Etat de l’art sur la transformation digitale : focus sur le

domaine bancaire
Fadoua Khanboubi and Azedine Boulmakoul
LIM/Innovative Open Systems, FSTM, Hassan II University of Casablanca, B.P. 146 Mohammedia,
Morocco,
khanboubi.fadoua@gmail.com, azedine.boulmakoul@gmail.com

Résumé La transformation digitale est tout sauf simple, elle doit être traitée
avec beaucoup de précaution. Le digital est en effet la nouvelle norme. Il
affecte différents domaines de la société et de l'économie. Il permet une
coopération entre différents acteurs. D’ailleurs, une véritable banque digitale
est une banque qui améliore l'expérience client, crée de nouveaux flux de
revenus et en mesure de mettre en place des business models modernes,
dynamiques et non traditionnels. Elle doit être suffisamment agile du point de
vue technologique, structurel et culturel pour s’adapter en permanence à
l’évolution rapide des environnements commerciaux et technologiques. Ce
travail représente un état de l’art de la transformation digitale qui identifie les
différents travaux apparentés ainsi que les approches existantes pouvant servir
de base à une feuille de route pour la transformation digitale des institutions
financières.

1 Introduction
L'intégration et l'exploitation des nouvelles technologies numériques constituent l'un des
plus grands défis auxquels les entreprises sont actuellement confrontées. Aucun secteur ou
organisation n'est à l'abri des effets de la transformation digitale. Le potentiel des
technologies numériques est souvent plus large que celui des produits, des processus
commerciaux, des canaux de vente ou des chaînes d’approvisionnement – des business
models complets sont en train d’être remodelés et fréquemment changés.

En conséquence, la transformation digitale est devenue une priorité des programmes de

leadership… les chefs d’entreprise prévoient que les technologies informatiques et
numériques apporteront une contribution stratégique croissante à leur activité globale au
cours des prochaines décennies. Face à ce nouveau défi et à la nécessité de rester compétitif
dans leur secteur, les managers doivent formuler et mettre en œuvre des stratégies qui
prendront en compte les implications du changement et génèreront de meilleures
performances opérationnelles. Malheureusement, il existe de nombreux exemples récents
d’organisations qui ont été incapables de suivre le rythme de la nouvelle réalité numérique.
La faillite de la société de location de films Blockbuster (Hudson, 2016) en est le principal
exemple, en grande partie dû à son incapacité à développer et à mettre en œuvre rapidement
de nouveaux business models digitaux.

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Etat de l’art sur la transformation digitale : focus sur le domaine bancaire

Le domaine bancaire baigne aussi dans cette vague de changement. La transformation

digitale des institutions financières est liée aux évolutions que les technologies numériques
peuvent entraîner dans le business model, ce qui se traduit par une modification des produits
ou des structures organisationnelles ou par l’automatisation des processus. La transformation
digitale est un sujet complexe qui touche de nombreux ou toutes les activités d’une banque.
Les gestionnaires doivent simultanément équilibrer l’exploration et l’exploitation des
ressources pour atteindre l’agilité organisationnelle escomptée, condition nécessaire à la
réussite de la transformation. À l'heure actuelle, les gestionnaires manquent souvent de clarté
quant aux différentes options et éléments à prendre en considération. En conséquence, ils
risquent de ne pas tenir compte de détails importants ou de solutions plus favorables aux
situations spécifiques de leur banque, ce qui pourrait avoir des conséquences défavorables
imprévues.

Cet article qui représente un état de l’art de la transformation digitale avec un zoom sur le
domaine bancaire est organisé comme suit: la section 2 présente les principes de la
transformation digitale et la section 3 détaille les travaux apparentés avec un focus sur le
domaine bancaire. Enfin, la conclusion traite du bilan des diverses approches et convient les
pratiques à adopter et à développer.

2 la transformation digitale
Cette partie propose une définition du digital ainsi que les travaux apparentés à propos
de ce sujet.

