Tendances digitales 

2022
Experience Index
Sommaire

Avant-propos 3

Méthodologie 5

1. Introduction 6

2. Changement accéléré  7

3. Confiance méritée 13

4. Agilité libérée 15

5. Collaboration illimitée 21

6. Expérience optimisée 23

7. Principes directeurs 25

Avec près de 10 000 participants à l’édition 2022, ce sont plus de

95 000 professionnels de tous les continents (y compris l’Antarctique)
qui ont pris part à cette étude depuis ses débuts, en 2010, ce qui en fait
la plus vaste et la plus longue jamais réalisée à ce jour sur la manière
dont les tendances digitales font évoluer le marketing.

Adobe et Econsultancy tiennent à remercier toutes ces personnes pour

leurs efforts et leurs insights.
Avant-propos
Nous sommes heureux de vous présenter le rapport
Tendances digitales 2022. Rédigé en collaboration avec
Econsultancy, il est le fruit de notre enquête annuelle
réalisée auprès de 10 000 professionnels, consultants et
responsables marketing. Il a pour objectif de décrypter
l’évolution des tendances mondiales en matière de
marketing, de publicité, de contenu, de e‑commerce
et d’expérience client et de révéler les principales
opportunités que les entreprises doivent saisir
pour affiner leurs stratégies digitales et enregistrer
une croissance soutenue en 2022 et au-delà.

Les évènements des deux dernières années ont de

toute évidence incité les entreprises, tous secteurs
confondus, à accélérer leur transformation digitale.
Ainsi, 87 % des dirigeants interrogés reconnaissent David Carrel
que depuis le début de la pandémie, les clients ont Vice-président du marketing, Adobe Experience Cloud

revu leurs comportements et privilégient désormais

le digital. Les entreprises sont donc amenées à
repenser leurs interactions B2C et B2B. Elles ont plus
que jamais besoin de gagner en agilité, d’améliorer la
collaboration et d’écourter les délais de rentabilisation,
et n’ont d’autres choix que de miser sur les données et
les insights en temps réel pour faire face à l’inconnu.
Elles sont également contraintes de décloisonner
les différentes fonctions (ventes, marketing, produit,
IT, finance et support) pour parvenir à piloter une
entreprise digitalisée de bout en bout. Alors que les
clients passent d’un canal à l’autre avec une fluidité
déconcertante, l’évolutivité, l’automatisation et
la personnalisation omnicanal s’imposent.
En définitive, ce sont les entreprises capables d’éliminer
les cloisonnements organisationnels et technologiques
et de fédérer leurs différentes équipes autour d’un
objectif commun qui font aujourd’hui la course en tête.
En 2021, nous avons vu l’écart se creuser entre celles
qui ont su s’adapter pour prendre le virage du digital
et celles qui ont été prises au dépourvu.
Pour nombre d’entre elles, tout l’enjeu est aujourd’hui
de réussir à intégrer dans les opérations courantes
les méthodologies agiles élaborées en cellule de
crise en réponse à la pandémie. Notre étude révèle
que nombre d’entreprises peinent à initier les
changements culturels et opérationnels nécessaires
pour rester agiles et s’adapter à des dynamiques
de marché qui évoluent rapidement.
Elle met en lumière le fossé béant entre les équipes
marketing performantes et les autres. Les meilleurs
services marketing, selon notre indice de performance
(voir la section Méthodologie), sont ceux qui placent
la relation client au cœur de leurs opérations. Tout
s’articule autour des besoins versatiles des clients,
des processus aux systèmes en passant par la culture.
À l’heure où les entreprises doivent impérativement
faire preuve de réactivité pour satisfaire des clients
très exigeants, ces chefs de file ont beaucoup plus de
chances que les autres de réussir en 2022 et au-delà.
Les suiveurs et les retardataires doivent redoubler
d’efforts pour combler l’écart avec les leaders, avant
que ces derniers ne prennent le large.
D’importantes disparités entre les leaders, les
suiveurs et les retardataires ont été constatées
dans quatre domaines :
• Insights : 50 % des leaders disposent de
« nombreux insights » sur le parcours des
nouveaux clients, contre 20 % des suiveurs et 6 %
des retardataires.
• Agilité : 65 % des leaders jugent leur réactivité
aux insights « satisfaisante/très satisfaisante »,
contre 22 % des suiveurs et 5 % des retardataires.

