Colloque international sous le thème 

:
 « Management de l’innovation : entre création de valeur et enjeux stratégiques »
18 et 19 Avril 2018, El Jadida, Maroc

La maturité du Lean service dans le secteur bancaire marocain

The maturity of Lean service in Moroccan banking sector
Fadoua Tamtam & Amina Tourabi
LGII Laboratoire Génie Industriel et Informatique, ENSA – Agadir, Université Ibn Zohr, Agadir, B.P.80000,
Maroc, Email : fadoua.tamtam@gmail.com, a.tourabi@uiz.ac.ma
Résumé :
Depuis plus d’une vingtaine d’année, l’approche Lean Management a connu un vaste succès pour
améliorer la performance industrielle. Les entreprises industrielles ont déjà bénéficié des gains de cette
démarche dans leurs lignes de production. Aujourd’hui, le Lean Management prouve de plus en plus
sa légitimité, dans les services, en particulier dans le secteur bancaire.
Au Maroc, les centres de service, en particulier le secteur bancaire, constituent un champ d’action
intéressant pour la mise en place de la démarche Lean service. Une meilleure application du Lean
service prouve d’une amélioration du niveau de maturité du Lean service.
En effet, l’approche de la maturité mesure à la fois son « Lean service » et la satisfaction de ses
clients, des parties prenantes et de ses employés. Cette approche est intéressante dans la mesure où elle
devrait être représentative de son niveau de performance.
Ainsi, dans une approche hypothético-déductive, et à partir d’une enquête quantitative auprès des
structures bancaires marocaines, nous cherchons à étudier le Lean service en explorant le contenu,
l’utilisation, le support et les perspectives de perfectionnement. L’enquête se base sur un questionnaire
de scoring qui a été établit à partir d’une recherche bibliographique. Notre Objectif est de déterminer
le niveau de maturité du Lean service dans le secteur bancaire au Maroc, chercher les critères de
maturité de tel système et enfin proposer une classification des structures bancaires selon leur
maturité.

Mots-clés : Lean Management, Lean service, maturité Lean, performance, scoring de maturité.

Abstract :
For more than twenty years, the Lean Management approach knew a huge success in improving
industrial performance. Industrial companies have already benefited from the gains of this approach in
their production lines. Today, Lean Management is proving its legitimacy in services, especially in the
banking sector.
In Morocco, service centers, in particular the banking sector, constitute an interesting field for the
implementation of the Lean service approach. A better application of the Lean service proves an
improvement in the maturity level of Lean service.
Indeed, the maturity approach measures both its "Lean service" and the satisfaction of its customers,
stakeholders and its employees. This approach is interesting as far as it should be representative of its
performance level.
The aim of this work, based on a hypothetico-deductive approach, is studying the Lean service in
Moroccan banking structures, by exploring the content, use, support and prospects for the
development of Lean service. The survey is based on a scoring questionnaire, which was established
on a bibliographic research. Our objective is to determine the maturity level of Lean service in
Moroccan banking sector, to look for the maturity criteria of this approach and finally classify the
banking structures according to their maturity.

Keywords: Lean Management, Lean service, Lean maturity, performance, maturity scoring

1
 Colloque international sous le thème :
 « Management de l’innovation : entre création de valeur et enjeux stratégiques »
18 et 19 Avril 2018, El Jadida, Maroc

