HISTOIRE ET PHILOSOPHIE DU LEAN

I- Origines du Lean Management

https://www.youtube.com/watch?v=rsUkS2hQ4DA

I-1 Histoire de la famille Toyoda

https://www.unow.fr/blog/le-coin-des-experts/origines-lean-management/
La famille Toyoda, qui fondera plus tard le groupe Toyota, a commencé dans l’industrie
textile par la fabrication de tapis, puis de métiers à tisser à partir de 1897.
En 1902, Sakichi Toyoda conçoit un métier à tisser et il fonde la même année le Groupe
Toyoda.
En 1926, il développe un métier à tisser qui cesse automatiquement ses opérations lorsqu’un
des fils se casse prévenant ainsi son opérateur de la production d’un vêtement imparfait. La

machine est donc capable de juger si tout se passe bien, et de s’arrêter automatiquement
lorsque ce n’est pas le cas. Cela permet à l’opérateur de ne pas surveiller continuellement la
machine et donc ne plus en être « l’esclave ». Avec cette invention, Sakichi pose les
fondements de « l’autonomation » qui permet à un opérateur de s'occuper de plusieurs
machines sans avoir à les surveiller toutes en permanence.
Son fils Kiichiro Toyoda réalisa qu’il fallait tendre vers « un idéal dans lequel les conditions

sont réunies lorsque les équipements, les bâtiments et les personnes travaillent ensemble
pour apporter de la valeur sans créer de gaspillage ». La société Toyota a appris à

construire des automobiles grâce à l’assistance technique américaine bien avant la Seconde
Guerre Mondiale.
Mais, partis du savoir-faire américain, les ingénieurs de Toyota vont aller plus loin.

1
I-2 Naissance du Toyota Production System
Aidé d’un ingénieur, Taiichi Ōno, Kiichiro et son cousin Eiji Toyoda conçurent
des méthodologies et techniques pour améliorer au maximum la productivité, la qualité,
et la fiabilité. En conséquence le prix de vente des voitures a diminué, leur attractivité
commerciale a augmenté et les clients ont été fidélisés. Et ceci avec des moyens financiers
limités.
De ces méthodes et techniques est né le Toyota Production System ou TPS, appelé aussi en
français “Le Système Lean”. Ce système permet à l’entreprise d’ajouter de nouveaux
produits à sa gamme sans augmenter significativement ses investissements. Le marché des
consommateurs veut en effet de la variété dans les produits mais sur des volumes
restreints. Le Système Lean permet d’assurer qualité et variété des produits sur un
financement étroit.
Intrigués par le succès des véhicules Toyota, les américains ont réalisé des études et
recherches. Celles-ci ont débouché sur la publication, en 1990, du livre « The machine That
Changed the World », co-écrit par Jim Womack et Daniel Jones et dont le succès est
planétaire.

2
II- Caractéristiques du Lean

II-1 Pourquoi le Lean ?

Objectif primaire
“Produire/livrer la bonne quantité de bons produits/services au bon moment, pour répondre
exactement à la demande du client”

Objectif secondaire
1- Contrôle de la quantité: possibilité d’adapter le système afin que les fluctuations
quotidiennes et mensuelles des quantités de produits ne posent pas de problèmes.
2- Contrôle de la qualité: veiller à ce que tout processus ne livre que des unités sans
défauts aux étapes suivantes du processus.
3- Utilisation optimale des ressources: possibilité d’utiliser toutes les compétences du
personnel, afin de réduire les coûts et d’atteindre les objectifs

II-2 Lean Thinking

1- Focus sur les processus et non pas sur les produits

2- Elimination des 7 sources de gaspillage (7 Wastes)
3- Utilisation du “Value Stream Mapping”
4- Focus sur le “flux”
5- Utilisation des idées d’amélioration des collaborateurs

Le Lean thinking est une manière de penser et de travailler efficace et efficiente, avec les
résultats suivants :
1- Réduction du leadtime
2- Augmentation de la productivité, réduction des coûts
3- Participation/engagement des collaborateurs
4- Plus de clients satisfaits

Le Lean est une philosophie de management, qui a pour but de livrer exactement ce que les
clients attendent, tout en éliminant toutes les sources de gaspillage. Les améliorations sont

3
réalisées par la mise en oeuvre de standards reconnus, la résolution continue de problèmes par
le management direct et l’amélioration des standards.