Tendances digitales 2022 3
 • Expérimentation : 61 % des leaders jugent leur
capacité à tenter des expériences en conditions
réelles « satisfaisante/très satisfaisante », contre
21 % des suiveurs et 5 % des retardataires.
• Personnalisation : 85 % des leaders estiment
utiliser « efficacement/très efficacement »
les données first-party pour personnaliser
l’expérience client, contre 66 % des suiveurs
et 22 % des retardataires.
Il est indispensable de nouer directement des
relations avec les clients, dont les attentes se
multiplient. Le mode de collecte et d’extraction
d’insights des données client va jouer un rôle décisif
dans un contexte où les données first-party sont en
train de prendre le pas sur les données third-party.
Il semble qu’il reste beaucoup à faire dans la mesure
où les dirigeants considèrent que leurs équipes sont
plus douées pour recueillir les données first-party
que pour en tirer profit dans le but de personnaliser
l’expérience client. Dans ce domaine, l’intelligence
artificielle (IA) est un outil clé encore trop peu exploité
par les services marketing pour prendre des décisions
en temps réel et améliorer l’expérience client.
Tendances digitales 2022
Dans un climat d’incertitude généralisé où les
entreprises sont confrontées à l’inflation, à des
problèmes logistiques mondiaux, à un marché de
l’emploi en tension et à des conditions sanitaires
fluctuantes, les insights client tirés des données
et la capacité à ajuster rapidement les stratégies
adoptées seront déterminants. L’écart entre les
leaders et les retardataires va fatalement se creuser
en 2022. Les entreprises qui réussiront à prendre
des décisions rapidement et à exploiter les insights
client seront mieux armées pour innover en matière
d’expérience client et se développer.
Le rapport Tendances digitales 2022 analyse le
panorama des tendances qui auront une incidence
sur la capacité des entreprises à évoluer dans un
contexte mondial extrêmement dynamique, marqué
par les attentes versatiles des clients, un besoin
de confiance, un degré de complexité croissant,
l’intensification de la concurrence, l’importance de
la formation et du développement des compétences,
et le travail hybride.
Dans un monde en pleine mutation, cette nouvelle
édition du rapport fournit des insights pertinents qui
aideront les responsables marketing et les dirigeants à
affiner leurs stratégies pour réussir en 2022 et au-delà.
4
Méthodologie
Le rapport Tendances digitales 2022 repose sur
une enquête en ligne adressée aux professionnels
figurant sur certaines listes établies par Adobe et
Econsultancy. 6 584 personnes qualifiées ont pris
part à cette enquête, lancée le 11 novembre 2021
et clôturée le 6 janvier 2022. 2 871 personnes d’un
panel tiers ont été ajoutées afin d’atteindre les quotas
requis dans certains secteurs et certaines zones
géographiques, pour un total de 9 455 réponses.
Les participants du panel tiers ont reçu une
compensation en échange de leur temps.
•6
 5 % de l’ensemble des participants (6 724) sont des
responsables marketing en entreprise. Le reste de
l’échantillon, soit 2 731 personnes, est composé de
cadres en agence, de consultants et de prestataires
de services/technologies marketing.
•2
 8 % des participants occupent au minimum
un poste de direction, les 72 % restants étant
des professionnels du domaine (représentés
par des cadres junior, des managers et d’autres
responsables). Le rapport établit une comparaison
entre les deux groupes.
• Conformément à la définition du marché cible,
l’échantillon se répartit entre des acteurs B2B (33 %),
B2C (26 %) et ceux qui couvrent à parts égales ces
deux marchés (41 %).
•L
 e chiffre d’affaires des entités de l’étude couvre
un large spectre : PME (44 % réalisent un chiffre
d’affaires inférieur à 65 M$), grandes entreprises
(32 % avec un chiffre d’affaires compris entre 65 M$
et 1 Mrd$) et premières entreprises mondiales (22 %
ont un chiffre d’affaires supérieur à 1,3 Mrd$).
•D
 ans l’échantillon mondial, l’Amérique du Nord
concentre la plus forte proportion de sondés (43 %),
suivie par l’Europe (39 %) et la région Asie-Pacifique
(15 %). L’enquête a été traduite en français, en
allemand et en chinois.
•S
 i tous les secteurs d’activité sont représentés, ceux
des technologies (15 %), de l’industrie (10 %) et des
services financiers (9 %) le sont davantage.
Tendances digitales 2022
Indice de performance des services marketing
Notre indice de performance des services marketing
a été mis au point à partir des réponses des sondés
à l’une des questions de l’enquête les invitant
à évaluer de 1 à 10 leur service marketing sur
cinq critères différents :
•R
 éactivité face aux opportunités et aux difficultés
• Innovation
• Collaboration avec le service IT/technologique
• Développement des compétences et formation
• Diversité et inclusion
Ces cinq critères ont été retenus car chacun d’eux
est lié à la réussite des services marketing dans un
environnement complexe et en profonde mutation,
comme vous le verrez dans le rapport. Avec ce nouvel
indice, notre volonté est de disposer d’une mesure
composite basée sur les cinq critères ci-dessus afin
de proposer un niveau d’analyse supplémentaire par
rapport aux critères individuels.
Les participants ont été invités à noter leur service
marketing sur une échelle de 1 à 10 pour chacun des
cinq critères, le meilleur score possible étant de 50.
Chaque participant a ensuite été classé dans l’une des
trois catégories suivantes en fonction de son score :
• Leaders : cette catégorie représente 33 % des sondés
affichant un score entre 37 et 50, ce qui signifie
qu’ils ont attribué une note très favorable à leur
service marketing sur l’ensemble des cinq critères
ou presque.
• Suiveurs : cette catégorie représente 60 % des
sondés affichant un score entre 16 et 36.
• Retardataires : cette catégorie représente 7 % des
sondés affichant un score entre 1 et 15, ce qui
signifie qu’ils jugent leur service marketing médiocre
sur tous les plans ou presque.
5
1. Introduction
Les évènements de 2020/2021 ont transformé
les relations entre les clients et les entreprises,
mais aussi celles entre les employeurs et leurs
collaborateurs. Et force est de constater qu’il faudra
désormais composer avec de nouveaux besoins, de
nouveaux comportements et de nouvelles attentes.
Il n’y aura ni retour en arrière, ni frein au changement.
Nous sommes entrés dans une nouvelle ère où les
clients voient le monde à travers un prisme digital,
avec des années d’avance. Ils ont désormais vis-à-vis
des marques, tous secteurs confondus, des attentes
de plus en plus fortes en matière d’expérience client.
Ils ne jugent pas seulement leurs expériences digitales
par rapport à celles proposées par la concurrence.
Ils les comparent à la meilleure interaction qu’ils ont
vécue jusqu’ici. Aujourd’hui, ce sont les plateformes
digitales de référence qui fixent les exigences en
matière d’expérience client. Les standards, comme
les enjeux, n’ont jamais été aussi élevés.
Pour rester compétitifs, les services marketing doivent
imaginer un nouvel avenir avec leurs clients aux
besoins versatiles, en allant au-delà des tactiques et
des solutions improvisées en 2020 et 2021. Ils doivent
entièrement réarticuler leurs opérations autour de la
relation client et veiller à ce que toutes les conditions
du succès soient réunies : vélocité, expérimentation,
innovation et personnalisation à grande échelle.
CHANGEMENT ACCÉLÉRÉ
Les clients travaillent, communiquent, sortent,
achètent et consomment des médias différemment.