1 Introduction :
Au cours des dernières années et, en particulier, à la suite de la crise financière, les banques ont été
soumises à des pressions externes (clients plus exigeants, concurrence à bas coûts et fidélité des
clients) qui, combinées à leurs contraintes internes (réduction des ratios coûts / revenus, amélioration
des modèles opérationnels et constitution des réserves de fonds propres), ont entraîné des changements
et des défis dans le nouvel environnement des affaires.
Dans ce but, les banques doivent fournir un service client personnalisé de haute qualité tout en
augmentant l'efficacité opérationnelle pour réduire les coûts. Pour faire face à ces deux défis majeurs,
les banques se tournent de plus en plus vers des projets d'excellence opérationnelle inspirés de la
méthodologie Lean.
Considérée comme une approche visant à atteindre l'excellence opérationnelle et à créer plus de valeur
avec moins de ressources, le Lean service est de plus en plus appliqué dans les services bancaires
comme étant une solution efficace et rentable.
Notre objectif est de discuter en synthèse l'approche Lean service, et une fois elle a défini la question
de mesurer le niveau d'intégration du Lean service se pose alors. Jusqu'à présent, aucune étude de
maturité du Lean service des structures bancaires marocaines n’a été faite. Pour cette raison, nous
allons nous concentrer sur le développement d'un modèle de maturité du Lean dans le secteur service.
2 Lean management : du secteur industriel au secteur du service :
Considéré comme l'une des méthodes les plus reconnues, le Lean Management a été déjà transféré
avec succès de la fabrication manufacturière à d’autres domaines comme l'administration (Wiegand,
2007) et l'innovation (Lenders, 2010), (Schuh, 2007).
Cette méthode Lean sous sa forme originale ne peut pas être appliquée directement dans le contexte de
service (Bicheno, 2008), (Womack &Jones, 2004), (Åhlstrom, 2004). En effet, lorsqu'il est appliqué
dans l'industrie, le terme « Lean » a une multitude de significations. En production, les principaux
attributs sont les niveaux élevés de communication interne, la réduction des erreurs, l’élimination des
gaspillages, l'utilisation des programmes d'amélioration continue et la satisfaction des besoins client
(Ross Ritchie & Jannis Angelis, 2014). Dans les services, les attributs Lean mettent plutôt l'accent sur
l’évaluation de la performance en fonction des besoins clients, l’évolution durable des modes de
management, la mesure des gains et le retour sur les investissements (Gaëlle Marsal & Sophie Madet,
2007).
Ainsi, l’industrie est sensée de chercher plus de flexibilité à partir du Lean Management, au contraire
des entreprises de services qui doivent parvenir à plus de systématisation de leurs processus de
délivrance, et à une plus grande maîtrise des modalités de conception de leur offre.
Récemment, Bowen & Youngdahl (1998) ont proposé une étude qui décrit la convergence de la
production manufacturière vers les services, en se basant sur les études faites par Levitt (1972) et
profitant de l'émergence des fondamentaux de Lean management (Ohno, 1997) (Fig.1). En effet,
Levitt (1972) a été l'un des premiers auteurs qui a étudié ce transfert des principes appliqués aux
chaînes de production des systèmes de fabrication vers les services. Ses études étaient basées
principalement sur le fait que le secteur des services pourrait bénéficier des techniques développées
par l’industrie.

2
 Colloque international sous le thème :
 « Management de l’innovation : entre création de valeur et enjeux stratégiques »
18 et 19 Avril 2018, El Jadida, Maroc

Figure 1 : Émergence du Lean Mangement de l’industrie vers les services

Source : Bowen et Youngdahl (1998).

2.1 Lean service : origine et définitions :

Tout comme le Lean management et Lean Six Sigma qui sont des modèles ayant leurs propres
créateurs, aussi les auteurs Bowen & Youngdahl (1998) peuvent être considérés comme les créateurs
du Lean service. Dans leur article fondateur « Lean service » : en défense d'une approche de ligne de
production", le terme Lean service a été présenté comme la première approche de la philosophie Lean
orientée vers le domaine des services.
Tout d’abord, Levitt (1972) a été à l'origine du lancement des études concernant le transfert
des techniques de fabrication au secteur tertiaire, mais toujours totalement orienté vers la production
de masse, ce qui est entièrement justifié par le fait que la production n'avait que cet objectif à cette
époque. Après plusieurs études sur le Lean service, Allway & Corbett (2002) ont présenté des
situations qui prouvent qu'il est possible d'utiliser les techniques de fabrication dans les services, ainsi
qu’utiliser de nouvelles définitions pour les principes Lean. Ensuite, Swank (2003) a prouvé certains
résultats du Lean service, en effectuant une étude de cas des applications du Lean dans une unité
financière. Plus tard, Bicheno (2008) et Song & al. (2009) ont présenté deux « boîtes à outils » pour la
mise en œuvre du Lean service. Leurs modèles présentent un ensemble des outils Lean qui peuvent
être appliqués aux processus de production et, s'ils sont correctement utilisés, devraient apporter de
bons résultats pour les opérations des services.

