dans les grandes
organisations japonaises, la décision se passe ainsi:
1. Discussions en profondeur par et avec tout le personnel concerné par un dossier. Ces
discussions peuvent prendre des semaines, des mois, voire des années!
2. Rédaction d’une proposition par un jeune du service.
3. Lecture et approbation par tous les membres du personnel-cadre, une personne à la fois, en
commençant par les plus humbles. Si la personne approuve la proposition, elle appose son
tampon (ringi) et la proposition est acheminée vers un collègue ou un supérieur. Si elle ne
l’approuve pas, le processus retourne à l’étape 2 (rédaction d’une nouvelle proposition) et à
l’étape 3 (on doit consulter tout le monde, à nouveau).
4. Lorsque tout le personnel s’entend sur une proposition, la proposition tamponnée par tous
aboutit dans les mains de la haute direction qui émettra alors naturellement son feu vert,
sauf circonstances exceptionnelles
5. Au moment où la décision est prise, tout le personnel est déjà au courant de ce qu’il faut
faire.

 Organisation en toile d’araignée
• Collaboration de plusieurs experts et de plusieurs

divisions sur des projets limités dans le temps
• Réorganisation constante selon les besoins de l’entreprise
• Le subordonné le temps d’un projet peut devenir
supérieur au projet suivant, et vice-versa
• La structure formelle de l’organisation (organigramme
classique) existe mais importe peu

• Organisation en étoile
IBM Canada
Nexacor
(Services
immobiliers)
Médialinx
ISM
Société mère et ses filiales
Progistix
Bell Nexxia
Solutions
(Logistiques) Distribue l’expertise, les stratégies et les modes d’organisation à
(Services télécom,
marché affaires)
chacune des entités périphériques
Expertech
(Bâtisseurs de
Bell
Canada réseaux) Fédère le tout par une vision stratégique commune
CGI
(SI/TI) Connexim SNC-
Lavalin
Bell distribution
(Téléboutiques)
Bell Gardium
(Services de Bell Actimedia
surveillance) (Annuaires, Hydro-
Sympatico) Québec

Organisation hypertexte
La base de connaissances La connaissance et l’organisation
Le niveau des équipes de projet sont dynamiques
La définition des tâches est
flexible et s’adapte à l’évolution
de la base de connaissances
La base de connaissances n’oblige
plus le gestionnaire à être un
expert.
1. une organisation hiérarchique, réalisant

des activités routinières
2. des équipes de projets temporaires
(développement de nouveaux produits)
3. base de connaissances des deux types
d’activités
Le niveau du système de production et de vente
Synthèse: le Management
Traditionnel Transitionnel Renouvelé
Conception Pyramide organisationnelle Groupes internes en relations Réseaux d’échanges
Peters, Waterman, Katz, Kahn,

Auteurs Fayol, Graicunas Mintzberg, Greiner
Nonaka, Takeuchi
Distribuer le pouvoir de Comprendre comment la Représentations imagées des
manière logique et rationnelle, nature de chaque organisation principes d’autonomie, de
Finalité
définir les tâches et amène à des contraintes et des flexibilité, et de réorganisation
responsabilités de chacun mécanismes différents permanente
Les dirigeants Tous les membres
Les dirigeants
Responsable (selon leur niveau, stratégique, (formes émergentes
(qui réfléchissent)
tactique ou opérationnel) naturelles)
Sommet vers la base Base vers le sommet

Analytique sociologique
Processus Autocratique Participatif
Jeu politique
Démarche séquentielle Remise en question
Caractéristiques Centralisée, formelle, précise Systémique, contextuelle Flexible, décentralisée, floue

Métaphores (ne représente
Organigrammes, définition de Typologie d’analyse
Outils et produits pas réellement la structure de
tâches uniquement
l’organisation)
Les fonctions qui portent la transformation numérique
Que ce soit dans les grandes comme dans les petites entreprises, les principales
fonctions à porter la transformation digitale des entreprises sont les directeurs des
systèmes d’information, suivi par les directeurs marketing et les «chief digital officers».
41
Les fonctions qui portent la transformation numérique
Thème 4: Le Chief Digital Officer (CDO)/Cloud Computing
42
Section II Vers de nouveaux modes de direction
La direction de l'entreprise concerne les décisions
et les actions pour que les acteurs travaillent et agissent ensemble.
L'analyse de la fonction de direction de l'entreprise est au carrefour de trois domaines
d'analyse qui ont chacun leur propre logique :
•les ressources humaines, car le pouvoir c'est diriger des hommes ;