Les relations entre les consommateurs, les
entreprises, leurs collaborateurs, leurs partenaires,
leurs fournisseurs et leurs concurrents ne seront
plus jamais les mêmes. Face à la multiplication
des attentes en termes d’expérience client et à
l’intensification de la concurrence, il est indispensable
de mettre en place des processus orientés clients.
Tendances digitales 2022
CONFIANCE MÉRITÉE
Le contrat social entre les marques et leurs clients est
fragile. Les entreprises ont une double responsabilité :
assurer la protection optimale des données client
et les exploiter pour proposer des expériences
véritablement utiles. Pour gagner la confiance des
clients, il leur faudra réussir sur les deux fronts,
dans un environnement de plus en plus réglementé.
AGILITÉ LIBÉRÉE
Il n’est plus souhaitable de fonctionner sur un mode
réactif. L’agilité des opérations passe par une pratique
quotidienne, mais aussi par un meilleur accès aux
données, des formations plus efficaces et des
solutions de gestion des workflows. Il faut s’attacher
à faire le lien entre la stratégie et l’expérimentation,
en mettant en adéquation l’activité commerciale et
le client, l’exécution et la vision, et le leadership et les
collaborateurs. Les entreprises qui donnent à leurs
équipes les moyens d’expérimenter et de prendre
des décisions stratégiques en fonction des données
ont toutes les cartes en main pour réussir dans cette
nouvelle ère.
COLLABORATION ILLIMITÉE
Les expériences digitales étant le moteur de la
croissance et de l’innovation des entreprises, les
responsables marketing sont désormais conviés
à la table du conseil d’administration. Les directeurs
marketing et les DSI sont plus soudés, mais l’harmonie
sur le terrain ne doit pas se limiter à des alliances
de dirigeants. Elle doit régner sur les opérations
quotidiennes des deux services.
EXPÉRIENCE CLIENT OPTIMISÉE
La personnalisation contextuelle, pertinente et utile
à grande échelle est de rigueur en 2022. Pour être
optimales, les expériences client doivent néanmoins
s’appuyer sur la confiance du client et de solides
fondamentaux, tels qu’une architecture de données
intégrée, un analytics axé sur les insights et une
automatisation efficace du marketing.
6
2. Changement accéléré
I. Le rythme du changement actuel va encore
s’accélérer.
Ces deux dernières années, les entreprises de tous
bords ont été contraintes d’accélérer fortement
leur transformation digitale. En moyenne, elles ont
connu sept années d’avancées digitales en l’espace
de quelques mois. Elles affirment d’ailleurs avoir été
20 à 25 fois plus performantes que d’ordinaire.¹
Et ce rythme effréné n’est pas près de ralentir, 87 %
des dirigeants estimant que nous sommes entrés
dans une nouvelle ère où les attentes des clients
orientés digital dictent la marche à suivre.
Pour tenir la cadence, les entreprises investissent
davantage dans des solutions de gestion des
expériences et des technologies de gestion des
données client. La concurrence s’intensifie et les
obstacles se multiplient. Délaissant l’innovation
digitale en réponse à la crise au profit d’une innovation
planifiée pour rester dans la course, les entreprises
doivent s’adapter pour gagner en rapidité, et génèrent
des insights exploitables dans les millisecondes qui
séparent l’intérêt de l’opportunité.
« J’ai le sentiment que le marketing a changé
à jamais. À bien des égards, la stratégie
marketing, la stratégie d’expérience client
et la stratégie commerciale sont en effet
étroitement liées à présent. Les insights dont
nous disposons au marketing orientent nos
choix en matière d’expérience client, et ces choix
se transforment en stratégie commerciale... »
Patrick McLean
Vice-président senior et directeur marketing, Walgreens
II. Les attentes des clients sont désormais centrées
sur le digital.
Ces deux dernières années, les comportements des
clients ont changé, souvent pour de bon. Avec les
restrictions et les confinements, les canaux digitaux
sont devenus indispensables pour faire ses courses,
travailler, interagir avec les autres et se divertir. Les
consommateurs se sont habitués à ces nouvelles
interactions et transactions plus pratiques avec les
Tendances digitales 2022
marques, leur comportement digital évoluant à une
vitesse folle.
Alors que certains indicateurs retrouvent
progressivement leur niveau d’avant-crise, le digital
s’est imposé durablement dans plusieurs secteurs,
comme le tourisme, le divertissement et la grande
distribution.² Selon la dernière étude Global Consumer
Insights de PWC, 41 % des sondés indiquent effectuer
des achats sur leur smartphone chaque jour ou
chaque semaine, contre 39 % six mois auparavant
et 12 % cinq ans auparavant. Avec six petits points
de pourcentage d’écart, les achats sur appareils
mobiles talonnent désormais les achats en magasin.³
Ce changement de comportement a eu un effet en
cascade sur les professionnels du B2B, accélérant
les tendances du e‑commerce B2B et du libre-
service. Selon les prévisions, le marché mondial
du e‑commerce B2B devrait enregistrer un taux de
croissance annuel composé de 18,7 % d’ici 2028.4
87 % des dirigeants interrogés reconnaissent que
les évènements de 2020/2021 ont amené les clients
à privilégier le digital. Les professionnels (à savoir
les managers et leurs équipes) doivent donc se
focaliser sur l’optimisation des expériences digitales
des clients. 82 % d’entre eux disent avoir l’intention
de maintenir ou d’accélérer les projets d’expérience
digitale, y compris lorsque les clients retrouveront
les canaux hors ligne.
« Il y a cinq ans, personne n’aurait pu prévoir
l’épidémie de Covid, même si le besoin d’expériences
omnicanal se faisait déjà sentir. Comme nous
savions que les deux tiers des acheteurs étaient
prêts à acheter un véhicule en ligne, nous avons fait
du développement de notre offre e-commerce une
priorité. Quand la pandémie a éclaté, cette offre s’est
alors retrouvée au cœur des stratégies déployées
pour assurer la continuité de l’activité commerciale. »
Claire Hepworth
Responsable de l’engagement client, Ford
1 McKinsey 2020  How COVID-19 has pushed companies over the tipping point and
transformed business forever
2 McKinsey, What’s next for digital consumers, 2021
3 PWC, décembre 2021 Global Consumer Insights Pulse Survey
4 Grand View Research, Business-to-Business E‑commerce Market Size, Share
& Trends Analysis Report By Deployment Model (Intermediary-orientated,
Supplier-orientated), By Application, By Region And Segment Forecasts,
2021-2028, 2021
7
III. Les attentes en matière d’expérience client
Vrai  Faux
sont de plus en plus nombreuses. FIGURE 1
Concernant l’activité de votre
Alors que le monde se déconfine prudemment, il entreprise au cours des 18 derniers
est encore difficile d’interpréter et de satisfaire les mois, les affirmations suivantes
désirs et les besoins des clients. Ces derniers n’ont sont-elles vraies ou fausses ?
pour leur part que faire des obstacles logistiques
entre les univers digital et physique. Les expériences 75 % des professionnels ont observé une utilisation
massive de leurs canaux digitaux par les clients
digitales de qualité qu’ils vivent au quotidien, que ce existants.
soit dans le retail ou le divertissement, définissent
le seuil d’exigence et font inévitablement grimper
les enchères. Les consommateurs veulent que les
entreprises leur permettent de passer facilement
25 %
d’un mode d’interaction à l’autre, mémorisent leurs
préférences sur l’ensemble des points de contact et
leur proposent des expériences d’exception à chaque
étape de leur parcours. 75 %