2.2 Les principes du Lean service :

Pour Bowen & Youngdhal (1998), le secteur des services présente une grande implication des
personnes dans le processus de prestation de services, contrairement aux industries, ce qui explique

3
 Colloque international sous le thème :
 « Management de l’innovation : entre création de valeur et enjeux stratégiques »
18 et 19 Avril 2018, El Jadida, Maroc

l'importance du facteur humain dans les principes du Lean service. Par conséquent, Bowen &
Youngdahl (1998), Swank (2003), Sarkar (2007) et Bicheno (2008) ont étudié les principes du Lean
service en se basant sur les employés, que ce soit en formation ou en renforcement de leur autonomie
(empowerment).
Au contraire, pour Nascimento & Francischini (2004), la définition du Lean service se base
uniquement sur la notion du client, comme étant un système constitué uniquement d'activités
génératrices de valeur pour les clients visant à répondre aux attentes des clients en termes de qualité et
de prix.
Pour Womack & Jones (2005), il est nécessaire d'appliquer certains principes pour une utilisation
correcte du Lean service, tels que : la résolution des problèmes des clients en veillant à ce que tous les
services fonctionnent et, surtout, travaillent ensemble pour fournir les besoins dans les temps et les
lieux exactes.
Après, les études de Chase & Apte (2006) confirment qu’aux États-Unis, le secteur des services
comptait 83% de la population active alors que le secteur industriel n'en comptait que 10%
(Department of Labor, 2006). Par conséquent, les principes du Lean service doivent être centrés
principalement sur les clients, à savoir la normalisation des processus, la coproduction et les
technologies de l'information acceptées par le client.

2.3 Implémentation du Lean service :

En se concentrant sur le secteur des services, six principales caractéristiques constitutives doivent être
considérées : l'intangibilité, l’inséparabilité, la variabilité, la périssabilité, l’hétérogénéité et le manque
de propriété. Ainsi, l’approche Lean Management appliqués dans le secteur des services doit englober
les caractéristiques de ce secteur, tout en analysant, en premier lieu, les processus de base des clients
dans le but d'ajouter de la valeur au client. Cette méthode Lean service doit comprendre également le
contrôle, l'évaluation et l'amélioration continue des processus de prestation de services (Günther Schuh
& Philipp Stüer, 2017).
Pour décrire les phases d’implémentation du Lean service, nous faisons recours aux aspects suivants
qui ont été extraits de l’article présenté par Günther Schuh et Philipp Stüer (2017). Tout d’abord,
l’implémentation commence par la phase qui définit les avantages stratégiques, tout en identifiant le
processus de base du client, le positionnement stratégique de ces processus, et les priorités des clients
pour assurer la réalisation de la valeur ajoutée du client sans gaspillage. Ensuite, la deuxième phase
consiste à définir un processus de base idéal, qui permet de déterminer les différents types de services
à offrir à un client. La troisième phase est une structuration de l’exécution du service après avoir
focalisé le processus de livraison de service sur le flux de valeur. La quatrième phase est introduite
comme l’un des principes de base du Lean management dans le secteur industriel. En effet, pour
assurer un gaspillage minimal, les instruments de contrôle sont nécessaires pour éviter une disposition
inutile des ressources ou à une mauvaise configuration de service (l’implémentation des mécanismes
de tirage, l'introduction du Tact et le principe de Leveling Demand). La dernière phase met l'accent sur
les aspects opérationnels du service management. En effet, la perfection du Lean management exige la
transparence des valeurs stratégiques et opérationnelles. Ces étapes de perfection peuvent être décrites
par différents modèles de maturité (Fig.2).

4
 Colloque international sous le thème :
 « Management de l’innovation : entre création de valeur et enjeux stratégiques »
18 et 19 Avril 2018, El Jadida, Maroc

5
 Colloque international sous le thème :
 « Management de l’innovation : entre création de valeur et enjeux stratégiques »
18 et 19 Avril 2018, El Jadida, Maroc

Figure 4 : Les phases d’implémentation du Lean service

Source : Günther Schuh, Philipp Stüer (2017).

3 Maturité du Lean :
La littérature récente montre un intérêt pratique et académique des modèles de maturité
(Becker & al., 2010). La formulation de ces modèles est basée principalement sur la théorie de
l'évolution et du changement (Gottschalk, 2009). En effet, les modèles de maturité permettent
de définir les orientations, hiérarchiser les opportunités d'amélioration et guider les
changements culturels, ce qui les rendent un moyen utile pour la gestion des principaux
changements de transformation (Nesensohn & al., 2014).
L'application d'un modèle de maturité est nécessaire pour diriger le projet vers la bonne
direction. Dans une méthodologie Lean que Capgemini (2005) a utilisé, deux niveaux de
maturité ont été définis :
 Prendre le contrôle
 Créer l'excellence (Fig.6).