•la stratégie, car le pouvoir c'est fixer un projet et le piloter ;
•la structure, car le pouvoir c'est se donner les capacités d'agir.
• Notion clé: Le POUVOIR

• Le pouvoir peut se définir en première approche comme « la production d'effets voulus » (B. Russe1'i’) ;
il s'agit donc d'une capacité à agir.
• Dans le cas de l’organisation, le pouvoir est la capacité à modifier le comportement d’autrui

• S’agissant de la fonction de direction, il s’agit d’analyser:
— les fondements du pouvoir : sur quoi repose-t-i1 dans une organisation ?

— les manifestations du pouvoir: concrètement, quels sont les tàches et les rôles d'un dirigeant ?
— les modes d'exercice du pouvoir: avec quel « style » le dirigeant exerce-t-il ses rôles et, de façon
corollaire, avec quelles marges de manœuvre ?

II.1. Les fondements de la direction : pouvoir, autorité et leadership
II.1.1. LE POUVOIR
 Historiquement, le propriétaire détient le pouvoir : l’entrepreneur capitaliste. .
Celui qui innove c'est l'entrepreneur. La spécificité de l'entrepreneur repose sur le fait qu’il prend un risque en
réalisant des innovations. Le pouvoir est juridiquement assuré par la propriété et socialement légitimé par la
prise de risque.
 L'essor de la société industrielle en poussant à la création de grandes sociétés par actions dirigées par des
managers non-propriétaires remet en cause cette conception du pouvoir. les dirigeants salariés sont
indépendants par rapport à un actionnariat largement dispersé. La séparation des fonctions de propriété et de
direction conduit à reformuler le fondement du pouvoir. L'émergence du dirigeant.
On a vu naître le pouvoir Managérial, celui des dirigeants non-propriétaires, et qui est essentiellement justifié
par la compétence technique. Les dirigeants ont les compétences pour :
— assurer le développement des activités de la firme ;
— et/ou assurer le paiement de dividendes aux propriétaires ;
— et/ou augmenter la valeur patrimoniale de la firme.

II.1. Les fondements de la direction : pouvoir, autorité et leadership (suite)
• Pour conclure, il faut distinguer:

— la fonction de décision : la capacité de concevoir et de mettre en œuvre un projet d'activité ; c'est le pouvoir des dirigeants
mandataires ;
— la fonction de contrôle ; c'est le pouvoir des propriétaires.
II.1.2. L’AUTORITE
L’autorité est différente du pouvoir
 Le pouvoir est la capacité à forcer l'obéissance aux ordres. Il suppose explicitement un système de sanction
exemple : le Chef d'atelier a du pouvoir car il peut faire jouer un système de pénalités si les rendements ne sont pas
respectés.
 L’autorité est la capacité à faire observer volontairement les tâches

 L'autorité suppose l'acceptation de la « domination » considérée comme légitime
■ Trois modes de domination légitime: L'autorité charismatique, L'autorité traditionnelle, L’autorité rationnelle légale
(cette dernière semble la plus efficace pour certains auteurs tel que Weber)
Diriger c’est commander

II.1. Les fondements de la direction : pouvoir, autorité et leadership (suite)
• II.1.2. LE LEADERSHIP
• Le leadership se définit comme « une influence interpersonnelle, exercée dans une

situation donnée et dirigée par un processus de communication, vers l'atteinte d'un but
spécifique » (R. Tannenbaum)).
• Le leadership est une relation dynamique entre le leader, les subordonnés et la situation à
laquelle ils sont confrontés.
Diriger c’est obtenir des résultats par autrui que soi

II.2. Les missions de la direction
• II.2.1. Approche normative de la direction

 Selon Fayol, diriger c’est : Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler
 Selon Mintzberg, le dirigeant a 10 rôles: Activités de contact( Représentation de l’entreprise,
Leader, Agent de liaison), Activités d’informations (Rechercher de l’information, Propagation de
l’information, Porte parole), Activités décisionnelles (Entrepreneur, Régulateur, Répartiteur de
ressources, Négociateur)
II.2.2. Les missions actuelles du dirigeant

Trois pôles de missions ont émergé de la littérature:
— Une fonction économique (donner du sens: projet économique, un projet productif , une finalisation) ;
— Une fonction sociale (donner de l’harmonie: projet social, cohésion sociale, animation) ;
— Une fonction intégratrice (donner de l’ordre: projet organisationnel, produire de l’ordre.