Pour aller à la rencontre des clients où ils le veulent

et quand ils le veulent, les entreprises doivent revoir
leur approche afin de collecter des données sur les
interactions hybrides, faire le lien entre les différents
moments du parcours client et créer des expériences
Base : 3 141 professionnels
72 % des professionnels ont observé une utilisation
massive de leurs canaux digitaux par les nouveaux
clients.

attrayantes à forte valeur ajoutée à chaque étape clé

du parcours d’achat. Elles doivent en même temps
inspirer confiance en privilégiant les interactions
28 %
intuitives et contextuelles plutôt que les relations
intrusives.

« Alors que la mentalité au travail est

72 %
aujourd’hui résolument digitale, l’autre urgence
consiste à offrir une expérience attrayante
à chaque étape du parcours client. »
Susie Emmerling Base : 3 110 professionnels
Vice-présidente des opérations marketing, ServiceNow
82 % des professionnels ont constaté des
changements dans les parcours client.

18 %

82 %

Base : 3 208 professionnels

Source : Adobe/Econsultancy, Tendances digitales,

4e trimestre 2021

Tendances digitales 2022 8
IV. Pour surmonter les obstacles de plus en plus
nombreux auxquelles elles sont confrontées en matière
d’expérience, les entreprises marketing doivent limiter
les points de friction au sein des équipes.
Les difficultés rencontrées par les marques ne
vont pas s’aplanir, nombre d’entre elles vont même
s’accentuer. Les vagues de démissions, les restrictions
de déplacement et le besoin de compétences nouvelles
compliquent la tâche des entreprises qui tentent
d’attirer et de retenir des spécialistes de l’expérience.
Les problèmes logistiques empêchent également les
entreprises de répondre correctement à la demande et
accentuent la pression sur les responsables marketing
en charge des stratégies de communication.
Le défi qui consiste à placer les clients au cœur
des opérations tout en réglant les problèmes de
recrutement et d’approvisionnement doit à tout pris
être relevé. Pour continuer à offrir des expériences
client de plus en plus qualitatives, les entreprises
doivent réduire les points de friction au sein des
équipes, supprimer les obstacles en interne, optimiser
les piles technologiques, automatiser les workflows
et faire monter les employés en compétences.
La mauvaise intégration des systèmes, les problèmes
de workflow et le manque de compétences et de
capacités digitales ont des répercussions sur toute
l’entreprise. Un service marketing performant sur trois
5
ne se heurte à aucun obstacle en interne susceptible
de le freiner dans le déploiement des expériences
client, contrairement aux suiveurs et aux retardataires.
Walmart a pris une longueur d’avance en reconnaissant
que des opérations internes fluides contribuaient
grandement à la diffusion d’expériences client à
5 Deloitte, The global labor shortage: How COVID-19 has changed the labor
market, 2021

FIGURE 2

Qu’est-ce qui freine votre équipe marketing/expérience client, le cas échéant ? Veuillez
indiquer tous les obstacles internes auxquels votre entreprise se trouve confrontée.

Veuillez indiquer tous les obstacles internes auxquels votre entreprise se trouve confrontée.

32 %
Aucun obstacle interne 15 %
10 %
29 %
Problèmes de workflow 34 %
43 %

Mauvaise intégration entre 24 %

42 %
les systèmes technologiques
50 %

20 %
Manque d’insights client 24 %
34 %

Manque de compétences 20 %

31 %
ou de capacités digitales 50 %

15 %
Données de qualité médiocre 22 %
32 %

14 %
Manque d’innovation 24 %
47 %
12 %
Manque de hiérarchisation
18 %
de l’expérience client 26 %

Leaders Suiveurs Retardataires

Base : 1 235 leaders, 2 279 suiveurs, 287 retardataires

Source : Adobe/Econsultancy, Tendances digitales, 4e trimestre 2021

Tendances digitales 2022 9
fort impact. Ayant parfaitement anticipé l’évolution
du rapport à la technologie, le géant du retail a
entièrement remanié ses systèmes de communication
interne en regroupant plusieurs intranets au sein
d’une plateforme baptisée OneWalmart.
Déjà en place au début de la pandémie, cette
plateforme a permis de fluidifier l’expérience des
équipes dispersées afin de préserver la relation client.
Aujourd’hui, plus de deux millions de personnes à
travers le monde utilisent OneWalmart et ont accès aux
informations et aux ressources dont elles ont besoin
pour travailler efficacement sur site ou chez elles.
« Les mégatendances redéfinissent la dynamique
de notre secteur. Le contenu, la communauté
et les offres doivent être personnalisés. Le
consommateur doit vivre la même expérience sur
tous les points de contact, en ligne ou hors ligne.
Le digital est un effort collectif. Il faut maîtriser
la complexité technologique, mais surtout
réussir à gérer la transformation culturelle
qui accompagne la transformation digitale. »
Michael Nilles
Directeur de la transformation digitale, Henkel
V. La concurrence s’intensifie.
Il ne suffit plus de répondre aux attentes des clients.
Le digital connaît un tel essor que le facteur de
différenciation des expériences d’aujourd’hui sera
le critère de base de demain. L’expérience étant pour
elles un moyen de se démarquer, les entreprises ont
tout intérêt à mieux anticiper les comportements
des clients et à répondre à des besoins qui ne sont
pas encore satisfaits, en innovant et en offrant des
expériences personnalisées, utiles et différentes. Selon
une étude d’Accenture, celles qui ont complètement
réorienté leurs opérations, leurs modèles commerciaux
et leurs investissements technologiques pour répondre
aux nouvelles attentes en matière d’expérience
affichent une rentabilité annuelle au moins six fois
supérieure à celles de leurs concurrents.6
L’étude révèle en effet un écart important entre les
structures suffisamment agiles pour suivre le rythme
effréné du changement et les autres. Notre indice de
performance des services marketing (voir la section
Méthodologie) montre comment les meilleures
Tendances digitales 2022
équipes marketing ont toutes les cartes en main
pour proposer des expériences différenciées.
L’écart entre les leaders et les suiveurs va fatalement
se creuser au cours de l’année 2022. Disposant
d’insights client plus pertinents et capables de
prendre des décisions rapidement, ces leaders
seront mieux à même d’offrir des expériences client
innovantes et de développer leur clientèle.
Qu’est-ce qui caractérise
un service marketing leader ?
Les services marketing leaders sont plus aptes
à faire preuve d’agilité pour les raisons suivantes :
• Ils ont surmonté les obstacles internes au déploiement
de l’expérience client (32 % d’entre eux disent ne
se heurter à aucun obstacle de ce type, contre
respectivement 15 % des suiveurs et 10 % des
retardataires).
• Ils disposent de données et d’insights plus riches
et plus pertinents (50 % des leaders disposent de
nombreux insights sur le parcours des nouveaux
clients, contre 20 % des suiveurs et 6 % des
retardataires).
• Ils font appel à l’IA pour améliorer la personnalisation
(29 % des leaders considèrent qu’investir dans l’IA
pour améliorer l’expérience client est une priorité
opérationnelle, contre 19 % des suiveurs et 13 %
des retardataires).
• I ls investissent dans le développement des talents
et des compétences (59 % des leaders améliorent
leurs programmes de formation pour augmenter
la productivité, contre respectivement 49 % des
suiveurs et 42 % des retardataires).
« Il y a aujourd’hui ce concept de villages
qui fait que nulle part dans le monde, vous
pouvez vous permettre d’adopter une approche
monolithique, notamment lorsqu’il s’agit de cerner
le comportement des clients et d’interagir avec
eux. Quant à la personnalisation, qu’elle obéisse
aux règlementations de chaque pays ou région,
ou qu’elle soit dictée par les attentes des clients,
elle exige une plus grande capacité d’adaptation. »
Shaun Braun
Vice-président senior de la transformation digitale, 3M
6 Accenture, Evolution of Customer Experience, 2021
10
VI. Les investissements dans les technologies Comme l’indique la Figure 3, les investissements
au service de l’expérience digitale se multiplient. dans les technologies de gestion des données client
et les plateformes de gestion de l’expérience seront
Si la pandémie de COVID-19 a eu un impact négatif prioritaires en 2022.
sur les investissements des entreprises, elle en
a contraint certaines à accélérer leurs projets de
« Pendant la pandémie, nous avons investi
transformation et à investir massivement dans les
massivement dans le digital, la technologie
technologies autour de l’expérience digitale. Avant
et l’innovation, comme nombre de nos
2020, les entreprises investissaient en moyenne clients. Les résultats sont là : certains
4,25 % de leur chiffre d’affaires dans les technologies, clients ont déployé de nouvelles applications
ce chiffre atteignant 10 % dans certain secteurs en en six semaines au lieu de six mois. »
2020/2021.7 Vinod Kumar
PDG, Vodafone Business
On serait tout à fait en droit de se dire que les directeurs
financiers veulent aujourd’hui resserrer les cordons de
la bourse et encourager les responsables de division
à valoriser au maximum les technologies en place. Or,
en 2022, 50 % des dirigeants interrogés vont investir
davantage dans des plateformes qui permettront
de répondre aux besoins des clients tout au long
7 Deloitte, Maximizing the impact of technology investments
de parcours omnicanal toujours plus complexes. in the new normal, 2021