Figure 5 : Les deux générations de l'implémentation Lean

Source : Capgemini (2005).

Dans le premier niveau, ‘Génération I’, l'organisation doit créer une capacité de base, comme
point de départ pour la progression (phase de transformation), qui continuera à créer les
résultats souhaités et la culture Lean au deuxième niveau, ‘Génération II’ (phase de
durabilité).
Par conséquent, un modèle de maturité est un modèle d'évaluation qui permet de suivre, étape
par étape, l’évolution de la culture Lean dans le but d’atteindre un statut Lean durable.
Les approches utilisées pour mesurer la durabilité du Lean ont été divisées en deux groupes
principaux (Behrouzi & Wong, 2013):
La mesure qualitative du niveau de mise en œuvre des principes et des techniques Lean.
 La mesure quantitative des résultats de la mise en œuvre du Lean.

6
 Colloque international sous le thème :
 « Management de l’innovation : entre création de valeur et enjeux stratégiques »
18 et 19 Avril 2018, El Jadida, Maroc

3.1 Evaluation qualitative de la maturité du Lean :

Pendant ces dernières années, différents outils d'évaluation qualitative de la maturité du Lean ont été
développés. En effet, au niveau opérationnel, par exemple, la société Renault a développé le « Renault
Production System (RPS) ». L'objectif principal de RPS est d’accroître la performance industrielle
dans quatre fonctions principales, à savoir la conception des produits et des processus,
l'approvisionnement entrant, la logistique sortante et la fabrication (SPR, 2004). Pour une évaluation
quotidienne du RPS, une feuille de route d'excellence, développée dans RPS, permet de suivre le
développement et l’évaluation du RPS.
Au niveau de l’entreprise, l’outil MIT (l'outil d'auto-évaluation de l'entreprise Lean) est l'un des
systèmes les plus complets établi par la « Lean Aerospace Initiative » du Massachusetts Institute of
Technology (MIT). En effet, La Lean Aerospace Initiative (LAI) a été créée à partir d'un élément
important de la force aérienne des États-Unis et du MIT, pour mener des recherches sur les
transformations dans les grandes entreprises sociotechniques complexes (Nightingale, 2009). Ce
dernier a développé une étude sur la transformation Lean, qui inclut des principes clés, une feuille de
route de transformation et un modèle d'évaluation. Le modèle LAI permet de décrire les activités
primaires, les tâches principales, les facilitateurs et les outils de soutien. Aussi, il sert à clarifier le
niveau actuel et le niveau suivant de la maturité Lean, tout en se basant sur les relations internes et
externes et les questions stratégiques du point de vue de l'entreprise.
Le modèle Shingo, créé en 1988 à la Jon M. Huntsman School of Business de l'Utah State University,
est l’un des modèles les plus utilisés pour l’évaluation de la maturité du Lean. Cette évaluation est
basée sur la culture de l'organisation comme étant un élément clé de la mise en œuvre du Lean. Ce
modèle permet d’évaluer la performance organisationnelle et de catégoriser les systèmes d'entreprise
en cinq sections principales : développement des produits / services, relations avec la clientèle,
opérations, processus d'approvisionnement, gestion et systèmes de soutien administratif.

3.2 Evaluation quantitative de la maturité du Lean :

L’évaluation quantitative de la maturité du Lean est basée principalement sur les résultats de la
performance comme étant le résultat de l’implémentation du Lean.
D’une part, par exemple, Wan & Chen (2009) ont utilisé le modèle SBM (Slacks Based Model), pour
le développement d'un système de mesure du Lean et pour la détermination de la direction
d'amélioration potentielle, tout en analysant l’indice unique du niveau du Lean : DEA-Leanness (Data
Envelopment Analysis).
D’autre part, les autres chercheurs ont appliqué les concepts de la logique floue pour évaluer la
maturité du Lean des organisations. Le premier cas est celui de Zanjirchi & al. (2010) qui ont utilisé
cette logique pour mesurer la maturité du Lean de l’organisation, en se basant à la fois sur des
variables linguistiques et sur des nombres flous. Le deuxième cas est celui de Singh & al. (2010), qui
ont proposé la théorie des ensembles flous pour l'évaluation du Lean. Cette évaluation est basée sur le
jugement de l'équipe pour mesurer la maturité du Lean, tout en évaluant la mesure des paramètres du
Lean tels que les problèmes des clients et des fournisseurs, les priorités d'investissement et
l'élimination des déchets (Mohammad Ali Maasouman, 2014). Le troisième cas est de Vinodh &
Chintha (2011), qui ont testé la faisabilité de l'approche floue multigrade pour l’évaluation de la
maturité du Lean. Le quatrième cas est celui de Vinodh & Vimal (2012), qui ont élaboré un modèle
conceptuel d'évaluation du Lean, en se basant sur 30 critères, à savoir : les facteurs de la production
Lean, l’indice fuzzy leanness…etc. (Mohammad Ali Maasouman, 2014). Aussi, en se basant sur la
fonction d’appartenance floue, Anvari & al. (2012) ont élaboré une approche innovante pour la mesure
de l’impact des attributs Lean sur la performance organisationnelle. Dans un autre modèle