2.1 Définition du digital

Les organisations ne comprennent toujours pas ce que le digital signifie : Certains le
considèrent encore comme une simple extension de l'informatique ou du marketing,
d’ailleurs les organisations adoptent rarement l'approche holistique nécessaire à la réussite
numérique. L'incompréhension fondamentale du digital empêche de nombreuses entreprises
de connecter leurs stratégies numériques à leur cœur de métier.

Avant d’examiner la transformation digitale des banques, il est important de

comprendre exactement ce que signifie le «digital». Il existe plusieurs définitions, mais nous
retiendrons celle de McKinsey qui stipule que le digital concerne moins un processus et plus
la façon dont les entreprises dirigent leur business (Dorner K. et Edelman D., 2015). La
définition de McKinsey peut être divisée en trois principes différents:
- Création de la valeur
- Optimisation des processus qui affectent directement l'expérience client
- Mise en place des moyens pour soutenir l’ensemble des initiatives entreprises

2.2 Différence entre adaptation, transformation et innovation

Il est primordial de faire la distinction entre ces trois concepts :

- Adaptation : fait référence aux ajustements des systèmes en réponse à des stimuli
réels ou attendus et à leurs effets ou impacts par rapport aux propriétés dynamiques d'un

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 Khanboubi and Boulmakoul

système viable et durable (potentiel, connectivité et résilience). Il fait référence aux

changements de processus, de pratiques et de structures en réponse aux transformations
environnementaux. Ainsi, l’adaptation systémique consiste à «faire les choses en tenant
compte de l’état du système et des conditions environnementales ».

- Transformation : définition d’un nouveau paradigme impliquant une nouvelle

définition du système et du modèle de gouvernance.
Quant à la transformation digitale, elle peut être définit comme suit : «Un changement
systémique des processus internes, des modèles commerciaux et des compétences
utilisant les technologies et les avancées numériques afin de fournir des produits et
services intelligents à la hauteur des attentes des clients».

- Innovation: il s’agit d’un changement radical dans l'offre de produits ou de services

dans le cadre d'une définition du système et d'un modèle de gouvernance établis (Systemic
Steering and Governance, 2016).

2.3 Approches existantes sur la transformation digitale

Dans le domaine de l'innovation des business models, de nombreuses approches ont été
proposées dans la littérature.
L'évolution d’un business model inclut des changements dans les composantes du
modèle (la relation client, les produits et services, etc.) ou des modifications radicales de
celui-ci (Schallmo DR., 2014). La transformation digitale d'un business model vise ainsi à
utiliser l’ensemble des outils du modèle, à accroître le potentiel digital, à créer un réseau
numérique à valeur ajoutée et à proposer des expériences clients uniques.
2.3.1 Approche d’Esser
Esser (Esser M., 2014) définit cinq phases qui décrivent le plan de développement d'une
stratégie de transformation digitale et de sa mise en place. Les phases sont illustrées ci-
dessous :

FIG. 2 – Approche d’Esser

- Analyse
L'analyse se concentre sur quatre domaines: clients, concurrents, marchés et
compétences commerciales. Les besoins et les valeurs du client sont analysés et segmentés.
Les concurrents sont décrits et mesurés grâce à leurs performances actuelles et leur
positionnement sur le marché. Les nouveaux entrants sur le marché sont également pris en
compte. Le marché est analysé en fonction de sa taille, de son potentiel, de ses limites et de
ses développements futurs. Enfin, les capacités métier disponibles sont analysées et
regroupées.

- Stratégie

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Etat de l’art sur la transformation digitale : focus sur le domaine bancaire

La deuxième phase qui est la stratégie consiste à définir la position du marché, à

décider comment l’entreprise souhaite se différencier et à sélectionner la clientèle ciblée.