Le lean est une méthode de management qui vise l’amélioration des performances
de l’entreprise par le développement de tous les employés. La méthode permet de
rechercher les conditions idéales de fonctionnement en faisant travailler ensemble
personnel, équipements et sites de manière à ajouter de la valeur avec le moins de
gaspillage possible.
Le double objectif du Lean management est la satisfaction complète des clients
de l’entreprise (ce qui se traduit en chiffre d’affaires) et le succès de chacun des
employés (ce qui se traduit en motivation et engagement). Pour ce faire, la
tradition Lean insiste sur quatre principes fondamentaux :

1- Comprendre ce qui plait au client pour spécifier la valeur du service

ou du produit
Les marchés sont concurrentiels et évolutifs, les goûts et usages changent sans cesse, le
premier enjeu du Lean est de développer l’écoute des clients par la résolution des
réclamations et l’expérimentation d’offres nouvelles afin de construire la qualité dans le
produit, en résolvant les problèmes des clients de manière totalement fiable et durable.

2- Augmenter le niveau de Juste-à-temps, c’est à dire réduire le délai

entre la commande client et la livraison du produit ou de l’offre

Pour y parvenir sans augmenter les stocks, l’enjeu est de ne produire que ce qui est demandé,
quand c’est demandé et dans la quantité juste nécessaire. Le Lean s’attache à réduire le lead-
time de fabrication par un ensemble de techniques qui permettent de tirer les flux. Ce flux tiré
crée une architecture du progrès continu sans laquelle les améliorations ponctuelles sont
rarement pérennes.

3- S’arrêter à chaque défaut et résoudre le problème plutôt que le

contourner

Mettre un problème de côté sans le traiter pour pouvoir continuer à avancer va d’une part,
générer bien d’autres difficultés en aval et d’autre part ne permet pas de voir les faits précis
des conditions qui ont généré le problème – et donc de le résoudre et de progresser. Le Lean a
développé plusieurs techniques pour identifier, signaler et traiter les problèmes là où ils se

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posent, quand ils se posent avec les opérateurs eux-mêmes afin de chercher des causes racines
et résoudre fondamentalement les sujets. Ces pratiques permettent de garantir la qualité des
produits et des services par la formation des agents dans leur travail.

4- Impliquer les opérateurs dans l’amélioration et la reconception de

leurs environnements de travail

Par la formation continue aux standards (accords sur la façon de travailler qui génère le moins
de gaspillages) et l’animation du kaizen (progrès par petits pas), les opérateurs sont
encouragés à s’engager dans l’amélioration de leurs propres postes de travail pour éliminer les
soucis d’ergonomie et trouver des astuces permettant de travailler plus efficacement. Le rôle
du management est de soutenir cette action d’amélioration au quotidien afin que chacun dans
l’entreprise puisse d’une part, partager le sens de la qualité offerte au client et, de l’autre, ait
l’occasion de réaliser sa part de créativité dans le travail de production.

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 METHODOLOGIES LIEES

1- PDCA : Plan Do Check Act (la roue de Deming)

2- Six sigma
3- Théorie des Contraintes (TDC)

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 I- LA METHODE PDCA : ROUE DE DEMING
http://leleanmanufacturing.com/pdca-roue-de-deming/

La méthode PDCA, aussi appelée « Roue de Deming » est l’un des piliers de la démarche
qualité pour améliorer continuellement le fonctionnement de l’entreprise.

« Plan, Do, Check and Act » = Préparer; Appliquer; Contrôler et Agir , tels sont les quatre
piliers fondamentaux de la méthode PDCA.