7
 Colloque international sous le thème :
 « Management de l’innovation : entre création de valeur et enjeux stratégiques »
18 et 19 Avril 2018, El Jadida, Maroc

d’évaluation de la maturité du Lean d’une chaîne d’approvisionnement, Behrouzi & Wong (2013) ont
utilisé une approche intégrée de la modélisation stochastique-floue en se basant sur les 28 mesures de
la performance Lean, qui ont été extraites à partir d’une enquête établie par des expert.
Pour une évaluation complète de la maturité du Lean, certains auteurs utilisent à la fois des mesures
quantitatives et qualitatives, comme le cas d’Amin & Karim (2012) qui ont utilisé la méthode VSM
(Value Stream Mapping) et les mesures de la performance pour mesurer la maturité du Lean. Dans une
autre étude, Pakdil et Leonard (2014) ont développé l’outil LAT (Leanness Assessment Tool) pour une
évaluation globale la maturité du Lean, en se basant sur les objectifs quantitatifs et les perceptions
qualitatives des individus (Mohammad Ali Maasouman, 2014).
4 Évaluation de la maturité du Lean service :
L’objectif principal de cette recherche est de développer un modèle conceptuel de la maturité du Lean
service adapté aux spécifications des structures bancaires, afin d'évaluer le niveau d'intégration de
l'approche Lean service. Ce modèle conceptuel est développé sur la base d’une analyse explicative et
descriptive de la littérature.

4.1 Essai du modèle conceptuel de la maturité du Lean service :

Développer un modèle de maturité de l’approche Lean service permet d’évaluer et diriger la mise en
œuvre du Lean service, dans toutes les phases de la mise en œuvre de cette approche. En effet, la
première étape consiste à déterminer les niveaux de maturité du Lean service, puis la deuxième étape
permet de définir les axes de maturité du Lean service, en fonction des exigences de l'implémentation
du Lean dans les services bancaires (Fig. 3).

Étape 1 : Niveaux de maturité :

Selon Mohammad Ali Maasouman (2014), en se basant sur les caractéristiques des deux côtés de la
frontière de maturité (organisation immature et organisation mature) et en considérant les principes de
transformation du Lean Service, les niveaux de maturité sont les suivants :

 Niveau 1 : Compréhension. Le premier niveau consiste un renforcement des capacités des
personnes, des machines, et des processus, en termes de capacités Lean. Ainsi, l'équipe
devient continuellement meilleure dans les pratiques Lean tout en créant un environnement
d'apprentissage qui favorise une culture Lean (Jørgensen & al., 2007).
 Niveau 2 : Mise en œuvre. Etant donné que le premier niveau consiste à une normalisation et
une stabilisation des processus et à l'amélioration des capacités des personnes, le deuxième
niveau permet de mettre en œuvre les pratiques Lean dans les activités de l’entreprise.
 Niveau 3 : Amélioration. Lorsque les pratiques du Lean service font partie des activités
quotidiennes de l’équipe, il est temps de se concentrer sur l'efficacité des résultats. Cette
efficacité représente un indicateur du bon travail (Drucker, 1987), ce qui signifie la mesure
dans laquelle les objectifs organisationnels sont atteints.
 Niveau 4 : Durabilité. Etant donné que le premier niveau du modèle de maturité proposé se
concentre sur la capacité et que le deuxième et le troisième niveau se concentrent sur le
rendement en termes d'efficacité et d'efficience, le niveau élevé d'autonomie des équipes est au
dernier niveau. Cette autonomie désigne la capacité d’une équipe à organiser ses propres
activités (Cambridge advance learner dictionary, troisième édition). En effet, plusieurs
entreprises rencontrent des difficultés pour maintenir leur statut Lean. D’après l’enquête