- Conception
La conception repose sur trois domaines: une vision de l'expérience client, une
proposition de valeur et l'identification des opportunités. La vision de l'expérience client
comprend une déclaration sur ce que l'entreprise souhaite réaliser. La proposition de valeur
décrit les services permettant de cerner les clients. Enfin, l'identification des opportunités
évalue les idées de conception actuelles et futures.

- Impact organisationnel
L'impact organisationnel se réfère aux personnes, à la structure et à la culture au sein de
l'entreprise. Ainsi, les processus et systèmes sont examinés et la gouvernance et le contrôle
sont définis.

- Transformation
La transformation décrit la feuille de route et la gestion du programme de changement.
Ainsi, la communication interne et la gestion du changement sont prévues. Enfin, l’image de
marque et les communications externes sont définies. Les phases définies sont très générales
et par conséquent, les références spécifiques à la transformation digitale sont rares.
Néanmoins, l’approche d’Esser offre des idées utiles sur les phases et les contenus à prendre
en compte.
2.3.2 Approche de PricewaterhouseCoopers
PricewaterhouseCoopers (PwC) (PwC, 2013) définit six phases pour la transformation
digitale. Les phases sont illustrées ci-dessous :

FIG. 3 – Approche de PwC

- Stratégie
Durant cette première phase, une stratégie est développée et les effets de la dynamique
digitale sont assimilés. La position actuelle de la société est déterminée et un nouveau
business model est conçu. En outre, une évaluation de la sécurité, une analyse de la création
de valeur ainsi que les ramifications légales et fiscales sont déterminées. Enfin, la culture
d'entreprise et le capital humain sont impactés.

- Design
La deuxième phase est la conception de la feuille de route de la transformation. À ce
stade, le modèle de collaboration, le réseau de création de valeur et le modèle opérationnel
sont définis. De plus, l'architecture et le modèle cible, le plan de transformation sont
déterminés. Enfin, les aspects fiscaux et juridiques sont modélisés.

- Construction
La troisième phase est la construction, qui complète le développement d'une plate-
forme commerciale digitale. Pour ce faire, la gouvernance est introduite et le modèle

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 Khanboubi and Boulmakoul

opérationnel et les services métiers / informatiques sont adaptés en fonction de cette

construction. La sécurité numérique et la gestion des compétences sont également définies.

- Implémentation
La phase de mise en place initie la plate-forme commerciale précédemment développée.
La qualité et la formation des employés sont déployées pour assurer une transition réussie.

- Opération
Au cours de cette phase, les nouveaux business models sont considérés comme
fonctionnant en tant que systèmes en cours d'exécution. Ici, la gouvernance, la plate-forme,
la gestion et le reporting des applications jouent un rôle essentiel.

- Test
La dernière phase est le test, qui comprend le monitoring et l'optimisation des
performances. À ce stade, des ajustements au niveau des services, des optimisations du
business model sont effectuées.
2.3.3 Approche de Bouée et Schaible
Bouée et Schaible décrivent un schéma directeur de transformation digitale
spécifiquement conçu pour répondre à un avenir numérique (Bouée CE. et Schaible S.,
2015). Les phases sont présentées ci-dessous :

FIG. 4 – Approche de Bouée et Schaible

- Analyse de l'influence des technologies digitales

Dans le cadre de cette phase, différents scénarios futurs sont prévus et les changements
potentiels dans les chaînes de valeur sont analysés. De plus, les technologies sont classées et
les acteurs du marché pertinents sont évalués. En conséquence, plusieurs changements sont
fréquemment identifiés dans cette phase.

- Comparaison de la position actuelle de l’entreprise

La deuxième phase comprend une analyse des opportunités et des risques pour
l'entreprise existante. En outre, les produits, clients et régions concernés sont analysés. De
plus, des capacités digitales telles que les ressources humaines ou les partenariats sont
définies et la stratégie commerciale numérique est établie. Les écarts de mise en place et de
compétences qui en résultent sont identifiés.