II.2.2. Les missions actuelles du dirigeant (suite)
• La direction de nos jours s'attache plus à définir des grandes missions, dans un cadre systémique « flou »,
plutôt que des tâches précises à exécuter, dans un cadre administratif rigide.
• La vision de la direction est devenue contingente : si les missions systémiques sont proches (finaliser,
animer, etc.), les tâches matérielles exécutées, les outils utilisés ne peuvent pas être les mêmes dans la micro-
entreprise de quelques salariés travaillant dans un secteur de pointe, ou au contraire dans un secteur artisanal
traditionnel, que dans la grande entreprise de construction automobile de plusieurs dizaines de milliers de
salariés.
• Le pouvoir de décider est intimement lié à l'accès à l'information. L'accès à l'information est
indiscutablement, non pas le pouvoir, mais l'un des éléments d'accès au pouvoir. En outre, l'échange
d'informations est l'une des composantes des relations sociales.

II.3. Le e-management
• Appelé selon les cas e-management, remote management, management2.0 ou management à distance: c’est le management
impacté par l'utilisation du numérique.
• Plusieurs questions:
 Q1: Quel est l'impact du numérique pour les prises de décision ?
 Quel est l'impact du numérique sur la division des tâches, sur les compétences et les connaissances, sur les relations de
travail et la communication des acteurs ?
 Quel est l'impact du numérique sur le pouvoir des dirigeants ? sur le pouvoir des autres acteurs internes et externes à
l'organisation ?
Exemple de SANOFI:
Q1: Sanofi travaille en temps réel avec tous ses sites mondiaux, grâce aux connexions permanentes pour réagir vite et prendre
les décisions pertinentes face à tous problèmes.
Q2: Sanofi autorise ses collaborateurs à travailler à distance, avec leurs ordinateurs (fichiers partagés, plateforme collaborative,
réseaux) mais les oblige à venir sur le site deux jours par semaine pour cultiver les relations sociales et la culture d’entreprise.
Q3: Les actionnaires de Sanofi peuvent acheter et vendre les titres de l'entreprise à chaque seconde sur les marchés financiers
mondiaux pour capter des bénéfices, sans que le PDG puisse modifier la stratégie industrielle du groupe.

 Il semble que les fondamentaux du management soient toujours identiques: il faut toujours piloter des
moyens techniques et humains pour atteindre des objectifs de performance, avec des contraintes internes et
externes.
 Le management doit toujours prévoir, organiser, coordonner, contrôler, mesurer.
 Le numérique peut faciliter, améliorer toutes ces actions mais aussi les b1oquer,1es détériorer, les
dénaturer.

Pour tenir compte du numérique, Selon selon Barabel et Meier (2015), 12 règles d’or sont à respecter:
 établir des objectifs et des règles simples, clairs, admis par tous.
 Créer une relation de confiance.
 lnsuffler un climat de proximité, activer les émotions.
 Stimuler intellectuellement les collaborateurs.
 Développer une relation personnalisée et individualisée
 Avoir une flexibilité comportementale
 Veiller à une gestion à la fois consensuelle et dynamique
 Mettre en avant les compétences d'encadrement.
 Miser sur les liens d'estime et de régulation.
 Mettre en place des systèmes de récompenses.
 Combiner esprit entrepreneurial et rigueur technologique
 Créer un climat coopératif, veiller à susciter un système d'interactions.
Source: M. Barabel et 0. Meier, Manageor, Tout le management à l'ère digitale, Dunod, 2015.
Ces règles paraissent frappées du bon sens et utilisables dans de nombreux

contextes, avec ou sans numérique.

Lecture conseillée
• Digitaliser,la responsabilité ultime du n°1de l’entreprise
• GREINER (Christine), L’Expansion, n° 807, septembre 2015, pp 118-
123. (6) p. Analyse et réflexion sur l’importance du rôle à jouer par le
dirigeant dans la stratégie de digitalisation ou de transformation
digitale de son entreprise. Un dirigeant qui doit faire le deuil de son
modèle traditionnel pour créer une nouvelle stratégie d’entreprise
s’inscrivant dans un écosystème digital. Un dirigeant qui doit
également repenser la gouvernance, l’organisation et le
fonctionnement interne de sa structure, tout comme sa gouvernance
externe et ses relations partenariales. Des passages obligés pour
pouvoir se réinventer et éviter de disparaître, alors que la menace
d’’uberisation» plane sur de nombreuses organisations. Explications.