8
 Colloque international sous le thème :
 « Management de l’innovation : entre création de valeur et enjeux stratégiques »
18 et 19 Avril 2018, El Jadida, Maroc

menée par Capgemini (2010), la durabilité du Lean a été présentée comme étant le principal
défi de la mise en œuvre du Lean (Capgemini Consulting, 2010). Cette durabilité permet de
résoudre les problèmes de l’organisation et d'améliorer les conditions de travail, tout en
donnant plus d'autonomie aux équipes de travail (Fernando & Cadavid, 2007).

Étape 2 : Axes de maturité :

En se basant sur la spécificité du secteur service et sur les informations obtenues à partir de la revue de
la littérature du concept Lean service, les quatre axes suivants sont définis comme étant la deuxième
étape du développement du modèle conceptuel.

 Axe 1 : Engagement de la direction :

Le soutien de la direction est présenté comme étant une condition critique pour le succès des projets
Lean (Lucey & al., 2005 ; Jobin & Lagace, 2014 ; Mann, 2009). En effet, pour que les changements
soient pérennes, la direction doit adopter de nouveaux modes de gestion (Womack & al., 2005).
Ceci implique que les dirigeants doivent être prêts à accueillir le changement et à s’adapter à toute
situation donnée (Radnor & Walley, 2008). Selon Hines & al. (2008), l'engagement de la direction
est primordial tout au long d’une approche Lean, qui peut être traduit par trois facteurs :

-Le travail des employés doit être aligné sur la vision ;

-La communication de la vision ;

-S'assurer d'avoir la coopération et l'engagement des employés.

 Axe 2 : Engagement du personnel :

Si la direction doit montrer son implication dans un projet Lean, les employés doivent en faire
tout autant. En effet, pour évaluer la maturité du Lean service, les employés doivent être impliqués
dans les décisions relatives à leur travail tout au long du projet (Graban & Swartz, 2012 ; Womack &
al., 2005; Radnor & al., 2012). Ceci inclus tous les employés, à tous les niveaux de l'entreprise, même
s'ils ne sont pas directement impliqués dans les changements (Stephanie Desmeules, 2015). Ainsi, Les
dirigeants sont censés de créer un environnement motivant qui permettra aux employés de développer
leurs compétences en termes de pratiques Lean service tout au long du projet. Par ailleurs, former des
équipes ayant des objectifs communs est l’une des méthodes qui permet d’assurer la maturité de ces
objectifs à long terme (Womack & Jones, 1990).

 Axe 3 : Alignement stratégique et cohérence :

L'alignement stratégique est défini comme étant un moyen de s'assurer que tous les employés
comprennent la vision afin de contribuer au succès de l’entreprise (Hines & al., 2008). Selon
Mann (2010), la cohérence dans les méthodes de gestion de l'organisation est l’une des
conditions critiques pour la maturité. Ce qui est confirmé par Seion Jobin & Lagace (2014), où la
gouvernance organisationnelle doit être fixée avec l’implémentation du Lean. Ainsi, selon Hines
et ses collaborateurs, un alignement stratégique fructueux passe tout d'abord par :
-Une évaluation réaliste de la condition actuelle ;
-Une vision claire du futur ;
-Une bonne compréhension de la transition nécessaire pour passer de la condition actuelle

9
 Colloque international sous le thème :
 « Management de l’innovation : entre création de valeur et enjeux stratégiques »
18 et 19 Avril 2018, El Jadida, Maroc

a la vision future.
II est donc primordial que la vision pour les projets à venir, en particulier la cohérence de la
vision, soit communiquée et comprise et que les stratégies mises en place soient conséquentes (Hines
et al., 2008 ; Jobin et Lagace, 2014).