Concrètement, il s’agit d’une démarche séquentielle divisée en quatre étapes ayant pour
objectif d’améliorer continuellement la conduite d’un projet et le fonctionnement de
l’entreprise. Elle est formalisée dans un outil immédiatement opérationnel pour les managers
appelé « roue de Deming ». Cette approche apporte de nombreuses solutions aux managers,
et en particulier pour la gestion de la chaine logistique. Elle se fonde principalement sur une
méthodologie solide et capable de s’adapter à de très nombreux contextes. Par exemple, il est
possible de l’appliquer pour une amélioration de la gestion des flux d’informations, pour
améliorer les processus internes, la qualité des produits ou encore le bien-être des salariés.
Elle peut donc être mise à profit des performances de l’entreprise, véritable cercle vertueux
qui permet d’intégrer d’importantes innovations tout en maîtrisant les risques.

I-1 Qu’est-ce que la roue de Deming ?

La roue de Deming est divisée en quatre portions. Sur chacune est notée une lettre « P-D-C-
A » dans le sens des aiguilles d’une montre. Inventée par le célèbre statisticien américain W.E
Deming en 1950, elle fut une pionnière des théories de l’amélioration continue en matière
de qualité. L’objectif est de répéter cette série d’actions lors de chaque cycle de production,
ou à chaque étape d’un projet. La succession de ces 4 étapes permet d’atteindre les objectifs et
d’améliorer les performances de l’entreprise :
 Plan : Préparer, Planifier
 Do : Appliquer, mettre en oeuvre
 Check : Contrôler, vérifier
 Act (ou Adjust) : Ajuster, corriger, réagir.

7
 I-2 Comment appliquer la méthode PDCA dans l’entreprise ?

 Etape n°1 : Préparer, Planifier.

L’objectif de cette première étape consiste à faire un audit du département ou du projet qu’on
souhaite perfectionner. Cette étape est cruciale pour identifier et formaliser les problèmes à
résoudre. Il faut ensuite définir les objectifs ainsi que les moyens à mobiliser pour les
atteindre. Il s’agit aussi du meilleur moment pour communiquer auprès des équipes et les
sensibiliser afin d’obtenir l’adhésion de chacun au projet. Recueillir leurs idées grâce à
un brainstorming réunissant des profils divers et complémentaires. L’ensemble des détails
peuvent être consignés dans un cahier des charges. Se poser les bonnes questions en utilisant
le diagramme d’Ishikawa peut s’avérer utile pour améliorer la conduite du projet. Préparer dès
maintenant des indicateurs pertinents qui permettront d’évaluer les résultats des actions à la
fin du cycle.

 Etape n°2 : Appliquer, mettre en oeuvre

Cette étape doit être conduite par un responsable bien identifié par toutes les équipes. Il faut
être rigoureux dans l’application des mesures définies précédemment sans omettre les
contraintes d’agenda propres à l’entreprise.

8
 Etape n°3 : Contrôler, vérifier
Cette troisième phase est d’une grande importance, dans la mesure où elle constitue la raison
d’être de la méthode PDCA. Elle permet de contrôler que les ressources mises en oeuvre ont
bien été allouées et que les résultats sont au rendez-vous. Elle permet d’établir un bilan précis
des sujets qu’il faudra encore améliorer, et de ceux pour lesquels les objectifs ont été atteints.

 Etape n°4 : Ajuster, corriger, réagir

Cette dernière étape concerne l’ensemble des points pour lesquels les objectifs n’ont pas été
atteints dans la partie précédente. Il faut s’appuyer sur les indicateurs de performances établis
dans la première étape. Puis les réunir dans un tableau de bord qui permet d’obtenir une vision
claire des aspects précis sur lesquels il faut encore apporter des corrections. Il ne faut pas
attendre pour agir, mais impulser un cycle nouveau enrichi d’améliorations pour espérer
atteindre les objectifs à la fin de ce dernier.

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II- THEORIE DES CONTRAINTES (TDC)
https://www.youtube.com/watch?v=Nxz-pxyOOsw

II-1 C’est quoi la TDC ?