- Mise en place de la feuille de route

Dans la phase finale, les options pertinentes pour les scénarios futurs sont définies. Par
exemple, les compétences digitales nécessitant un développement ultérieur sont identifiées et
les acteurs du marché coopératif sont discutés. Ces phases capturent plusieurs aspects de la
transformation digitale et incluent des analyses détaillées.

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Etat de l’art sur la transformation digitale : focus sur le domaine bancaire

3 Les travaux apparentés

3.1 La transformation digitale dans l’entreprise
La transformation digitale (TD) est un terme collectif utilisé pour décrire les
changements affectant les activités, processus et compétences de l'entreprise par les
technologies numériques (I-SCOOP, 2015). La TD est une notion relativement nouvelle.
L'une de ses premières utilisations peut être retracée à un livre intitulé «Digital
Transformation: The Essentials of e-Business Leadership» par deux spécialistes de KPMG
(Patel K. et McCarthy MP., 2000). Rédigé parallèlement à l’émergence d’Internet, il est
compréhensible que les auteurs aient mis l’accent sur la manière dont Internet favorisait le
changement des business models existants.

La première définition stricte du terme apparaît dans un ouvrage de Fors et Stolterman

(Fors A. et Stolterman E., 2004), où ils ont décrit la TD comme «des changements que la
technologie numérique entraîne ou influence dans tous les aspects de la vie humaine»; Selon
les auteurs, la TD conduit à «un monde de plus en plus expérimenté avec, à travers et par la
technologie de l'information».

IBM Institute for Business Value (IBM, 2011) a présenté une approche détaillée de
l’évolution de la TD. Ils considèrent la TD comme l'impact et le centre d'intérêt d'Internet et
de la connectivité mondiale. Selon eux, l'impact économique des technologies numériques
avait augmenté entre la fin des années 1990 et les années 2010: de la création de produits
numériques à l'émergence du commerce électronique en passant par la transformation
digitale des business models dirigée principalement par les opportunités de la révolution
mobile, des médias sociaux et du big data. Leur approche suggère que pour qu'une entreprise
réalise la transformation digitale, elle doit repenser à la fois sa proposition de valeur client et
intégrer des capacités numériques dans ses opérations quotidiennes.

L’étude de 2015 du MIT Sloan Management Review (Kane G. et al., 2015) et Deloitte a
été qualifiée de «maturité digitale». Les résultats de l’étude suggèrent que la plus grande
responsabilité réside dans la manière dont les entreprises intègrent les technologies pour
transformer leurs activités plutôt que dans la disponibilité et la distribution de ces
technologies. Les auteurs distinguent les étapes de la maturité digitale par : «précoce», «en
développement» et «mature» par ordre de maturité croissante; ils font aussi remarquer que
l'organisation numérique en pleine maturité ne peut supporter la présence de lacunes en
matière de compétences.

Forrester Consulting a étudié ce qui motive les entreprises dans la TD. À l'instar des
autres, ils ont affirmé que la TD, bien que tendance commune, doit encore être pleinement
réalisé par les entreprises. L'étude indique que la TD comporte trois dimensions:
l'organisation, les processus opérationnels et la technologie. Ils soulignent que l'expérience
client est l'aspect clé des entreprises transformées (Forrester Research Inc., 2015).

Les consultants de McKinsey & Company soulignent une autre caractéristique clé de la
TD: la rupture. Ils suivent comment une technologie potentiellement perturbatrice se

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transforme en une tendance émergente et claire à l'échelle de l'industrie et devient finalement

la nouvelle norme, obligeant les acteurs à s'adapter ou à s’écarter. Selon l’article de (Bradley
J. et al. 2016), les plus grands risques pèsent sur les leaders du marché, généralement à la
défensive et qui tardent à réagir à une nouvelle tendance.

3.2 Cas du domaine bancaire

La technologie financière a entraîné des perturbations sans précédent dans l'écosystème
des services financiers. Entre l’émergence des fintechs et le nouveau mode de vie des
consommateurs… la banque traditionnel se retrouve confronter au changement et à la
transformation digitale pour rester compétitive et concurrentiel (Khanboubi F. et Boulmakoul
A., 2018).