 Axe 4 : Capabilités (outils et techniques)

Bien que l'alignement stratégique et la cohérence soient primordiaux, il ne faut pas oublier
l'utilisation des capabilités nécessaires à son application dans un contexte réel (Womack & Jones,
2003). Les capabilités désignent tous les outils et les techniques du Lean mis à la disposition des
équipes de travail pour assurer la maturité d'un projet Lean (Stephanie Desmeules, 2015).
L'objectif des capabilités est de passer d’une philosophie où on cherche à faire adhérer les gens
à un changement vers des habitudes ancrées qui permettent de mieux comprendre comment les
choses se passent dans l'environnement de travail (Toussaint et Berry, 2013).
Le management visuel, le suivi des indicateurs, la standardisation des processus, la gestion des
projets et du changement, la gestion quotidienne de la performance (Jobin et Lagace, 2014) …etc.,
sont parmi les incontournables en termes de techniques à utiliser pour la maturité des projets Lean
(Mann, 2009).

Niveau 4

Niveau 3

Niveau 2

Niveau 1

Niveau Axe 1 :

x de Axe 2 : Axe 3 : Axe 4 :
Engagement de la Engagement de Alignement stratégique et Capabilités (outils
maturit direction
é personnel cohérence et techniques)

Figure 6 : Essai du modèle de maturité du Lean service

Source : Adapté de Mohammad Ali Maasouman (2014)

10
 Colloque international sous le thème :
 « Management de l’innovation : entre création de valeur et enjeux stratégiques »
18 et 19 Avril 2018, El Jadida, Maroc

Bibliographie:

Åhlstrom, 2004, Lean Service Operation: translating lean production principles to service operation.
Allway, M., & Corbett, S. 2002, Shifting to lean service: Stealing a Page from Manufactures’
Playbooks. Journal of Organizational Excellence, 21(2), 45-54.
Amin, M. & Karim, M. 2012, A Systematic Approach to Evaluate the Process Improvement in Lean
Manufacturing Organizations. In: G. Seliger, ed. Sustainable Manufacturing. s.l.:Springer Berlin Heidelberg, pp.
65-70.
Anvari, A., Zulkifli, N. & Mohd Yusuff, R. 2012, A dynamic modeling to measure lean performance within
lean attributes. The International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 66(5-8), pp. 663-677.
Becker, J., Niehaves, B., Pöppelbuß, J. & Alexander, S. 2010, Maturity Models in IS ResearcH. Pretoria., s.n.
Behrouzi, F. & Wong, K. Y, 2013, An integrated stochastic-fuzzy modeling approach for supply chain leanness
evaluation. International journal of advanced manufacturing technology, 68(5-8), p. 1677–1696.
Bicheno, J, 2008: The Lean Toolbox for Service Systems England: lean Enterprise Research Centre, Cardiff
Business School and University of Buckingham.
Bowen, D. E., & Youngdahl, W. E, 1998, Lean service: in defense of a production-line approach. International
Journal of Service Industry Management, 9(3), 207-225.
Capgemini Consulting, 2010, Lean for the Long-Haul: Why behavior is key for sustaining success. [Online]
Available at: http://www.capgemini.com/resources/lean-for-the-longhaul-why-behavior-is-key-for-sustaining-
success
Capgemini, 2005, How to implement Lean successfully and deliver results that last. [Online] Available at:
http://www.capgemini.com
Chase, R. B., & Apte, U. M. 2006, A history of Research in service Operation: What’s the big Idea. Journal Of
Operations Management, 25, 375-386. http://dx.doi.org/10.1016/j.jom.2006.11.002.
Drucker, P. F. 1987, Managing for Business Effectiveness. Harvard Business Review.
Fernando, M. D. D. & Cadavid, L. R. 2007, Lean manufacturing measurement: the relationship between lean
activities and lean metrics. Estudios Gerenciales, 23(105), p. 69–83.
Gaëlle Marsal & Sophie Madet, 2007, Lean Six Sigma et la banque commercial: une histoire d’affinités.
Gottschalk, P, 2009, Maturity levels for interoperability in digital government. Government Information
Quarterly, pp. 75-81.
Graban, M., & Swartz, J.E. 2012, Healthcare Kaizen: Engaging Front-Line Staff in Sustainable Coutinuous
Improvements. Boca Raton, FL : CRC Press.
Günther Schuh, Philipp Stüer, 2017, Framework for Lean Management in Industrial Services, 2017.
Jobin, M.-H., & Lege* D. 2014, La demarche Lean en sante et services sociaux au Quebec : Comment mesure
la maturite des etablissements? Revue Internationale de Gestion, 39(3), 116-127.
Jørgensen, F., Matthiesen, R. & Nielsen, J. 2007, Lean Maturity, Lean Sustainability. Advances in Production
Management Systems, Volume 246, pp. 371-378.
LAI-MIT, 2001, Lean Enterprise Self-Assessment Tool - Facilitator's Guide. s.l.:Massachusetts Institute of
Technology.
Lenders, 2010, Lean Innovation - Prinzipien und Methoden für Innovation ohne Verschwendung; SIEMENS
PLM CONNECTION 2010.
Levitt, T. 1972, Production-line approach to service.Harvard Business Review, 50(5), 20-31.
Mann, D. 2009, The Missing Link: Lean Leadership. Frontiers of Health Services Management, 26(1), 15-26.
Mohammad Ali Maasouman, 2014, Development of Lean Maturity Model for Operational Level Planning.
Nascimento, A. L., & Francischini, P. G. 2004, Caracterização do Sistema de Operações de Serviço
Enxuto.PIC-EPUSP, n. 2.
Nesensohn, C., Bryde, D., Ochieng, E. & Fearon, D. 2014, Maturity and Maturity Models in Lean
Construction. Australasian Journal of Construction, 14(1), pp. 45-59.
Nightingale, D., 2009. Principles of Enterprise Systems. Cambridge, Massachusetts, MIT ESD.
Ohno, T. 1997, O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Artes