• Cette méthode est avant tout une méthode basée sur le bon sens dans l’analyse des
contraintes pour bien gérer une organisation;
• Une contrainte est définie comme tout ce qui peut limiter une entreprise sur son chemin
vers le BUT.
Le but d’une entreprise de production est de :
• “gagner (plus) d’argent, maintenant et au futur”
• En considérant l’ “Output” (Throughput), le Stock (Inventory) et les Coûts (Operating
Expenses) comme des unités de mesure.

II-2 Les étapes de la TDC

Il s’agit d’un processus en 5 étapes :

1- Choisir la phase du processus à optimiser – chercher le goulot d’étranglement

(bottleneck).
• Examiner et mesurer le processus pour être sûr du choix
• Discuter en groupe pour faire le bon choix

2- Optimiser la capacité du goulot

• Veiller à ce que le goulot ne se retrouve pas sans ressources et ne bloque pas le processus à
cause d’activités secondaires
• Mesurer et évaluer la production du goulot
• Se mettre bien d’accord sur la répartition des tâches

3- Adapter l’organisation en fonction du goulot

• Ne pas prendre de l’avance, mais suivre le rythme du goulot

4- Améliorer le goulot
• Axer tous les efforts (et priorités) sur l’amélioration de la performance du goulot

5- Recommencer

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Exemple illustratif :

Ce schéma permet de bien illustrer ce postulat :

Le réservoir R1 représente les matières premières.

Le réservoir R5 représente la dernière étape avant livraison.
Bien que le process de livraison (l'ouverture du réservoir) soit
dimensionné de manière convenable, son débit est plus faible
qu'attendu, et la cause se trouve plus en amont.

En effet, dans le process se trouve une ressource R3 dont le débit est très faible.
Elle est repérable visuellement par les produits qui s'accumulent devant elle (remplissent le
réservoir R3) en attendant traitement.

Quand bien même les ressources R4 et R5 qu'elle alimente ont un potentiel important, celles-
ci ne pourront traiter plus que ne leur fournit la ressource contrainte R3.

Ainsi la performance globale du système est limitée par la performance de cette ressource
"goulot".

On dit d'une telle chaîne de production qu'elle est déséquilibrée : les ressources (les machines
ou le personnel) effectuant les différentes opérations n'ont pas toutes la même capacité.

La Théorie des Contraintes livre les méthodes pour identifier et gérer la contrainte
principale de façon à en maximiser l'usage, les performances.

III- LA METHODE SIX SIGMA

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III-1 La notion de Sigma (ou σ)
L’objectif principal de la méthode Six Sigma est d’augmenter la satisfaction des clients en
améliorant la qualité des processus de production des produits et donc la qualité des produits.

La méthode doit son nom à la lettre grecque σ (sigma) qui correspond en statistiques à l’écart
type. Au sens mathématique, l’écart type est la racine carrée de la variance. « Six sigma »
correspond donc 6 fois l’écart type. L’écart type peut être assimilé à la dispersion d’un
processus. Notamment, la méthode vise à ce que tous les produits qui sont issus d’un
processus soient compris dans un intervalle s’éloignant au maximum de 6 sigmas par rapport
à la moyenne générale des produits issus de ce processus. Autrement dit, le « sigma » est une
échelle de mesure qui compare la production d’un processus aux attentes du client.
Le Six Sigma représente l’objectif d’un taux de défauts de 3,4 pour un million d’unités
produites.

Exemple illustratif :

Soit une valeur mesurée sur une grandeur d’une pièce produite (exemple : une longueur ou
une température). En cas de distribution statistique, nous obtenons une « courbe de Gauss » 2.
Si une entreprise réussit à produire un million d’articles moins de 3,4 articles défaillants, on
peut dire qu’elle fonctionne à 6 Sigma :

La méthode Six Sigma – 3,4 erreurs pour un million

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Bien sûr, dans la réalité d’une production, il est presque impossible de fournir un résultat
parfaitement constant dans la durée. La notion de variabilité reste incontournable. Il s’agit
donc de déterminer pour le processus la norme souhaitée (valeur moyenne) et les limites de
variation autour de cette norme (intervalle de variation). Quand un produit n’est pas dans les
limites fixées par l’intervalle de variation, il est considéré comme défectueux.