FIGURE 3

Comment les secteurs suivants sont-ils budgétisés pour 2022 comparé à 2021 ?

Technologies de gestion des données client Gestion de l’expérience client

24 % 22 %

  Augmentation
significative de
10 % ou plus

33 %  Légère augmentation 33 %

de moins de 10 %

  Budget similaire

Légère diminution
 
de moins de 10 %

33 % Diminution
  34 %
significative de
10 % ou plus

7 % 7 %
4 % 4 %

Base : 1 505 professionnels de la gestion des données client, 1 506 professionnels de la gestion de l’expérience client

Source : Adobe/Econsultancy, Tendances digitales, 4e trimestre 2021

Tendances digitales 2022 11
VII. Il est tout aussi important de fidéliser les clients
que de les conquérir.
Dans un paysage marketing en constante évolution,
les dirigeants doivent accorder autant d’importance
à la fidélisation des clients qu’à leur acquisition.
Plus de la moitié d’entre eux (59 %) envisagent
d’augmenter les budgets des médias en ligne en
2022. L’abandon des cookies et ses répercussions
sur l’attribution multipoint requièrent l’attention
immédiate des leaders dans toute l’entreprise.
La disparition des cookies tiers va limiter l’accès
aux audiences et aux insights que les marques
utilisent pour l’acquisition client, obligeant les
annonceurs à adopter de nouvelles méthodes
Tendances digitales 2022
de prospection et à s’appuyer davantage sur les
jardins clos. Dans ce contexte, le coût par clic (CPC)
risque de grimper et l’efficacité de baisser. Avec la fin
des cookies, l’acquisition client sera plus complexe
et plus coûteuse. L’accent doit donc être mis sur
la fidélisation des clients et sur l’optimisation des
données first-party pour réduire l’attrition et valoriser
la base existante.
« Le problème est que tout ce que nous avons
fait ces 10 ou 15 dernières années repose
sur les cookies. Tout le monde connaît cette
technologie. Nous n’avons fait que ça, c’est
notre spécialité et, tout à coup, on nous
demande de faire sans. »
Ajit Sivadasan
Vice-président, Lenovo
12
3. Confiance méritée
I. Jamais la « gérance éthique des données »
n’a été aussi importante (ou compliquée).
En 2021, la question de la protection des données
des consommateurs a secoué le débat public et
politique. Avec la mise à jour iOS 14.5 d’Apple, 85 %
des utilisateurs d’iPhone dans le monde ont désactivé
l’autorisation des demandes de suivi des apps. 8
La raison est simple : 66 % des consommateurs
dans le monde s’inquiètent de l’utilisation de leurs
données personnelles9 et tout laisse à penser que
l’inquiétude autour de la confidentialité est de plus
en plus vive. Selon l’enquête Global Consumer Insights
Pulse Survey de PWC publiée en décembre 2021,
59 % des consommateurs à travers le monde disent
se soucier davantage de leurs données depuis les
six derniers mois.10
Face aux scandales sur les données personnelles
qui ont éclaté dans des entreprises de renom et
au retournement de l’opinion publique, la sphère
règlementaire a évolué en 2021. L’an dernier, la
Chine est devenue le 17e pays à adopter une loi sur
la protection des données client, qui est l’équivalent
du Règlement général sur la protection des
données (RGPD) de l’Union européenne.¹¹ Selon la
Conférence des Nations unies sur le commerce et le
développement, 69 % des pays (183) ont promulgué
des lois sur la protection et la confidentialité des
données, et 20 autres s’apprêtent à le faire.¹² Face à
cette multiplication des normes à l’échelle nationale,
étatique et régionale, les entreprises ont de plus en
plus de mal à s’y retrouver.
Les entreprises doivent prendre la gérance des
données très au sérieux, car il s’agit à la fois de
satisfaire des clients de plus en plus soucieux de
la confidentialité et de respecter les normes de
sécurité des données dans une sphère règlementaire
extrêmement complexe. Les DSI doivent développer
une solide culture de la confiance en intégrant les
règles de sécurité dans des processus, des cursus
de formation et des écosystèmes digitaux de plus
en plus complexes, en interne et au niveau des
partenaires. De plus, la direction doit admettre
qu’une gouvernance des données d’excellence ne
relève pas de processus manuels, en particulier
Tendances digitales 2022
dans les structures internationales. La technologie
est indispensable pour s’adapter aux différentes
règlementations et les appliquer en fonction des
clients, des marques et des pays.
II. Un traitement des données responsable
est capital pour consolider la relation client.
Le fragile contrat social entre les entreprises et les
clients ne repose pas uniquement sur une excellente
protection des données. Les marques doivent
gagner la confiance des clients pour les convaincre
d’échanger leurs données personnelles contre une
relation à forte valeur ajoutée. Si l’inquiétude est
réelle, les clients ne rechignent pas tous à partager
leurs informations, surtout s’ils y trouvent leur intérêt.
Ils doivent néanmoins avoir la garantie qu’il y a plus
d’avantages que d’inconvénients à le faire.
Lorsqu’il s’agit d’utiliser efficacement les données
client, les enjeux sont immenses. Comme nous
l’avons vu dans la précédente édition du rapport
Tendances digitales¹³, il est primordial, pour limiter
l’attrition, d’être capable d’exploiter les données afin
d’anticiper et de satisfaire les besoins des clients.
Les entreprises qui ne parviennent pas à répondre
aux attentes des clients où et quand il le faut risquent
de les perdre au profit d’un concurrent. Les données
client doivent être utilisées de manière responsable,
efficace et créative afin de proposer des expériences
utiles et pertinentes au bon moment.
Le stockage à l’aveugle de toutes les données client
n’a aucun intérêt. Il faut commencer par s’interroger
sur la nature et l’utilité des données collectées. Les
entreprises doivent se demander comment en tirer
des insights et les exploiter pour bénéficier d’une
réelle valeur client. Notre étude montre cependant
que l’accent est davantage mis sur la collecte
de données que sur leur utilisation dans le but
d’améliorer les interactions avec les clients.
8 Flurry, iOS14.5 Opt-In Rate – Daily Updates Since Launch, avril 2021
9 Deloitte, Are data privacy concerns driving consumer behaviour? Not yet., 2021
10 PWC, Global Consumer Insights Pulse Survey, décembre 2021
11 TechCrunch, Navigating data privacy legislation in a global society, 2021
12 CNUCED, Data Protection and Privacy Legislation Worldwide, 2022
13 Adobe/Econsultancy, Experience Index : Tendances digitales 2021
13
 « On fait simple, on évite les complications
inutiles quand on travaille ensemble, et c’est
ce que les clients veulent, de la simplicité,
de la transparence et de la confiance. »
Belinda Finch
Directrice des systèmes d’information, Three
Les professionnels estiment ainsi que leur service
réussit mieux à collecter les données first-party
(74 %) qu’à les utiliser à des fins de personnalisation
(68 %). Ce qui est préoccupant, c’est que seulement
22 % des retardataires indiquent utiliser efficacement
les données (contre 85 % des leaders). Ce qui est
plus rassurant en revanche, c’est que 72 % des
professionnels se disent « efficaces » ou « très
efficaces » s’agissant du contrôle octroyé aux
utilisateurs sur l’utilisation de leurs données.
Ce chiffre est de 36 % chez les retardataires,
contre 86 % chez les leaders.
Pour Patrick McLean, vice-président senior et
directeur marketing de Walgreens, la gouvernance
des données est une question à prendre très au
sérieux. Traitant des données médicales ultra
sensibles, Walgreens se doit de trouver un équilibre
très subtil entre les deux missions suivantes : garantir
la protection optimale des données et utiliser les
données des patients pour leur proposer du contenu
pertinent qui les aidera à améliorer leur santé au
quotidien. Il est important pour l’entreprise de
communiquer efficacement et de fournir aux patients
des informations sur la protection de leurs données.
« Nous nous efforçons de leur expliquer dans quel but
nous utilisons leurs données personnelles et à quel
moment. Si les patients ne souhaitent pas partager
leurs informations, c’est leur choix, et nous leur
donnons la possibilité de faire ce choix. »
Tendances digitales 2022
III. Nous ne sommes pas encore prêts à affronter
l’ère post-cookies.
Pour emboîter le pas à d’autres éditeurs de navigateurs
web, Google abandonnera les cookies tiers dans
Chrome à la fin de l’année 2023, accordant plus d’un
an de répit aux utilisateurs par rapport à l’échéance
initiale de janvier 2022. Malgré cette prolongation,
un nouveau cadre règlementaire et un déchaînement
médiatique, 38 % des responsables marketing ne sont
pas encore prêts à affronter un avenir sans cookies.
Pour les retardataires, la situation est d’autant plus
alarmante. Seulement 21 % d’entre eux estiment
s’être préparés à la fin annoncée des cookies tiers,
d’où la nécessité de pouvoir rapidement s’appuyer
sur de nouveaux partenariats et écosystèmes.
Dans une ère sans cookies, les données first-party et
zero-party s’imposent. Les équipes marketing doivent
préparer le terrain dès maintenant en tirant des
insights des jeux de données existants pour tester
de nouvelles idées de campagnes et de nouvelles
techniques de ciblage. S’il est indispensable de
réserver des moments à la collecte de données
first-party, les responsables marketing doivent
aussi s’attacher à « humaniser » ces données, et
à tirer des insights des jeux de données existants
pour tester de nouvelles idées de campagnes et de
nouvelles techniques de ciblage. En résumé, l’année
2022 doit être consacrée au perfectionnement des
nouveaux modèles de prospection, au développement
d’audiences similaires et à l’élaboration de projets
d’interaction à partir des données first-party détenues.
« Nous devons avoir une vision à long terme : les
cookies appartiendront bientôt au passé, et nous
envisageons donc de miser sur les Big Data. »
Andreas Pauschert
Consultant senior analytics, SSI Schäfer Shop
14
4. Agilité libérée
I. L’agilité organisationnelle est aujourd’hui vitale.
Secouées par les vents inflationnistes, une situation
sanitaire en dents de scie, un marché de l’emploi en
tension et des problèmes logistiques mondiaux, les
entreprises évoluent dans un climat d’incertitude.
Les longs processus en cascade, qui n’ont pas
été capables de gérer les problématiques au plus
fort de la pandémie de COVID-19, ne le sont pas
davantage aujourd’hui.
Pour contrer l’adversité, limiter les formalités
administratives et prendre des décisions rapides,
nombre de services marketing n’ont pas attendu
pour se tourner vers des méthodes agiles en 2020 et
2021. Au début de la crise, Alshaya, l’un des géants
mondiaux de la franchise de marques, a été contraint
d’accélérer le déploiement de ses sites pour répondre
aux nouveaux besoins d’achat en ligne. Pour son
directeur technique, Marc van der Heijden, il n’y avait
alors de place ni pour la bureaucratie, ni pour les
questionnements sur les rôles et les responsabilités.
Les équipes ont fait front ensemble pour atteindre un
objectif commun. « Les gens voulaient juste mener à
bien leur mission. On a découvert qu’en travaillant en
équipe, sans tomber dans le piège des interrogations
sans fin, on pouvait prendre de bonnes décisions.
Et même lorsque des erreurs étaient commises,
nous avons collaboré à distance, appris et rectifié
le tir d’emblée, en sachant qu’on finirait par y arriver. »
Alshaya a réussi le tour de force de lancer 30 sites de