11
 Colloque international sous le thème :
 « Management de l’innovation : entre création de valeur et enjeux stratégiques »
18 et 19 Avril 2018, El Jadida, Maroc

Médicas. 
Pakdil, F. & Moustafa Leonard, K. 2014. Criteria for a lean organisation: development of a lean assessment
tool. International Journal of Production Research, 52(15), pp. 4587-4607.
Radnor, J., Holweg, M., & Justin, 2012, Lean in Healthcare: The Unfilled Promise? Social Science &
Medicine, 74(3), 364-371.
Radnor, Z., & Walley, P. 2008, Learning to Walk Before we try to run: Adapting Lean for the Public Sector.
Public Money & Management, 21(2), 13-30.
Ross Ritchie & Jannis Angelis, 2014, Implementing Lean into a Servicing Environment.
Sarkar, D. 2007, Lean for service Organizations and Offices: a holistic approach for achieving operational
excellence and improvements. American Society for Quality. 
Schuh, 2007, Mit Lean Innovation zu mehr Erfolg.
Shingo, S. & Dillon, A. P. 1989, A Study of the Toyota Production System: From an Industrial Engineering
Viewpoin. s.l.:Productivity Press.
Singh, B., Garg, S. & Sharma, S. 2010, Development of index for measuring leanness: study of an Indian auto
component industry. Measuring Business Excellence, 14(2), pp. 46 - 53.
Stephanie Desmeules, 2015, Etude des conditions critiques à la pérennisation des projets Lean dans les
établissements de soins de santé et de services sociaux du Québec.
Swank, C. K. 2003, The lean service Machine. Harvard Business Review, 123-129. PMid: 14521103.
Toussaint, J., & Berry, L. 2013, The promise of Lean in Healthcare. Mayo Clinic Proceedings, 88(1), 74-82.
Vinodh, S. & Chintha, S. K. 2011, Leanness assessment using multi-grade fuzzy approach. International
Journal of Production Research, 1, 49(2), pp. 431-445.
Vinodh, S. & Vimal, K. E. K. 2012, Thirty criteria-based leanness assessment using fuzzy. International
journal of advanced manufacturing technology, 60(9-12), p. 1185–1195.
Wan, H.-d. & Chen, F. F. 2009, Decision support for lean practitioners: A web-based adaptive assessment
approach. Computers in Industry, 60(4), p. 277–283.
Wiegand, 2007, Lean Administration.
Womack & Jones, 2004, Lean Thinking, 2004.
Womack, J. P. & Jones, D. T. 2003, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation.
s.l.:Productivity Press.
Womack, J. P., & Jones, D. T. 2005, Lean Consumption.Harvard Business Review, 83(3), 58-68. 
Womack, J., Byrne, A., Fiume, 0., Kaplan, G., & Toussaint, J. 2005, Going Lean in Healthcare. Article
presente an Institute for Healthcare Improvement Calls to Action, Cambridge, MA
Zanjirchi, S. M., Tooranlo, H. S. & Nejad, L. Z. 2010, Measuring Organizational Leanness Using Fuzzy
approach. Dhaka, International Conference on Industrial Engineering and Operations Management.

12