En réduisant la variabilité des produits du processus, le risque de voir le produit et/ou le

service rejeté par le client du fait qu’il soit en dehors de ses attentes ou de ses spécifications se
réduit. Le processus s’améliore jusqu’à ce que seuls les produits correspondant aux
spécifications soient livrés.

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 LES 5 PRINCIPES DU LEAN

Les 5 principes du Lean sont :

1. Définir la valeur du client
• Définitions VA/NVA/BVA
• Les 7 types de gaspillage
2. Cartographier la chaîne de valeur
• VSM
3. Mettre du ‘flux’ dans les processus
• Process Flow
• Takt Time
• Process balancing
4. Passer d’un système “Push” vers un système “Pull”
• Kanban et WipCap (ou "ConWip")
5. Rechercher la perfection, éliminer les erreurs
• Tous les collaborateurs, tous les jours

I- VALEUR DU CLIENT

I-1 CVA BVA NVA

Customer Value Add Business Value Add Non Value Add

(CVA) (BVA) (NVA)

• Atout pour le produit ou le • Nécessaire pour le • Si le client en était au

service
• Avantage compétitif (prix
plus bas, service plus rapide,
moins de défauts)
• Le client sera-t-il prêt à
payer un supplément pour
cette activité, ou optera-t-il
pour nous et non pour la
concurrence grâce à cette
activité?
Activités CVA typiques :
• Fabrication, impression,
reporting financier
• Le processus de production
ou de livraison de services
serait-il moins fluide si on
omettait cette activité?
• Cette activité est-elle
obligatoire selon une
réglementation en vigueur ?
Activités BVA typiques :
• Traitement des commandes,
achats, ventes/marketing,
réglementation,
courant, demanderait-il
d’omettre cette activité pour
faire des économies?
• L’activité peut-elle être
classée dans une des deux
autres catégories ?
• Peut-on éliminer cette
activité ?
Activités NVA typiques :
• Comptage, inspection,
transport, stockage,
approbations, signatures…

14
assemblage, emballage, rapports (financiers)…
offres

I-2 Les 7 types de gaspillage

https://www.youtube.com/watch?v=nDmh4mHH9rw

Gaspillage : 7 types + 1

1. Transport (de matériel)

2. Inventaire (stock)
3. Mouvement (de personnes)
4. Waiting (temps d’attente)
5. « Overproduction » (surproduction, trop, trop tôt)
6. « Overprocessing » (processus trop complexe, fonctions inutiles)
7. Défauts
8. Skills (sous-exploitation du talent ou des compétences du personnel)

Et toute activité qui n’ajoute pas de valeur pour le client, toute activité pour laquelle le client
n’est pas prêt à payer.

II- CARTOGRAPHIER LA CHAINE DE VALEUR (VSM)

Le “Value Stream Mapping” est :

• Un outil utilisant « un papier et un crayon », dont le résultat est une visualisation de toutes
les étapes d’un processus, ainsi que du matériel et des flux d’informations.

• Le VSM aide à avoir une vue d’ensemble du flux d’un processus, du matériel et des
informations pour toute la chaîne de processus d’un produit ou d’un service.

• Il part de la situation actuelle – en listant les étapes à valeur ajoutée et à non-valeur ajoutée.

15
II-1 Les 5 étapes du Value Stream Mapping

Etape 1 : Déterminer le produit/processus à cartographier et le niveau de détail

Etape 2 : Dessiner le flux du processus
Etape 3 : Ajouter les flux du matériel et des informations
Etape 4 : Ajouter les données du processus dans les “databox”
Etape 5 : Ajouter les données de temps pour chaque étape du processus et leur leadtime

https://www.youtube.com/watch?v=wtbe_crWKd0

III- CREATION DE FLUX DANS LES PROCESSUS

III-1 Principes du « Juste à temps »

Au coeur du Lean Thinking dès que les gaspillages ont été identifiés et éliminés, les étapes
restantes (à valeur ajoutée) forment un flux de processus du début à la fin.