ShadowIT:définir le spectre de la nouvelle gouvernance du SI

• JEANNE (François), IT for Business, n° 2204, mars 2016, pp 48-51. (4) p.
• Focus et analyse des nouveaux enjeux qui naissent dans les entreprises
françaises, avec l’émergence de la Shadow IT (ou informatique fantôme),
en lien avec la transformation digitale à l’oeuvre dans les organisations.
Une évolution de rupture qui peut-être est l’occasion d’une refonte
profonde des relations entre la DSI(Direction des Systèmes Informatiques),
les métiers et la direction générale. Avec la nécessité d’imaginer une
nouvelle gouvernance du SI (système d’information) et de revoir les
principes techniques, économiques et organisationnels de son
fonctionnement. Explications avec commentaires de professionnels. Pas de
chiffres.

• Risk management : les nouveaux enjeux

• Option finance, supplément au n° 1351, 1er février 2016, pp 1-16.
(16) p. Décryptage des nouveaux enjeux liés à la fonction du risk
management dans les entreprises françaises face à l’émergence de
nouvelles problématiques, à l’instar du cyber-risque, des risques
politiques, des risques climatiques ou bien de la digitalisation des
organisations. Qu’elle que soit la taille de l’entreprise, le risk
manager est désormais un élément clé, qui doit être à même de
réagir vite et de s’adapter aux mutations de son environnement.
Explications et analyse, avec détails sur les fonctions des risk
managers et leur progression au sein des entreprises. Table-ronde sur
la question du risk manager face à la digitalisation. Présentation des
compétences de deux opérateurs au service des entreprises : le
cabinet de conseil spécialisé en risk management Arengi, et
l’assureur QBE. Dossier. Peu de chiffres.

Section III Le management Agile
• https://agiliste.fr/les-pratiques-concretes-dune-entreprise-agile/
• https://www.nutcache.com/fr/blog/methodologie-scrum/
Exposés
Thème 3: Le management agile (philosophie d’amélioration continue qui se base sur trois piliers : la motivation
rationnelle des ressources humaines, l’usage intensif des nouvelles technologies et la reconfiguration continue
des processus)
Thème 5: Le knowledge management (la gestion des connaissances)

Pour conclure (source: Baromètre des Pratiques digitales 2015, Econocom)
Les moteurs de la transformation digitale

Pour conclure (source: Baromètre des Pratiques digitales 2015, Econocom)
Les moteurs de la transformation digitale


Chapitre Introductif Les Entreprises Face Aux Défis Du Digital

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Le management des opérations des

entreprises à l’ère du digital

Management des opérations à l'ère du digital 1

• Section I Vers de nouvelles structures

• Section II Vers de nouveaux modes de direction

• Section III Le management Agile

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intelligemment à l'évolution de l'environnement et à ses changements afin qu'une organisation

atteigne ses objectifs.

possibilités dans le futur.

En dehors de la maîtrise des aspects techniques, commerciaux et

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• L’entreprise est un système

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Thème 1:La transformation numérique et Entreprise 4.0/ Industrie4.0

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• Pour les grandes entreprises, les

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• La révolution est-elle en marche ?, in : Transformation digitale des entreprises

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• Les principaux objectifs de ces transformations digitales :

Au coeur des différentes mutations favorisées par le digital : la DONNEE.

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• Modèle économique des plateformes

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I.1. Structures traditionnelles

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I.2. De nouveaux principes

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I.3. Mise en place des systèmes d’information

L’interdépendance des décisions et d’actions

commercial Production Commercial

Management des opérations à l'ère du digital 31

• Un SI regroupe l’ensemble des méthodes de traitement d’information et des moyens matériels et

Management des opérations à l'ère du digital 32

 Le SI commercial pour connaître le marché et attirer des clients

 Le SI financier et comptable pour positionner les besoins et les capacités de

financement, aider aux choix stratégiques, orienter les activités;

aider à gérer les flux et la maintenance.

Management des opérations à l'ère du digital 33

• L’organisation infiniment plate

Système où la plupart des membres du personnel sont des

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Les décisions sont prises par la base

Management des opérations à l'ère du digital 36

 Organisation en toile d’araignée

• Collaboration de plusieurs experts et de plusieurs