e‑commerce et deux applications mobiles en à peine
12 mois, les transactions en ligne ayant augmenté
de 268 % en glissement annuel.
Pour les services marketing, le défi consiste
aujourd’hui à appliquer au quotidien les méthodes
de travail agiles qu’ils ont su adopter dans le cadre
de projets spéciaux en réponse à la crise. C’est hélas
plus facile à dire qu’à faire, comme le montre cette
étude. Nombre d’entreprises ont en effet du mal à
opérer le virage culturel et opérationnel nécessaire.
Si 92 % des dirigeants reconnaissent que « la
réussite de leur service marketing dépendra de
son agilité », 31 % des professionnels estiment que
« le degré d’agilité dont fait preuve leur service pour
saisir les opportunités et surmonter les difficultés »
est égal ou supérieur à 8 sur une échelle de 1 à 10.
Tendances digitales 2022
La tâche peut sembler titanesque mais il est essentiel
d’adopter des méthodes de travail agiles pour continuer
à répondre aux attentes des clients, à améliorer leur
expérience et à parer à toute éventualité. Les services
marketing leaders montrent la voie en appliquant
continuellement ces méthodes dans toute l’entreprise.
« Chacun de nous a adopté cette culture agile, et
nous avons réussi à être opérationnels à distance,
de manière collaborative et dans le respect des
règlementations en vigueur en l’espace de quelques
semaines. Du jamais vu avant la pandémie ! »
Vinod Kumar
PDG, Vodafone Business
II. La formation et le développement des compétences
sont le moteur de l’agilité.
L’agilité du marketing repose sur des équipes trans­
versales aux compétences multiples. L’accélération des
projets de transformation digitale ces deux dernières
années a généré une forte demande de nouvelles
compétences dans le domaine du marketing digital
et de la gestion de l’expérience client. Au cours du
premier semestre 2021, les offres d’emploi dans le
marketing publiées sur LinkedIn ont augmenté de 63 %,
notamment pour les postes de spécialiste du digital.14
La tension sur le marché de l’emploi et l’internalisation
des fonctions clés compliquent le recrutement de
spécialistes transverses de l’expérience.
Alors, au lieu d’attendre de trouver ces moutons à cinq
pattes, les services marketing agiles doivent commencer
par évaluer les fonctionnalités d’automatisation déjà
disponibles dans leur pile technologique. Quand le
marché de l’emploi est tendu, l’automatisation des
tâches et des opérations de routine permet de confier
des missions à plus forte valeur ajoutée à certains
collaborateurs. Les directeurs marketing peuvent
ensuite faire en sorte que ces ressources acquièrent des
compétences dans les disciplines les plus demandées
par les entreprises orientées expérience, à savoir
l’analyse, la stratégie et la réflexion créative.
14 The Drum, Exclusive LinkedIn data shows marketers are in demand –
especially in the digital realm, 2021
15
La formation et le développement continus des talents
sont essentiels, au niveau général comme au niveau
fonctionnel, et doivent faire partie des priorités des
directeurs marketing. Nombre des programmes de
développement et de formation vont cependant
devoir faire l’objet d’améliorations. Seuls 30 % des
professionnels attribuent une note supérieure ou
égale à 8 (sur 10) aux programmes de formation
de leur service. La situation des retardataires est
particulièrement préoccupante. Le manque de
compétences digitales dans ce groupe est (à égalité
avec la mauvaise intégration des systèmes techniques)
ce qui freine le plus leur service.
FIGURE 4
Sur une échelle de 1 à 10, comment
évalueriez-vous votre service
marketing sur les aspects suivants ?
Développement des compétences et formation
23 %
30 %
47 %
Satisfaisant (8-10)  Moyen (5-7)  Insatisfaisant (1-4)
Base : 3 801 professionnels
Source : Adobe/Econsultancy, Tendances digitales,
4e trimestre 2021
Les dirigeants sont heureusement conscients de
ces écarts de compétences, 77 % d’entre eux se
demandant si leurs équipes ont les connaissances
requises pour offrir des expériences digitales
efficaces. Il y a donc tout lieu de croire qu’ils seront
plus enclins à développer les ressources des
programmes de formation en 2022.
Tendances digitales 2022
« Nous recherchons des moutons à cinq pattes,
férus de technologie, de données et de création,
connaissant bien la dynamique des canaux et
capables de défendre notre modèle d’expérience
client. C’est beaucoup demander, et il est de plus
en plus compliqué de dénicher le candidat idéal
pour ces services marketing d’un nouveau genre.
Patrick McLean
Vice-président senior et directeur marketing, Walgreens
III. La pluralité des opinions est gage de créativité
et d’innovation.
Dans un paysage incertain et en pleine mutation,
les entreprises agiles doivent être prêtes à innover.
De nombreuses études montrent que la diversité des
compétences, des personnalités, des expériences,
des formations et des opinions favorise la créativité
et les nouveaux modes de pensée.15 Pour trouver
de nouvelles solutions à leurs problématiques, les
entreprises doivent veiller à recruter des profils très
variés et les intégrer dans les comités et les équipes
de projet.
Or, la plupart des professionnels et des dirigeants
reconnaissent qu’ils ont des progrès à faire en
matière de diversité et d’inclusion. Seulement 37 %
des professionnels attribuent une note supérieure
ou égale à 8 (sur 10) à leur service pour la diversité
des profils. Plus encourageant, 51 % des dirigeants
indiquent que leur service promeut activement la
diversité et l’inclusion, et 41 % déclarent travailler sur
des projets en faveur de la diversité et de l’inclusion.
« Même lorsque les équipes sont en
télétravail, nous faisons tout pour garder
le lien et rester attentifs à leurs besoins. Et
quand nous accueillons de nouvelles recrues,
nous veillons à ce que la culture et les valeurs
de l’entreprise soient partagées, adaptées et
parfaitement comprises en nous appuyant sur
différents systèmes digitaux. »
Shaun Braun
Vice-président senior de la transformation digitale, 3M
15 Forum économique mondial, The business case for diversity
in the workplace is now overwhelming, 2019
16
IV. À l’ère des équipes dispersées géographiquement,
les technologies de gestion du travail font le lien entre
la production et la stratégie.
Aujourd’hui, les équipes agiles doivent pouvoir travailler
rapidement, où qu’elles soient et dans tous les fuseaux
horaires. 55 % des dirigeants affirment qu’ils auront
davantage recours au travail hybride en 2022 qu’avant
la pandémie et 44 % qu’ils instaureront le télétravail
dans des proportions bien supérieures à celles d’avant-
crise. En rentrant dans les mœurs, le travail flexible
et à distance pousse les entreprises à dépasser l’idée
des outils digitaux pour le bureau, en utilisant par
exemple des applications de visioconférence comme
substituts aux réunions en présentiel. Avec des équipes
asynchrones dispersées, elles doivent réinventer les
modes de fonctionnement et adopter des solutions
spécialement conçues pour le télétravail, à commencer
par des systèmes d’optimisation des workflows.
Les outils de workflow classiques ne font que ralentir
le processus de gestion du travail des équipes
dispersées. Les professionnels de l’expérience
client considèrent d’ailleurs les problèmes de
workflow comme le deuxième plus grand frein à leur
efficacité. Dans ce nouvel environnement de travail,
les technologies de gestion des workflows sont
primordiales pour les entreprises agiles, car elles
aident les équipes dispersées à faire le lien entre
la production et les indicateurs de performance, les
objectifs et la stratégie organisationnelle. Interrogés
sur les mesures prises par leur entreprise pour
améliorer la productivité du service marketing/
e‑commerce, les professionnels citent en priorité les
investissements dans les technologies de gestion
de projet et du travail (55 %). Les dirigeants sont,
quant à eux, en décalage avec les problématiques
sur le terrain, reléguant les solutions de gestion de
projet et du travail au bas de la liste des priorités
technologiques pour 2022.
« Faire évoluer et améliorer les méthodes de
travail me passionne. Si je parviens à optimiser
les processus, les équipes peuvent se focaliser
sur ce qui les intéresse vraiment : former les
collaborateurs, discuter avec les fournisseurs
ou encore mettre au point de nouveaux additifs
chimiques capables de révolutionner le secteur
de la construction. »
Peter Simon
Responsable des solutions web et digitales, Sika
Tendances digitales 2022
« Dans un monde de plus en plus axé sur le digital,
les équipes de Vodafone doivent comprendre
comment leurs rôles évoluent et s’articulent
autour des données. Chaque personne au service
de l’expérience client doit savoir comment aborder
les données, formuler des insights et les utiliser
pour optimiser l’expérience de nos clients sur
l’ensemble des canaux digitaux. »
Will Harmer
Responsable produit international, marketing digital,
Vodafone
V. La décentralisation du processus décisionnel passe
par la démocratisation de l’accès aux données.
Aujourd’hui, une culture d’entreprise agile et efficace
fait le lien entre la vision et la stratégie, qui fait elle-
même le lien avec la production et l’expérimentation.
Pour que des équipes décentralisées puissent
travailler et expérimenter conformément aux
orientations stratégiques, un accès universel à une
source de données unique et fiable est nécessaire.
Or, la plupart des professionnels ne bénéficient pas de
l’accès aux données dont ils ont besoin pour réussir.
Interrogés sur l’accès aux insights marketing dans
leur entreprise, 41 % des professionnels le qualifient
de « moyen » et 23 % de « limité/très limité ». Ils sont
un peu plus d’un tiers à juger leur accès aux données
« satisfaisant/très satisfaisant ». Les services
marketing leaders dressent un tout autre tableau.
Ils sont plus enclins à qualifier leur accès aux insights
de « satisfaisant/très satisfaisant » (67 %) et à
l’étendre au sein de leur structure (47 % contre 38 %
des retardataires).
17
VI. Il est nécessaire de tirer des insights des données
pour éliminer les angles morts.
Pour être en mesure de proposer des expériences
d’exception, les services marketing doivent connaître
précisément les comportements, les motivations, les
préférences et les besoins des clients. Ils n’ont alors
d’autre choix que de tirer des insights pertinents des
données client pour identifier les étapes à forte valeur
ajoutée du parcours d’achat.
Les services marketing leaders font ici la course en
tête. Une grande majorité de professionnels (82 %)
observent une évolution et une multiplication des
parcours client. En revanche, seuls 20 % des suiveurs et
6 % des retardataires estiment disposer de « nombreux
insights » sur le parcours des nouveaux clients, contre
50 % des leaders.
Ces derniers sont également beaucoup plus
nombreux à très bien appréhender les parcours
client, les points de friction ainsi que les leviers de
fidélisation, de rétention et d’achat. Ils sont nettement
mieux préparés pour valoriser ces relations client et
donc bien mieux placés pour devancer la concurrence
grâce à une expérience client d’excellence.
« On a dit que les données étaient le nouvel
or noir, alors j’ai poussé la comparaison avec
l’extraction du pétrole de schiste : personne
n’aurait imaginé au départ à quel point il est
difficile d’en tirer de la valeur. »
Avery Worthing-Jones
Vice-président senior produit, Gap Inc