16
Le Juste à temps (JAT) s'appuie donc sur 2 principes essentiels :

 la suppression des gaspillages (ou muda)

Une entreprise met en oeuvre des processus de production composés de tâches à valeur
ajoutée (VA) et de tâches à non-valeur ajoutée (NVA). Il s'agit ici d'identifier ces NVA
(attentes, transports, mouvements inutiles, en-cours, ...) et de les réduire voire de les
supprimer afin d'augmenter l'efficience de la production.

Dans la majorité des productions "traditionnelles", il apparait que le ratio VA / (VA+NVA)

est de quelques pourcents (presque toujours < 10%) ce qui laisse imaginer les gains qu'une
démarche Lean permet d’engendrer !

 la mise en place d'un flux au plus juste

Dans un monde où l'offre est supérieure à la demande, le danger le plus important pour
l'entreprise est la surproduction (et tous les effets néfastes induits tels que les frais de

17
stockage, de manipulation et de gestion de ces stocks). Le Lean, comme la théorie des
contraintes vise à aligner la production sur la demande du marché en passant d'une
logique de flux poussé (caractérisé par une production déconnectée de la consommation
réelle en aval) à une logique de flux au plus juste tel que chaque poste ne produise que ce
dont le prochain poste a besoin lorsqu'il en a besoin. Pour se faire il faut que :

le rythme de la production soit aligné sur la pulsation imprimée par le client (takt time)

III-2 Process Time, Takt Time et MUDA

Temps de processus Le temps nécessaire pour produire une unité/un

produit

Leadtime Le temps réel pour qu’une unité/un produit passe par

(Process Lead Time ou PLT) une étape intermédiaire, donc le temps de processus +
le délai d’attente à cette étape intermédiaire.

Exemple
Calculez le délai de traitement en jours pour un processus de
production de jouets en bois.
Étant donné que le travail en cours est de 600 pièces et que nous
savons que toutes les 3 heures, 4 jouets sont terminés et 1
journée de travail comprend 7,5 heures de travail.

ProcesLeadTime = WorkInProgress / ExitRate; WIP = 600 pièces

Taux de sortie = 4 pièces / 3h PLT = 600 pièces / (4 pièces / 3
heures) = 450 heures
450 heures = 450 / 7,5 = 60 jours

Takt Time Les heures de production disponibles / la demande du

client en ce laps de temps

Exemple
• Une équipe = 7,5 heures x 60 minutes / heure = 450 minutes
• Lunch = 45 minutes / équipe
• La demande du client est de 920 unités par jour

Une équipe travaille : 405 mn * 60 s

920 unités
Takt time = 24.300 s/920 unités = 26 s

Uptime % 100% - downtime %

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 Setup Time Le temps nécessaire pour passer la production d’un
(ou Changeover C/O) bon produit à un autre bon produit après un
setup/changement

Temps de production Le total d’heures disponibles par équipe (sans le

disponible downtime, comme le lunch, les pauses, les entretiens
prévus, etc)

Loi de Little Le Leadtime du début de la production jusqu’au

produit fini peut être calculé comme suit :
Leadtime (PLT )= Work in Progress (WIP) /
(Exit Rate)

Pour réduire le gaspillage/Muda, le temps de processus doit s’approcher le plus que possible
du takt time, mais doit en tout cas rester sous le takt time.

Etape initiale d’un système de production

Le parfait

19
La réalité

20
IV- SYSTEME PUSH à PULL
VI-1 Le système en flux poussé (Push System)

Chaque organisation, que ce soit en flux poussé ou en flux tiré, répond à une problématique
précise de l’entreprise. Le flux poussé consiste à produire un bien avant qu’un besoin
particulier n’ait été formulé par un client. Cela signifie donc que l’entreprise va engager
de l’argent (achat de matières premières, paiement des salariés, utilisation des moyens de
production…) sans être réellement sûre à 100% qu’elle pourra vendre le fruit de sa production
(et donc par conséquent être payé).
Il faut noter également qu’une fois le processus de production terminé, le produit sera
stocké en attendant qu’un client ne l’achète. Il en résultera donc des frais de stockage sur
des produits finis !