Le business model traditionnel d'une banque a été prouvé depuis de nombreuses années.
Néanmoins, la multiplicité des crises cycliques a fini par mettre à genoux les institutions
financières. Désormais, ils se retrouvent face au mur, contraints de se réinventer pour faire
face aux nouveaux défis numériques qui arrivent à toute vitesse (Scardovi C., 2017). Comme
dans tous les secteurs, il est essentiel de créer un business model solide et stable qui
permettra de suivre et de s’adapter à toutes ces nouvelles modifications.

Les travaux de (Sathananthan et al. 2017) démontrent que la conception d’un business
model est essentielle pour mener à bien sa transformation digitale. Lorsque les banques
surfent sur la vague de la digitalisation, le changement peut être perturbé par le grand
nombre de possibilités pouvant être générées par la numérisation et par l’absence d’un
processus de transformation digitale rationalisé. Ainsi, la mise en place d'une stratégie de
transformation digitale DTS reste primordiale. Il s’agit même de l’une des préoccupations
majeures de nombreuses organisations traditionnelles. Néanmoins, la façon dont une telle
stratégie peut être développée reste une question ouverte. Les travaux de (Chanias S. et al.,
2018) détaillent la manière dont un fournisseur de services financiers a formulé et mis en
œuvre une DTS. En se concentrant sur les sous-processus et les stratégies mises en place, il
démontre que la stratégie digitale représente une rupture avec les planifications déjà établies
des systèmes d’information et révèle plutôt de nouvelles stratégies émergentes. En
particulier, une DTS est un processus très dynamique continuellement en train de se
construire et sans fin prévisible.

Le secteur des services financiers est l'un des premiers utilisateurs des technologies clés
associées à la transformation des entreprises et il est actuellement l'un des utilisateurs les plus
intensifs des technologies de l'information et de la communication (TIC). Les travaux de
(V.Scott S., 2017) présentent l’impact de l'adoption des TIC sur la performance du secteur
financier en utilisant un ensemble de données original de SWIFT, l'une des premières
technologies de réseau et probablement la plus largement utilisée dans le domaine bancaire.
Les résultats prouvent que l’adoption du SWIFT est associée de manière positive et
significative à la performance du secteur financier. D’autre part (Li F., 2018) examine
comment les technologies numériques affectent le business model des industries créatives. Il
propose un modèle holistique qui met en valeur l'architecture fonctionnelle sous l'impact de
la digitalisation. Il comprend l'innovation, la commercialisation des produits,
l'infrastructure de production et de distribution et la gestion de la relation clientèle.

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Cependant, les changements que la digitalisation peut induire sont plus vastes et profonds et
touchent de nombreux aspects d’une entreprise.

Pour transformer une banque classique en une banque moderne en utilisant les
technologies numériques dans les opérations et services bancaires, le travail de (Sajić et al.,
2018) présente un modèle d'organisation bancaire classique et un autre digital et moderne
dont la transformation est assurée par un ensemble de produits et un système
d'information. Ce dernier est composé principalement de technologies et de systèmes
électroniques mobiles : des ordinateurs, des réseaux informatiques modernes, Internet,
technologies et protocoles de communication sans fil, stockages de données volumineux et
rapides, dispositifs mobiles, bases de données , logiciel d'application pour services bancaires.

Concernant le modèle à adopter dans la transformation digitale, les travaux de

(Bharadwaj A. et al., 2013) décrivent quatre étapes pour définir une business stratégie
numérique: la portée de la business stratégie, l'ampleur de la stratégie commerciale
numérique, la vitesse de la business stratégie et les sources de création de valeur dans cette
stratégie.