FIGURE 5

Quel est le niveau d’insights dont dispose votre service sur les points suivants ?
Pourcentages avec un très haut niveau d’insights

52 %
Leviers d’achat 21 %
9 %

50 %
Parcours des nouveaux clients 20 %
6 %

48 %
Leviers de fidélisation/rétention 21 %
8 %

45 %
Points de friction dans le parcours client 19 %
5 %

Leaders Suiveurs Retardataires

Base : 1 128 leaders, 1 999 suiveurs, 251 retardataires

Source : Adobe/Econsultancy, Tendances digitales, 4e trimestre 2021

Tendances digitales 2022 18
VII. L’agilité des opérations dépend de la réactivité
aux insights.
Non seulement les services marketing doivent
transformer les données en insights mais ils
doivent le faire le plus rapidement possible pour
suivre l’évolution des préférences et des exigences
versatiles des clients. Pourtant, à peine 35 % des
professionnels estiment que la rapidité avec laquelle
ils obtiennent des insights client est « satisfaisante/
très satisfaisante » et 34 % jugent pareillement leur
« réactivité aux insights client ».
Un gouffre sépare les leaders de l’expérience
client des autres concernant la vitesse d’obtention
et d’exploitation des insights. 65 % des chefs
de file estiment que la rapidité avec laquelle ils
obtiennent des insights client est « satisfaisante/
très satisfaisante » et 64 % jugent pareillement leur
« réactivité aux insights client ». Contraste saisissant,
seuls 5 % des retardataires disent obtenir des insights
et les exploiter rapidement.
FIGURE 6
Concernant les insights marketing clés de votre service, comment qualifieriez-vous
les critères suivants ?
Pourcentages « satisfaisant/très satisfaisant »
Accès de l’ensemble du service marketing aux insights
4 %
Vitesse d’acquisition des insights
5 %
Création d’expériences pour tester les insights sur le terrain
5 %
Réactivité aux insights
4 %
Leaders Suiveurs Retardataires
Base : 1 141 leaders, 2 032 suiveurs, 247 retardataires
Source : Adobe/Econsultancy, Tendances digitales, 4e trimestre 2021
Tendances digitales 2022
Ces chiffres laissent à penser que l’IA est encore sous-
exploitée pour proposer des expérience client utiles
en fonction des insights. Les entreprises passent ici à
côté d’une opportunité car l’accès aux insights pilotés
par l’IA ne requiert ni des compétences rares, ni des
technologies ultra sophistiquées. Des solutions prêtes
à l’emploi de prévision des ventes et de micro-ciblage
existent et peuvent être utilisées par des profils non
techniques. Les services à la traîne peuvent ainsi
passer à la vitesse supérieure, répondre aux besoins
des clients, devancer leurs concurrents et compenser
le manque de compétences.
« Il est encore assez difficile de gérer la
personnalisation, d’analyser le comportement
des clients, de sélectionner les produits et de
présenter du contenu créatif aux clients. Si vous
ne disposez pas des données nécessaires pour
avoir un regard objectif, vous pouvez commettre
des erreurs. Un contenu inadapté peut faire
perdre des millions à une entreprise. »
Ajit Sivadisan
Vice-président, Lenovo
67 %
24 %
65 %
22 %
61 %
21 %
64 %
20 %
19
VIII. Les données sont la meilleure arme pour tester,
apprendre et faire face à l’inconnu.
Le marketing agile se base sur l’apprentissage par
itération et une fréquence de tests élevée. Il faut
encourager les équipes à tester et à créer une culture
du « bon » échec. Toutefois, si l’accès aux données,
aux insights et aux preuves empiriques est restreint,
il est difficile d’évaluer la réussite ou l’échec des
expérimentations en conditions réelles, de réaliser
des tests éprouvés et d’apprendre.
La capacité des entreprises à adopter une approche
bimodale de la réflexion et de la planification est
alors limitée, au détriment de l’innovation et de la
pensée créatives. Celles qui n’investissent pas dans
l’expérimentation, l’exploration et l’innovation sont
moins bien préparées à faire face aux changements
et aux incertitudes. Au regard des bouleversements
des deux dernières années, se passer de ce genre
de compétences pourrait se révéler catastrophique
pour les entreprises, comme peuvent en témoigner
toutes celles qui n’ont pas pu s’adapter à temps et
ont échoué.
Tendances digitales 2022
Nombre des professionnels interrogés soulignent les
difficultés d’obtention et d’exploitation des insights
client. Il n’est donc guère surprenant que la plupart
d’entre eux qualifient les capacités d’expérimentation
de leur entreprise de peu satisfaisantes. Seuls 33 %
des professionnels jugent « satisfaisantes/très
satisfaisantes » les capacités d’expérimentation
en conditions réelles de leur entreprise. Là encore,
l’écart est important entre les leaders et les
retardataires. 61 % des leaders estiment en effet leurs
capacités d’expérimentation « satisfaisantes/très
satisfaisantes », contre 5 % des retardataires.
« L’année 2022 sera placée sous le signe de
la volatilité. Des difficultés logistiques sont à
prévoir, et il faudra composer avec des clients
qui hésitent à retourner dans les boutiques
physiques alors que nous essayons toujours
de nous adapter aux nouvelles réalités. »
Avery Worthing-Jones
Vice-président senior produit, Gap Inc.
20
5. Collaboration illimitée
I. Une relation étroite entre les ÉQUIPES MARKETING
et le DSI est essentielle lorsque les attentes des
clients changent très vite.
Si le DSI travaille depuis longtemps en étroite
collaboration avec la direction et la finance, ses
liens avec les équipes marketing ne se sont noués
et renforcés qu’au cours des dernières années.
La majorité des interactions client passant par le
marketing, c’est au service marketing de garantir
l’efficacité de tous les points de contact avec les
prospects ou les clients. Et pour mener à bien cette
mission, les équipes doivent exploiter les insights
client de manière innovante. Comme les DSI sont
chargés de piloter les technologies qui collectent,
régissent et sécurisent ces données, il leur incombe
aussi de rendre les données accessibles dans toute
l’entreprise et d’aider cette dernière à saisir les
nouvelles opportunités qui se présentent en matière
d’analytics avancé et d’automatisation du marketing.
Les changements à l’origine du partenariat entre les
équipes marketing et IT se sont multipliés depuis
deux ans. Elles doivent collaborer plus étroitement pour
répondre aux attentes de plus en plus versatiles des
clients et agir en synergie, en déployant conjointement
des stratégies technologiques et d’expérience client
pour favoriser l’agilité, la créativité et l’innovation.
Fort heureusement, 83 % des dirigeants confirment
que le marketing et l’IT ont une vision commune.
Dans la mesure où la réussite des entreprises sera
conditionnée par les décisions technologiques prises
en 2022, il est impératif de transformer cette vision
commune en exécution collaborative.
« Si l’IT arrive à fournir les données adéquates,
le marketing peut les utiliser à bon escient.
Nous devons à tout prix être capables de
collaborer en temps réel pour comprendre
le parcours et l’expérience client.
Belinda Finch
Directrice des systèmes d’information, Three
Tendances digitales 2022
II. Le DSI a aujourd’hui plus de poids à la table
du conseil d’administration.
La frontière entre stratégie marketing, expérience
client et culture d’entreprise étant de plus en plus
ténue, les DSI ne cessent de gagner en crédibilité
au sein du conseil d’administration en tant que
spécialistes de la croissance, créatifs hybrides et
leaders capables de générer des interactions client
à forte valeur ajoutée.
Dans l’édition 2021 de notre étude, les trois quarts des
dirigeants estimaient déjà que le marketing avait joué
un plus grand rôle dans la définition de la stratégie
en 2020. Et tout porte à croire que ce rôle a encore
pris de l’importance au cours de l’année passée. 91 %
des dirigeants interrogés dans le cadre de la nouvelle
édition voient l’expérience digitale comme un moteur
de croissance et 90 % d’entre eux sont « d’accord »
ou « tout à fait d’accord » pour dire que la direction
financière reconnaît l’importance du marketing.
Il n’en reste pas moins que la réussite se mesurera à
la collaboration entre marketing et IT, gardienne des
technologies, de l’expérience et des données. Aucune
des parties ne doit prendre l’ascendant sur l’autre.
Heureusement, la majorité des dirigeants (86 %) sont
« d’accord » ou « tout à fait d’accord » pour dire que
le service marketing contribue au même titre que
les autres à définir l’expérience client.
21

Vrai  Faux
FIGURE 7
Concernant votre entreprise en 2022,
dans quelle mesure êtes-vous d’accord
avec chacune des affirmations
suivantes ?
90 % des dirigeants sont « d’accord » ou « tout à fait
d’accord » pour dire que le DSI/la direction technique
reconnaît l’importance du marketing.
« Les directeurs marketing et les DSI doivent
absolument travailler main dans la main. Il ne
s’agit pas seulement d’aligner les roadmaps et
les besoins technologiques. Il faut aussi cerner
les attentes des clients et trouver un moyen de
les satisfaire en temps réel. Nous devons être
capables de faire face à la moindre évolution du
marché et à toute nouvelle exigence des clients. »
Patrick McLean
Vice-président senior et directeur marketing, Walgreens

10 % III. L’harmonie sur le terrain ne doit pas se limiter

à des alliances de dirigeants.

Dirigeants et professionnels reconnaissent

90 %
Base : 1 503 dirigeants
86 % des dirigeants sont « d’accord » ou « tout à fait
d’accord » pour dire que le service marketing contribue
au même titre que les autres à définir l’expérience client.
14 %
l’importance d’une collaboration transversale, la plupart
des dirigeants estimant qu’il y a encore du chemin à
faire pour aboutir à de véritables partenariats. Moins de
la moitié des dirigeants (47 %) pensent que les équipes
en charge du marketing ou de l’expérience collaborent
efficacement avec les équipes IT ou technologiques.
Seulement 37 % d’entre eux s’accordent à dire que leur
entreprise s’efforce de réduire les silos engendrés par
la structure organisationnelle ou des KPI concurrents.
Seuls 34% des professionnels évaluent entre 8 et 10
(sur 10) la collaboration entre les équipes marketing
et IT/technologique.

Le changement de culture est le principal frein à une

transformation agile.16 Pour renforcer la collaboration,
les dirigeants doivent prendre conseil auprès des
86 % équipes sur le terrain, cerner les problèmes pratiques,
communiquer de manière claire sur le besoin d’agilité
et expliquer en quoi l’agilité peut être bénéfique tant
Base : 1 534 dirigeants au niveau individuel qu’au niveau collectif.