VI-2 Le système en flux tiré (Pull System)

21
Comme son nom l’indique un système en flux tiré fonctionne à l’inverse de son homologue
le flux poussé. Dans cette organisation, c’est la demande d’un client (client externe:
consommateur / client interne: un autre service de l’entreprise) ou une consommation qui
sera l’élément déclencheur d’une mise en fabrication d’un produit.
L’organisation en flux tiré peut se faire aussi bien sur de la fabrication en mode projet que sur
des produits manufacturés. De ce fait, la demande pourra aussi bien déclencher:

 une création complète d’un produit puis sa fabrication.

 le lancement en fabrication complet d’un produit de l’entreprise.

 l’assemblage de sous-ensembles standards servant à réaliser un produit fini spécifique.

Exemple: Lorsque vous achetez une voiture neuve, le constructeur automobile ne dispose pas
d’un stock de voitures prêtes à être vendues. D’autant plus que les options peuvent varier.
Ainsi, votre acte d’achat va déclencher un ensemble d’événements tout le long de la supply
chain du constructeur et aboutira par la mise à disposition du véhicule que vous avez acheté.

https://www.youtube.com/watch?v=rIvxXBBsS2M

22
V Les outils LEAN pour rechercher la perfection dans les processus et
éliminer les erreurs

V-1 Méthode 5S
La méthode des 5S est une pratique traduisant la volonté de débarrasser son environnement de
vie ou de travail des choses qui l’encombrent, de veiller à ce qu’il reste rangé, de le garder en
ordre, de le nettoyer et d’y instaurer la rigueur nécessaire à la qualité et au juste à temps. Elle
fonctionne aussi bien pour l’usine que pour le bureau et elle se base sur des règles de bons
sens et simples mais qui souvent sont négligées. Pour réussir à mettre en place les 5S, il faut
les appliquer dans l’ordre et les mener jusqu’au bout.

La méthodologie des 5 S provient de 5 verbes d'action japonais résumant les tâches

essentielles à mener pour améliorer son environnement.

Japonnai Français Les actions

s

Seiri Débarrasser L'idée est de se débarrasser du superflu. Ce qui n'est pas

23
 utilisé régulièrement est rangé, voire jeté.

Seiton Ranger Concevoir un espace de travail efficace où chaque chose à

une place bien définie facilitant son utilisation.

Seiso Nettoyer La propreté est un élément important du principe. Le

nettoyage permet d'éviter des dysfonctionnements pour ce
qui concerne les biens de production, sécurise les lieux et
rend le cadre de travail sein.

Seiketsu Maintenir Une fois que tout est trié, rangé et nettoyé, il convient de
l'ordre maintenir ce nouvel ordre.

Shitsuke Etre Cette méthode n'est efficace que si ses préceptes illustrés par
rigoureux les 4S précédents sont respectés. C'est le sens de ce 5ème S.

L'ordre des actions est important.

La méthode des 5S a les avantages suivants :

1. Un lieu de travail propre et sans risque

2. Moins de gaspillage
3. Besoin de moins de place
4. Une meilleure autodiscipline
5. Des collaborateurs satisfaits
6. Nécessaire pour une culture d’amélioration continue

24
V-2 LE MANAGEMENT VISUEL
“Une image vaut mille mots"
Visualiser le processus pour :
• visualiser les sources de gaspillage
• visualiser les défauts
• stimuler la standardisation
• éviter les erreurs
• augmenter l’engagement des collaborateurs

25
Ne rien placer devant
l’extincteur !

26
 V-3 POKA YOKE : Systèmes Anti-Erreurs
https://fr.coursera.org/lecture/excellence-operationnelle/le-poka-yoke-0LbYC

 C’est la modification du processus opérationnel, du poste de travail, des machines ou des

outils pour prévenir les erreurs ou leurs impacts négatifs.
 Aussi connu sous le terme « Poka Yoke », l’argot japonais pour «éviter des erreurs
involontaires» qui a été formalisé par Shigeo Shingo.
 Peu coûteux
 Très efficace.
 Basé sur la simplicité

Exemples de Poka Yoke

Faire le plein d’essence dans sa voiture

 Le moteur doit être éteint, sinon la trappe ne s’ouvre pas.
 Le diamètre du pistolet n’est pas le même en fonction du type de carburant.
 La distribution s’arrête quand le réservoir est plein, pour éviter tout débordement.