D'autre part, le document de (Paulus-Rohmer et al., 2016) a proposé une feuille de route
pour un positionnement stratégique en utilisant le business model approprié et en tenant
compte de l'impact des tendances numériques. Nous commençons par positionner la société
dans l’écosystème, puis nous donnons une position cible en tenant compte de toutes les
tendances numériques. Après avoir réalisé la position stratégique, nous implémentons et
exploitons tous les changements du business model.

FIG. 5 – L'impact des tendances numériques sur le business model bancaire

Enfin, dans de nombreux cas, les banques restent réticentes quant à l’adoption de
nouvelles technologies. Le cas par exemple du cloud (Hon W. et Millard C., 2017) où des
entretiens avec des banques, des fournisseurs du service, des conseillers et des régulateurs
montrent que les idées reçues sur le cloud peuvent bel et bien constituer un obstacle à son
adoption. Malheureusement, les départements informatique, de sécurité, de conformité et
juridique des banques manquent souvent de connaissance sur le fonctionnement du cloud,
son déploiement et de la différence entre ses différents modèles. Par exemple, les personnes

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 Khanboubi and Boulmakoul

interrogées ont déclaré que certaines banques s'inquiétaient de la perte de contrôle de leurs
données. Cependant, le degré de contrôle sur les données dépendra du type de service cloud
et de la manière dont une banque le déploie. Ainsi, la culture organisationnelle conservatrice
des banques peut ralentir significativement l’adoption des technologies digitales.

4 Conclusion
Lorsque le Web est apparu à la fin des années 90, il était difficile d'imaginer à quel point
Internet changerait radicalement l'écosystème commercial et les habitudes des
consommateurs. En quelques années, les banques, à l'instar d'autres industries, ont vu leur
modèle économique fortement impacté. Être «bousculé» a une vertu essentielle: sortir de sa
zone de confort. Ainsi, les changements mis en place (comme la signature électronique des
documents) étaient inimaginables il y a quelques années. Les banques ont fait beaucoup
d'efforts malgré un environnement économique difficile qui a persisté depuis la chute de
Lehman Brothers en 2007. Elles ont réussi à construire de nouveaux modèles, de nouvelles
offres pour s'adapter aux nouvelles attentes. Mais ils doivent aller plus loin. Les banques ne
doivent pas vivre une simple évolution, mais une révolution.

Chaque banque a désormais l'obligation de se positionner comme partenaire à vie

(événements familiaux, études, projets, création d'entreprise, etc.). Dans cette relation, vous
devez penser "Client" et non "Produit". L'objectif est de fidéliser la clientèle en étant
l'interlocuteur clé à chaque étape de son existence. Le conseiller reprend alors sa place, avec
un rôle accentué d'écoute et de conseil. Ce risque fait partie de l'ADN des banques. Prudent,
ils le sont par nature. Ainsi, en interne, certains départements informatiques sont toujours
attentifs quant aux défis liés au numérique, car ces technologies sont nouvelles et tous les
employés ne sont pas bien formés. Cependant, il est absolument nécessaire qu’ils osent
s’ouvrir au monde numérique pour s’adapter à tous ces changements.

Les banques auront besoin de nouvelles idées pour les aider à transformer leur modèle,
car les Fintechs obligent les acteurs historiques du secteur bancaire à réaliser rapidement leur
changement numérique. La mise en place de nouvelles chaînes d’acquisition, l’amélioration
de la relation client, l’optimisation de la gestion des risques grâce au Big Data ou la mise en
place de nouveaux services innovants resteront au rendez-vous. Les banques devront
également former leur personnel et orienter leur politique RH afin d’attirer les talents qui les
aideront dans la construction de ce nouveau modèle. La banque du futur est en marche. Les
institutions financières réussiront pleinement ce défi si elles savent tirer les leçons du passé,
concrétiser le présent et anticiper l'avenir. À ce titre, nous concevrons dans nos travaux futurs
une feuille de route qui accompagnera les banques dans leur transformation digitale en tenant
compte des différents enjeux digitaux auxquels ils devront faire face.

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