91% des cadres dirigeants sont « d’accord » ou « tout à

fait d’accord » pour dire que la direction voit l’expérience
digitale comme un moteur de croissance. « Nous avons fait appel à cinq rédacteurs, deux
responsables produit, un spécialiste du contenu,
un designer, douze développeurs et des architectes
9 % service ainsi qu’à notre équipe support et à nos
responsables IT en charge de l’infrastructure... Tous
ont travaillé en équipe pour mener le projet à bien.
Quand vous atteignez un tel degré de collaboration
et que le résultat est à la hauteur, un sentiment
d’euphorie s’empare de vous. »
91 % Matte McMahon
Responsable produit digital, BT Sport

Base : 1 505 dirigeants

Source : Adobe/Econsultancy, Tendances digitales, T4 2021 16 McKinsey, Doing vs being: Practical lessons on building an agile
culture, 2020

Tendances digitales 2022 22
6. Expérience optimisée
I. L’agilité opérationnelle est conditionnée par
l’unification des données.
La majorité des entreprises cherchent à mieux
connaître leurs clients grâce aux données, et c’est là
que l’automatisation intelligente prend tout son sens.
Si les nouvelles technologies permettent aux marques
d’aller toujours plus loin, les dirigeants ne doivent pas
pour autant se priver de réaliser les investissements
qui les aideront à saisir ces opportunités.
Le fait que les plateformes de gestion des données
et des insights client figurent en tête des priorités
technologiques des dirigeants pour 2022 est une
bonne nouvelle. Elles permettront aux entreprises de
corréler les données rattachées à plusieurs systèmes
d’exploitation, plateformes matérielles et applications.
Disposer de données conformes, fiables, traçables,
cohérentes, contextuelles et pertinentes est une
chose. C’en est une autre de les rendre aisément
accessibles et exploitables pour faciliter la prise
de décisions en temps réel. Enfin, l’objectif devrait
être de fournir un tissu de données permettant aux
différentes fonctions d’accéder à un référentiel
unique sous forme de service.
« Notre mission est de proposer des expériences
d’exception qui simplifient la vie de nos clients.
En regroupant des jeux de données disparates,
notamment les informations des 100 millions
et quelques membres de nos programmes de
fidélité, dans une vue unifiée du client, nous
allons véritablement pouvoir personnaliser
notre offre santé et retail sur tous les canaux. »
Rich Corbridge
Directeur des systèmes d’information, Boots

FIGURE 8
Les priorités technologiques des dirigeants pour 2022
Classement en pourcentage des initiatives qui font partie des trois priorités pour 2022

Données et insights
(ex., analytics, gestion des données, plateformes de données client) 58 %

Contenu
(ex., DAM, systèmes de gestion de contenu, formulaires digitaux) 51 %

Parcours client
(ex., automatisation du marketing, gestion des campagnes) 51 %

Architecture de données d’entreprise

(ex., collecte, gouvernance, confidentialité et sécurité des données)
48 %
Commerce et ventes
(ex., solutions de vente, sociétés affiliées, plateformes de e‑commerce) 46 %

46 %
Gestion de projet et du travail
(ex., workflows, suivi des problèmes, suivi du temps de travail)

Base : 1 476 dirigeants

Source : Adobe/Econsultancy, Tendances digitales, 4e trimestre 2021

Tendances digitales 2022 23
 « Nous devons rester conscients de ce
qui distingue les différentes audiences
ciblées, d’un secteur à l’autre, mais aussi
d’une fonction à l’autre. En marketing B2B,
la personnalisation, c’est la possibilité de
déployer du contenu créatif de manière
extrêmement ciblée et pertinente. »
Joerg Hufschmid
Responsable marketing, Panasonic Business Europe
II. Une pile martech unifiée et simplifiée est la clé
de la réussite.
Bien qu’un référentiel de données unique soit
indispensable, il ne suffira pas s’il n’est pas
accompagné d’un système plus complet pour cerner
et interpréter le comportement en ligne et hors ligne
des clients. Dans cette optique, la pile martech joue
un rôle très important car elle permet d’automatiser
et d’optimiser les dépenses marketing, mais aussi
d’alimenter les moteurs de vente.
Il arrive néanmoins que cette pile se transforme
au fil du temps en simple assemblage de solutions
hétéroclites. Pour les professionnels côté client, la
« mauvaise intégration des systèmes technologiques »
est le plus gros frein à une expérience réussie (37 %),
ce qui peut poser problème quand on sait que 42 %
des professionnels font appel à plusieurs technologies
ou éditeurs pour gérer leur expérience client, sans
s’appuyer sur une plateforme centrale ou une solution
développée en interne.
Une pile martech complexe peut générer une dette
technique faite de complexité, de disparité et de
faible valeur. En allégeant cette pile, en modernisant
les applications et en regroupant les différentes
technologies au sein d’une plateforme centrale, les
entreprises sont plus à même d’améliorer l’expérience
client, de réduire les coûts, de simplifier les workflows
marketing, de limiter la maintenance logicielle et de
décloisonner les données.
De fait, l’utilisation de plateformes de gestion du
marketing automatisées, intégrées et évolutives
(au lieu de solutions disparates) permet de réduire
de 25 à 35 % le coût total de possession et d’écourter
de 30 % les délais de mise sur le marché. 17
Tendances digitales 2022
III. L’objectif ultime est la personnalisation en temps
réel et à grande échelle.
La personnalisation en temps réel permet de répondre
précisément aux attentes des clients et aide ainsi
les leaders à se démarquer et à obtenir de meilleurs
résultats commerciaux. Véritable Graal du marketing
moderne, la personnalisation à grande échelle permet
aux responsables marketing d’offrir à chaque client
une expérience, des offres et du contenu sur mesure
sur tous les canaux et au moment opportun, sans
paraître intrusifs ni arrogants.
Mais pour y parvenir, il faut un socle solide, à savoir
une architecture digitale de pointe, des outils
d’analytics avancés, un système de gestion centralisée
du contenu et un DAM, sans oublier des outils de
gestion des campagnes cross-canal automatisés et
entièrement intégrés. Les entreprises doivent aussi
instaurer une culture faisant la part belle aux prises
de décisions basées sur les données et aux actions
marketing réactives grâce à des applications de
gestion des workflows agiles.
Les services marketing leaders sont globalement
plus performants que les suiveurs ou les retardataires
dans les projets de personnalisation qui utilisent
les données first-party (85 % pour les leaders contre
respectivement 66 % et 22 % pour les suiveurs et
les retardataires). Ils ont également plus tendance
à s’appuyer sur l’IA pour optimiser ce type de projets
(29 % des leaders contre respectivement 19 % et 13 %
des suiveurs et des retardataires). Les suiveurs et les
retardataires sont encore nombreux à se demander
quels systèmes ou technologies implémenter et
comment. Alors que le rythme du changement
s’accélère, les services rapidement opérationnels
seront mieux placés pour décrocher des contrats
cette année et la suivante.
17 Adobe, « Rationalisez votre pile martech pour la moderniser.
Comment tirer le meilleur parti de vos investissements dans les
technologies marketing ? », 2021
24
7. Principes directeurs

Se focaliser sur l’expérience client

Les services marketing les plus performants se recentrent aujourd’hui complètement sur le
client. Ils s’efforcent d’avoir une vue plus globale et plus précise de ses comportements, de
ses préférences et de ses besoins. Ils s’attachent à tirer des insights des données, puis à les
exploiter avec rapidité et agilité. Ils misent avant tout sur la personnalisation, l’innovation et
l’expérimentation. Pour réduire l’écart avec les leaders, les dirigeants doivent s’efforcer de mieux
cerner les clients en réorganisant leurs processus et leur culture pour faire face à des besoins, des
motivations, des attentes, des préférences et des comportements qui changent constamment.

Donner de la force et de la liberté aux équipes

Les services marketing leaders donnent à leurs équipes les moyens de prendre des décisions,
d’apprendre de leurs erreurs, d’itérer et d’expérimenter de manière rapide et autonome. Les
dirigeants doivent, pour leur part, mettre en place les outils et processus nécessaires pour faire le
lien entre la vision et la stratégie, qui fait elle-même le lien avec la production et l’expérimentation.
Ils doivent redoubler d’efforts pour promouvoir la diversité et l’inclusion, octroyer aux équipes un
accès universel à un référentiel de données unique, et les libérer des tâches répétitives et ingrates
en misant sur l’automatisation intelligente ou en investissant dans des compétences clés pour
façonner un avenir axé sur l’expérience.

Penser réactivité aux données avant collecte des données

Les questions de confidentialité des données amènent les clients à s’interroger sur la valeur
d’échange de leurs informations avec les marques. Les entreprises ont une double responsabilité :
protéger au maximum ces données et les exploiter dans le respect des règles pour proposer des
expériences véritablement utiles. Elles doivent prendre leur rôle dans la gérance des données
très au sérieux et s’appuyer sur la technologie pour garantir la conformité dans une sphère
règlementaire de plus en plus complexe et fragmentée. Il faut collecter les données en pensant
d’abord au client et en se demandant comment les données recueillies aujourd’hui vont contribuer
à créer des expériences responsables, pertinentes et utiles.

Les entreprises quelles qu’elles soient passent à côté des opportunités qui s’offrent à elles de tirer
pleinement parti de l’IA pour mieux connaître les audiences, exploiter plus rapidement les insights
et personnaliser les expériences à grande échelle. C’est une erreur, d’autant plus que les solutions
de prévision des ventes et de micro-ciblage pilotées par l’IA ne sont pas réservées aux plus
expérimentés. N’importe quelle entreprise avisée peut en profiter et battre la concurrence.

Dans cette nouvelle ère dictée par la demande digitale et des comportements
inédits, les entreprises qui parviendront à tirer leur épingle du jeu sont celles qui
se recentreront sur le client, faciliteront le travail de leurs équipes, inspireront
la confiance et jetteront les bases de la personnalisation à grande échelle.

Tendances digitales 2022 25
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