Tondeuse à gazon
 Les nouvelles tondeuses sont équipées de poignée, qu’il faut serrer pour pouvoir démarrer le
moteur.
 Si on lâche la poignée, le moteur s’éteint automatiquement.

Bateau à moteur et Jet ski

 Sur les petits bateaux à moteurs et les jet-ski, il faut mettre un bracelet qui arrêtera le moteur
en cas de chute dans l’eau.

27
V-4 Le SMED

SMED signifie « Single Minute Exchange of Dies », c’est-à-dire « changement d’outil en

moins de 9 minutes», ce qui veut dire « changement rapide d’outillage ». Le but de cette
méthode est de diminuer le temps de réglage ou le temps de préparation entre 2 séries de
production. L’idée est de réduire au minimum, le temps perdu entre le passage d’un produit A
et un produit B. Cette méthode peut aussi s’appliquer à tout processus de production et
administratif.

Le SMED se présente comme un outil du lean qui vise à réduire le temps de changement de
série entre un modèle et un autre. Sur un marché caractérisé par des produits offrant une
diversité croissante de modèles, les changements de série se révèlent particulièrement
nombreux. Il devient alors indispensable de faire appel au SMED afin de contrôler le temps
de changement entre chaque série pour rentabiliser la fabrication.

https://www.youtube.com/watch?v=eieNVaj7Uk4

28
 La Méthode 5 pourquoi

https://www.qualiblog.fr/outils-et-methodes/la-methode-des-5-pourquoi-pour-eradiquer-vos-
problemes/

La méthode des 5 Pourquoi permet l’identification des causes racines d’un

problème. En posant plusieurs fois la question « Pourquoi ? » au problème, on
retire une à une les couches de symptômes qui mène aux causes racines. Bien
que la méthode se nomme « Les 5 Pourquoi », il se peut que vous ayez à vous
poser la question « Pourquoi ? » moins de 5 fois ou plus de 5 fois selon le
problème.

Bien que simple d’utilisation, la méthode 5 Pourquoi comporte des pièges à éviter,
dans ce contexte il est nécessaire de :

 déployer la méthode avec les personnes directement concernées par le

problème afin d’identifier les véritables causes
 rester factuel, rapporter ce qui s’est réellement passé clairement
 ne jamais travailler par déduction ou supposition de ce qui s’est passé
 se cantonner aux causes sur lesquelles il est possible d’avoir un contrôle

Un exemple vaut mieux qu’un long discours…

Dans l’exemple qui suit, le responsable logistique d’une usine agro-alimentaire
découvre le lundi matin en arrivant dans la chambre froide une forte odeur. Les
produits stockés ne sont plus frais et ne peuvent plus être vendus.

Que s’est-il passé ? La situation initiale est : « Les aliments ne sont plus frais. »

Que s’est-il passé ? La situation initiale est : « Les aliments ne sont plus frais. »

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Dans le premier exemple, il est impossible de trouver une cause fondamentale.
Cela s’explique par le fait que la réponse à la question « Pourquoi la chambre
froide n’a pas fonctionné ? » n’est pas sous notre contrôle. Nous n’avons aucun
moyen de contrôler les coupures de courant. Ainsi, le reste de l’analyse est
faussée et nous ne pouvons trouver de solution au problème.

Par contre nous contrôlons l’alimentation en courant de la chambre froide. Une

bonne manière de résoudre ce problème via la méthode 5 pourquoi est la
suivante :

problème via la méthode 5 pourquoi est la suivante :

Nous pouvons donc remonter à la cause principale et proposer une solution

adaptée : « Installer un générateur de secours pour la chambre froide ». Cette
solution est simple et pérenne et empêchera le problème de se renouveler.

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